Актуальность рассматриваемой темы связана со значимостью данной проблемы в процессе современного развития консультирования как вида деятельности.
В последнее время рынок бизнес-консалтинга развивается, спрос на его услуги растет, объем заказов и количество клиентов консалтинговых фирм увеличиваются. Этот процесс сопровождается сегментацией рынка, компании занимают свои рыночные ниши, выделяются основные игроки.
При этом клиенты становятся все более требовательными и требовательными к выбору партнера на рынке консалтинговых услуг.
Компании-заказчику важно знать, есть ли у консультантов опыт решения аналогичных задач, что собой представляет арсенал используемых консалтинговых технологий, каков профессиональный уровень консультантов и насколько им хорошо знакома специфика рынка клиента. По этой причине профессиональный уровень сотрудников — главный аргумент консалтинговой фирмы в борьбе за клиента.
Кроме того, именно консультанты формируют у клиента видение услуги, тех ситуаций, в которых консультации необходимы и эффективны, возможностей и результатов внешнего вмешательства.
В этом контексте ощущается серьезная нехватка высококвалифицированных специалистов в этой сфере. Поиск сотрудников осложняется двумя факторами: с одной стороны, ростом спроса со стороны компаний и войной за таланты, а с другой — сложностью долгосрочного планирования в контексте проектной работы. Все это ставит руководителей перед сложным выбором. Или вкладывать средства в отбор и обучение молодых сотрудников, в их «рост» без стопроцентной загруженности.
Основное внимание в исследовании уделяется процессу подбора персонала для консалтинговых компаний.
Объект исследования – персонал консалтинговых компаний.
Целью данного исследования является необходимость анализа процесса отбора персонала для консалтинговых компаний.
Достижение данной цели предполагает решение ряда задач:
1. Выделите общие требования к кандидату на работу в службе управленческого консультирования.
2. Опишите личные качества кандидата на работу в службе управленческого консультирования.
3. Опишите общую процедуру отбора кандидатов для работы в консалтинговой фирме.
Управленческое консультирование в России
... когда не хватает опыта и внутренних ресурсов, чтобы справиться с ситуацией в одиночку. Вот тут адекватно реагировать приходится консалтинговой компании. 1.2 История развития управленческого консультирования Зарождение консультирования было вызвано постоянным ...
В процессе исследования нами были использованы методы:
1. Анализ вторичных данных.
2. Сравнительный метод.
В процессе исследования использовалась учебная и публицистическая литература.
I. Общие требования к претенденту на работу в службе управленческого консультирования
Сейчас консалтинговым компаниям и их клиентам нужны гарантии, подтверждающие то, что у них будут лучшие специалисты, способные эффективно работать [3, с. 12].
Сложившаяся ситуация способствует формированию стандарта профессии и выработке тех критериев, по которым оцениваются кандидаты и которым соответствуют лучшие специалисты в своей области. Разработка стандарта профессии является важной вехой в развитии сферы консалтинга [3, c. 12].
Знание требований к специалистам помогает клиентам консалтинговых компаний формировать объективные ожидания в отношении консультационной услуги и полученных результатов. В свою очередь специалисты, решившие сделать консалтинг своей профессией, исходя из стандартов, смогут точнее оценить свои навыки и перспективы.
Сегодня существует ряд требований, которые предъявляются к специалисту, работающему в сфере консультирования.
Для деятельности в сфере управленческого консультирования недостаточного одного изучения литературы по управлению, участие в проведении нескольких исследований или ученой степени кандидата или доктора соответствующих наук [6, с. 95]. Мало и многолетнего опыта выполнения обычных договорных работ в сфере экономики. Таким образом, можно сделать вывод, что работая в рамках управленческого консультирования нельзя ограничиваться опытом преподавателя, ученного или руководителя [6, с. 95].
Главное для консультанта по менеджменту — это способность влиять на ход бизнеса в сфере менеджмента, иметь управленческий опыт и хотя бы предпосылки для работы на руководящих должностях. Управленческого консультанта можно сравнить с руководителем [6, с. 95].
В то же время консультант по менеджменту и специалист по менеджменту, обладающий детальными знаниями методологии и методов улучшения менеджмента.
Общая составляющая в комплексе черт личности консультанта службы управленческого консультирования, необходимая для его успешной работы, это природные данные в сочетании с опытом и специальной подготовкой, переплетенные с постоянными способностями и желанием учиться, пополнять свои знания и навыки. Поэтому при отборе кандидатов в консультанты по услугам управленческого консультирования к ним в первую очередь предъявляются общие требования.
Традиционно считается, что консультантом может быть, как правило, мужчина [6, с. 95]. В основном это связано со специфическими и сложными условиями консультационной работы, интенсивным темпом работы и необходимостью постоянных поездок, характерных для работы консультанта по вопросам управления. Предпочтение отдается более молодым кандидатам, которые, обладая необходимой подготовкой и практическим опытом, еще не нашли удовлетворительной работы. возможен набор людей старшего возраста — 35-40 лет при условии, что они уже имеют подготовку в этой сфере деятельности.
Наличие диплома (сертификата) об окончании высшего учебного заведения — обязательное условие поступления в службу управленческого консультирования. Считается оптимальным, если претендент имеет диплом особенно диплом администрирования (менеджмента).
Становление управленческого консультирования в России
... консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент - консультантов (IMC). 1.2 Становление управленческого консультирования ... истории НОТ, внедряются ее принципы, такие как разработка организационно-технического усовершенствования в работе ... консалтинговые услуги, так и команды консультантов, специализирующихся на определенных технологиях, и отдельные независимые консультанты. Среди ...
Для претендента, помимо теоретических знаний, необходимо иметь двух – трехлетний стаж практической работы в сфере управленческой деятельности в системе бизнеса (начиная с менеджера одного из подразделений бизнес – организации).
Наконец, претендента на должность управленческого консультанта должны отличать основные признаки:
1. Широкий кругозор, творческое мышление (способность представлять явления по-новому), высокоразвитые аналитические и синтетические навыки, в том числе умение видеть проблемы, высокоразвитый навык принятия управленческих решений. Существенное значение при этом имеет гибкое и логическое мышление, поскольку одновременно нужно уметь охватить большое число обстоятельств, сопоставляя и анализируя их.
2. Высокоразвитые навыки общения, проявляющиеся во внимательном отношении к информации, которая получена от других людей, в умении привлекать их к решению проблем, передавать им свои знания, воздействовать на психологию людей в целях формирования у них положительного отношения к изменениям, происходящим в бизнес – организации.
Кандидат на должность консультанта по вопросам управления призван преуспевать в убеждении людей, поскольку он не имеет реальной власти над другими руководителями, и поэтому должен убедить сотрудников организации компании в полезности своих идей.
3. Честность и прямота, независимость; следование требованиям профессиональной этики.
4. Регулярное поведение в деятельности, уверенность в своих действиях, успех, способность к самосовершенствованию, высокая самодисциплина.
5. Хорошее физическое и духовное здоровье, что обеспечивает работоспособность в течение продолжительного рабочего дня.
II. Личные качества претендента
Консалтинговый бизнес в России — это очень молодой и быстро развивающийся сектор услуг.
Высокая динамичность данного бизнеса связана сразу с двумя основными причинами — с практически полным отсутствием в России какой — либо системы консалтинга, ориентированной на рыночную экономику, а также и с высокой потребностью в консалтинговых услугах, создавшейся в условиях развития отечественной молодой переходной экономики [4].
Основные услуги, предоставляемые консалтинговыми фирмами, включают аудит, налоговые и финансовые консультации, юридические услуги, консультации по вопросам управления и другие консультационные услуги, которые предоставляют возможность вести гражданскую рыночную деятельность.
Уже само перечисление услуг, оказываемых консалтинговыми фирмами, позволяет выделить некоторые особенности данного бизнеса, играющие огромную роль в отношении формирования системы персонала и управления им.
Так, во-первых, консалтинговый бизнес является бизнесом интеллектуально насыщенным — ясно, что оказывать консультационные услуги можно лишь при условии, что квалификация, уровень профессиональной подготовки, уровень образования является существенно более высоким, чем средний по отрасли услуг. Показательным моментом являются, например, требования к кандидатам, среди которых одними из наиболее распространенных являются: желание постоянно учиться и расти, способность работать как лично, так и в команде, творческие возможности, желание и возможность совершенствоваться в профессии, возможность мотивировать других, а также наличие высокого уровня образования, знание иностранного языка, компьютерная грамотность.
Управление персоналом в ресторанном бизнесе (на примере ресторана ...
... системы управления персоналом. В третьей главе рассматриваются пути решения проблем в области управления персоналом ресторана «Тинькофф». Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в ресторанном бизнесе 1.1. Система управления персоналом Управление персоналом ресторана, как и руководство персоналом в других сферах деятельности, прошло ...
С другой стороны, консультационная деятельность полностью зависит от квалификации персонала: никакая техническая поддержка не может обеспечить компании выгодное положение в консультационной деятельности при условии, что персонал неквалифицирован.
Последний момент принципиален как в силу высокого значения доверия к консалтинговой фирме уже на стадии выбора клиентом потенциального консультанта, так и в силу того, что ошибка или недобросовестность в оказании отдельной консалтинговой услуги в рассматриваемом бизнесе может стать причиной формирования представления о данной фирме, как о неспособной выполнять данные услуги вообще.
Интересно, что косвенным следствием данной особенности является необходимость поддержания особенно доверительной и благожелательной атмосферы и внутри персонала консалтинговой фирмы — наличие внутренних конфликтов, взаимного недоверия или негативной личной оценки может в данном случае переноситься на фирму в целом.
И наоборот, достижение такого рода внутреннего доверия, атмосферы единства в консалтинговом бизнесе значительно затруднено по разным причинам.
Во-первых, в отличие от предприятий, основывающихся в своей деятельности на вложениях в техническое оснащение, производственные или информационные мощности, консалтинговые фирмы не имеют возможности «привязать» своих сотрудников невозможностью использования своей квалификации «на стороне» [4].
Напротив, в данном случае сами сотрудники, их интеллектуальные возможности и являются главным «капиталом» фирмы – а, следовательно, зависимость фирмы от отдельных сотрудников в данном случае может оказаться даже больше, чем зависимость сотрудников от фирмы [4].
Одновременно, люди, обладающие достаточными способностями для ведения успешной деятельности в сфере консалтинга часто высоковостребованы и в других отраслях бизнеса, причем высокий интеллектуальный уровень позволяет этим специалистам легко осознавать как особенности своего положения, так и вытекающие из этого возможности.
Часто консалтинговые компании вообще рассматриваются именно как школа для специалистов высочайшего класса — получив уникальный опыт работы с множеством клиентов, высокую квалификацию, подтвержденную как документально, так и самим опытом работы в качестве консультанта, сотрудники получают возможность перейти на работу в иных, неконсалтинговых компаниях (переходя, как правило, на более высокую должность).
Это подтверждается и статистикой, показывающей, что текучесть кадров в консалтинговых организациях значительно выше, чем в отрасли в целом. Так, в среднем, даже в «старых» и стабильных консалтинговых компаниях текучесть составляет около 20% в год [4].
С другой стороны, сама принадлежность к социальному слою, характеризуемому высоким уровнем интеллектуального развития, образования, квалификации, предполагает некоторое снижение управляемости, увеличение способности критически оценивать деятельность руководства, предугадывать и использовать управляющее воздействие именно в собственных целях.
Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного ...
... персоналом и рассмотрены существующие на данном предприятии методы оценки труда; сделаны конкретные предложения по совершенствованию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных условиях; рассчитаны общие показатели эффективности системы оценки работы персонала ...
При подборе персонала службы управленческого консультирования особое внимание уделяется личным качествам претендентов, так как работа консультантов на 80 процентов — работа с людьми [5, с. 149].
Прокомментируем кратко некоторые из этих качеств.
Требования к личным качествам консультантов по управленческому консалтингу во многом схожи с требованиями к управленческим работникам. Однако следует помнить, что консультанты по менеджменту, в отличие от руководителей бизнес-организаций, не имеют полномочий в этих организациях и поэтому вынуждены продавать свои идеи.
Они призваны обладать способностью убеждать людей в необходимости воплощения этих идей в жизнь, а это требует глубокой научной подготовки и хорошего знания психологии руководителей и персонала клиентской бизнес — организации, определенных способностей популярного и доступного изложения сложного материала [5, с. 150].
Вот почему консультанту по менеджменту необходимо хорошее базовое образование, практический опыт, управленческое образование, полученное в университете или в системе повышения квалификации.
Важным качеством также является умение расположить к себе людей, с которыми имеет дело консультант, деловые отношения. У неуравновешенных, вспыльчивых и интровертированных людей мало шансов стать хорошими консультантами по менеджменту.
Консультант по менеджменту в процессе своей деятельности должен взвесить большое количество фактов, сравнить их, проанализировать и найти оптимальные решения. Вот почему консультант по менеджменту должен обладать аналитическим складом ума и высокоразвитой способностью мыслить как оперативно, так и в широком масштабе.
Необходимость строго планировать рабочий день и поддерживать адекватный темп работы требует от консультанта высокого уровня самодисциплины и организованности.
III. Процедура отбора из числа претендентов
К сожалению, в России до сих пор не выработана налаженная система отбора персонала для работы не только в сфере управленческого консалтинга, но и для работы в целом в системе управления деловыми отношениями [5, с. 151].
В этой связи будет естественно обратиться к зарубежному опыту крупных компаний и консалтинговых фирм.
Там, на практике, чаще всего вопрос о приеме того или иного кандидата решает руководитель компании (фирмы).
Однако в ожидании этого решения с кандидатом на должность консультанта по вопросам управления ведется значительная работа. В некоторых случаях используются тестовые материалы или отборочные экзамены. Поэтому все претенденты на работу в качестве консультантов по менеджменту в Japan Productivity Center сдают экзамены по иностранному языку, теории управления, трудовым отношениям и теории рынка.
Один из наиболее эффективных методов отбора консультантов — это специальные интервью, используемые некоторыми крупными консалтинговыми фирмами. важно отметить, что компании ежегодно тратят большие суммы на психологическую оценку персонала. Так, фирма «Маккинзи» (США) вкладывает ежегодно несколько сот тысяч долларов на этот вид оценивания. Компания идет на это, потому что благодаря такой системе отбора можно привлечь более высококвалифицированный персонал и быстро окупить вложения. На поиск кандидатов нацеливается весь персонал фирмы.
Собеседование как ключевой метод отбора персонала
... типы и виды собеседований; стадии проведения собеседования. 1. Собеседование, проводимое при приёме на работу Основная задача отбора - определить ограниченное количество кандидатов, с которыми организация ... Следовательно, интервьюер должен контролировать ход интервью и действовать как «фасилитатор». При этом нельзя подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать ...
Объявления в журналах и газетах широко используются для привлечения консультантов. Несмотря на дороговизну этого метода и его низкую эффективность, количество объявлений не уменьшается. Объясняется это тем, что, помимо прямого назначения, объявления являются рекламой, способствующей расширению сети клиентуры компаний [6, с. 97].
Процесс отбора тех, кто соответствует основным требованиям услуги управленческого консультирования, обычно включает несколько этапов.
Первый этап., Второй этап.
Таким образом, в течение нескольких часов большинство сотрудников службы узнают заявителя.
Впоследствии мнения всех, кто принимал участие в собеседовании с претендентом, обобщаются и принимается решение о том, должен ли соискатель пройти дальнейшие процедуры приема.
В случае положительного решения заявитель снова опрашивается, но сотрудники службы управленческого консультирования имеют более высокий ранг. Самое важное собеседование проходит с председателем консультационной службы.
Третий этап.
На этом этапе с заявителем активно работает служба управленческого консультирования. Психолог посвящает каждому заявителю примерно четыре часа, разделяя эту процедуру на две части. Первая – около двух часов – посвящается анализу опыта претендента и его достижений в прошлом (хорошие достижения в прошлом – залог будущих успехов) [6, с. 100].
два часа уходят на выявление индивидуальных качеств претендента: общее развитие, эмоциональная стабильность, целеустремленность, коммуникабельность, умение совершенствоваться, эффективно учиться, «держать удар» (действовать в условиях кризиса), способность адаптироваться
По горизонтали:
1.Вид профессиональных услуг, предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации бизнеса.
которая предполагает развитие бизнеса путем проникновения в новые отрасли и сферы производства.
8.Изменение состояния через слияние, разделение, поглощение, преобразование связей последнего.
9.Ситуационная характеристика деятельности, а именно неопределенность ее результата, возможные неблагоприятные последствия, альтернативные варианты ошибки и успеха.
10.Крайнее противоречий развития; нарастающая опасность банкротства, ликвидации; рассогласование в деятельности экономической, финансовой и других систем; переломный момент в процессах изменений.
11.Реорганизационный порядок перехода в собственность предприятия-должника к лицам или организациям, оказывающим ему финансовую помощь в целях его восстановления.
12. Создание, распространение и применение любых инноваций, которые приводят к улучшению работы, повышению эффективности.
По вертикали:
2.Независимый аудит бухгалтерской и финансовой отчетности организации.
4.Квалифицированный специалист в определенной области человеческой деятельности, дающий советы другим специалистам, нуждающимся в них.
5.Дополнительное вознаграждение, премия по результатам труда.
6.Услуги по подбору и оценке персонала.
7.Обобщающая модель действий, необходимых для достижения долгосрочных целей, поставленных посредством координации и распределения ресурсов компании.
Организация процесса бизнес-планирования на предприятии
... различных идей и проектов. Объектом курсовой работы является организация бизнес-планирования на предприятии. Целью курсовой работы является изучение применения данного инструмента для планирования финансово-хозяйственной деятельности в качестве бизнес-плана на предприятии. В соответствии с данной целью ...
13.Предоставление денежных средств на определенных условиях (срок, процент, использование, величина); обязательства, действующие в установленный договором срок.
14.Мероприятия по оценке состояния организации с целью определения проблем ее развития и вероятности возникновения кризиса.
15.Цифровой статистический индикатор, отражающий состояние и тенденции изменений в конкретном явлении.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Поэтому резюмируя все вышесказанное, необходимо сделать ряд выводов.
В последнее время рынок бизнес-консалтинга развивается, спрос на его услуги растет, объем заказов и количество клиентов консалтинговых фирм увеличиваются. Этот процесс сопровождается сегментацией рынка, компании занимают свои рыночные ниши, выделяются основные игроки.
При этом клиенты становятся все более требовательными и требовательными к выбору партнера на рынке консалтинговых услуг.
К сожалению, в России до сих пор не выработана налаженная система отбора персонала для работы не только в сфере управленческого консалтинга, но и для работы в целом в системе управления деловыми отношениями.
Консалтинговый бизнес является бизнесом интеллектуально насыщенным — ясно, что оказывать консультационные услуги можно лишь при условии, что квалификация, уровень профессиональной подготовки, уровень образования является существенно более высоким, чем средний по отрасли услуг.
Показательным моментом являются, например, требования к кандидатам, среди которых одними из наиболее распространенных являются: желание постоянно учиться и расти, способность работать как лично, так и в команде, творческие возможности, желание и возможность совершенствоваться в профессии, возможность мотивировать других, а также наличие высокого уровня образования, знание иностранного языка, компьютерная грамотность.
В процессе отбора кандидат на должность консультанта в консалтинговой фирме проходит ряд последовательных этапов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/metodyi-i-tehnologii-konsaltinga/
1. Алешина В. И. Использование услуг профессиональных консультантов./ В. И. Алешина.- М.: Инфра – М, 2005.- 167с.
2. Буцкая Н. Г., Институциональные факторы конкурентоспособности консалтинговых компаний/ Н. Г. Буцкая//www.credonew [Электронный ресурс].
3. Горелова Е., Ананьева Т., Результаты исследования моделей компетенции бизнес – консультантов в российских и западных компаниях//E – xecutive.- 2008.-№2 – с. 12- 15.
4. Иванов М. С., Управление кадрами в консалтинговых организациях//www.consultMarketing [Электронный ресурс].
5. Попов В. М. Современные бизнес – технологии: учебное пособие/ В. М. Попов, С. И. Ляпунов, В. В. Филиппов, Г. В. Медведьев; под общ ред. В. М. Попова.- М.: КНОРУС, 2006.-382с.
6. Фомишин С. В., Чернов Ю. В., Управленческое консультирование. Международный опыт/ С. В. Фомишин, Ю. В. Чернов.- Ростов – на – Дону: Феникс, 2006.- 256с.
