В высококонкурентной и быстро меняющейся среде предприятия должны не только сосредоточиться на внутреннем состоянии дел, но и разработать долгосрочную поведенческую стратегию, которая позволит им идти в ногу с изменениями, происходящими в их среде. В прошлом многие компании могли успешно функционировать, уделяя особое внимание повседневной работе, внутренним проблемам, связанным с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас, хотя задача рационального использования потенциала в текущей деятельности не снята, становится крайне важным внедрить управление, обеспечивающее адаптацию компании к быстро меняющейся бизнес-среде. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Нет единой стратегии для всех компаний, как нет единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые принципиальные моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах разработки поведенческой стратегии и реализации стратегического управления.
1. СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.
Термин » стратегическое управление » был введен в обиход на стыке 60 -х-70–х гг. И вот уже два десятилетия стратегический менеджмент является одной из общепризнанных областей экономической науки в промышленно развитых странах.
Стратегическое управление, Объектами, Предметом
1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с любым элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или недостаточно доступен.
Маркетинговая стратегия предприятия
... курсовой работы. Цель работы - рассмотреть маркетинговую стратегию на примере ООО «Адидас». Осуществление цели будет достигнуто путем решения следующих задач: изучение теоретических основ маркетинговых стратегий; изучение системы разработки стратегии; рассмотрение этапов проведения стратегии; 4. стратегический ...
3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.
Ядро стратегического управления — это система стратегий, которая включает в себя ряд взаимосвязанных конкретных бизнес-стратегий, организационных и рабочих стратегий.
Стратегия
Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. Стратегия дает ответ на вопрос, как, с помощью каких действий организация сможет достичь своих целей в меняющейся и конкурентной среде.
Основные задачи стратегического управления.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамический набор из пяти взаимосвязанных управленческих действий. Эти задачи логически вытекают одна из другой. Однако существует устойчивая обратная связь и, как следствие, обратное влияние каждой задачи на другие и их совокупность. Это важная особенность системы стратегического управления.
К основным задачам стратегического управления относятся:
1. Формулировка стратегического видения предприятия. В рамках этой задачи происходит анализ и формирование благоприятной среды для работы предприятия. Анализируется влияние внешней среды, что включает изучение влияния экономических и политических процессов, научного, технического и технологического развития общества, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющей общества. Он также анализирует внутреннюю среду, что включает определение потенциала, на который компания может полагаться в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
2. Формулирование миссии и постановка целей. В рамках этой задачи формируется миссия общества, выражающая смысл существования общества, его цель. Далее определяются цели предприятия, т. е. происходит обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия. Формирование миссии и определение целей предприятия приводит к тому, что становится понятно, для чего предприятие работает и к чему стремится.
3. Разработка стратегии. После определения миссии и целей начинается этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение о том, как и какими средствами компания будет достигать поставленных целей. Анализируются сильные и слабые стороны компании, выявляются ключевые факторы успеха, возможные угрозы, новые возможности для развития бизнеса и оцениваются альтернативные стратегии.
4. Внедрение и реализация стратегии. Создаются предпосылки, необходимые для успешной реализации стратегии, и выбранная стратегия реализуется. Реализация стратегии предполагает внедрение стратегических изменений в организации. Происходит распределение ответственности за выполнение задач и прав на принятие решений в организации, выбор системы управления организацией, определение политики организации, переподготовка рабочей силы и т.п.
5. Оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка. Определение того, что и по каким показателям проверять, оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями, выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки и осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
«Совершенствование управления внешнеторговой стратегией (на примере ...
... кооперация в структуре внешнеэкономической деятельности фирм и предприятий ... анализу деятельности хозяйствующих субъектов. С его помощью разрабатываются стратегия и тактика развития предприятий, обосновываются планы и решения управления, ... работы является выявление и решение задач по совершенствованию экспортной стратегии ООО «Енисей» за счет резервов в компании для повышения эффективности деятельности ...
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
2. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.
Стратегическое управление – это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее. Так, для эффективного стратегического управления обычно используют следующие основные инструменты:
1. SWOT-анализ (SWOT-analysis) — это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми и в будущем, есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необходимо заполнить. Другими словами, SWOT-анализ должен дать полное описание статуса компании.
2. SNW-анализ это анализ слабых и сильных сторон организации. Внутренняя среда оценивается по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).
Таким образом, при SNW-анализе все изложенное про SWOT-анализ сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная позиция, т.е. N-позиция. Для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная).
SNW-анализ обычно используется для более глубокого изучения внутренней среды организации после SWOT-анализа.
3. PEST – анализ. PEST — это аббревиатура четырех английских слов: Р — Policy — политика. Е — Economy — экономика, S — Society-общество (социум), Т — Technology — технология. Название метода показывает, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих влияние внешней среды на организацию, PEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что этот инструмент стратегического анализа исследует политические, экономические, социокультурные и технологические аспекты внешней среды организации. Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая, в свою очередь, регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации. Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на государственном уровне. Для большинства организаций это важнейшее общее условие их бизнеса. Социальная составляющая внешней среды во многом связана с формированием потребительских предпочтений населения. Это, как правило, определяет его особую важность при анализе возможного спроса на продукцию организации со стратегической точки зрения. Последним фактором является технологическая компонента. Целью его исследования считается выявление тенденций технологического развития, которые часто являются причинами изменений и потерь на рынке, а также появления новых продуктов.
4. GAP-анализ (анализ разрывов) — это набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению. Это может быть несовпадение ассортимента и структуры спроса, несоответствие товаров конкурентов аналогичным товарам, несоответствие восприятия товара и его индивидуальных качеств по сравнению с восприятием товаров конкурентов. GAP-анализ – это сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем. И на основе собранной информации оценка возможных способов достижения целей. GAP-анализ применяется в тех случаях, когда текущие результаты, которые показывает компания имеют некоторые расхождения с запланированными в отрицательную сторону. Этот тип анализа позволяет четко описать существующую ситуацию и то, что необходимо достичь. После описания ситуаций разрабатывается план действий по достижению поставленных целей. Обычно анализ пробелов используется, когда компания выходит за рамки своих стратегических целей. Фактически, с увеличением разрыва между запланированным и текущим, мотивация персонала, удовлетворенность работой и уверенность в себе снижаются. Все это, если не принять необходимые меры, может привести к настоящей панике или к постановке менее серьезных целей, что в долгосрочной перспективе может негативно сказаться на всем бизнесе компании.
5. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы(БКГ) — давно известный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент стратегического управления. Анализ бизнес-портфеля может быть полезен для стратегического управления. Суть матрицы составляют два базовых параметра, по которым ведется анализ продукции: это относительная (относительно конкурентов) доля рынка и рост самого рынка(рис. 2).
В соответствии с определением темпов роста и занимаемой доли рынка отдельного бизнеса все компании можно разделить на:
— «Трудных детей» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Что касается этой группы товаров, вам необходимо решить: увеличить долю рынка этих товаров или прекратить их финансирование. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если есть шанс перейти к звездам, то надо вкладывать деньги, иначе — избавляться.
- «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они генерируют значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но им также необходимо финансирование для поддержания высокой доли динамичного рынка.
- «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансирования диверсификации и исследований.
— «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение этих активов связано со значительными финансовыми затратами, при этом возможности для улучшения невелики. Главная стратегия — перестать инвестировать и жить скромно.
Рис.1 Матрица БКГ
В идеале сбалансированный продуктовый портфель бизнеса должен включать 2-3 продукта — «коровы», 1-2 — «звезды», какие-то «проблемы» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое количество продуктов — «собаки». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. Матрица BCG помогает выполнять две функции: принимать решения об ожидаемых позициях на рынке и распределять стратегические средства между различными областями управления в будущем.
6. Модель 5 сил Портера. Эта модель оценивает пять ключевых факторов, которые могут повлиять на эффективность компании: их необходимо учитывать, на них стоит влиять и их статус следует отслеживать.
Модель Майкла Портера включает следующие 5 сил:
- соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;
- риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;
- угроза со стороны товаров-заменителей: существование полностью заменяющих продуктов — серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.
Цена, которую покупатели готовы платить за продукт или услугу, частично зависит от альтернатив, доступных на рынке. Когда на рынке существуют близкие товары-заменители, покупатель будет склонен переключиться на такие товары в случае увеличения цен на оригинальные товары;
- давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;
- сила потребителей представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе.
7. Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Он основан на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для устойчивого роста продаж может быть определена путем решения продавать существующие или новые продукты на существующих или новых рынках. По одной оси матрицы рассматривается тип товара — старый или новый, по другой — тип рынка, старый или новый.
Таб. 1. Матрица Ансоффа.
| Вид рынка | Старый рынок | Новый рынок |
| Старый товар | Совершенствование деятельности | Стратегия развития рынка |
| Новый товар | Товарная экспансия | диверсификация |
Так, согласно теории И. Ансофа существуют 4 альтернативные стратегии:
·Стратегия проникновения на рынок. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
·Стратегия развития продукта – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может реализовать эту стратегию на уже известном рынке, найдя и заполнив рыночные ниши. Прибыль в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Эта стратегия является наиболее предпочтительной с точки зрения минимизации рисков, так как компания работает на привычном рынке.
·Стратегия развития рынка. Эта стратегия направлена на поиск нового рынка или нового рыночного сегмента для уже приобретенных продуктов. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Эта стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем любая из предыдущих, но более прибыльна. Однако напрямую выйти на новые географические рынки сложно, поскольку они заняты другими компаниями.
·Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на эталонном рынке, или только для конкретного хозяйствующего субъекта. Эта стратегия гарантирует прибыль, стабильность и стабильность компании в далеком будущем, но является наиболее рискованной и дорогой.
Достоинствами использования управления по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования управления по матрице И. Ансоффа — односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт — рынок).
3.МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Роль методов в организации управленческой деятельности не менее важна, чем роль технологий, поскольку с помощью методов мы можем ориентироваться в многочисленных стратегиях, выявлять, классифицировать и группировать их, разрабатывать типовые схемы исследования, выбора и реализации стратегий.
К настоящему времени наиболее разработанными для практического применения на предприятии являются такие методы стратегического управления, как:
Метод управления путем ранжирования стратегических задач
В рамках управления с использованием ранжирования выполняются следующие мероприятия:
1. Постоянно отслеживаются тенденции изменения внешней среды.
2. Осуществляется анализ тенденций, выявленных в изменениях внешней среды, и оценка срочности процесса принятия решений, которые доводятся до высшего руководства организации.
3. Руководство высшего звена и планово-экономическая службапредприятия рассматривает полученные результаты анализавнешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередьранжирует их по четырем категориям:
- самые срочные и важные задачи, требующие немедленногорассмотрения, отправляются на изучение, в ходе которого существующими подразделениями организации разрабатываются и принимаются приемлемые решения;
- важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;
- важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
<li-задачи, которые являются не существенными для предприятия и незаслуживают дальнейшего рассмотрения.
4. Высшее руководство компании отслеживает решения, принимаемые бизнес-подразделениями, и оценивает их с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.
5. Руководство должно постоянно пересматривать и обновлять список возникающих проблем и их приоритетов.
С точки зрения практического использования метод управления путем ранжирования стратегических целей представляет собой относительно простую систему отслеживания тенденций во внешней и внутренней среде организации.
Метод управления по слабым и сильным сигналам
В процессе принятия решений в организациях важная роль отводится этапу распознавания проблемы. Основываясь на имеющейся информации, может ли компания определить проблему, оценить ее актуальность и предпринять соответствующие действия для ее решения? Если да, то это информация такого количества и качества, что называется «сильными сигналами”. Если “нет”, то дело в “слабости” сигналов. Мы могли бы идентифицировать многие надвигающиеся проблемы, если бы научились выявлять и учитывать так называемые “слабые сигналы” — ранние неточные признаки наступающих важных событий.
Основа метода стратегического управления по слабым сигналам – это разработка стратегий “слабых реакций” (осторожных, предварительных) фирмы во внешней и внутренней среде.
Технологические операции метода следующие:
- организация наблюдения, чувствительного к предупреждающим сигналам, и выявление “слабых сигналов”;
- идентификация проблем и оценка последствий;
- разработка альтернативных “слабых реакций” и выбор предпочтительной реакции;
- установление возможных ответных мер и динамики реагирования, а также диагностика готовности к реакции.
Метод управления по сильным сигналам — это очень распространенный метод. Действительно, часто на фирмах возникают ситуации, когда отдельные специалисты давно говорят о надвигающихся угрозах, но в силу различных фильтров, действующих в организации, решение о реакции принимается только тогда, когда ситуация становится ясна всем, включая сотрудников фирмы всех уровней, потребителям, поставщикам и главное конкурентам. И когда решение принято, оказывается, что времени уже нет.
Метод управление в условиях стратегических неожиданностей
В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались их выявить, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:
- проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
- она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;
- неумение принять организацией адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;
- контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого сделать не позволяет.
В таких случаях, как правило, прежние стратегии не годятся: задачи новы, информация, которую надо осмысливать, идет нарастающим потоком, создавая перегрузки для лиц, принимающих решения. Инициатива снизу в условиях стратегических неожиданностей, не имеющая системного характера, может лишь усугубить обстановку. Принятие решений в “верхушке” руководства запаздывает. Если организация предполагает, что уровень внешней нестабильности является существенным, то она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности.
Характерные черты этой системы состоят в следующем:
1. В условиях стратегической неожиданности включается коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.
2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая — ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья — занимается принятием чрезвычайных мер.
3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп:
- руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования;
- связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится напрямую;
- группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;
- низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии.
4. Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и проходят испытания. Для этого заранее может быть организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая — в области технологий, третья — в области политики и т. д. При этом оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.
Центральной задачей метода является обеспечение стратегической гибкости организации.
Метод управления посредством выбора стратегических позиций
Одним из недостатков стратегического планирования является то, что данный вид управления не учитывает возможностей самой фирмы по реализации тех или иных стратегий. Вследствие чего в любом случае у руководителей фирмы возникает необходимость в проверке (оценке) стратегии на осуществимость. Однако, оценка ресурсов производится только после проведения стратегического анализа и грозит возможностью повторения большого количества работ, при условии отклонения стратегии.
Управление посредством выбора стратегических позиций представляет из себя управление, при котором планирование стратегии фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов) фирмы. Это позволяет отсеивать заранее неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями направленными на улучшение конкурентной позиции фирмы развивается и ее ресурсная база. Ресурсная база фирмы образует ее функциональный потенциал, т.е. потенциал маркетинга фирмы, производства, НИОКР, финансовой службы, а также навыки общекорпоративного управления.
Метод управления стратегическим набором
При формировании стратегического набора предприятия СЗХ должна быть определена как часть внешней среды, которая:
- принадлежит к той или иной отрасли национальной экономики или ее части с оптимальными, с точки зрения обслуживающего ее предприятия, границами;
- предъявляет спрос на продукцию, требующую от обслуживающего ее предприятия определенной структуры стратегического потенциала;
- должна размещаться в регионе с благоприятным для обслуживающего ее предприятия предпринимательским климатом;
- обеспечивает стабильную положительную динамику денежных потоков, возникающих в процессе ее обслуживания предприятием.
При выработке принципов управления набором СЗХ возникает ряд проблем:
Первая проблема — определение предпочтительных границ СЗХ. Широта границ предопределяет степень разнообразия товаров и услуг, спрос на которые предъявляет СЗХ. Границы СЗХ во многом определяются величиной издержек, связанных с адаптацией комплекса имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов, к разнообразию и изменчивости требований, предъявляемых со стороны СЗХ к обслуживающему ее предприятию.
Вторая проблема возникает в связи с тем, что необходимо определить состав стратегического набора, т.е., какие стратегические зоны хозяйствования должны быть включены в набор, чтобы обеспечить получение максимальных по величине и стабильных в течение продолжительного периода времени совокупных по всем СЗХ чистых дисконтированных денежных потоков предприятия.
Третья проблема — оценка условий предпринимательской деятельности, сложившихся или возможных в перспективе в исследуемой части внешней среды, которая может выступать в качестве СЗХ. Эти условия отражаются категорией предпринимательского климата. Если в регионе базирования потенциальной СЗХ региональные факторы и региональная политика формируют неблагоприятный предпринимательский климат, предприятие не сможет осуществлять эффективную деятельность.
Четвертая проблема — выбор оценки эффективности деятельности предприятия в действующей (или потенциальной) СЗХ.
На основании выявленных критериев формирования СЗХ с учетом балансировки по фазам жизненного цикла разработан следующий пошаговый алгоритм процесса управления стратегическим набором предприятия:
1. Формирование множества возможных вариантов СЗХ, отвечающих миссии предприятия;
2. Формирование подмножества вариантов СЗХ с приемлемой для предприятия широтой границ;
3. Формирование допустимого подмножества вариантов СЗХ с благоприятными условиями предпринимательского климата;
4. Выбор предпочтительного варианта набора СЗХ и оптимальной структуры стратегического потенциала предприятия по максимизируемому критерию совокупных чистых дисконтированных денежных потоков с учетом ресурсных ограничений;
5. Балансировка предпочтительного набора СЗХ по фазам жизненного цикла, обеспечивающая поддержание стабильного уровня суммарных чистых дисконтированных денежных потоков предприятия;
6. Корректировка набора СЗХ за счет исключения из него бесперспективных зон, выявленных по изменившимся условиям предпринимательской деятельности.
Анализ финансового состояния позволяет ответить на вопрос, выгодно ли предприятию принять тот или иной набор СЗХ. Поэтому предлагается подойти к процессу выбора и оценки привлекательности СЗХ на основе информации, объективно отражающей существующее и возможное в перспективе финансовое состояние предприятия. Анализ финансовых результатов хозяйственной деятельности, дифференцированных по стратегическим зонам хозяйствования, позволит оценить роль и значение отдельной СЗХ в общем стратегическом наборе предприятия.
Стратегическое управление — это управление, осуществляемое на высшем уровне. В условиях жесткой конкурентной борьбы, которая сейчас присутствует на рынках, организации должны переходить на стратегическое управление, являющееся важнейшим фактором успешного выживания. Конечно, наряду с явными преимуществами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, ровно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения задач.
Стратегическое управление имеет большое значение для предприятия, потому что выполняет такие задачи как: обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.
В современных условиях в теории и практике стратегического управления существует большое количество инструментов и методов. Каждый из этих инструментов и методов имеет свои преимущества и недостатки, а также конкретные условия применения. Использование методов и инструментов стратегического управления должно обеспечивать предприятию эффективное функционирование и максимизацию прибыли.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/metodyi-strategicheskogo-upravleniya-diplom/
1. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с
2. Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией/. — М., 2003. – 317с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с.
4. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Издательство «Изумруд», 2003.
5. Менеджмент организации: Уч.пособ./ Под общей ред. В.Е. Ланкина.
Таганрог: ТРТУ, 2006.
6. Люкшин А. Н. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2000.
