Стратегическое планирование на предприятии

Курсовая работа
Содержание скрыть

Современная рыночная экономика J представляет собой сложнейший J организм, состоящий из J огромного количества разнообразных J производственных, коммерческих, J финансовых и информационных J структур, взаимодействующих на J фоне разветвленной системы J правовых норм бизнеса, J и объединяемых единым J понятием — рынок.

По определению: J рынок — это организованная структура, J, где производители J и потребители, J продавцы и покупатели «встречаются», где J в результате взаимодействия J потребительского спроса, J и цены товаров фиксированы. J И объемы продаж. J При рассмотрении структурной J организации рынка определяющее J значение имеет количество J продавцов (производителей) и J количество потребителей (покупателей), J участвующих в процессе J обмена всеобщего эквивалента J стоимости (денег) на J какой-либо товар.

Ключевым J-концептом, который выражает сущность J-рыночных отношений, является J-концепция конкуренции. Конкуренция — это J центр тяжести всей J-системы рыночной экономики, J — тип отношений между J производителями в отношении J ценообразования и J объемов предложения товаров J на ​​рынке. Это J конкуренция между производителями. J Аналогично определяется конкуренция J между потребителями как J взаимоотношения по поводу J формирования цен и J объема спроса на J рынке. Стимул, который побуждает человека J соревноваться с J сражаться, — это желание J превзойти других.

Конкурентная J борьба-это динамический (ускоряющий J движение) процесс; он J служит лучшему обеспечению J рынка товарами.

С момента появления концепции торговли появилось и понятие «планирование», то есть понимание своих действий в будущем. Все планирование основывалось на краткосрочных планах, которые немедленно реализовывались.

В условиях жесткой конкуренции и расширения рынка возникла необходимость «прогнозировать» ситуацию на долгосрочную перспективу, заранее планировать свои действия на более длительный период — это давало компании конкурентное преимущество перед остальными.

Поэтому стратегическое планирование является одним из ключевых факторов повышения конкурентоспособности компании на рынке, что определяет актуальность темы, рассматриваемой в данной работе.

В рамках этой работы будут рассмотрены вопросы теоретического характера с выделением общих принципов и целей стратегического планирования, а также структуры и практического применения на практике. Сеть обувных магазинов, более 10 лет представляющих свою продукцию на российском рынке, считается предметом стратегического планирования.

3 стр., 1068 слов

По самоменеджменту Стратегическое планирование. Ковина Стратегическое ...

... Решение сложных проблем, связанных с разработкой стратегических планов, обеспечивается комплексным перспективным анализом. [6] ГЛАВА 3. Инструменты стратегического планирования Существуют следующие инструменты стратегического планирования: Метод «карта ума Стратегический анализ. Анализ внешней среды организации. ...

Результатом работы станет стратегия, разработанная компанией в реальных долгосрочных рыночных условиях.

1. Теоретические аспекты стратегического планирования

1.1. Понятие и сущность стратегического планирования

Есть три основные группы проблем, с которыми J сталкивается каждый руководитель, взявший на себя ответственность за выбор J пути к успеху J в бизнесе. Прежде всего, J — это видение будущего J и позиция J, которую компания должна занять J, предлагая потребителю J «что-то», ценность J превышающая затраты J на ​​его создание. J Затем необходимо аккумулировать J ресурсы, достаточные для J достижения заданной позиции. J Наконец, надо правильно J распределить ресурсы, с J тем чтобы обеспечить J достижение цели.

Чтобы видение J привело к реальному результату, оно J должно быть преобразовано в сбалансированную и обоснованную программу действий J. В конце концов, компания J должна увеличивать продажи J независимо от того, инвестируется ли J в материальные активы J или в интеллектуальный J и человеческий капитал. J Эти продажи должны J генерировать положительную маржу, J а рентабельность операций J должна быть достаточно J высокой, чтобы перекрывать J требуемый инвесторами уровень J доходности.

Бизнес-менеджеры J могут быть уверены, J в своих идеях, J на ​​основе J. Но J эта уверенность должна J пройти сквозь «чистилище» J оценки и анализа J с позиций долгосрочных J финансовых целей акционеров J (собственников), доверивших им J управление компанией. Любая J идея имеет свою J цену (см. рисунок).

J Необходимо понимать, каких J вложений потребует осуществление J стратегии, можно ли J считать эту цену J справедливой, и какой J прирост стоимости компании J способна дать именно J эта стратегия.

Финансы J являются центральным элементом J в системе принятия J ключевых управленческих решений. J И важнейшая стратегическая J задача финансово-экономического анализа J — выявление возможностей J для достижения такого J уровня доходности действующих J активов и перспективных J инвестиционных проектов, который J перекрывал бы альтернативные J издержки капитала.

Ведущими J стратегическими детерминантами роста J стоимости бизнеса являются J экономические характеристики отрасли J (привлекательность рынка), и J конкурентная позиция бизнеса J внутри отрасли. Поэтому, J размышляя о настоящем J и будущем своего J бизнеса, не стоит J забывать, что существует J только две возможности J противостоять конкуренции и J поддерживать рост стоимости J компании, — это J работать на экономически J привлекательных рынках и/или J создавать, использовать и J удерживать конкурентное преимущество. J

Итак, потенциал роста J стоимости компании за J счет операций на J определенном рынке зависит J одновременно и от J экономического потенциала самого J рынка в целом J и от размера J экономической прибыли, которую J получает компания (или J ее стратегическая бизнес-единица) J в сравнении со J своими главными конкурентами. J Насколько значителен разрыв J доходности операций и J стоимости задействованного капитала, J зависит от того, J насколько велико преимущество J низких издержек и/или J преимущество дифференциации, которыми J располагает компания в J сравнении со своими J конкурентами.

стратегическое J планирование

важно J понять саму концепцию подхода J к созданию стратегии J: это видение J будущего и направление J для достижения поставленной цели J — видение J из будущего J текущих ресурсов компании , J, а не экстраполяция J текущего состояния и J ограничений, внутренних по отношению к J следующего периода. Мы J имеем дело не J с логикой, а J с интересами.

Признаком J отсутствия стратегического подхода J является концентрация организации J на ​​внутренних ресурсах. J Тем самым игнорируются J все возможные угрозы J из вне (они J воспринимаются только как J свершившийся факт) и J упускаются благоприятные тенденции. J Стратегический подход состоит J в превращении любых J изменений в позитивные J возможности и их J использовании, а план J при этом не J догма, а система J организации труда, которая J адекватно адаптивна к J изменениям внешней среды. J

Компания получает J ресурсов извне, производит J конечный продукт, ориентированный J на ​​внешнего потребителя J, и конкурирует с J на ​​рынке. Компания J вынуждена быть внешне J ориентированной. Следовательно, наиболее важным процессом J для J деятельности компании является J анализ внешней среды, J, с которого я бы начал J рассматривать свою модель J стратегического развития.

1.2 Современная структура разработки стратегического плана

Структура стратегического плана — это комплекс мероприятий, постепенное выполнение которых приводит к разработке и реализации стратегии предприятия.

Схематично структуру стратегического планирования можно разделить на этапы следующим образом (рис.1).

Структура стратегического планирования состоит из 10тапов. На первом этапе проводится анализ деятельности компании: рассчитываются финансово-экономические показатели, описываются функциональные звенья, взаимодействие всех подразделений, общая организационная структура компании и направления ее деятельности.

Далее необходимо четко сформулировать видение (представление) образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель и подцели, совокупность которых определяют миссию фирмы. На основании разработанной миссии фирмы строится «дерево целей» — стратегические цели фирмы, которые ранжируются, определяются коэффициенты важности, необходимые ресурсы для их реализации и составляется план мероприятие с указанием точных сроков, исполнителей и ресурсов.

Рис. 1. Этапы разработки стратегического плана

Далее проводится анализ внешней среды. Предприятие — это система, которая работает в более крупной системе. Таким образом, ряд факторов влияет как на любую систему, так и на деятельность фирмы. Факторы, не зависящие от деятельности предприятия, называются внутренними, а факторы, не зависящие от внешних. К внешним факторам относятся:

  • покупательная способность населения
  • возможность и условия получения кредита
  • изменение потребительских предпочтений
  • политическая стабильность
  • демография
  • уровень культуры
  • уровень развития науки и техники
  • кредитная и налоговая политика
  • инфляция
  • международная стабильность
  • конкуренция
  • фактор времени

К внутренним факторам относятся:

  • материально-технические
  • социально-экономические (стимулирование труда, размер издержек, уровень квалификации и образования работников, трудовая дисциплина, изменение форм собственности, демократизация политической и производственной жизни)
  • организационные (уровень менеджмента, позиция собственника, уровень квалификации персонала, качество маркетинга и др.)

После сбора данных для анализа и получения информации для формирования будущего стратегия формулируется. Здесь важно понимать, что каждая компания создает свою уникальную стратегию, не терпящую стереотипов и стандартов.

Цели должны быть привязаны к срокам. Эффективная стратегия должна иметь не только количественную и качественную оценку своих целей, но и отражать экономический рост компании: иметь как соотношение увеличения продаж и прибыльности, так и скорость этих изменений.

Некоторые авторы процесс стратегического планирования представляют иначе (рис. 2).

На основании «дерева целей» (рис.3) распределяются приоритеты и рассчитываются коэффициенты важности. Снизу вверх определяются и заносятся в отдельную таблицу необходимые ресурсы для реализации целей (в количественном и качественном выражении)- в результате получается стоимостная оценка реализации стратегических целей фирмы.

……………………….

…………………….

Рис. 3. Построение «дерева целей»

Далее рассмотрим существующие

Функциональные стратегии.

К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся:

  • А. финансовая стратегия;
  • Б. продуктово — маркетинговая;
  • В. производственная;
  • Г.

стратегия управления персоналом.

1. Финансовая стратегия

Финансы предприятия- один из важнейших показателей ее деятельности. Финансовая стратегия компании заключается в разработке рациональной системы распределения финансовых ресурсов между различными сферами деятельности компании. В рамках финансовой стратегии разрабатывается бюджет, определяющий поступления и расходование финансовых ресурсов на различные цели. Грамотное построение финансовой стратегии определяет эффективность, прибыльность, ликвидность активов предприятия, гарантию его платежеспособности и финансовой независимости.

2. Маркетинг и продуктово – маркетинговая стратегия.

Реализация маркетинговой стратегии J направлена ​​на создание J комплекса конкурентных преимуществ J и эффективное использование J фирмой J на ​​стороне рынка для достижения J своей стратегической цели J.

Разработка и реализация маркетинговой программы, J, а также J всей стратегии, принимает во внимание J ключевых факторов успеха J в отрасли, которые J должны быть установлены J и четко сформулированы. J

Если маркетинговые меры J не будут приняты, следует ожидать, что J приведет к дальнейшему снижению продаж J и потере рынка J из-за его захвата конкурентами J. Действия должны быть разработаны J и представлены в виде J конкретных рекомендаций по реализации — программ. J

Разработка продуктово – J маркетинговой стратегии:

1. Определить J профиль продукции фирмы первого уровня J: утвердить J список всех типов продуктов, которые J может производить. Из J него удалить низко J рентабельные виды. Определить J приоритетов для производства J конкретных продуктов с учетом J их максимальной рентабельности J.

2. Определите профиль продукта J Уровень 2 J: Уровень 1 J разделен на агрегированные J группы. Дифференциация проводится J не по однородности J видов продукции, как J это традиционно принято, J а по ряду J факторов, существенных для J потребителя при выборе J и покупки (например: J форма выпуска, т.е. J упаковка).

Такой подход J обусловлен анализом структуры J потребления и выявленными J факторами:

А. Среди клиентов J четко выраженных предпочтений J, которые выражаются в J предпочтительных покупках того или иного продукта.

Б. J Работа с этими J сегментами имеет отличную J специфику.

В. Потребители товарной группы J реагируют J на ​​весь совокупный J полный ассортимент, а J не на конкретный вид товара J.

Г. J Потребители группы продукции J стабильно покупают один J товарный набор.

Д. J Другие выявленные факторы. J

3. Выполняется матричный анализ продуктового портфеля: J — рыночная позиция каждой J группы продукта, а J — ее роль в J увеличении выручки. В J качестве характеристики каждой J группы продукта (горизонтальной J оси матрицы) предлагается J параметр V — J “удельный вес группы J продукта в общем J объеме сбыта предприятия” J в течение базового J периода. Это сделано J по следующим причинам: J

  • численно и достаточно J точно рассчитать долю J рынка (даже регионального) J чрезвычайно трудно, если J вообще возможно;
  • объем J сбыта предприятия фактически J и является объемом J его (предприятия) рынка J в каждый конкретный J период;
  • для каждого J предприятия ключевой задачей J является абсолютный рост J собственных объемов сбыта, J даже если при J этом доля рынка J сокращается (что, в J принципе, возможно);
  • в J условиях динамичных и J не всегда предсказуемых J изменений возможна ситуация, J когда доля рынка J может расти при J падении объемов сбыта.

4. J Далее разрабатывается продуктово- маркетинговая стратегия, направленная J на анализ, разработку J и принятие стратегических J решений по номенклатуре, J ассортименту и объему J производства продуктов, а J так же их J реализации на конкретных J рынках. По каждой J отдельной группе принимается J решение (предположим, репозиционирование J в другой сегмент) J и выбирается одна J из базовых

J 3. Производственная J стратегия.

производственной стратегии — J удовлетворение запросов рынка J по ассортименту, объему J и качеству выпускаемой J продукции.

Основные цели J производственной стратегии:

1. оптимальная J загрузка мощностей

2. снижение J затрат на производство J

3. качество производства

4. качество J производственных поставок

5. соответствие J производства спросу

Производственная стратегия J должна комплексно решить J производственные задачи в J соответствии с общей J корпоративной стратегией и J позволить перейти предприятию J от ориентации на J выпуск номенклатуры продукции, J к рыночно ориентированному J производству с необходимой J гибкостью по спросу J и системой “продукт-сервис”. J

Основные позиции производственной J стратегии:

1. производственные мощности. J

направления J — сфокусировать производственные J мощности по следующим J параметрам:

а. Оптимально J максимальная загрузка мощностей J производственных фондов (ограничение J — состав и J производительность оборудования)

б. J Приоритетный выпуск наиболее J востребованных рынком продуктов J и дозагрузка мощностей J другими продуктами по J остаточному принципу (ограничение J – обеспечение сырьем J в должном количестве).

J

в. Размещение видов J продукции (ассортимента) и J создание запасов (ограничение J — заявки сбыта J и прогноз маркетологов).

J

Стратегическое направление — J изучить, разработать и J утвердить план по концентрации J производственных мощностей.

2. Управление J производством.

направления — создать J эффективную систему координации J производства с высоким J качеством менеджмента:

а. J Улучшить работу инженерной J службы производства и J увеличить степень ее J вовлеченности в функционирование J вертикальной интеграции руководителей J производства.

б. Создайте J и внедрите J эффективных элементов управления, которые могут J связать жестко формализованный элемент управления J в замкнутой производственной системе J с J изменениями рынка и J интересами потребителей.

Стратегическая директива J заключается в повышении J эффективности управления производством J и его взаимодействия J с другими отделами. J

3. Технологические процессы.

направления — J использование наиболее эффективных J имеющихся на производстве J технологий и внедрение J новых, в соответствии J с рыночными тенденциями J и инновациями в J отрасли.

Стратегическая директива J состоит в создании подразделения J для разработки и J внедрения новых технологий J и формулировок, J механизма своей работы, вовлечения J наравне J со специалистами — технологами J финансистами и маркетологами. J

4. Гибкость производства.

  • J данный пункт разрабатывается J при гибком типе J организации производства и J включает его масштаб. J При массовом типе J производства (поточном или J дискретном), следует рассматривать J пункт “масштаб производства”. J

направления J – бесперебойное выполнение J производственной программы и J оперативное изменение ассортимента J и характеристик выпускаемой J продукции в соответствии J с изменениями рыночной J конъюнктуры, прогнозами и J анализом маркетологов.

Основные J критерии: объем и J ассортимент производства, удовлетворяющий J заявки отдела продаж; J изменения в составе J выпускаемого портфеля продукции J в установленные сроки. J

Стратегическое указание – J четко определить в J соответствии с генеральной J стратегической целью:

а. J Масштаб производства традиционно J выпускаемых продуктов.

б. J Масштаб производства новых/модифицированных J продуктов.

в. Определить J продуктовый профиль предприятия. J

5. Использование производственного персонала. J

6. Управление качеством.

Стратегическая цель J — J производить качественные продукты J, которые удовлетворяют J потребителей и позволяют J сохранять конкурентное преимущество.

Стратегическим ориентиром J является организация J интегрированной системы контроля качества J в производстве J.

7. Производственная инфраструктура. J

направления J — обеспечение общей J эффективности производства и J снижение затрат на J него.

Стратегическое указание J — разработать программу оптимизации J производственной инфраструктуры (тепло, J водо, энергоснабжения, размещение J элементов производственного комплекса J и коммуникаций).

8. Взаимоотношения J с партнерами и J поставщиками.

направления – установление J долгосрочных, устойчивых и J взаимозависимых отношений с J поставщиками на основе J выгоды и доверия. J

Стратегическое указание:

а. J формирование кооперативного подхода J к построению отношений J с поставщиками сырья. J

б. формирование конкурентного J подхода к построению J отношений с поставщиками J оборудования и вспомогательных J материалов.

4. Стратегия J управления персоналом

направления – эффективное J использование всего персонала J для выполнения программы. J Выполнение данной позиции J возможно в сочетании J с реализацией производственной J стратегии и кадровой J политики, цель которых J в бесперебойном обеспечении J трудовыми ресурсами предприятия J в нужном количестве J и надлежащей квалификации, J а так же J учет человеческого фактора, J роль которого имеет J тенденцию к росту J его значимости. Стратегическая директива J обязывает J отдел кадров сохранять J существующий человеческий потенциал J и гарантировать, что J укомплектован рабочими на основном производстве. J

Конкурентная стратегия

В рамках конкурентной стратегии выделяют следующие стратегии:

  • Лидерство по издержкам
  • Дифференциация
  • Фокусирование на сегмент рынка
  • издержек и дифференциация
  • издержек и фокусирования

Общая стратегия

2. Анализ предприятия

2.1 Общая характеристика предприятия и продукции

В данной работе для разработки стратегического плана рассматривается сеть обувных магазинов «Белорусская Обувь», представляющая свою продукцию на российском рынке более 10 лет.

Сеть охватывает Санкт-Петербург и Ленинградскую область, большую часть северо-западного региона Российской Федерации, а также некоторые страны бывшего СССР. Всего у сети более 300 магазинов, в том числе 28 в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.

Организационная структура сети магазинов Белорусская Обувь» представлена на рис.4

Рис. 4. Организационная структура сети магазинов

Данная организационная структура характеризует общую цепочку (схему) взаимодействия элементов системы на глобальном (сетевом) уровне. Организационная структура самого магазина (внутренняя структура) представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Организационная структура магазина

У компании более 300 постоянных партнеров: крупнейшие универмаги и торговые сети. Например, в Петербурге за время работы налажены прочные партнерские отношения с крупными универмагами и магазинами города, такими как Торговый Дом «Невский», «ВнешОбувь Торг», «Docker’s», «ЛенОбувь Торг», «ЦентрОбувь», «Бритичь-СевероЗапад», а также с универмагами в Пскове, Новгороде, Петрозаводске, Вологде, Мурманске и других городах.

Являясь крупнейшим поставщиком, компания занимает лидирующие позиции в сегментах обуви и кожгалантереи Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Налаженные системы компьютерного учета и хранения товара в центре Санкт-Петербурга на площадях свыше 2500 м 2 , опытные технологи и менеджеры по продажам, а также система бесплатной доставки позволяют оперативно взаимодействовать с розничными предприятиями.

Основными поставщиками сети магазинов является такие компании Белоруссии как:

  • «Марко»- мужская и женская обувь
  • «Белвест»-мужская, женская и детская обувь
  • «Красный Октябрь»- мужская и женская обувь
  • «Могилев»-поставщик детской обуви
  • «Чевляр»- небольшой поставщик мужской и женской обуви

Ассортимент сети магазинов насчитывает более 1000 наименований товаров, который постоянно обновляется.

Товары, предлагаемые сетью магазинов, предназначены для потребителей с любым уровнем дохода, что делает их конкурентоспособными среди множества конкурирующих компаний и привлекательными для покупателей.

2.2 Анализ показателей деятельности фирмы

Финансовые результаты деятельности компании отражают качество ее активов, показывают прибыльность, прибыльность, ликвидность и платежеспособность, а также финансовую независимость от кредиторов.

В этом разделе работы будет проведен подробный анализ деятельности сети магазинов «Белорусская обувь». Данные анализа по Санкт-Петербургу представлены в таблице 1.

Таблица 1

Показатель

2005год

206 год

Объем продаж в шт.,

465320

439612

Объем продаж в руб.

806984,32

764810,2

Рентабельность продаж, %

24

23,8

На основании данных таблицы видно, что показатели по сравнению с прошлым годом уменьшилась: объем продаж сократился на 6%, рентабельность сократилась на 7%. Причин столь неблагоприятных изменений много, они будут рассмотрены ниже в работе.

Анализируя данные в общем по сети магазинов, можно также отметить снижение основных показателей деятельности фирмы, таких как валовая прибыль (за счет увеличения себестоимости), объем продаж и др. Эти результаты негативно отразились на деятельности компании, в том числе на отказ от открытия нескольких новых магазинов по всей России.

2.3 Обоснование актуальности разработки стратегического плана

Причин для необходимости проведения стратегического планирования много:

  • во первых, большой срок существования на рынке фирмы- установившееся традиции, принципы работы, направления сбыта и т.п
  • во вторых, быстро меняющийся рынок: сегментация, участники рыночной деятельности
  • ожесточение конкуренции
  • меняющиеся вкусы потребителей
  • меняющаяся мода

Все это лишь причины ухудшения финансовых показателей компании, но в то же время и факторы, определяющие необходимость стратегического планирования не только на данном этапе времени, но и постоянно во время существования компании.

Рисунок 6. Показатели деятельности

Конечно, основной причиной важности стратегического планирования сейчас является ухудшение показателей деятельности компании. Конечно, в разделе «Анализ показателей деятельности фирмы» негативные изменения не так заметны. Но если последить динамику изменения показателей за несколько лет (рисунок 6), можно заметить тенденция к снижению этих показателей.

Изменение динамики показателей эффективности служит первым сигналом о необходимости действий, необходимости что-то изменить, понять проблемы, которые существуют на предприятии, и найти способы их преодоления.

3. Стратегическое планирование на предприятии «Белорусская обувь»

Некоторые этапы стратегического планирования, заключающиеся в рассмотрении объекта, анализе его деятельности, выполняются во второй главе работы.

Видение объекта в будущем в рамках стратегического планирования определяется развитием видения компании.

Видение — динамично развивающаяся сеть магазинов, предлагающая качественную, модную продукцию по невысоким ценам для всех слоев населения.

Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначена как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Заявление о миссии подробно описывает состояние компании и предоставляет указания и указания для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссия фирмы

Исходя из миссии фирмы определяются следующие стратегические цели:

  • обеспечение высокого качества предлагаемой продукции (1)
  • контроль ценовой политики и обеспечение барьеров для сдерживания цен (2)
  • обеспечение потребителей модной и современной продукцией (3)
  • в целях удовлетворения потребностей общества- увеличение сбыта (4)

Перечисленные выше стратегические цели разбиваются на подцели. Эту схемы можно представить в виде «дерева целей» (рис.7)

Рисунок 7. Дерево целей для «Белорусская обувь»

Контроль качества поставляемой продукции

Работа с серьезными поставщиками

2.1 Поиск новых поставщиков

2.2 Расширение объемов продаж, что позволит уменьшить себестоимость ед.изделия

2.3 Перессмотрение ценовой политики (напр,процент прибыли в стоимости продукции)

3.1 Контроль изменения вкусов, моды и предпочтений потребителей (анкетирование, исследование рынка, анализ и контроль тенденций моды)

3.2 Улучшение работы отдела закупок (тщательный отбор заказываемых изделий)

4.1 Поиск новых поставщиков

4.2 Поиск новых потребителей

стратегического планирования -анализ внешней среды. Предприятие представляет собой сложную систему, на которую влияют различные внутренние и внешние факторы. Для нашего примера факторами воздействия будут являться

Таблица 2

Факторы

Внешние

Внутренние

Покупательная способность населения

Возможность получения кредита

Изменение потребительских предпочтений

Политическая стабильность

Демография

Кредитная и налоговая политика

Инфляция

международные отношения

конкуренция

Материально-технические

Социально-экономические (стимулирование труда, размер издержек, уровень квалификации и образования работников, трудовая дисциплина, изменение форм собственности, демократизация политической и производственной жизни)

Организационные (уровень менеджмента, позиция собственника, уровень квалификации персонала, качество маркетинга и др.)

Анализ рынка и конкуренции — самый важный этап стратегического планирования. В процессе всей деятельности необходимо проводить мониторинг рынка, сегментацию, выявление конкурентов и выявление потенциальных среди них, а также определение конкурентных преимуществ отрасли и фирмы.

Что касается рынка, то тут ситуация сложная- большое количество мелких и крупных поставщиков и производителей обуви как отечественных и зарубежных, предлагающих широкий ассортимент продукции для удовлетворения самых изощренных вкусов. В такой обстановке конкурировать очень сложно.

Основные источники конкурентных преимуществ данной группы предприятий следующие:

  • Высокое качество
  • Приемлемые цены
  • Большой модельный ряд
  • Современность и изысканность
  • Уровень сервиса и гарантии

Для нашего примера по 5-ти бальной шкале вышеперечисленные качества можно оценить следующим образом (таб.3)

Таблица 3. Экспертная оценка

Показатель

Оценка

Высокое качество

3,9

Приемлемые цены

4,5

Большой модельный ряд

3,8

Современность и изысканность

3,5

Уровень сервиса и гарантии

3,5

Для определение сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз проводится SWOT-анализ (таб.4)

Таблица 4. SWOT-анализ

сильные стороны

слабые стороны

большой опыт работы на рынке

зависимость от поставщиков- их мало

налаженные связи с поставщиками и потребителями

отсутствие таких элементов организационной структуры как экономический отдел, отдел планирования

наличие собственных торговых точек

несоответствие вкусов потребителей и тенденций моды к поставляемой продукции (не учитываются нац.особенности, климат,менталитет и др)

возможности

угрозы

накопленный опыт

политическая обстановка

известность и надежность как поставщика и покупателя

законы и норм.док-ты, регулирующие внешнеэкономиченские отношения и торговлю

желание изменяться, «идти в ногу со временем»

внутренние законы, налогоги и т.п

появление новых конкурентов

Одним из этапов стратегического планирования является анализ конкурентоспособности фирмы и товара. Это позволит не только оценить свои преимущества и недостатки среди аналогичных фирм, но и позволит очертить направления развития, пути улучшения и, соответственно, провести стратегическое планирование на предприятии.

Для анализа конкурентоспособности магазина и продукции в данной работе будет применен метод анализа иерархии. Согласно методу анализа иерархии (МАИ), на первом этапе представляется в виде разноуровневой иерархии, на вершине которой (1уровень иерархии) показывается цель исследования — конкурентоспособность магазина и продукции.

Рисунок 8. Метод анализа иерархии

На втором этапе составляется матрица попарных сравнений (на основе шкалы относительной важности) для второго уровня — критериев конкурентоспособности с целью установления относительной важности (коэффициента весомости) каждого критерия.

Таблица 5. Шкала относительной важности.

Интенсивность относительной важности

Определение

Объяснения

1

Равная важность

Равный вклад двух видов деятельности в цель

3

Умеренное превосходство одного над другим

Опыт и суждения дают легкое превосходство одного над другим

5

Существенное или сильное превосходство

Опыт и суждения дают сильное превосходство одного над другим

7

Значительное превосходство

Одному дается настолько сильное превосходство, что оно становится практически значимым

9

Очень сильное превосходство

Очевидность превосходства одного над другим подтверждается наиболее сильно

2,4,6,8

Промежуточные решения между двумя соседними суждениями

Применяются в компромиссном случае

Далее сравниваем с помощью шкалы относительной важности относительную важность элементов матрицы с элементами наверху. Иными словами, производится попарное сравнение критериев конкурентоспособности между собой.

Таблица 6. Матрица попарных сравнений для второго уровня.

Критерии

Качество товаров

Ассортимент товаров

Культура обслуживания

Низкие цены

Условия обслуживания

Качество товаров

1

1/2

5

1/3

6

Ассортимент товаров

2

1

6

1/6

7

Культура обслуживания

1/5

1/6

1

1/9

2

Низкие цены

3

6

9

1

7

Условия обслуживания

1/6

1/7

1/2

1/7

1

После того как проблема иерархически воспроизведена (структурирована) и проставлены результаты субъективных парных суждений, производится расчет «локальных» приоритетов –векторов приоритетов (участок матрицы из одной строки или столбца), который выражают относительное влияние элемента (критерия) на элемент более высокого уровня –конкурентоспособность.

1. а==0,856

2. б==1,321

3. с==0,081

4. d==6,985

5. е==0,125

9,368

Далее проводим нормализацию полученных значений по формулам:

Х=

Х1=0,856/9,368=0,091; Х2=1,321/9,368=0,141; Х3=0,081/9,368=0,0086

Х4=6,985/9,368=0,745; Х5=0,125/9,368=0,013

Полученные величины х1,х2, х3,х4 и х5 являются значениями векторов приоритетов. Значения критерия с наивысшим приоритетом – низкие цены.

На третьем этапе составляются матрицы попарных сравнений для третьего уровня, то есть применительно к магазинам.

Качес-тво

№1

№2

№3

Вектор приоритетов

Ассорти-мент

№1

№2

№3

Вектор приоритетов

№1

1

1/3

2

0,517

№1

1

1/9

3

0,616

№2

3

1

3

0,841

№2

9

1

9

0,977

№3

1/2

1/3

1

0,341

№3

1/3

1/9

1

0,306

Кредит-

ование

№1

№2

№3

Вектор приоритетов

Доступн. цены

№1

№2

№3

Вектор приоритетов

№1

1

1/3

3

0,271

№1

1

1/5

1/3

0,3

№2

3

1

3

0,504

№2

5

1

5

0,852

№3

1/3

1/3

1

0,125

№3

3

1/5

1

0,45

Условия поставок и оплаты

№1

№2

№3

Вектор приоритетов

№1

1

1/5

3

0,45

№2

5

1

5

0,852

№3

1/3

1/5

1

0,3

На четвертом этапе реализуется «принцип синтеза»: локальные приоритеты настоящего уровня умножаются на приоритет соответствующего критерия на вышестоящем уровне.

№1. 0,517*0,091+0,616*0,141+0,271*0,0086+0,3*0,745+0,45*0,013=0,57

№2.0,841*0,091+0,977*0,141+0,504*0,0086+0,852*0,745+0,852*0,013=0,86

№3. 0,341*0,091+0,306*0,141+0,125*0,0086+0,45*0,745+0,3*0,013=0,39

В результате получаются значения обобщенных или глобальных приоритетов- обобщенные критерии конкурентоспособности.

По результатам можно сделать следующие выводы: наиболее конкурентоспособная продукция у итальянских поставщиков, на втором месте «Белорусская Обувь», на третьем –Отечественные производители.

На основе анализа, проведенного выше и прохождения этапов стратегического планирования, можно сделать выводы и наметить пути разработки стратегии в следующих направлениях:

1. Общая стратегия — закрепление достигнутых результатов, удержание имеющих поставщиков и потребителей, но при этом постоянное развитие, введение инноваций, котроль ситуации на рынке, быстрое реагирование на изменяющиеся условия на рынке, потребительских предпочтений, моды, технологий и т.п

Взаимоотношения с партнерами и поставщиками.

направления — установление долгосрочных, устойчивых и взаимозависимых отношений с поставщиками на основе выгоды и доверия.

а. формирование кооперативного подхода к построению отношений с поставщиками сырья.

б. формирование конкурентного подхода к построению отношений с поставщиками оборудования и вспомогательных материалов.

Конкретные мероприятия:

1. – определить стратегически важных поставщиков и политику отношений с ними.

2. — определить перечень и количество необходимых объемов поставок

3. — произвести исследования рынка поставщиков с целью наиболее полного удовлетворения потребностей закупок на конкурсной основе с оптимальным соотношением цена/качество

4. — разработать и внедрить эффективную систему снабжения предприятия

Маркетинговая

Проведение активных рекламных компаний с целью продвижения продукции, ассортиментная стратегия, основанная на расширении ассортиментных позиций путем поиска новых поставщиков, ценовая стратегия, заключающаяся в снижении себестоимости продукции за счет увеличения объемов сбыта продукции.

Сбытовая стратегия

Заключается в расширении рынков сбыта путем поиска крупных новых мест сбыта таких как:

  • Универмагами «Plato»
  • «Большой Гостиный Двор»
  • «Московский»
  • «Кировский»
  • «Нарвский»
  • ДЛТ
  • гипермаркеты «О-Кей»

Продуктовая стратегия

Улучшения качества поставляемой продукции за счет ожесточения требования при поставках, контроля качества при закупках, анализа поставщиков недоброкачественной продукции и прекращение работы с

ними, поиск новых производителей высококачественной продукции.

3. Конкурентная анализа рынка, конкурентов, конкурентоспособности фирмы и товара, проводимые во второй части работы.

На основании полученных результатов можно определить следующие направления конкурентной стратегии:

  • конкурентная стратегия за счет высокого качества
  • ценовая конкуренция-предложение продукции с пропорциональным отношением цена-качество

  • конкурентная стратегия на основе расширения рынков сбыта, подавление мелких поставщиков, насыщение рынка и удовлетворение потребностей общества своей продукцией
  • конкурентная стратегия на основе дифференциации продукции

Заключение

В данной курсовой работе я рассмотрела такие вопросы, как положение фирмы в рыночной экономике, понятия стратегического планирования и основные этапы и структуру разработки. В работе было отмечено, что на положение фирмы во внешней среде влияет множество независящих от нее факторов, за которыми она должна следить и подстраиваться под них. Также было замечено, что на деятельность организаций оказывает воздействие внутренняя среда фирмы, которая тоже требует постоянного мониторинга и улучшения. В ходе освещения темы выяснилось актуальность и необходимость проведения стратегического планирования на предприятии. Подробно рассмотрены этапы стратегического планирования.

Работа состояла из двух частей — теоретической, освящающей вопросы стратегического планирования на предприятии в литературных источниках и практической, в которой теоретический материал первой части применялся на практике стратегического планирования на примере предприятия «Белорусская Обувь».

Заключительная часть работы имеет большое практическое значение, так как на основе реально существующего предприятия было проведено стратегическое планирование и разработка стратегии.

Список используемой литературы:

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-strategicheskoe-planirovanie-v-organizatsii/

2. Виссема Х. Стратегический менеджмент, Финпресса, М-2000

3. Курносов Л.С. Стратегический менеджмент и планирование, Минск, 2000

4. Кныш М.И. и др. Стратегическое планирование инвестиционной, 1998.

5. Мельникова Стратегическое планирование деятельности предприятия// Бизнес информ. — 1998.-№ 17-18

6. Руденко А.И. стратегическое планирование на предприятии Уч. пос. для ВУЗов Симферополь 1997.

7. Шершнева З.Е. Оборская С.В. стратегическое управление К. КНЭУ 1999 г.

8. Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия Уч. пос. К.: МАУП –деятельности: Учебное пособие для вузов.- СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 1998

10. Конечные результаты. Планирование и оценка”, А.И.Барановский, “Московский рабочий”, 1985 г.

11. “Финансы”, под ред. А.М.Ковалевой, “Финансы и статистика”, 1997 г.

12. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт, 2001. – 221с.

13.Корабельников В.М. Стратегия предпринимательства: Учеб. пособие. – СПб.: СПбГИЭУ, 2001, — 145 с.

14. Катков В.В. Управление конкурентоспособностью организации: Учеб. Пособие / Под ред. А.К. Казанцева. – СПб.: СПбГИЭУ, 2000. – 150с.