Стратегический менеджмент на примере предприятия

Курсовая работа
Содержание скрыть

Основой эффективного управления бизнесом является комплексная оценка бизнеса. Рассматриваются и анализируются следующие «области результатов»: продукты и товарные ряды (или услуги); рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта); соотношение вклада «областей результатов» в выручку и доли затрат, которые они вызывают; управленческая позиция и перспективы каждой «области результатов»; распределение основных ресурсов по каждой области.

Основной анализ компании начинается с изучения ее текущего состояния, то есть состояния, в которое пришел исследователь, находящийся под влиянием всех тех решений, действий и результатов, которые имели место в прошлом. В этом случае необходимо видеть сам скелет, суть, то есть экономическую структуру созданного предприятия.

В современных условиях степень независимости и ответственности организаций значительно возрастает. Большинство решений, связанных с производством, реализацией продукции, установлением контактов с поставщиками и потребителями, переданы в компетенцию организаций.

Кроме того, появляются новые факторы, такие как интернационализация экономики, появление множества конкурентов во всех сферах деятельности и изменение правил функционирования организаций. Организация сама несет ответственность за создание ресурсов, позволяющих ей развиваться и удовлетворять потребности команд и отдельных лиц.

В 90-е годы ХХ века в теории менеджмента организаций происходит смена общей парадигмы менеджмента. Люди начинают рассматриваться как главный актив компании, от которого зависит, прежде всего, успех всей организации. В то же время все большее внимание уделяется стратегическим вопросам управления деятельностью организаций.

Для достижения оптимальных результатов компания должна выбрать наиболее подходящую и адаптированную стратегию, которая, в свою очередь, должна опираться на сильные стороны и использовать возможности. Для выбора стратегий используются различные модели. Одной из основных стратегических задач компании является проблема выбора сфер деятельности, в которых она намерена осуществлять свою деятельность. Это связано с поиском баланса между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.

Актуальность, Объект исследования, Предмет исследования, Цель курсовой работы, В соответствии с этой целью в курсовой работе решаются следующие задачи:

  • Изучение теоретических источников по основам стратегического управления предприятием в современных условиях;
  • Оценка процесса стратегического управления предприятием » Ремонттеплосервис » ;
  • Разработка направлений совершенствования стратегического развития ООО » Ремонттеплосервис «.

Методами исследования в курсовой работе являются: монографический, метод относительных показателей (коэффициентов), методы финансового анализа, SWOT-анализ, SNV-анализ, PESTE-анализ, анализ документов предприятия; методы математико-статистического анализа; обобщение и интерпретация результатов исследования, формулирование предложений.

4 стр., 1662 слов

Управление стратегическими изменениями

... искусства. Объект курсовой работы - стратегическое управление изменениями. Предмет – процесс управления стратегическими изменениями. Цель работы - изучить процесс управления стратегическими изменениями. В связи ... изменениям, чем организации, работающие в более стабильной среде, и некоторые части организации больше подвержены изменениям, чем другие. Например, отдел исследований и разработок на ...

Методологической основой структуры работы и логической связью в ней вопросов реализации стратегии предприятия в современных условиях явились разработки отечественных и зарубежных ученых в области стратегического и финансового менеджмента, психологии управления, маркетинга и менеджмента, теории анализа хозяйственной деятельности.

Теоретические особенности формирования концепции стратегического управления современной организацией

Сущность и содержание стратегического менеджмента

Термин «стратегическое управление» был введен в 1960-х и 1970-х годах, чтобы различать текущее управление на уровне производства и управление на более высоком уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них -И. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен и др.

Традиционная концепция стратегии основана на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией:

  • Стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработка и реализация);
  • Стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов их возможной реализации, но без учета ограничений, возникающих на этапе реализации;
  • Стратегия относится в основном к внешней сфере организации (состояние, продажи, конкуренция), а не к внутренней (организационная культура, ожидания персонала, структура).

Стратегия была охарактеризована как набор правил принятия решений, которым организация следует в своей деятельности. Ансофф, автор этого определения, предложил рассмотреть 4 группы таких правил:

  • Правила, используемые при оценке результатов деятельности компаний в настоящем и будущем. Качественная сторона критериев называется точкой отсчета, а количественная-задачей;
  • Правила, по которым формируются отношения компании с внешней средой. Этот набор правил называется бизнес-стратегией;
  • Правила установления отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);
  • Правила, по которым компания ведет свою повседневную деятельность.

С конца 80-х годов появился новый подход к понятию «стратегия», который не отменял прежних ориентиров, но уточнял акценты:

36 стр., 17857 слов

Отчет по практике по организации деятельности коллектива исполнителей

... выполнения работ исполнителями и проанализировать результаты их деятельности. Следить за своевременным выполнением работы. Наблюдайте за правильной организацией рабочего процесса, участвуйте в анализе и анализе ошибок по результатам деятельности. 6 ...

  • В стратегии все компоненты одинаково важны (как разработка, так и реализация), так как на этапе реализации могут возникнуть мало предсказуемые факторы и существенно исказить результаты;
  • Стратегия также имеет отношение к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют собственный стратегический статус;
  • Стратегия — это процесс, отражающий философию управления лидерством компании.

Появилось новое определение понятия «стратегический менеджмент». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на потребности потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову внешней среды и позволяющие достичь конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выжить и достичь своей цели в долгосрочной перспективе.

При таком подходе миссия, выполняемая организацией, определяет адекватность появления или существования организации на рынке, что делает ее уникальной. Миссия показывает, что именно компания намеревается сделать, представить общественности, акционерам и сотрудникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой подобный документ, в котором руководство организации определяет цели своей деятельности и доводит эти идеи до сведения всех сотрудников.

Диагностика состояния дел в организации — один из наиболее важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие ранее запланированной миссии Организации, определить истинное положение дел в организации. Объектом анализа состояния внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции.

Анализ внутреннего состояния организации позволяет выявить элементы, которые могут проявляться как достоинствами, так и недостатками, возникшими под влиянием внешней среды. Эти элементы представляют собой довольно широкий спектр ресурсов для организации. В результате анализа после заполнения приведенных выше таблиц появляется возможность разработать стратегию развития организации. На этапе формулирования целей будущей деятельности проводится сочетание диагностического анализа и запланированной миссии Организации.

Формулирование целей деятельности организации включает охват широкого спектра деятельности компании и предполагает их последовательность. Приоритетность этих целей продиктована характером миссии организации и, конечно же, результатами анализа. Следует отметить, что процесс разработки цели не всегда рациональный, очень часто это компромисс между руководством организации и текущей ситуацией.

Постановка целей на будущее предполагает наличие инструмента доведения этих целей до их практической реализации, для чего разрабатываются стратегические варианты развития компании, т. е. возможные пути достижения этих целей. Существует несколько способов классификации типов стратегий.

Классификация, наиболее полно отвечающая на рассматриваемые вопросы, включает в себя:

  • Стратегию бизнеса;
  • Стратегию динамического роста;
  • Стратегию прибыли (рациональность);
  • Стратегию ликвидации (сокращение инвестиций по направлениям);
  • Стратегию резкого изменения курса.

Выбор типа стратегии — заключительный этап этапа разработки стратегии. Это достаточно формализованная процедура. Однако выбор не может быть окончательным, поскольку другие организации, развивая свои варианты, могут существенно повлиять на формулировку стратегии этой организации. Кроме того, на выбор стратегического варианта может повлиять использованная ранее стратегия, а также личность менеджеров, их предпочтения и ряд других факторов.

7 стр., 3211 слов

Современная модель управления организацией . Модели и методы ...

... потенциала сотрудников в интересах компании. Целью децентрализации является облегчение принятия решений и инициатив на более низких уровнях власти. Реферат по менеджменту на тему Современная модель управления организацией. Совершенствования управления предприятием, создание. При оплате через ...

Этап реализации стратегии не менее важен, чем ее разработка. Одна из трудностей реализации стратегии связана с вопросом соответствия существующей структуры управления выбранной стратегии. Дебаты о «стратегии-структуре» продолжаются уже четверть века. Были разработаны известные структуры: по функции, по продукту, по матрице и т. д. В связи с изменением подхода к понятию «стратегия» появились новые варианты структур управления: сети независимых малых предприятий.

Однако изменения в структуре не обеспечивают реализацию стратегии; на практике для фактической реализации выбранной стратегии создают план реализации, систему мониторинга и определяют, какие изменения допустимы в самой стратегии. Этот план представляет собой конкретизацию решений, принятых на начальном этапе стратегического планирования, и включает в себя методы и инструменты, необходимые для достижения поставленных целей, с учетом временных факторов.

На практике в организации вырабатывается система действий линейных и функциональных менеджеров, которые определяют, как наиболее целесообразно действовать для успешной реализации стратегии:

  • Четко определить цель деятельности, которую руководитель и подчиненная ему команда должны достичь для реализации стратегических целей организации, а также функции, которые они выполняют;
  • Разработать последовательность шагов (этапов), необходимых для достижения целей деятельности, и систему оценки их реализации;
  • Обеспечить все виды ресурсов (технических, материальных, финансовых и людских) для реализации намеченных мероприятий.

Реализация этого плана предполагает, что художники ежедневно и на каждом рабочем месте проявляют интерес к выполнению соответствующих задач, а структуры управления обеспечивают их практическое выполнение.

Контроль и оценка стратегии

В 1992 году в журнале «Проблемы машиностроения и автоматизации» (№2) были опубликованы рекомендации профессора Д. Бернетта из США по особенностям применения западных методов стратегического управления на предприятиях

Восточной Европы и России. Бернетт рекомендовал использовать опыт западных стран в стратегическом управлении российскими организациями, последовательно реализуя эти шаги:

  • Определение стратегических целей организации, для достижения которых необходимо разработать структуру целей организации, произвести личную оценку ведущих менеджеров, сформулировать социальные цели, например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды;
  • Определение отличительной компетенции предприятия, т. е. такого важного ресурса фирмы, который представляет собой предприятие, его сила создает конкурентное преимущество, складывается из суммы компетенций его персонала;
  • Стратегическое изучение внешней среды организации с целью определения, с одной стороны, благоприятных возможностей, а с другой-опасностей, возникающих для компании со стороны конкурентов в результате определенных социальных причин или государственного регулирования;
  • Формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможностей для противодействия негативным факторам, которое предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, системы управленческих измерений и обоснование плана оплаты труда работников;;
  • Оценка стратегии, то есть оценка того, насколько предлагаемые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они «синергетический» эффект (общий результат превышает сумму отдельных эффектов), реализуемы ли они.

Как видно из приведенных выше рекомендаций, предложения профессора из США не отличаются от обновленной концепции стратегического управления, а сосредоточены на некоторых практических аспектах реализации стратегического управления в российских условиях.

4 стр., 1925 слов

Виды и составляющие стратегии управления персоналом

... Стратегическое Управление персоналом Внутренние факторы Рис. 3. Взаимосвязь понятий «стратегия-персонал» После того, как организация сформулировала свое развитие, она должна перейти к разработке подробных планов реализации этой стратегии. ... позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Существует несколько вариантов классификации видов стратегия. О.Н.Громова ...

Организационные стратегии можно условно разделить на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. Операционные стратегии отражают поведение организации на рынке в отношении продажи ее продуктов и услуг. Если операционная стратегия связана в первую очередь с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития как объект имеет свой потенциал и конкурентные преимущества.

По словам Портера, организация, которая не смогла направить свою стратегию в одной из этих областей или застряла «на полпути», чрезвычайно уязвима в долгосрочной перспективе. Как правило, она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы своего бизнеса, что приводит к потере клиентов, снижению прибыльности ее работы или и тому, и другому одновременно.

Разработка стратегии основана на прогнозе, который представляет собой систему аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Значительная часть современных методов стратегического анализа основана на построении двумерных матриц, называемых «портфелями».

Помимо матриц, в стратегическом анализе и формировании стратегии используются различные кривые: «опыт»,» жизненный цикл » и др. В настоящее время разработка стратегии лежит в основе процесса управления. Если раньше организация могла просто реагировать на изменения во внешней среде, то сегодня она должна предвидеть эти изменения и заранее подготовиться. В результате этого обучения возникает стратегия, определяющая, как продолжать жить.

Следует иметь в виду, что разработка эффективной стратегии возможна только при наличии определенных условий: постоянного мониторинга рыночной ситуации и пополнения информационной базы; наличия людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике.

Перспективные направления развития современных организаций

2 стр., 987 слов

Знакомство с текущей и данной организации изучение специфики ...

... информация о продукции компании ООО «БиоТехСнаб» постоянно рассылается по адресам постоянных поставщиков, а также по телевидению и радио . Должностные обязанности менеджера отдела снабжения Организация обеспечения предприятия всем сырьем, необходимым для производственной деятельности. ...

Для полного учета как внутренних характеристик экономических структур, так и динамично меняющихся внешних условий, а также возникающих прогрессивных тенденций необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

На этой основе должны возникнуть условия для использования новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, интеграция внутренних рынков компаний с использованием глобальных информационных систем в отраслевые и иные объединения различного типа. Если попытаться обобщить основные требования к организации управления, предъявляемые на основе анализа уже возникающих тенденций, то можно выделить следующие типы.

Ориентация на предвидение.

Это особенно важно в среде, где организациям приходится управлять разнообразными в культурном отношении группами как на национальном, так и на международном уровне. Достижение общего понимания и реализация этого подхода внутри и вне компании — одна из ключевых функций руководящего состава.

Интеграция и перекрещивание функций.

Глобализация.

Распространение информационных технологий.

Фокус на акционера.

Гибкость и адаптивность.

Ведущая роль клиента.

Сосредоточьтесь на создании добавленной стоимости и качестве работы.

Ускорение выпуска продукции.

Повышение роли инноваций и предпринимательства.

Эти характеристики взаимосвязаны и при правильной интеграции могут повысить эффективность компании. Особенностью последних лет и, видимо, следующего периода является переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. известно, что в условиях специализации рост производительности труда обеспечивается фрагментацией труда, функций и знаний.

Повышение уровня специализации работы также требует большей координации усилий, которые в основном выполняются менеджерами среднего звена и кадровыми службами. В результате количество уровней управления постоянно увеличивается, и каждый сотрудник чувствует себя все более отчужденным от своей деятельности.

Курс ориентирован на развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности. Если специализация характеризуется авторитарным стилем руководства, то интеграция носит координационный и демократический характер. Лидер должен не командовать подчиненными, а направлять их усилия, помогать им раскрывать свои способности, формировать вокруг себя группу единомышленников.

При таком подходе организационные структуры должны перейти от пирамидальной к плоской, с минимальным количеством уровней между топ-менеджером и прямыми исполнителями, с упором на общение с потребителями. Исследования, проведенные в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны быть: Форсайт и лидерство; организационная структура.

Если раньше в ответе на вопрос, какое качество больше всего ценится менеджером, чаще всего отмечалась решительность, то сейчас самым ценным фактором считается дальновидность.

20 стр., 9694 слов

Разработка стратегии управления персоналом организации на примере ...

... исследования - совершенствование стратегии управления персоналом организации. Целью данной дипломной работы является изучение стратегии управления персоналом на примере ООО «В-Лазер» и разработка мер по ее ... и количество фирм, руководители которых понимают, что долгосрочная эффективность фирмы должна строиться на принципах стратегического управления. При стратегическом управлении вам необходимо ...

Можно выделить следующие характеристики эффективного корпоративного Форсайта:

  • Простота и ясность целей;
  • Возможность их оценки; цель стимулирования организации к более высоким достижениям;
  • Достижимость целей;
  • Коммуникация со всеми акционерами — от высшего руководства до рядового персонала предприятий;
  • Возможность для всех сотрудников внести свой вклад в достижение поставленной цели и др.

В связи с этим для организации актуальна модель стратегического управления бизнесом.

С расширением круга вопросов, решаемых высшими должностными лицами, вносятся изменения в их организацию и деятельность, а именно: разделяются функции высших должностных лиц; им оказывается всесторонняя поддержка персонала; создаются консультативные советы, состоящие из внешних экспертов.

В частности, речь идет о подготовке и обучении менеджеров в различных формах и с использованием различных методов, способных взять на себя ответственность за качество жизни; стать участниками инновационного процесса, чтобы справиться с новыми вызовами и изменениями; более продуктивно использовать ресурсы организации и знания персонала; обеспечивать уровень (искусство) управления организацией, отвечающий требованиям современной науки менеджмента; быть лидерами в экономическом и социальном развитии.

В настоящее время управленческая организация переходит в третью фазу: происходит переход от управленческой организации, разделенной на отделы и подразделения, к «информационной» организации, организации специалистов.

Сегодня мы можем только представить, какой будет организация 21 века, каковы будут ее основные характеристики, характеристики и требования, каковы будут ее ценности, структуры и поведение. Можно грубо сказать, что такая организация будет иметь примерно половину уровней нынешних.

Количество менеджеров составит лишь 1/3 от их нынешнего состава. Создание и проектирование такой организации становится задачей обозримого будущего.

Обобщение текущих процессов и возникающих тенденций показывает, что на первый план выйдут следующие характеристики организаций: большая гибкость, мобильность, приспособляемость к изменяющимся условиям окружающей среды.

Приверженность индивидуумам.

Преимущественное использование команд.

Высокая внутренняя конкурентоспособность.

Стремление к диверсификации.

Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации формируются по-разному: для достижения разных целей, для выполнения разной работы для разных людей и культур .

Обеспечение адаптируемости организации и управления знаниями — чуть ли не основная задача современного менеджера.

Источником мобильности организации является способность сотрудников менять профессию, культурную и социальную среду, свое образование и обучение на протяжении всей жизни. На первый план выходит использование образовательных технологий, например, через дистанционное обучение. Дефицит знаний и информационные проблемы неразрывно связаны в реальной жизни, и чтобы раскрыть потенциал знаний, организации должны решать эти проблемы одновременно.

Сравнительный анализ моделей стратегического выбора

17 стр., 8031 слов

Стратегия развития предприятия

... стратегий организационного развития. Четвертый тип эталонных стратегий развития организации и бизнеса - это стратегии сокращения. Эти стратегии применяются, когда фирме ... структуры. В основе разработки стратегии сегодня и в ... стратегий для организационного развития и развития бизнеса - это стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии используются, когда компании с конкретным продуктом в отрасли ...

Автором метода стратегического выбора, основанного на концепции конкуренции, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, основанных на идее, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе, и фирма должна достичь его, выбрав собственную стратегию. Он должен решить, какого типа конкурентное преимущество он хочет и в какой области.

Первым компонентом стратегического выбора в данной модели является конкурентное преимущество, которое делится на два основных типа: снижение издержек и дифференциация продукции.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, производить и продавать сопоставимый продукт по более низкой цене, чем ее конкуренты. Продавая товар по той же (или примерно той же) цене, что и конкуренты, компания в этом случае получает большую прибыль.

Так, корейские компании, производящие сталь и полупроводниковые приборы, таким образом одержали победу над иностранными конкурентами. Они производят сопоставимые товары по очень низким ценам, используя низкооплачиваемую, но высоко производительную рабочую силу и современные технологии и оборудование, приобретенные за рубежом или произведенные по лицензии.

Дифференциация

Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных затратах с конкурентами обеспечивает большую прибыль.

Второй компонент стратегического выбора — это область конкуренции, на которой фирма фокусируется в своей отрасли.

Одной из причин важности конкуренции является сегментация отраслей. Почти каждая отрасль имеет четко определенные разновидности продукции, множество каналов распределения и сбыта, а также множество типов клиентов.

В принципе, выбор в этом компоненте таков: либо конкурировать на «широком фронте», либо ориентироваться на какой-то один сектор рынка.

Например, в автомобильной промышленности ведущие американские и японские компании выпускают целую гамму автомобилей различных классов, в то время как BMW и Daimler-Benz (Германия) в основном выпускают мощные, скоростные, дорогие автомобили высокого класса и спортивные автомобили, а корейские компании Hyundai и Daewoo ориентированы на автомобили малого и сверхмалого класса. Тип конкурентного преимущества и объем достижения.

Например, в судостроительной отрасли японские фирмы выбрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроители выбрали стратегию лидерства, основанную на затратах, и предлагают множество качественных типов судов, но стоимость корейских кораблей ниже, чем у японских.

Стратегия успешных скандинавских верфей ориентирована на дифференциацию. Они производят специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры, которые производятся с использованием специализированных технологий. Эти суда продаются по очень высокой цене, чтобы оправдать стоимость рабочей силы, которая стоит дорого в Скандинавских странах.

16 стр., 7819 слов

Управление качеством продукции на машиностроительном предприятии

... управления качеством был определен следующий состав функций: политика и планирование качества, обучение и мотивация персонала, организация работ по качеству, контроль качества, информация о качестве, разработка мероприятий, принятие решений руководством предприятия, ... позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех ...

Наконец, китайские судостроители, которые в последнее время начали активно конкурировать на мировом рынке, предлагают относительно простые и стандартные суда с еще более низкими затратами и по более низким ценам, чем корейские (стратегия заключается в ориентации на уровень затрат).

Например, Toyota известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня качества. В свою очередь, General Motors, конкурируя с Toyota в тех же сегментах рынка, сосредоточилась на дифференциации своей продукции по разнообразию цветов и наличию технических характеристик.

Так в 1988 году британский рынок предложил 105 моделей автомобиля Vauxhalls по цене от 4800 до 20500 фунтов. Hyundai известна во всем мире производством небольших автомобилей по низкой цене. Стратегия BMW и Mercedes рассчитана на выпуск качественных автомобилей для определенного, состоятельного сегмента населения.

В то же время разница в типе дополнительных технических характеристик позволяет добиться эксклюзивности автомобиля, продаваемого по конкретному заказу покупателя, а высокий имидж самих компаний позволяет занимать стабильную долю рынка.

Таким образом, концепция типичных стратегий основана на идее, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для его достижения фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

Если говорить о стратегии лидерства по затратам, то есть много способов снизить себестоимость при сохранении среднего по отрасли качества. Однако некоторые способы снижения себестоимости продукции связаны с перемещением по кривой опыта, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии.

Философия экономии за счет масштаба основана на так называемой кривой опыта. Он был предложен в 1926 году, когда эмпирический анализ показал, что стоимость производства единицы продукции падает на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается. В соответствии с этой теорией особое значение придается увеличению доли компании на рынке, так как это позволяет увеличить объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения себестоимости продукции.

Именно так можно достичь более высокого уровня дохода и нормы прибыли, т. е. повышение конкурентоспособности предприятия на рынке. В свою очередь, передача производственных навыков и распределение сфер деятельности позволяет диверсифицирующемуся предприятию получать более высокую прибыль от совместной деятельности, чем та, которую получали бы самостоятельно действующие предприятия.

В этом случае экономия от масштаба возникает тогда, когда удается снизить затраты на управление разрозненными отраслями за счет централизованного управления, а также снизить затраты в любой части производственного процесса за счет существующих внутренних связей.

Основная идея этих двух эффектов заключается в том, что объем продаж является важной предпосылкой для достижения низкой себестоимости продукции. Этот способ достижения наилучших результатов предполагает захват и удержание значительной доли рынка. Поэтому, когда в конкурентной борьбе участвуют несколько фирм, конкуренция за владение рынком может существенно подорвать любое преимущество, основанное на низких издержках, если цены снижаются фирмами, стремящимися к определенным объемам продаж.

Как низкая стоимость дает компании конкурентное преимущество, если ее продукция в основном такая же, как и у других производителей в отрасли? Низкая себестоимость может позволить фирме: во-первых, проводить ценовую конкуренцию при необходимости; во-вторых, накапливать прибыль, которую можно реинвестировать в производство для повышения качества продукции, при этом цена этой продукции будет соответствовать средней цене по отрасли.

Таким образом, конкурентные преимущества создает не сама низкая стоимость, а те возможности, которые она предоставляет для повышения конкурентоспособности продукции. Существует несколько типов рисков, связанных со стратегией лидерства в издержках.

Во-первых, чрезмерная ориентация на эффективность может привести к потере твердой реакции на меняющиеся требования клиентов. В частности, во многих отраслях потребительские требования стали более современными и индивидуализированными.

Малозатратный производитель, выпускающий стандартную, не фирменную продукцию, может однажды обнаружить, что потребительская база его продукции сокращается конкурентами, которые корректируют и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.

Во-вторых, если отрасль действительно является отраслью потребительских товаров, то риск от низкозатратной стратегии значительно выше, из-за того, что может быть только один лидер затрат, а если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то 2 и 3 места в издержках дают мало преимуществ.

В-третьих, многие способы достижения низкой стоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты, например, могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере того, как отрасль переходит в стадию зрелости, эффект кривой опыта будет сведен на нет.

Но самая большая угроза исходит от конкурентов, которые способны установить цену на уровне предельных издержек, существующих в этой отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые с лихвой покрывают постоянные производственные издержки.

Если говорить о стратегии дифференциации, то это означает, что нужно отличаться от других. Ключом к успеху в проведении дифференциации является уникальность, которую ценят покупатели. Если покупатели готовы платить более высокую цену за уникальность и затраты контролируются фирмой, то ценовая премия приведет к большей прибыльности.

Центральным моментом в этой стратегии является понимание потребностей покупателя. Компания должна знать, что ценят клиенты, предоставлять именно необходимый набор качеств и, соответственно, устанавливать цену. Если фирма успешна, то определенная группа покупателей в этом сегменте рынка не будет рассматривать продукты, предлагаемые другими компаниями, как замену своей продукции.

Фирма создает, таким образом, группу постоянных клиентов, практически миньонпро.

Успешная стратегия дифференциации снижает интенсивность конкуренции, которая часто наблюдается в отраслях, производящих потребительские товары. Если поставщики повышают цены,» преданные » покупатели, мало чувствительные к цене, скорее всего, примут окончательное повышение цены, предложенное производителем эксклюзивного продукта.

Более того, приверженность покупателей играет роль своеобразного барьера для выхода на этот рынок новых производителей и замены этого продукта другими аналогичными продуктами.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией:

  • Если основу дифференциации, то есть то, чем фирма хочет отличаться от других, можно легко скопировать, то другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же продукт или услугу. Тогда конкуренция в этой отрасли, скорее всего, превратится в ценовую.
  • Фирмы, ориентированные на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия сосредоточены только на одном сегменте.
  • Если стратегия основана на процессе непрерывного совершенствования продукта (с целью всегда быть на шаг впереди конкурентов), то компания рискует оказаться в невыгодном положении, поскольку будет нести максимальные затраты на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты ее деятельности.

Если фирма игнорирует издержки дифференциации, то повышение цены не приведет к увеличению прибыли. В большинстве отраслей компании предлагают не те же продукты, что их конкуренты. Например, они могут отличаться по стилю, используемой торговой сети и уровню послепродажного обслуживания.

Если такие различия приводят к тому, что компания может установить более высокую цену, чем существующая средняя цена в отрасли, то можно предположить, что фирма дифференцируется. Но в большинстве случаев такие различия дают лишь представление о положении в отрасли той или иной фирмы.

Поскольку существует лишь небольшое число отраслей, производящих «чистые» товары, большинство фирм в этой отрасли неизбежно вынуждены предлагать что-то немного отличное от других, чтобы остаться в игре. Такие фирмы, следовательно, не будут дифференциаторами, если они не смогут установить более высокую цену.

Стратегия фокусирования предполагает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка.

Стратегия фокуса может быть применена как компанией-лидером по затратам, обслуживающей данный сегмент, так и дифференциатором, отвечающим особым требованиям сегмента рынка таким образом, чтобы можно было установить высокую цену.

Таким образом, фирмы могут конкурировать на широком фронте (обслуживая несколько сегментов) или сосредоточиться на узком направлении. Оба варианта основаны на различиях между целевым и другими сегментами отрасли. Эти различия можно назвать причиной формирования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими крупномасштабную деятельность и не имеющими возможности адаптироваться к конкретным потребностям сегмента. Фирма, ориентированная на затраты, может превзойти фирмы, ориентированные на широкий круг потребителей, устраняя «излишки», которые не ценятся в этом сегменте.

Кроме того, часто путают широкую дифференциацию и целенаправленную дифференциацию. Разница между ними заключается главным образом в том, что компания, опирающаяся на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (IBM в области компьютерного производства), в то время как сфокусированный производитель ищет сегмент с конкретными потребностями и удовлетворяет их гораздо лучше.

Очевидная опасность стратегии фокуса заключается в том, что целевой сегмент может по какой-то причине исчезнуть; другие фирмы войдут в этот сегмент, превзойдя эту фирму по фокусу, и привлекут клиентов; вкусы изменятся, демографические изменения произойдут.

Однако есть определенная привлекательность в идее ориентироваться на узкий целевой сегмент рынка и умении адаптировать свой продукт к потребностям конкретных потребителей. Но если компания когда-то была производителем большого количества различных товаров для широкого круга потребителей и решила сосредоточить свои усилия на высокодоходном сегменте, используя стратегию целенаправленной дифференциации, то в будущем это может привести к неблагоприятным последствиям.

Если фирма обнаружила возможность получения прибыли от продажи продукта по более высокой цене определенным потребителям, то вы можете быть уверены, что другие фирмы также смогли рассмотреть этот вариант. Прежде чем фирма осознает это, чувствительные к цене потребители будут иметь огромное количество фирм на выбор, то есть фирма не сможет установить более высокую цену.

Помимо ценового давления, существует проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос интереса фирмы с широкого рынка на сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства, что может привести к чрезвычайно высоким удельным затратам, если фирма не снизила накладные расходы, соответствующие более низкому объему выпуска. Таким образом, фирма может прекратить свою деятельность, используя как ценовое, так и стоимостное давление.

Самая большая стратегическая ошибка, по мнению М. Портера, заключается в стремлении преследовать всех зайцев одним выстрелом, то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно.

Таким образом, стратегия-это сложный и потенциально мощный инструмент, с помощью которого современная фирма может противостоять изменяющимся условиям. Но это не простой инструмент, а его реализация и использование стоят недешево, хотя и оправдывает себя с лихвой. Стратегия-это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в нестабильной ситуации и потерявшей престиж. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления.

Анализ системы стратегического управления ООО » Ремонттеплосервис»

Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью Производственно-коммерческая фирма «Ремонттеплосервис» было создано 5 сентября 1999 года. Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью». ООО «Ремонттеплосервис» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации, срок его деятельности не ограничен.

ООО «Ремонттеплосервис» — коммерческая организация, основной целью которой является получение прибыли, насыщение рынка продукцией, товарами и услугами с высокими потребительскими свойствами.

Основными видами деятельности ООО » Ремонттеплосервис » являются:

  • Розничная продажа строительных материалов, метизных и лакокрасочных изделий, сантехнического оборудования;
  • Торгово-закупочная деятельность и торговые услуги;
  • Комиссионные и другие посреднические услуги;
  • Маркетинговые, рекламные и информационные услуги;
  • Организация и проведение аукционов, конкурсов, концертов, шоу-программ;
  • Производство строительных материалов, конструкций, товаров народного потребления, промышленной и технической продукции, прочих изделий, изделий и материалов;
  • Строительно-монтажные, ремонтно-строительные, реставрационные, художественно-проектные, проектно-сметные, погрузочно-разгрузочные работы.

Производственно-хозяйственную деятельность ООО » Ремонттеплосервис » осуществляет на договорной основе. Реализация продукции и товаров, выполнение работ и оказание услуг осуществляются по ценам и тарифам, которые общество устанавливает самостоятельно. Общество ведет бухгалтерский, налоговый и статистический учет в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

ООО » Ремонттеплосервис » было создано постановлением Администрации г. Брянска № 249 от 31 марта 2000 года и расположено по адресу: г. Брянск, ул. Тухачевского, 3.

ООО » Ремонттеплосервис » является юридическим лицом и владеет обособленным имуществом, учитываемым на его самостоятельном балансе, в том числе имуществом, переданным ему участниками в оплату их долей в уставном капитале. Предприятие может приобретать и осуществлять от своего имени имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Он также имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на его местонахождение, штампы и бланки с его наименованием, а также другие средства визуальной идентификации.

ООО «Ремонттеплосервис» регулируется Федеральным законом» Об обществах с ограниченной ответственностью», уставом и действующим законодательством Российской Федерации.

Производственно-хозяйственная деятельность ООО «Ремонттеплосервис» осуществляется на договорной основе, при этом общество свободно выбирает предмет договора, определяет обязательства и любые другие условия ведения бизнеса, если это не противоречит действующему законодательству Российской Федерации.

Реализация продукции, работ, услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

ООО «Ремонттеплосервис» ведет бухгалтерский, налоговый и статистический учет в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и несет ответственность за его достоверность и своевременное представление в соответствующие органы государственного управления.

ООО «Ремонттеплосервис» обеспечивает соблюдение государственных стандартов и иных норм, затрагивающих интересы потребителей и государства, и, прежде всего, норм, гарантирующих безопасность, здоровье человека и охрану окружающей среды.

Имущество ООО «Ремонттеплосервис» состоит из основных средств и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Источниками формирования имущества ООО » Ремонттеплосервис » являются:

  • Уставный капитал, формируемый за счет вклада участников их акций;
  • Доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также иных видов экономической деятельности;
  • Добровольные взносы юридических и физических лиц;
  • Амортизационные отчисления;
  • Полученные кредиты;
  • Иные поступления, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

Балансовая прибыль ООО «Ремонттеплосервис» направляется в первую очередь на уплату налогов и других обязательных платежей в бюджет. Чистая прибыль направляется на формирование и пополнение Резервного фонда, который формируется в размере 15% от уставного капитала.

Размер ежегодных отчислений в резервный фонд составляет 5% от суммы чистой прибыли. Она может быть потрачена на покрытие непредвиденных расходов и потерь. Так, уставный капитал на момент образования предприятия составлял 12 000 рублей. По данным 2009 года, основные средства составили 3347 тыс. рублей, оборотные — 18001 тыс. рублей. выручка от реализации товаров, работ, услуг — 9828 тыс. руб.

Основная задача ООО «Ремонттеплосервис» — реализация сантехнических изделий

Органами управления ООО «Ремонттеплосервис» являются общее собрание участников общества, директор (единоличный исполнительный орган).

Производственная деятельность в ООО «Remoteprocess» осуществляется с привлечением наемного труда. Граждане трудоустраиваются по трудовому договору (контракту).

Трудовая книжка ведется на каждого работника в порядке, установленном для рабочих и служащих.

Работники подлежат обязательному социальному страхованию в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. Для осуществления текущей деятельности компания открыла расчетный счет в Брянском филиале банка ВТБ (ЗАО).

Как юридическое лицо ООО «Ремонттеплосервис» зарегистрировано в ИМНС Фокинского района Брянска. По данным Госкомстата Брянской области, предприятие оценивается как среднее.

ООО » Ремонттеплосервис » тесно сотрудничает со строительными компаниями города Брянска и Брянской области. Вся реализуемая продукция сертифицирована и соответствует стандартам ГОСТ.

Можно сделать вывод, что в целом предприятие ООО «Ремонттеплосервис» работало в период 2007-2009 годов достаточно эффективно.

Оценивая основные экономические показатели деятельности ООО » Ремонттеплосервис «, можно сделать следующие выводы:

  • Компания развивается достаточно динамично, о чем свидетельствует рост всех показателей, представленных в таблице, и конечный финансовый результат ее деятельности-прибыль;
  • В целом за исследуемый период выручка компании выросла на 7797 тысяч рублей. или почти в 4 раза, что свидетельствует о высоких темпах увеличения торгового потенциала;
  • Одновременно с выручкой растет и себестоимость, но более низкими темпами, что подтверждает рост рентабельности продаж на 315%;
  • Количество сотрудников также увеличивается (на 8 человек к 2009 году), в качестве положительного момента следует отметить, что большая часть персонала компании представлена сотрудниками, а не руководством.

В целом вышеперечисленные основные экономические показатели компании «Ремонттеплосервис» свидетельствуют о развитии предприятия и перспективах его дальнейшего развития.

Анализ внешней среды предприятия

Среда внешнего воздействия представляет собой совокупность двух относительно независимых подсистем-макросреды (косвенные факторы) и непосредственной среды (прямые факторы).

Факторы прямого воздействия — факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации и оказывающие наиболее сильное влияние.

Политические факторы

Экономические факторы:

Социокультурные факторы:

Научно-технический прогресс оказывает значительное влияние на деятельность компании » Ремонттеплосервис»: новые технологии и материалы, в том числе для ремонта, повышение информированности населения, новые виды сантехнических изделий и др.

Факторы внешней среды влияют на деятельность предприятия довольно опосредованно. Наиболее сильное влияние оказывают климатические условия и уровень загрязнения — от них в достаточной степени зависит спрос на продукцию компании (например, фильтры для воды).

Анализ непосредственного воздействия внешней среды характеризует отрасль (рынок), в которой позиционируется объект исследования и осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов, имеющих прямые деловые контакты с исследуемым предприятием.

Для анализа внешней среды ближней среды мы используем модель пяти сил Портера, которая включает в себя следующие факторы:

  • Производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).

  • Сила влияния поставщика.
  • Конкурентная сила покупателей продукта.
  • Сила потенциальных производителей аналогичной продукции.
  • Власть производителей товаров-заменителей.

Основной конкурент ООО «Ремонттеплосервис» — ООО «Сантехлит» реализует продукцию не такого широкого ассортимента, как исследуемая компания, и не оказывает услуг по доставке и монтажу сантехнических изделий, но благодаря более длительному осуществлению деятельности в этой сфере занимает достаточно большую долю рынка.

Цены на продукцию и услуги конкурентов незначительно отличаются от цен исследуемого предприятия, не все они оказывают услуги и реализуют продукцию такого широкого ассортимента, как ООО «Ремонттеплосервис», но многие из них имеют хорошо развитую торговую сеть, свои розничные отделы и магазины, а также постоянную клиентуру.

ООО «Ремонттеплосервис» отличается от конкурирующих компаний тем, что с 2006 года сотрудничает со строительной компанией ООО» Надежда», предоставляющей сантехнику в строящемся доме в городе Брянске, что дает компании постоянный уровень продаж, хотя и некоторую задержку в оплате реализуемой продукции, а также низкий уровень ценовой отметки больших партий товара.

В целом прямое воздействие внешней среды оказывает благоприятное влияние на деятельность ООО «Ремонттеплосервис» .

Основными поставщиками продукции для ООО «Ремонттеплосервис» являются ТД «Тим», «Артстолица», ОАО «Полимеринвест», ООО «Рустек».

Потребители — население, организации и фирмы: производственные предприятия — Бежицкий хлебокомбинат, Брянская областная станция растениеводства; различные учреждения: Детская городская больница №2, Детская стоматологическая поликлиника №1, Брянский областной врачебно-физкультурный диспансер, МУЗ Горбольница №1; торговые предприятия: ЦУМ г.Брянска, Карачевский универмаг, райпо п.Людиново, Погарский коопунивермаг; Вельяминовский и Карачевский райпо, ЧП Зайцев, ООО НПО «Индукция», АО «Гамма» г. Орел; организации — Управление торговли, УВД Советского района, Профучилище №19 и многие другие.

Анализ внутренней среды осуществляется по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, производство, финансы, НИОКР, персонал. Результаты анализа представлены в таблице 10. Мониторинг внешней и внутренней среды дает возможность структурировать информацию, так или иначе связанную с деятельностью.

Основными технико-экономическими показателями организации ООО «Ремонттеплосервис» являются: отпускаемые ею строительные материалы, скобяные и лакокрасочные изделия, санитарно-техническое оборудование.

Проанализировав эти показатели можно сказать, что с каждым годом наблюдается их рост. Следует отметить, что предприятие ООО «Ремонттеплосервис» достаточно уникально на рынке:

  • Реализуемая продукция не требует сложного технологического процесса и индивидуальных характеристик, а наличие в штате монтажников позволяет оказывать дополнительные услуги по установке и постгарантийному обслуживанию и ремонту;
  • Ассортимент выпускаемой продукции носит широкий потребительский характер;
  • Отпускные цены на продукцию не высоки по сравнению с другими производителями и продавцами из-за низкой себестоимости (отечественные материалы; льготы по оплате коммунальных услуг).

Также положительно влияет на формирование потребительского спроса тот факт, что вся продукция изготавливается в соответствии со стандартами ГОСТ и проходит различные виды контроля качества (QTC).

В качестве негативного факта стоит отметить некомпетентность руководства компании в организации сбытовой политики. Реклама продукции практически не развита, оплата покупателями (юридическими лицами) производится, хотя и в полном объеме, но сроки оплаты не всегда соответствуют условиям договоров купли-продажи и деловой практики, а зачастую превышают установленные 14 дней для оплаты товара.

Некомпетентность менеджмента проявляется также в отсутствии инвестиционной и финансовой деятельности на предприятии, свободные денежные средства не приносят дополнительного дохода (получаются при инвестировании в различные проекты, ценные бумаги и т. д.), а наоборот выводятся из оборота в виде дебиторской задолженности и избыточных запасов сырья и материалов.

В то же время, как положительный факт, следует отметить, что предприятие сохраняет свое место на рынке, обеспечивает высокую социальную защищенность своих работников, является достаточно кредитоспособным и, самое главное, предприятие ООО «Ремонттеплосервис» имеет резервы для роста и повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Помимо таких фундаментальных методов, как системный анализ, целевой анализ и ситуационный анализ, используется метод SWOT-анализа-оперативного диагностического анализа предприятия и его окружения. Построим матрицу SWOT-анализа предприятия ООО «Ремонттеплосервис» . В результате SWOT-анализа был получен необходимый материал для планирования дальнейших мероприятий по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия ООО «Ремонттеплосервис» с учетом выявленных возможностей и угроз.

Компания обладает рядом сильных сторон, отличающих ее от конкурентов. Наиболее важными из них являются низкая стоимость ресурсов и доверие покупателя, получаемое благодаря качеству продукции и низким ценам. Также у компании ООО «Ремонттеплосервис» есть комплекс возможностей, которые могут помочь укрепить позиции компании на рынке — расширение ассортимента, увеличение объемов производства, привлечение дополнительных источников финансирования и использование собственных средств.

Слабые стороны

Поэтому необходимо разработать альтернативные варианты действий в случае усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора — использование внутренних резервов, ускоренная амортизация оборудования и его постепенная замена новыми (устаревшее оборудование продается учебным и производственным швейным фабрикам и учебным заведениям, но не ниже остаточной стоимости), новое оборудование позволят повысить рентабельность, привлечь высококлассных специалистов для получения разовых заказов и перевода их в массовое производство, использовать цветовые схемы, отвечающие требованиям моды. Также необходимо проводить акции, тотализаторы, лотереи.

Учитывая результаты проведенного анализа, в следующей части работы необходимо разработать конкурентную стратегию ООО «Ремонттеплосервис» для повышения его конкурентоспособности и дальнейшего развития производственно-хозяйственной деятельности, т. е. увеличения финансовых результатов (прибыли).

Разработка конкурентной стратегии ООО «Ремонтсервис» с учетом групп стратегического влияния

Стратегическое управление на предприятии, в контексте данной работы, предполагает:

  • Развитие (совершенствование) миссии компании;
  • Разработка дерева общих корпоративных целей;
  • Выбор новой корпоративной стратегии.

Разработка миссии ООО «Ремонттеплосервис» ., Основа конкурентоспособности предприятия:

  • Большой ассортимент реализуемой продукции;
  • Постоянный спрос на продукцию;
  • Сопутствующие услуги в виде монтажа, ремонта и послегарантийного обслуживания;
  • Высокое качество продукции, контроль качества;
  • Низкие отпускные цены; низкие издержки производства;
  • Натуральные материалы; сформированный рынок сбыта;
  • Высокая социальная защищенность работников;
  • Стабильное финансовое состояние;
  • Высокий уровень платежеспособности; резервы роста и повышения эффективности хозяйственной и хозяйственной деятельности.

Конъюнктуры рынка:

  • Масштаб рынка-Брянск, возможность выхода на региональный рынок;
  • Наличие полностью платежеспособного спроса уравновешивается предложением как ООО «Ремонттеплосервис», так и других продавцов сантехники, лакокрасочной продукции и т.д.;
  • Тип рынка-конкурентный;
  • Динамика рынка: спрос на продукцию компании практически не меняется (можно отметить сезонные колебания-рост летом), но меняются предпочтения покупателей, на которые сильно влияют модные тенденции (особенно в плане цветов и цветовых сочетаний);
  • Степень деловой активности ООО «Ремонттеплосервис» ниже, чем у его основных конкурентов, компания ориентирована на среднестатистического потребителя и не стремится расширять сферу влияния;
  • Сила и размах конкуренции: в плане производства основные конкуренты ООО «Ремонттеплосервис» реализуют продукцию разного плана и других объемов (основные конкуренты имеют большую специализацию-ПКФ «Двина» (сантехника), «Эскобар» (керамическая плитка и другие покрытия) и др.);
  • Условия реализации товаров: 40% продукции ООО » дистанционный процесс «реализуется через собственную розничную сеть покупателей — физических лиц за наличный расчет с использованием контрольно-кассовой техники; 60% продукции, выпускаемой ООО» дистанционный процесс», реализуется оптовым покупателям, организациям, учреждениям по безналичному расчету.
  • Способствующие факторы со стороны государства-социальная направленность государственной политики.
  • Противодействующие факторы-достаточно низкий уровень доходов населения.

Субъективные ценности и принципы со стороны:

  • Собственник-получение прибыли;
  • Менеджеры-обеспечение потребителей широким спектром работ, услуг и товаров, реализуемых предприятием;
  • Работники-получение высоких доходов, социальное обеспечение.

Проанализировав информацию, полученную в ходе данного исследования, можно утверждать, что миссия предприятия ООО «Ремонттеплосервис» может быть разработана и приемлема для всех участников предприятия (собственника, руководства, работников).

Более обширная форма миссии:

  • Потребитель получит качественную, дешевую продукцию, которая будет отвечать современным требованиям (в том числе и модным); партнерами ООО «Ремонттеплосервис» могут быть строительные организации;
  • Отношения с конкурентами-производителями-ориентация на качество и цену собственной продукции, с конкурентами-продавцами-предложение продать собственную продукцию;
  • Собственник получит повышение рентабельности предприятия, увеличение выручки, а соответственно и прибыли, отсюда и более высокий уровень заработной платы для нетрудоспособных работников;
  • Руководители получат расширение рынков сбыта, развитие предприятия, возможность собственного профессионального роста, при замене оборудования на новое-повышение безопасности производства и увеличение выпуска продукции, снижение себестоимости продукции;
  • Персонал получит более высокую заработную плату, безопасные условия труда, повышение престижа профессии.
  • общество в целом может получить вполне конкурентоспособное предприятие, которое продает качественную и дешевую, востребованную продукцию.
  • Сотрудничество с общественными организациями будет заключаться в оказании благотворительной помощи инвалидам, которые не работают, отказываясь от собственных льгот;
  • У государства появится новый полностью платежеспособный товаропроизводитель, обеспечивающий занятость населения.

Слоган миссии

Приоритеты и цели предприятия должны учитывать интересы не только высшего руководства, но и персонала в целом — причем эти приоритеты должны восприниматься персоналом, как и личные приоритеты.

Рыночные цели носят краткосрочный характер и должны быть реализованы в течение 1 года. Производственные цели, связанные с ростом показателей экономической активности, также являются краткосрочными, развитие собственной розничной сети-среднесрочными, цели, связанные с инвестициями и жилищным строительством-долгосрочными. Организационные цели носят среднесрочный характер.

Стратегия лидерства по стоимости не очень подходит для «Ремонттеплосервис» , предприятия и так имеют достаточно низкую себестоимость продукции. А стратегия дифференциации означает, что нужно чем-то отличаться от других. Залогом успеха в дифференциации является уникальность, которую ценят клиенты (для продукции компании это: отечественное производство, натуральное сырье, низкие цены, хорошее качество, сопутствующие услуги).

Стратегия дифференциации для» удаленного процесса » означает:

  • Ориентация на самый широкий круг потребителей;
  • Внедрение дополнительных видов продукции, увеличивающих выбор заказчика;
  • Целенаправленная рекламная кампания и разработка фирменного стиля с целью создания системы ценностей для конечного потребителя, повышения имиджа и престижа компании среди населения;
  • Создание качеств продукта, привлекающих потребителя: послегарантийное обслуживание.

Два факта заслуживают особого внимания:

  • Общая сумма затрат на реализацию маркетинговой стратегии ниже суммы чистой прибыли, полученной ООО «Ремонттеплосервис» за 2009 год, то есть компания вполне может позволить себе такие затраты в отчетном 2010 году, не понеся убытков.
  • 20% от общей стоимости — это затраты на модернизацию оборудования.

Финансовая стратегия предприятия

Специфика финансовой стратегии заключается в том, что, с одной стороны, она является функциональной стратегией, а с другой — объединяет все остальные функциональные стратегии и описывает их через» универсальный язык бизнеса » — деньги, тем самым показывая, каких финансовых результатов организация достигнет при следовании разработанным функциональным стратегиям.

В рамках управления финансовыми показателями вам необходимо:

  • Разработать Бюджет движения денежных средств;
  • Определить величину чистого денежного дохода (табл.16).

Заключение

Основой эффективного управления бизнесом является комплексная оценка бизнеса. Чтобы достичь оптимального функционирования, компания должна выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна основываться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий используются различные модели.

Одной из основных стратегических задач компании является проблема выбора сфер деятельности, в которых она намерена осуществлять свою деятельность. Это связано с поиском баланса между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью. Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и способности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою фундаментальную альтернативу, две или более стратегий могут быть объединены.

Таким образом, стратегия-это сложный и потенциально мощный инструмент, с помощью которого современная фирма может противостоять изменяющимся условиям. Но это не простой инструмент, а его реализация и использование стоят недешево, хотя и оправдывает себя с лихвой.

Стратегия

Следует иметь в виду, что разработка эффективной стратегии возможна только при наличии определенных условий: постоянного мониторинга рыночной ситуации и пополнения информационной базы; наличия людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике.

Стратегически эффективное присутствие на рынке возможно, если вы обеспечиваете предвидение возможных изменений и применяете управленческие упреждающие действия. В последнее время эта тенденция усиливается в связи с изменением представлений о стратегическом лидерстве и стратегическом менеджменте в целом.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые более или менее детализируют последовательность шагов в процессе стратегического управления, но три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие шаги:

  • стратегический анализ;
  • стратегический выбор;
  • реализация стратегии.

Как показывает российский опыт управления, большинство директоров отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и, соответственно, краткосрочном горизонте планирования. Вопросы долгосрочного развития часто оказываются на обочине экономической деятельности. Это считается достижением, если менеджер такого уровня способен организовать и провести мозговой штурм проблемы, провести SWOT-анализ и построить дерево целей.

Организация системы стратегического планирования в компании — это не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется так быстро, что оперативных мер высшего руководства по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без четкой и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а совокупность активов, обремененных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и укрепить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне — разработкой стратегии с использованием набора формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как модели будущего («как хочешь»), так и программы перехода в него из текущего состояния.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/po-menedjmentu-organizatsiya-predpriyatiya/

  1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер. с английского-М.: ИНФРА-М, 2001. — 328 С.
  2. Веснин В. Р. менеджмент: Учебник-М.: ТК Вельби, 2005. — 504 С.
  3. Виханский О. С. менеджмент: Учеб. — М.: экономист, 2004 — 528 С.
  4. Волкогонова О. В., зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник-М.: ИД «форум» ИНФРА-М, 2006. — 256 с.
  5. Ван Маурик Дж. эффективный стратег / Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 208 с.
  6. Кабанченко Т. С. Психология управления: Учебное пособие. руководство по эксплуатации. — М.: форум, ИД «» 2007,. — 369 С.
  7. Кустова А. В. стиль управленческой деятельности: учебное пособие. учебное пособие-Орел: Изд-во ОРАГС, 2006. — 132 С.
  8. Лукичева Л. И. управление организацией: Учебник. — М.: Омега-Л, 2007. — 360 С.
  9. Петрова Н.П. креативные решения в бизнесе. — СПб.: речь, 2007. — 336 С.
  10. Пригожин А. И. методы развития организаций. — М.: МКФЕР, 2002, 864 С.
  11. Райгородский Д. Я. Психология управления: Учебное пособие. пособие-Самара: Изд-во «Бахрах-м», 2007. — 768.
  12. Смолкин А. М. менеджмент: основы организации: Учебник-М.: ИНФРА-М, 2007. — 248 С.
  13. Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие. руководство-изд. 2-е. — М.: Феникс, 2007. — 512с.
  14. теория управления: Учебное пособие / Под ред. А. Л. Гапоненко. — М.: Изд-во РАГС, 2006. — 558 С.