Типовые модели карьеры

метки: Модель, Карьер, Маркетинг, Инструмент, Планирование, Стратегия, Трудовой, Карьерограмма

Воспользуйтесь формой поиска на сайте, чтобы найти реферат, курсовую работу или диссертацию по вашей теме.

Управление персоналом

Источниковедческий анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей и специалистов предприятий, проходивших обучение в Нижнегородском МБ, показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьерный трамплин широко распространен среди руководителей и профессионалов. Жизненный путь сотрудника состоит из длительного подъема по карьерной лестнице с постепенным повышением его потенциала, знаний, опыта и квалификации. В результате занимаемые должности меняются на более сложные и более высокооплачиваемые. В какой-то момент сотрудник занимает для него высшую должность и старается оставаться на ней надолго. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рис. .1.

Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, эта модель характерна для профессионалов и сотрудников, которые не ставят перед собой цели продвижения. По разным причинам: личные интересы, низкая загруженность, хорошая рабочая сила, приобретенная квалификация, сотрудники вполне довольны своим положением и готовы оставаться в нем до выхода на пенсию. Поэтому «трамплин» карьеры может быть вполне приемлемым в рыночной экономике для большой группы специалистов и сотрудников.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Этого срока достаточно, чтобы поступить на новую должность и работать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. .2).

Сотрудник принимает каждую новую должность после повышения квалификации.

Сотрудник достигнет высшей ступени своей карьеры в период максимального потенциала, когда он накопит большой опыт и приобретет высокую квалификацию, широту кругозора, знания и профессиональные навыки. Психологически такая модель очень неудобна для топ-менеджеров из-за их нежелания оставлять «ранние должности». Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника,

Планирование и развитие профессиональной карьеры

... должности, позволяющей быть поближе к югу. С возрастом и ростом квалификации мотивы карьеры обычно меняются. Можно дать сведущую классификацию видов карьеры (рис. 1): Рис. 1 Виды карьеры Карьера внутриорганизационная, Карьера межорганизационная (профессиональная), Специализированная карьера, ... карьере - гонка, жизненный путь, поле. Самое популярное определение «карьеры» ... виды и модели карьеры; ...

Заняв первую позицию, он начинает планомерный спуск по карьерной лестнице с выполнения менее напряженной работы, которая не требует от вас принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, возглавляя отличную команду. Однако вклад менеджера и специалиста в качестве консультанта неоценим для компании.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.).

Например, после обучения в школе руководителей мастер работает последовательно экспедитором, технологом и экономистом, затем его назначают начальником цеха. Это позволяет линейному руководителю исследовать конкретные управленческие функции, которые будут ему полезны на более высокой должности. Прежде чем стать директором бизнеса, менеджер 6-9 лет проработал заместителем директора по кадрам, торговле и экономике и досконально исследует важные направления деятельности. Модель карьеры «змея» для линейного руководителя показана на рис. 1.5.3.

Основное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в знаниях интересующих его управленческих функций. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и переездов, глубокое изучение социально-психологического климата в коллективе. Эта модель была более популярна в Японии у крупных компаний. Профессор У. Оучи, автор известной книги «Теория Зет», говорит о расстановке кадров в Японии; «Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских компаниях постоянная ротация распространяется на всех сотрудников. Инженер-электрик из схемотехники может быть отправлен на производство или сборку, технический персонал может быть переведен ежегодно на новые машины или другие подразделения, менеджеры могут быть переведены во все филиалы компании… Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы» (109).

При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фик-1 сированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована иностранным совместным предприятиям и компаниям, применяющим трудовой договор в форме контракта. С философской точки зрения это американская модель карьеры, ориентированная на человеческий индивидуализм.

Планирование карьеры в организации

... процесс планирования карьеры сотрудников ООО «Новгороднефтепродукт» 1. Теоретические аспекты темы планирование карьеры в организации, .1 Понятие «карьера». Виды карьеры карьера работник персонал планирование Термин «карьера» имеет множество ... новых вариантов, а не только руководящих должностей. Внутренняя оценка успешной и неудачной карьеры производится путем сравнения реального положения дел ...

Рассмотрим карьеру «перепутье» для линейного руководителя (рис. 1.5.4).

По прошествии определенного периода, скажем, 5 лет работы менеджером магазина, он переквалифицируется в школу руководителей с полным набором необходимых исследований. Если его профессиональные знания и навыки, потенциал и квалификация, состояние здоровья и работоспособность высоки, а отношения в трудовом коллективе свободны от конфликтов, ему рекомендуется занять более высокую должность по назначению или избранию.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает достаточными профессиональными знаниями и навыками для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то его рекомендуется перевести на другую должность. Например, начальником другого цеха. «Новая метла по-новому метет», — гласит народная мудрость.

В случае если рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, возникают конфликты в трудовом коллективе, то решается вопрос о его понижении или увольнении за серьезные нарушения философии предприятия.

Директор предприятия

Заместитель директора

Начальник цеха

Начальник \ участка

Мастер Пенсионер

Рис. .1. Модель служебной карьеры «трамплин»

Директор предприятия

Заместитель директора

Начальник цеха

Начальник участка

Мастер

Начальник

службы

начальник отдела

Специалист

Консультант

Пенсионер

Директор Не более 10 лет

Рис. 2. Модель служебной карьеры «лестница’

III уровень (объединение) Заместитель по производству

Генеральный директор объединения ——>

II уровень (предприятие) Pf

I уровень (подразделение)

Начальник подразделения

Рис..3. Модель карьеры «змея»

1. Директор предприятия -повышение путем избрания или назначения

Начальник цеха

2. Начальник цеха -перемещение путем назначения

3. Начальник участка -понижение в должности путем назначения

Рис. 5.4. Модель карьеры «перепутье»

Планирование карьеры

Планирование карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и стандартных условий труда с учетом пожеланий и личности сотрудника. Эта проблема является одной из наименее изученных в теории управления и может быть решена на основе использования ряда методов.

Во-первых, путем анализа у источника кадрового учета с последующей статистической обработкой данных о продолжительности занятости на идентичных должностях. Недостатком метода является внимание к прошлому опыту, который нельзя использовать без корректировок при изменении кадровой политики государства.

Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и руководителей предприятий о рациональном возрасте и продолжительности работы с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции. Возможным недостатком этого метода применительно к кадровой политике является ограничение продолжительности прогнозного периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике.

Планирование и развитие карьеры в современной организации. Планирование ...

... успеха в целевой должности. Карьерный рост относится к действиям, которые сотрудник предпринимает для реализации своего плана и продвижения по службе. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника ...

В-третьих, сочетая эти методы и комплексную оценку управленческого персонала с помощью аттестации, можно вывести рациональные значения возраста и продолжительности должности для каждой должности руководителя и специалиста. Наличие нормативной оценки по должности и фактическая оценка, полученная сотрудником после сертификации, позволяют сделать выводы о целесообразности и методах продвижения конкретного сотрудника.

В табл. 1.5.1 приведены данные о фактической продолжительности занятия должностей руководителей и специалистов, проходивших обучение в Нижегородском институте менеджмента и бизнеса (НИМБ) в 1988-1989 гг. Данные получены из учетных карточек слушателей. Всего исследовано 699 чел.

Таблица 1

Характеристика управленческого персонала предприятий по продолжительности занятия последней должности

Должности

Всего

В том числе по продолжительности занятия должности, чел.

чел.

%

До 5 лет

От 5 до 10 лет

Свыше 10 лет

Руководители высшего звена (директора и их заместители)

103

15

74

23

6

Функциональные руководители среднего звена (главные специалисты,начальники отделов и служб)

261

37

197

42

22

Линейные руководители среднего звена (начальники производств, цехов и участков и их заместители)

138

20

110

19

9

Линейные руководители нижнего звена (старшие мастера, прорабы, мастера)

44

6

34

5

5

Специалисты отделов, цехов, служб, бюро

153

22

106

26

21

Всего численность

699

—

521

115

63

В процентах от общего числа

—

100

75

16

9

Из таблицы видно, что 75 % руководителей и специалистов занимали последнюю должность до 5 лет, т.е. наиболее многочисленна группа молодых руководителей. Значительно меньшая группа — 16 % занимали должности от 5 до 10 лет. Таким образом, в этом кадровом резерве преобладает должность до 5 лет. Всего 9% руководителей и специалистов занимали должности 10 и более лет. Это вполне естественно, т.к. в конце 80-х гг. в школе бизнеса училась наиболее активная часть руководителей, желающих улучшить свою карьеру.

При планировании карьеры кроме желания человека принципиальное значение имеют два вопроса:

«Какой оптимальный возраст должен быть у первого руководителя?» «Сколько лет можно занимать одну руководящую должность?»

Для определения рационального возраста руководителя нами в 1989 г. был проведен социологический опрос 224 избранных руководителей предприятий Нижегородской области. В анкете задавался вопрос о рациональном возрасте для занятия выборной должности руководителя предприятия, его структурного подразделения и участка (бригады).

Результаты опроса приведены в табл. 1.5.2.

Таблица 2

Рациональный возраст руководителя (% от общего числа опрошенных)

Текучесть персонала на современных предприятиях

... убытки, связанные не только с затратами на адаптацию работы новых сотрудников. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода ...

Рациональный возраст, лет

Руководитель предприятия (высшее звено)

Руководитель структурного подразделения (среднее звено)

Руководитель участка, бригады (нижнее звено)

До 30

2,5

14,1

45,7

30-40

23,2

57,3

33,7

40-50

57,6

23,5

15,1

50-60

16,7

5,1

5,5

Итого

100

100

100

Для проведения сопоставительного анализа возрастного состава избранных руководителей с их рекомендациями по рациональному возрасту целесообразно сравнить данные опроса с фактическими данными о возрастном составе руководящих кадров народного хозяйства СССР (табл. 3).

Как видно, данные о возрасте руководителей по стране и области различаются незначительно, в основном, по группе руководителей до 30 лет.

Таблица 3

Возрастной состав руководителей

(%)

Возраст, лет

Группа опрошенных руководителей ‘

В целом по народному хозяйству 2

До 30

4,5

16,0

30-40

42,0

33,0

40-50

36,6

31,0

свыше 50

16,9

20,0

• Итово

1{Ю

100

‘ Данные по 224 избранным руководителям, 2 Данные по народному хозяйству СССР — 9297 тысяч руководителей по справочнику Госкомстата СССР

(132,0.422).

Следует отметить, что в группе избранных руководителей было незначительное количество мастеров и старших мастеров — выпускников, которые в течение 3 лет назначаются без прохождения выборов. Поэтому их удельный вес меньше, чем в среднем по стране (соответственно 4,5 и 16%).

Материалы социологического опроса показывают, что наиболее рациональным для работы в должности руководителя предприятия является возраст от 40 до 50 лет. Ведь в этот период жизни руководитель обладает соответствующими профессиональными знаниями и навыками, накопил достаточный опыт, имеет высокую квалификацию, нормальное здоровье и трудоспособность. Для руководителя структурного подразделения предприятия рекомендуемый возраст составляет от 30 до 40 лет. В этот период лидер достигает максимума жизненной энергии, творческих идей, обладает прекрасным здоровьем и определенным жизненным опытом. Для руководителей нижнего звена (участков, служб) приемлемым является возраст до 30 лет. Обработка результатов социологического опроса методом ранговой корреляции показала правильность прогноза непрерывности служебной карьеры линейного руководителя. Из данных табл. 1.5.2 видно, что в основу карьеры всех трех групп должностей заложена модель «лестница». Чтобы проверить достоверность факторов возраста и должности, мы объединяем полученные данные с фактическим возрастом группы опрошенных менеджеров. Так, наибольшая часть опрошенных (42%) имела средний возраст от 30 до 40 лет, однако для должности директора указан следующий возрастной период — от 40 до 50 лет. Дело в том, что более 80% респондентов возглавляли структурные подразделения бизнеса и только 19% были топ-менеджерами. Эти данные подтверждают объективность ответов лидеров, избранных в качестве экспертов.

При проведении социологического опроса был задан вопрос о сроках занятия выборной должности. Ответы избранных руководителей расположились следующим образом (в % от общего числа):

• один срок (до 5 лет) — 33;
• два срока (до 10 лет) -51;
• три срока и более (свыше 15 лет) — 9;
• не ответили — 7.

Таким образом, наибольшая часть опрошенных полагает, что рациональный срок занятия должности руководителя составляет 10 лет. Срок для заполнения должности от 15 лет и более не получил поддержки избранных руководителей: только 9% опрошенных. Проведенное исследование позволяет спланировать карьеру руководителей компаний и их подразделений. Примерная карьера руководителя предприятия показана в табл. 1.5.4. За модель карьеры принята «лестница» с занятием новых должностей один раз в пять лет и достижением высшей должности директора в возрасте от 40 до 50 лет. Спуск по карьерной лестнице осуществляется по должностям функциональных руководителей предприятия. Основные способы занятия должности — выборы, конкурсы и назначение с предварительным повышением квалификации в институты менеджмента и бизнеса.

Методика планирования служебной карьеры используется нами с 1989 г. Всего разработано более 1000 шаблонов планирования карьеры для руководителей и специалистов, создана база данных персонального компьютера. Таблица 1.5.4

Рекомендуемая карьера руководителя предприятия

Должность

Возраст

Способ занятия должности

Повышение квалификации

Стажер-специалист (предприниматель)

20-25

Назначение (в период стажировки)

Обучение в институте по программе «бакалавр» ‘ или «специалист»

Мастер-бригадир

25-30

Выборы на собрании бригады

4-недельные курсы в школе менеджеров

Начальник участка

30-35

Назначение

2-месячные курсы в школе менеджеров

Начальник цеха

35-40

Назначение

2-месячные курсы в школе менеджеров

Заместитель директора предприятия

40-45

Конкурсное замещение

2-годичная программа «Магистр управления»

Директор предприятия

45-50

Избрание или назначение

2-недельное ежегодное обучение в институте бизнеса

Заместитель директора предприятия

50-55

Назначение

2-4-недельные курсы в институте менеджмента

Главный специалист

55-60

Назначение

Месячные курсы в институте бизнеса

Консультант директора

60-65

Назначение

Описание предмета: «Управление персоналом»

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность управленческого бизнеса он зародился в конце прошлого века. Появление специалистов по человеческим ресурсам, прошедших подготовку по индустриальной социологии и психологии, означало настоящую революцию в традиционных формах работы с человеческими ресурсами. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. именно с появлением управления персоналом как деятельности специализированного персонала в современной системе менеджмента связано обучение управлению персоналом, которое постепенно интегрирует и трансформирует существующие формы работы с персоналом. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, — на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.

В становлении управления персоналом как профессиональной деятельности на протяжении всего ХХ века четко выделяются периоды, связанные с продвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в работе с персоналом. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом: доктрине научного управления, или научной организации труда; доктрине человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине ХХ в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, мы можем говорить о парадигматической ориентации «тектонических» изменений, происходящих в доминирующих концептуальных схемах управленческой мысли. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их природа — в трансформации форм организации совместной деятельности в ХХ в.

В эволюции теории и практики управления иностранным персоналом можно выделить этапы, связанные с адаптацией как новых технологий управления, так и конкретных подходов к работе персонала. Настоящую революцию в работе персонала вызвало применение идей системного подхода в менеджменте после Второй мировой войны. Обучение системному менеджменту привело к появлению принципиально новой технологии управления персоналом: управления человеческими ресурсами. Эта технология была включена в систему стратегического управления, а функция управления персоналом стала ответственностью руководителей компании. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и инициативной.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников; 2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации; 3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную согласованность кадровых компонентов компании. Он является частью своей старшей управленческой команды и обучен новой области управленческих знаний — управлению человеческими ресурсами.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами — это трансформация кадрового менеджмента, которая нашла свое выражение в следующих основных тенденциях: все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб; повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу; в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Это консолидация вокруг «вертикального» управления всеми функциями управления персоналом, выражающаяся в возникновении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо достаточно фрагментированной структуры управления персоналом, существовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, возникает система управления, ориентированная в основном на развитие человеческого капитала. Миссия данной системы — реализация среди других приоритетных стратегических задач компании ключевых задач кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить: организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами; высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе; функциональную — вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала; высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих — открытых к постоянным новациям — организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия — «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации — «открытая книга».

[БСЭ]

Литература

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/modeli-kareryi-karerogramma/

1. А.Р. Урубков, И.В. Федотов. Методы и модели оптимизации управленческих решений. – М.: Дело АНХ, 2011. – 240 с.
2. О.Л. Голицына, Т.Л. Партыка, И.И. Попов. Основы проектирования баз данных. – М.: Форум, 2012. – 416 с.
3. О.Л. Голицына, Н.В. Максимов, И.И. Попов. Базы данных. – М.: Форум, Инфра-М, 2007. – 400 с.
4. В.З. Мазлоев, Л.Ф. Кормаков, Т.Р. Тускаев. Формирование и использование технического потенциала сельскохозяйственного производства. – СПб.: Лань, 2005. – 240 с.
5. Ю.В. Гайдамака, Э.Р. Зарипова, К.Е. Самуйлов. Модели обслуживания вызовов в сети сотовой подвижной связи. – М.: Издательство Российского Университета дружбы народов, 2008. – 72 с.
6. О.Л. Голицына, Н.В. Максимов, И.И. Попов. Базы данных. – М.: Форум, 2012. – 400 с.
7. Барихин А.Б. Стрелять Или Не Стрелять. Порядок Приобретения И Применения Гражданского Оружия. – М.: , 2010. – 256 с.
8. А.Р. Урубков, И.В. Федотов. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2014. – 238 с.
9. А.Р. Урубков, И.В. Федотов. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Дело, 2016. – 238 с.
10. Леонид Ащепков. Лекции по исследованию операций. – М.: Palmarium Academic Publishing, 2013. – 184 с.
11. О.Л. Голицына, Н.В. Максимов, И.И. Попов. Базы данных. Учебное пособие. – М.: ДРОФА, 2014. – 400 с.
12. Математические методы и модели для менеджмента. – М.: , . – с.
13. А.В. Клевцов. Основы рационального потребления электроэнергии. Учебное пособие. – М.: Инфра-Инженерия, 2017. – 232 с.
14. В.В. Глухов, М.Д. Медников. Математические модели менеджмента. Учебное пособие. – СПб.: Лань, 2018. – 500 с.
15. В.Р. Тимочко. Теория ошибок real-time ПЦР. Руководство для врачей. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2018. – 256 с.
16. Холодкова В.В. Управление инвестиционным проектом. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2018. – 302 с.
17. Холодкова В.В. Управление инвестиционным проектом. Практическое пособие. – М.: Юрайт, 2018. – 302 с.

Образцы работ

Тема и предмет	Тип и объем работы
Анализ организации работы с персоналом фирмы Управление персоналом	Диплом 103 стр.
Разработка предложений по созданию на предприятии эффективной системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров Управление персоналом	Диплом 120 стр.
Управление переквалификацией и обучением кадров Управление персоналом	Диплом 166 стр.

Задайте свой вопрос по вашей проблеме

		Гладышева Марина Михайловна +7 911 822-56-12 с 9 до 21 ч. по Москве.