Стратегические цели организации

Курсовая работа

Актуальность данной работы. Быстро развивающаяся область науки и практики обычно называется стратегическим менеджментом. Теория стратегического управления была разработана американскими исследователями и консалтинговыми фирмами.

Кроме того, стратегическое управление — это деятельность по обеспечению реализации целей организации в динамичной, изменяющейся и неопределенной среде, которая позволяет предприятию быстро реагировать на изменения во внешней среде.

На сегодняшний день можно обнаружить достаточно большое количество определений стратегических целей, однако все они объединяются в такое понятие стратегии как определенной совокупности правил, норм, процедур, с помощью которых может руководствоваться организация при выработке и принятии стратегических решений. Можно выделить четыре типа таких правил:

Правила, которые используются при оценке деятельности компании в настоящем и будущем. В этом случае качественная сторона критериев оценки называется эталоном, а количественное содержание — задачей.

Правила, с помощью которых происходит строение отношения организаций с внешней средой, которое определяет: какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому данная продукция будет сбываться, каким образом будет добиваться превосходства над конкурентами.

Правила, в соответствии с которыми могут быть установлены отношения и процедуры внутри предприятия, называются организационной концепцией.

Правила, по которым бизнес может вести свою повседневную деятельность, называются основными операционными методами.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегическими решениями называются управленческие решения, которые:

  • ориентируются на будущее и создают основу для принятия оперативных управленческих решений;
  • сопряжены со значительной неопределенностью, т. к. учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
  • связываются с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

Примеры стратегических решений и т.д.

Цель данной работы: рассмотреть стратегические цели организации.

Объект данной курсовой работы: компания ООО «ЛБР-АгроМаркет».

Объект работы: стратегическое планирование ООО «ЛБР-АгроМаркет».

Задачи, которые необходимо решить в ходе работы:

1. Рассмотреть основные функции стратегического менеджмента;

3 стр., 1299 слов

Стратегическое планирование на предприятие: сущность, разработка ...

... менеджмент организации и провести анализ управления ООО «Шанс». 5. Разработать стратегический план развития предприятия ООО «Шанс». 6. Привести обоснование эффективности реализации стратегического плана развития бизнеса ООО «Шанс». : стратегическое планирование предприятия ООО «Шанс». Объект исследования: разработка ...

2. Изучить этапы стратегических целей;

3. Дать полную характеристику и проанализировать существующую стратегию компания ООО «ЛБР-АгроМаркет»;

4. Рассмотреть SWOT-анализ компании ООО «ЛБР-АгроМаркет»;

5. Разработать предложения по совершенствованию стратегии ООО «ЛБР-АгроМаркет».

1. Теоретические основы разработки проектов стратегического менеджмента

1.1 Классификация и виды целей организации

У организации могут быть самые разнообразные цели. Для их упорядочения используется классификация по определенным критериям. Классификация целей позволяет улучшить механизм управления организацией и дает представление об их практическом использовании при проектировании организации или в процессе работы.

1) Одним из важнейших критериев классификации целей организации является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

  • стратегические, устанавливаемые на длительный период (от года до 5-10 лет);
  • тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3-5 лет);
  • оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня).

Ключевая роль, несомненно, принадлежит стратегическим целям развития, которые определяют основные цели организации на длительный период. Они не должны входить в противоречие с целями систем более высокого уровня (отрасли, региона, страны), что является важным условием их последующей реализации.

«Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организации ».

Важным моментом в разработке стратегических целей организации является внимание к потребностям клиентов, что часто предопределяет успех организации в жесткой конкуренции.

«Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким времени и горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок.»

Группировка целей по содержанию основана на разнообразии интересов организации. К таким целям относятся:

  • социальные (создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня);
  • экономические (укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала);
  • технологические (компьютеризация, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий);
  • производственные (выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства);
  • административные (достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, слаженности в работе);
  • «Организационные цели — все, что касается управления, структуры и персонала фирмы, например, переход на новую организационно-правовую форму деятельности;
  • внедрение новой организационной структуры управления;
  • внедрение новых форм организации труда производственного и вспомогательного персонала и т.п.»
  • политические (защита интересов социальной группы, обеспечение демократических основ человеческого сосуществования);
  • этические (защита традиций и ценностей, обязательства);
  • психологические (оказать давление, избежать давления, разрешить конфликт, ролевое самоопределение) и т.д.;

2) По значимости цели подразделяются на:

7 стр., 3332 слов

Современная модель управления организацией. Формирование модели ...

... конкретная стратегия управления персоналом организации была сформулирована, также разрабатываются шаги, с помощью которых будут решаться проблемы управления. При структурировании целей должна быть гарантирована взаимосвязь, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом. В ...

  • особо приоритетные (ключевые), с достижением которых, связано получение общего результата развития организации;
  • приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;
  • остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

3) Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяемых целей, как правило, разработаны методы, есть ресурсы и люди, которые могут их реализовать.

Например, планирование производственных затрат — это структурированная рутинная деятельность, которая решается с известной периодичностью, в соответствии с заранее определенными инструкциями и с использованием стандартной информации. Новые или разовые задачи требуют особого внимания со стороны руководства, так как для их решения необходимо воссоздать методический аппарат, обучить людей, привлечь новые виды ресурсов, в том числе информационных.

4) В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением — поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и пр.

5) «Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений».

6) Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада).

На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

  • выйти на рынки;
  • установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.);
  • изыскать необходимые средства для старта и организации бизнеса;
  • выжить.

«Для стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают её успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты». Среди них отметим:

  • дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;
  • достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;
  • совершенствование структуры управления, привлечение профессионалов;
  • стратегическое планирование деятельности;
  • поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

На стадии зрелости цели организации связаны с:

  • контролем за финансами;
  • использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста;
  • дальнейшим совершенствованием структуры управления;
  • организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.).
    15 стр., 7177 слов

    ПМ.02 Организация различных видов деятельности и общения детей

    ... по учебной практике 11.11.2017 15. Проведение миниконференции по результатам учебной практики по ПМ.02 Организация различных видов деятельности и общения детей 11.11.2017 Студент (ка) Е.В. Чистякова (подпись студента) ОТЧЕТ О ВЫПОЛНЕНИИ ЗАДАНИЙ, ПО УЧЕБНОЙ ПРАКТИКЕ ... прохождении практики мной была поставлена цель - освоения организаций различных видов деятельности и общения детей по специальности ...

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем:

  • полное прекращение деятельности и, как следствие, — продажа имущества и увольнение работников;
  • продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.

1.2 Взаимосвязь целей и стратегического управления в организации

Постановка целей — важное средство координации работы, распределяемой между специализированными подразделениями.

«Цели должны быть сформулированы для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и за выполнением которого она устанавливает наблюдение и контроль».

«Формулирование целей (целеполагание) есть процесс логический, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более, не определять ее однозначно. Это искусство, определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты на все случаи жизни, в области формирования целей развития, можно лишь попытаться предложить принципиальные подходы к этому процессу, обратив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий любой организационно-правовой формы и сфер деятельности».

Цели, сформулированные для развития предприятия, должны удовлетворять требованиям, которые можно рассматривать как ограничения процесса определения целей. К общим требованиям (требованиям с точки зрения предприятия в целом) можно отнести следующие.

1. «Достижимость. Желаемое состояние, которого предприятие должно достигнуть через определенный промежуток времени, не может устанавливаться нереалистичным, поскольку процесс реализации целевых установок чаще всего и прежде всего, связан с распределением ключевых ресурсов предприятия».

2. «Гибкость. В условиях рынка любой хозяйствующий субъект действует в условиях большой неопределенности, что предполагает некоторые возмущения внешней окружающей среды и изменения внутренних условий (например, мотивации руководства).

Поэтому установленные цели должны иметь способность к некоторой адаптации (точнее, данная адаптация должна быть заложена в них заранее) к возможным изменениям, носящим несущественный характер».

3. Измеримость. «Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или можно было бы каким-то другим объективным способом оценить то, была ли цель достигнута или нет. Если цели неизмеримы, они создают путаницу, усложняют процесс оценки эффективности и вызывают конфликты».

4. Стимулирование на достижение желаемого состояния. Формулировки целей развития предприятия должны иметь стимулирующий характер как для всей организации в целом (достижение конкурентоспособности продукции, устойчивое положение на рынке сбыта и т. д.), так и для каждого работника (вознаграждение, зависящее от роста объема продаж, нормы прибыли и т. д.).

3 стр., 1265 слов

По модулю: Организация и управление торгово-сбытовой деятельностью

... по организации и управлению коммерческими и производственными процессами в магазине с целью достижения высокой экономической эффективности значительную роль играет деятельность по ... За время практики я научился применять на практике все знания, ... обеспечивающей высокую прибыльность работы торгового предприятия. Важнейшим принципом ... Составление и сдача обязательных отчетов - основная обязанность ...

5. Построение иерархии целей. В любой крупной организации с несколькими структурными подразделениями и разными уровнями управления развивается иерархия целей, которая представляет собой разбиение целей более высокого уровня на цели более низкого уровня. «Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Определение этих целей для всех уровней организации, достижение которых приведет к достижению отдельными подразделениями корпоративных целей, предполагает построение «дерева целей», в котором устанавливается четкая взаимосвязь между целями и средства».

6. Четкость формулировок с точки зрения понимания членами бизнес-команды. Формулирование целей не есть самоцель, а лишь один из начальных этапов стратегического управления (формулирование стратегии и ее реализация).

Поэтому понимание целей развития коллективом предприятия намного облегчает реализацию планов, а четкость формулировок способствует более высокому социальному статусу первичного хозяйственного звена в обществе, возможности стратегических альянсов и более лояльным отношениям с государством, .общественными организациями и профсоюзами

Конечно, при постановке целей очень сложно объединить разнонаправленные интересы влиятельных лиц.

Владельцы ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, более высокие цены на акции и безопасность вложенного капитала.

Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п.

Для покупателей организация должна предоставить товар по приемлемой цене, адекватного качества, хорошего обслуживания и других гарантий. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п.

Менеджеры должны учитывать это и ставить цели таким образом, чтобы эти разнонаправленные интересы влиятельных лиц воплощались в них.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них — это способность организации, которая гарантирует достижение целей в будущем.

Еще один конечный продукт стратегического управления — это внутренняя структура и организационные изменения, которые делают организацию чувствительной к изменениям во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал и стратегические возможности организации определяются ее архитектурой и качеством ее персонала.

Архитектонику организации составляют: технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности; оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации; уровень организации производства; структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения; организационные задачи отдельных групп и лиц; внутренние коммуникации и процедуры; организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется: отношением к изменениям; профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.; умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений; мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

Следовательно, деятельность по стратегическому менеджменту направлена ​​на обеспечение стратегической позиции, которая должна гарантировать долгосрочную жизнеспособность организации в изменяющейся среде. В коммерческой организации стратегический лидер обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии).

На основании этого устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.

Философия организации включает в себя следующие элементы:

  • основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности;
  • описание организации — ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;
  • философия заказчиков — целевые группы, их интересы, сбытовая политика;
  • внутриорганизационная политика — основы управления организацией, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;
  • связи с партнерами — капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;
  • отношение с другими организациями — выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.

В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии:

  • ориентированную на акционеров — максимальный учет интересов всех акционеров;
  • привилегированную — ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;
  • ограничительную — максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;
  • социально-гармоничную — стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;
  • жесткую — ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров;
  • персонифицированную — создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов организации.

Эти этические принципы в основном отражены в американском и японском менеджменте. В то же время они приобретают все большую популярность в Европе, в основном в управлении крупными организациями. Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента той или иной организации в соответствии с так называемой концепцией 7С (структура организации, стратегия, система управления, стиль деятельности, сноровка (мастерство), состав кадров, стратегические цели).

Центральное видение и философия бизнеса необходимы для установления стратегических целей для владельцев организации, ее руководителей, сотрудников, а также для завоевания доверия клиентов и других заинтересованных сторон во избежание конфликта интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и ближайшего окружения.

Четко сформулированное сообщение, предпринимательская философия и видение — не единственные источники информации для определения стратегических целей. Информация о внутренней и внешней среде, ожидаемой динамике рынка, конкуренции и других факторах окружающей среды чрезвычайно важна. Процесс постановки стратегических целей представлен на рис. 1.

Рис. 1. Процесс формирования и контроля стратегических целей

Общей предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение продукции потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль.

В крупных организациях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического управления. Обычно существует три таких стиля: жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от планируемого воздействия. Например, гибкий стратегический стиль подходит для холдинговых компаний, для которых характерна концентрация планового управления на уровне холдинга, что ярко проявляется в стратегическом планировании.

В стратегическом планировании транснациональных корпораций, ориентированных на экспорт продукции, чрезвычайно важно так называемое межкультурное управление. Речь идет об учете комплекса факторов, формирующих организационную культуру организации, создающую ее имидж, как в региональном, так и международном плане (рис. 2).

Рис. 2. Факторы организационной культуры организации

Задача менеджмента, особенно планирования, заключается в обеспечении того, чтобы отдельные факторы способствовали реализации стратегии организации. Их следует учитывать в процессе стратегического управления и внедрять, в частности, менеджерами и менеджерами среднего звена.

1.3 SMART-анализ и методика «дерева целей»

SMART-анализ — исключительно полезный инструмент для руководителя. Это требования к постановке цели, как для подчиненных, так и для себя.

Суть SMART целей. Любая цель, которую мы ставим, или с которой работаем, должна быть SMART («умной»).

Это означает, что цель должна быть:

  • Specific (конкретной)
  • Measurable (измеримой)
  • Attainable (достижимой)
  • Relevant (сопоставимой, уместной)
  • Time-bound (определенной во времени)

Только когда цель соответствует всем требованиям SMART, только тогда она начинает функционировать как инструмент управления.

Итак, цели должны быть:

Достижимо: ставя цель, подчиненный должен понимать, что цель достижима и в то же время результат достаточно амбициозен. Цель должна попадать под определение “трудно, но выполнимо».

Измеримый — цель должна быть измеримой, чтобы было известно, что она достигнута.

Сопоставимыми — подчиненному должно быть понятно, каким образом поставленная цель соотносится с целями отдела (подразделения) и другими целями сотрудника.

Конкретными подчиненный должен понимать, в чем эти цели состоят.

Ограничения по времени и другим ресурсам: ограничения ресурсов должны быть определены для каждой цели.

Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

Название «дерево целей» связано с тем, что набор задач, представленный схематично и распределенный по уровням, по внешнему виду напоминает перевернутое дерево.

Сюда входит дерево целей, чтобы определить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели. Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для этого при построении начальной версии структуры следует учитывать модели постановки целей и использовать принципы формирования иерархических структур.

Этот метод широко используется для прогнозирования возможных направлений развития науки, технологий, технологий, а также для разработки личных целей, профессиональных целей, целей любой компании. Так называемое дерево целей тесно связывает долгосрочные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Пример построения дерева целей

1

2

3

4

5

Работа по служебным обязанностям

Выступления и доклады на конференциях

Проявление лидерских качеств в коллективе

Инициатива

Представление начальству

1.1 Выполнение нормы

2.1 Выбор проблемы

3.1 Ровные отношения с коллективом

4.1 Новые подходы к выполнению работы

5.1 Умение говорить

1.2 Выполение сверхурочной работы

2.2 Подготовка доклада

3.2 Оперативные решения проблем коллектива

4.2 Идеи по сплочению коллектива

5.2 Умение слушать

1.3 Творческий подход к работе

2.3 Поиск конференций

3.3 Ответственность

4.3 Энтузиазм в выполнении новых работ

5.3 Умение воспринимать критику

2.4 Подготовка к выступлению

5.4 Достижение поставленных целей в работе

2.5 Выступление

2. Основные предложения по совершенствованию стратегии ООО «ЛБР-АгроМаркет» на основе корректировки существующего целеполагание

2.1 Характеристика ООО «ЛБР-АгроМаркет»

Компания ООО «ЛБР-АгроМаркет» работает на рынке с мая 2004 года. ООО «ЛБР-АгроМаркет» — крупнейший поставщик сельхозтехники и запчастей в РФ, компания имеет более 25 филиалов по России от Смоленска до Южно-Сахалинска.

Работая на рынке 10 лет, компания особенно ценит две вещи:

  • почти 15 000 клиентов-аграриев, которые воспользовались нашими услугами за это время
  • профессиональную команду сотрудников

«ЛБР-AгроМаркет» в 2014 году — это сеть агромаркетов в 23 регионах РФ. Наиболее распространенные в регионе машины и агрегаты расположены на площадках агрорынков, так что фермеры могут непосредственно знать поставляемое оборудование, изучить его конструктивные характеристики и получить необходимые консультации. Также на аграрном рынке можно купить необходимые запчасти и расходные материалы. Коллектив инженеров с парком обслуживающей техники обеспечивает пуско-наладочные работы, гарантийный и послегарантийный ремонт поставляемого оборудования.

Производственно-логистический центр

Смоленск — западные ворота России. Именно поэтому на главной трассе страны М1 Москва — Берлин, недалеко от Смоленска, на территории 18 га разместился производственно-логистический центр:

  • 1000 кв. м офисных площадей,
  • 6000 кв. м производственно-складских площадей,
  • 80 000 кв. м подкрановых открытых площадок позволяют быстро и качественно обслуживать поступающие грузы.

Все оборудование, отправляемое на аграрные рынки и напрямую покупателям, проверяется на комплектность и, при необходимости, предпродажную подготовку.

Компания получает самые популярные машины в составе машинных комплектов и на производственной площадке и выполняет полный цикл сборки, поэтому у клиентов есть возможность получать субсидии в любых формах.

Сельхозтехника: Партнеры — в 25 странах мира!

География поставок охватывает практически весь земной шар: Бразилия, США, Канада, страны Евросоюза, Китай и многие другие. Со всего мира для российских аграриев компания находит оптимальные по соотношению цены и качества агротехнические решения, адаптирует их к нашим агротехническим и селекционным условиям, обеспечивает качественный ввод в эксплуатацию и обучение персонала.

Запасные части и расходные материал

Складские запасы на 400 млн. рублей позволяют быстро и оперативно реагировать на запросы клиентов.

Компания поставляет запчасти для всех марок сельхозтехники, представленных на российском рынке.

Работает напрямую с заводами — производителями комплектующих, которые поставляют запчасти для конвейеров производителям сельхозтехники, что позволяет нам предлагать привлекательные цены. В случае необходимости срочной поставки редких запасных частей, которых не оказалось в наличии, подразделение скоростной доставки обеспечит поставку запасных частей из Америки в течение 9 дней, из Европы — через 3 дня.

Сервис и постпродажная поддержка

Мобильность и оперативность! Квалификация и профессионализм!

Вот основные постулаты сервисной поддержки.

110 инженеров ежегодно проходят обучение и повышают свою квалификацию, в том числе и в обучающих центрах заводов-производителей по всему миру.

95 специализированных автомобилей с необходимыми инструментами и оборудованием позволяют нам быть быстрыми и мобильными.

На сегодняшний день персонал компании состоит из 700 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, 80 менеджеров-продавцов и т.д.

Одна из основных задач менеджмента — установить цели, для достижения которых организация формируется, функционирует и развивается как целостная система.

Целевая функция начинается с заявления о миссии компании, которое выражает философию и смысл ее существования. Обычно он подробно описывает состояние предприятия, декларирует принципы его работы, заявления и реальные намерения руководства, а также определяет наиболее важные характеристики компании.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей произведенной продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

Организационная культура фирмы ООО «ЛБР-АгроМаркет» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всей команды построена на взаимной поддержке и взаимовыручке. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

Принципы (правила) компании ООО «ЛБР-АгроМаркет»:

  • гарантия высокого качества;
  • порядочность персонала;
  • командный дух коллектива;
  • указанные сроки — это обещания, а обещания надо выполнять;
  • фирма ООО «ЛБР-АгроМаркет» верит в компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия;
  • поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху.

2.2 SWOT — анализ, анализ основных целей предприятия

Во всем разнообразии факторов внешней и внутренней среды можно отметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны менеджмента компании, и те, которые не поддаются такому управлению. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз.

После позиционирования угроз было выявлено, что: к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей; к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа

Возможности:

Угрозы:

Улучшение уровня жизни населения

Изменение рекламных технологий

Развитие информационной отрасли

Появление новых поставщиков

Изменения моды

Снижение цен на сырье и готовую продукцию

Снижение налогов и пошлин

Совершенствование менеджмента

Снижение безработицы

Разорение и уход фирм-продавцов

Уменьшение императивных норм законодательства

Совершенствование технологии производства

Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Изменение покупательских предпочтений

Появление товаров-субститутов

Изменение правил ввоза продукции

Сбои в поставках продукции

Появление принципиально нового товара

Снижение уровня жизни населения

Рост темпов инфляции

Ужесточение законодательства

Изменение уровня цен

Скачки курсов валют

Появление новых концернов

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

Рост налогов

Сильные стороны:

«Сила и возможности»

«Сила и угрозы»

Достоверный мониторинг рынка

Отлаженная сбытовая сеть

Широкий ассортимент продукции

Высокий контроль качества

Высокая рентабельность

Рост оборотных средств

Высокая квалификация персонала

Хорошая мотивация персонала

Достаточная известность

выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов

усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;

  • появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;

  • четкая стратегия позволит использовать все возможности.

известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;

  • достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

Слабые стороны:

«Слабость и возможность»

«Слабость и угрозы»

Сбои в снабжении

Недостатки в рекламной политике

Средний уровень цен

Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

Не полная загруженность производственных мощностей

Неучастие персонала в принятии управленческих решений

Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;

  • неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;
  • снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.

появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

  • неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;
  • непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;
  • неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании ООО «ЛБР-АгроМаркет», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как организация работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров, затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Итак, в стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

Долгосрочные цели.

1. Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени;

2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления;

3. Создать дополнительные торговые точки;

4. Создать отдел маркетинговых исследований;

5. Подобрать и обучить руководящий персонал из местного населения, которым можно будет заменить нынешнее руководство.

Краткосрочные цели.

I. По планово-экономическому отделу:

1. Разработать план реализации на будущий год;

2. Составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.

II. По коммерческому отделу:

1. Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо создать комфортный рынок сбыта;

2. Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.

III. По отделу труда и заработной платы:

1. Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах;

2. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;

3. Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале;

4. Подобрать персонал для открывающихся филиалов.

IV. По производственному отделу:

1. Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.

V. По бухгалтерии:

1. Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

VI. По продажам:

1. Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;

2. Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;

3. Захватить большую часть рынка (около 30-40%).

2.3 Основные предложения по совершенствованию стратегии

В ходе анализа рынка необходимо с помощью доступных средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы, набор дополнительных услуг, которые в состоянии предложить компания. Заключительным этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.

Конкурентоспособность — это умение компании занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам. Понятно, что для этого необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.

Осязаемые ресурсы — это финансы (попросту деньги, как наличные, так и на счетах в банке) и все материальные ценности организации: здание, склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое, но главное — это товар.

К неосязаемым ресурсам в первую очередь относят репутацию (что для компании очень важно), технологии, торговые марки и патенты. Сейчас, когда вопрос некачественных сельхозмашин стоит довольно остро, такая гарантия, как репутация, может оказаться решающей при выборе покупки. Именно для этого филиальная сеть вкладывает десятки тысяч долларов в раскрутку своего названия, надеясь, что в будущем именно это позволит им выстоять в конкурентной борьбе.

И последняя группа — человеческие ресурсы. Именно персонал, в конечном итоге одерживает или нет победу в маркетинговой борьбе. В розничном бизнесе в России квалифицированный провизор первого стола еще долго будет основой успеха или неудачи многих компаний.

Известно, что компании не производят технику (за исключением имеющих производств).

Поэтому весь продукт, представленный на площадках, — это продукция, поступившая от производителя.

Изучение спроса осуществляется с целью его дальнейшего прогнозирования и воздействия на него. Такое воздействие осуществляется в рамках разработки программы организации по формированию спроса и стимулированию сбыта.

Программа формирования спроса и стимулирования сбыта направлена на выполнение двух функций:

1. Информировать потенциальных покупателей об организации, предлагаемых товарах и услугах. То есть речь идет о формировании образа. Образ (имидж) организации, товара, торговой марки и есть то необходимое, что должно вызывать устойчивые ассоциации у существующих и потенциальных сельхозаграриев. Поэтому для компании жизненно важно, чтобы этот образ был благоприятным.

2. Немаловажную роль в эффективной деятельности на сельскохозяйственном рынке и увеличении объема продаж играет общеизвестность организации (фирмы) и отношение к ней общественности, являющейся потенциальным потребителем. Взаимоотношения с общественностью призваны решить проблему формирования образа и представления предприятия, как организации с высокой гражданской ответственностью. Обеспечить получение экономического эффекта (расширение рынка сбыта, увеличение продаж, максимизация прибыли и др.).

Реализация данных функций проводится в двух направлениях:

1. Сформировать спрос на товар;

2. Стимулировать сбыт (продажу) товара.

Мероприятия формирования спроса

Направление формирования спроса ставит перед собой следующие задачи.

1. Введение на рынок товаров рыночной новизны.

2. Обеспечение начальных продаж.

3. Завоевание некоторой доли рынка.

При завоевании некоторой доли рынка сельского хозяйства необходимо в первую очередь помнить о каком потребителе при формировании спроса должна идти речь, о конечном или промежуточном. В соответствии с этим могут быть использованы следующие мероприятия по воздействию на промежуточного потребителя:

1. прямая почтовая рассылка в виде проспектов, буклетов, аннотаций;

2. личная;

3. в специализированных изданиях;

4. организация выставок;

5. проведение научных конференций и симпозиумов;

6. информационное обслуживание (обучение).

По отношению к конечным потребителям компания может быть использована:

1. реклама в средствах массовой информации. Такая реклама может быть размещена в специализированных или популярных печатных изданиях, на радио, телевидении;

2. пропаганда, направленная в основном на тех потребителей, которые недоверчиво относятся к рекламе, и поэтому информационный материал, статья, очерк, выступление специалиста и т.п. кажутся им более достоверными.

Торгующие организации постоянно ищут пути и способы повышения эффективности своей деятельности, прибегая к методам стимулирования сбыта и заменяя один метод стимулирования на другой, как только выясняется, что один из них — последний — обеспечивает достижения лучших результатов. Обязательно следует учесть, что меры по стимулированию сбыта должны носить кратковременный характер, поскольку покупатель должен понять выгоду приобретенной той или иной техники (запчасти).

Мероприятия по стимулированию сбыта могут проводиться:

1. по отношению к конечным и промежуточным покупателям;

2. по отношению к институциональным покупателям;

3. по отношению к посредникам (филиалам).

Стимулирование сбыта по отношению к конечным и промежуточным потребителям является сложной задачей, поскольку требует соблюдения, как, впрочем, и при формировании спроса, морально-этических норм. Основные методы, используемые в этом направлении, остаются теми же (реклама, пропаганда, ценовая политика, престиж).

Однако варианты этих методов носят уже иной характер. Многие фирмы прибегают к таким средствам как поздравление с праздничной датой, раздача сувенирной продукции и т.п. В отношении институциональных покупателей указанные мероприятия дополняются такими как:

1. бесплатная доставка до покупателя;

2. отсрочка платежа;

3. предоставление различных видов скидок (бонусная, дилерская, простая и др.);

4. конкурсы покупателей;

5. гарантия возврата нереализованной продукции;

6. помощь в рекламных мероприятиях.

Методы, используемые для стимулирования сбыта посредниками (филиалами) организации, напоминают методы поощрения (мотивации) персонала и включают:

1. материальные вознаграждения;

2. моральные поощрения;

3. продвижения по службе.

Мероприятия по стимулированию сбыта должны постоянно обновляться и носить краткосрочный характер.

Одним из путей ведения бизнеса, очень популярным сейчас на европейском и американском рынках, является разработка индивидуальных программ трейд — маркетинга. Трейд — маркетинг — это деятельность всех участников торговли, направленная на организацию продвижения товара от производителя к конечным покупателям наиболее выгодным для всех участников товародвижения. Все инструменты трейд — маркетинга условно разделяют на две группы: материальные и нематериальные.

Материальные, т.е. дающие покупателю прямую финансовую выгоду за счет поставщика (неважно, производителя или дистрибьютора).

Самый распространенный их вариант — различного рода скидки. Использование этого инструмента позволяет торгующим организациям без ущерба для себя снижать розничную цену, расширять ассортимент благодаря существующим специальным скидкам за закупку нового товара. Тем самым компании могут полнее удовлетворять запросы покупателей, а значит, и повышать свою конкурентоспособность. Чуть менее известный инструмент данной группы — бонус, денежная либо товарная скидка, которая предоставляется по достижении определенного, оговоренного сторонами результата. Чаще всего бонус выплачивается по итогам квартала (года) или за определенный объем закупок у поставщика либо за объем продаж определенного ассортимента поставщика конечным потребителям. Инструмент, относящийся к стимулированию сбыта, — торговые конкурсы. Его основное отличие от первых двух в том, что он предполагает поощрение не организации, а ее сотрудников.

2.4 Организационная структура компании и дерево целей организации

Под организационной структурой компании «ЛБР-АгроМаркет» понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. В ООО «ЛБР-АгроМаркет» выделяют несколько ключевых пространств, в рамках которых компания определяет долгосрочные цели:

  • Формирование отдела продаж
  • Создание инструментов работы
  • Зональность
  • Мотивация клиентов

Цели, которые необходимо достичь компании ООО «ЛБР-АгроМаркет» раскрываются в данной схеме (см. Рис. 1)

Анализируя «дерево целей» компании «ЛБР-АгроМаркет» выделим основную цель компании «выполнение плана по продажам», которая подразделяется на 4 цели, формирующие основную цель организации: Формирование отдела продаж, Создание инструментов работы, Зональность, Мотивация клиентов.

Формирование отдела продаж складывается путем подготовки рабочих мест, тоисть какой-либо сотрудник должен быть снабжен необходимыми документами для работы (брошюрами, памятками), а также необходимой материальной базой. Должен соблюдать корпоративный стиль компании (строгая одежда).

Рабочее место менеджера по продажам, это отдельное место, посадочная зона продавца должна быть убрана, на столе не должно быть лишних предметов отвлекающих от работы.

Разработка схем мотивации каждый новый сотрудник, четко знает за что работает и какая мотивация ему предложена для работы в компании, это касается не только заработной платы, но и поощрительных акций в виде конкурсных соревнований среди других сотрудников, что влечет за собой более стремительное желание приносить деньги компании и зарабатывать самому.

Формирование структуры отдела, в компании «ЛБР-АгроМаркет» есть два основных отдела которые занимаются продажами напрямую до конечного клиента, это основная ударная мощь организации, которая приносит прибыль. Отдел продаж запасных частей и отдел по продажам сельскохозяйственной техники на всей территории российской федерации. В структуру отдела входят менеджеры по продажам и начальники отделов.

Набор персонала осуществляется с помощью отдела кадров компании, подбор кандидатов происходит в основном через интернет и там уже рассматриваются анкеты собеседника, после этого приглашаются на личную встречу с кадровиком и директором филиала.

Адаптация персонала, если данный менеджер со всеми своими знаниями и опытом успешно влился в коллектив, построил свою некую схему работы в компании «ЛБР-АгроМаркет», то срок адаптации занимаем в среднем от 1 месяца до 3 месяцев. Если возникают какие-либо сложности в ходе рабочего процесса, адаптация затягивается до полугода.

Создание инструментов работы складываются путем создание книги продаж. Книга продаж является одним из основных инструментов сотрудника, там хранятся все данные о клиенте его потребностях и нуждах на ближайшее время, данные по клиенту заносит сам менеджер с помощью холодных звонков по выявлению потребностей. А также в книгу заносятся продажи о ранее приобретенной технике в компании «ЛБР-АгроМаркет».