Человеческий фактор в инновационной деятельности, Теоретическая часть
Трудовые ресурсы, выступающие субъективным фактором производства, представляют собой совокупность физических и умственных способностей человека, его работоспособности.
Качество трудовых ресурсов:
- проявляется в производительной силе труда и определяется временем на обучение и формирование работника;
- отражает общий образовательный уровень, уровень профессиональных знаний и навыков, длительность и условия работы по специальности;
- обусловлено общим уровнем культуры и интеллектуальных способностей работника, системой ценностей, морально-нравственными и волевыми качествами, гражданской активностью и другими социально приобретенными свойствами.
Последнее из вышеперечисленных качеств личности проявляется в любом виде бизнеса, в том числе в процессе приобретения профессиональных знаний и навыков.
Большое значение в процессах управления персоналом придается оценке и использованию качественных характеристик специалистов и руководителей:
- потребностей и способностей к творчеству;
- предприимчивости;
- умению работать в команде;
- потенциальных возможностей развития;
- нравственной надежности и т.д.
Для мотивации сотрудников и создания рабочей атмосферы, способствующей творчеству, широко используются различные методы.
Подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности в доброжелательной и стимулирующей трудовую активность атмосфере; уважать права человека; поддерживать открытые и доверительные отношения и уважение работников друг к другу; нести ответственность за обучение и повышение квалификации персонала. Поощрять инициативу каждого, направляя и одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность; поощрять принятие на себя ответственности в сложных ситуациях.
Предоставлять возможность каждому для реализации индивидуальных способностей; правильно осуществлять расстановку кадров; повышать ответственность руководителей за развитие трудового потенциала подчиненных.
Предоставлять всем равные возможности для справедливой оплаты за хорошо выполненную работу; оценивать результаты производственной деятельности по достижению поставленных целей.
В настоящее время создание инноваций представляет собой массовое явление — создается «индустрия изобретений» 2, с.42. Хотя, в то же время, каждое нововведение уникально и является результатом сугубо индивидуального творческого процесса.
Методика профессионального обучения» : Развитие профессиональных ...
... Предмет исследования В основе курсовой работы лежит следующая гипотеза: развитие профессиональных компетенций будущих электромонтеров будет проходить эффективнее, если: использовать в образовательном процессе технологии проблемного обучения; осуществляется применение практико ...
Развитие «индустрии изобретений» требует серьезной доступности ресурсов. Чтобы разработать и вывести новый продукт на рынок, вам понадобятся научные, конструкторские и инженерные, технологические, маркетинговые и другие отделы. Требования современного рынка к качеству и представлению новых продуктов очень высоки, и их успех обеспечивается применением самых разных знаний. Поэтому создание нового продукта — это коллективный результат работы нескольких специалистов.
По этой причине углубляется разделение труда между индивидуальными и коллективными изобретателями промышленных предприятий, создающих инновации. Несомненно, важность изобретателей и ученых как генераторов новых идей остается главным и первоначальным стимулом для появления инноваций.
Для инновационных компаний характерно внимательное отношение к творческим личностям.
Следует выделить особую категорию увлеченных своим делом людей и энтузиастов.
Если мы проанализируем деятельность, связанную с разработкой и производством нового продукта, мы сможем выделить пять активных рабочих ролей или ключевых функций, которые имеют решающее значение для успеха. Неспособность выполнить одну или несколько функций приводит к тому, что организация становится неспособной эффективно внедрять изменения.
Таблица 1. Ключевые функции, определяющие успешность инновационного процесса
| Ключевые функции | Содержание | Последствия неадекватного выполнения функций |
| Генерация идей | Анализ и обобщение информации о рынках, технологиях, подходах или процессах рождают идею нового технологического подхода или процесса или предлагают решение сложной технической проблемы. Информация может быть официальной или неофициальной | В организации не думают о новых путях и методах решения, т.е. отсутствует импульс к изменению. |
| Предпринимательство, или «борьба за идею» | Уяснение, предложение, продвижение и демонстрация новой технической идеи для официального утверждения |
Сотрудникам не хватает активности в продвижении новых идей, как собственных, так и чужих. Неисследованные идеи — это мертвый груз, они редко доходят до менеджера и не используются. |
| Руководство проектом |
Планирование и координация действий работников, занятых воплощением идеи в жизнь |
Сроки проекта не выполняются. У работников отсутствует понимание конечной цели. Связанные ссылки, призванные поддержать работу команды проекта, отказываются выполнять свои обязанности. |
| Информационный контроль | Сбор и доведение до сведения проектной группы информации о важных изменениях внутренней и внешней обстановки | Несвоевременное доведение до работников информации об изменениях на рынке, в технологиях, государственном законодательстве приводит к излишним затратам |
| Поддержка работников проекта | Общие инструкции и инструкции для менее опытных работников, разъяснение их обязанностей. Скрытая поддержка участников проекта. Защита проекта и «выколачивание» ресурсов | Руководители тратят много времени на оправдание своих действий. Работники не знают, как справиться с бюрократическими препонами |
Перечисленные ключевые функции:
- являются уникальными и требуют особых умений;
- выполняются чаще всего крайне ограниченным числом сотрудников, что придает каждому из них исключительную значимость. Если один из них уйдет, найти замену ему будет чрезвычайно трудно;
- большинство из них не может выполняться людьми, недавно принятыми на работу.
Все инновационные организации также имеют функции, далекие от инновационных. Чтобы инновационное развитие двигалось вперед, требуется рутинная работа по решению различных технических проблем. И хотя эта деятельность требует подготовки и профессиональных знаний, тем не менее, для специалиста она обычна. Многие сотрудники инновационных организаций, даже те, кто выполняет ключевые функции, выполняют значительный объем работы, решая обычные технические проблемы. Подсчитано, что 70-80% всей технической работы приходится на решение рутинных задач, и именно они указываются в должностных обязанностях сотрудника.
Однако часто ключевые функции, фундаментальные для реализации инновационного процесса, на практике трансформируются в неформальные функции. Они не являются частью административной или научно-технической иерархической схемы и не включены в список кадровых функций. Прежде всего это касается таких функций, как определение проблемы, вынашивание идеи, передача информации, ее интеграция, выдвижение программы и т.д. и является серьезным противоречием в управлении инновациями.
Значение отдельных функций меняется в зависимости от этапа разработки проекта: на одном этапе функция может иметь доминирующую роль, на других — менее значительную. Например, после утверждения проекта на первый план выходит функция лидерства.
Отсутствие действий по реализации какой-либо функции в период ее наибольшей важности является серьезным недостатком, независимо от того, выполнялась ли она на предыдущих этапах. С другой стороны, вовлечение исполнителя в проект одной из ключевых функций в то время, когда ее выполнять не требуется, вызывает раздражение и охлаждение энтузиазма у исполнителя, что снижает эффективность работы группы в целом.
было отмечено, что в результате кадровой перестановки, связанной с программой повышения квалификации, проект часто лишается ключевых исполнителей функций в наиболее критические моменты. Поэтому кадровые изменения производятся на основе технической и профессиональной подготовки, а не на основе оценки способности выполнять ключевые роли, что отрицательно сказывается на внедрении инноваций.
Анализ нескольких тысяч личностных характеристик исследователей и инженеров зарубежных компаний 19 выявил типичные для переводчиков личностные качества, соответствующие той или иной ключевой роли.
Таблица 2. Личные качества работника, способствующие выполнению ключевых функций в инновационном процессе
| Ключевые функции | Личные качества | Рабочая деятельность |
| Генерация идей | Специалист в одной-двух областях, склонный к концептуальному мышлению. Тяготеет к неординарным методам. Охотно и увлеченно работает в одиночку. Нуждается во внимании и поощрении. | Генерирует идеи и проверяет их обоснованность. Успешно решает проблемы. Ищет и находит новые методы. Стремится к новым достижениям |
| Предпринимательство или отстаивание идеи | Явные практические наклонности. Широкий и разносторонний руг интересов и видов деятельности. Решителен и энергичен; открыт в своих эмоционален. Поглощен достичь цели и реже задумывается над тем, как это сделать | Пропагандирует новые идеи и настойчиво их отстаивает. Добивается выделения средств. Идет на риск |
| Руководство проектом | Самостоятельно принимает решения. Относится с пониманием к нуждам других. Хороший плановик. Знает, как извлечь пользу из организационной Интересуется многими областями знаний и тем, как они взаимодействуют, например, маркетинг и финансы | Обеспечивает руководство группой и мотивацию. Планирует и организует работу над проектом. Следит за соблюдением административных требований. Следит за стабильным продвижением проекта. Соотносит цели проекта с нуждами организации |
| Информационный контроль | Обладает высокой компетенцией в технической области. Коммуникабелен: прост и доступен в общении. Охотно вступает в контакт для оказания помощи. | Постоянно следит за событиями в своей профессиональной области (изучение специализированных журналов, участие в работе конференций, развитие контактов с коллегами и представителями других компаний, в т.ч.торговых фирм. Делится информацией с коллегами. Служит источником информации для сотрудников. Обеспечивает координацию на неофициальном уровне |
| Поддержка | Имеет опыт в разработке новых идей. Солидный стаж предпринимательской или руководящей работы. Охотно выслушивает коллег и старается помочь. Достаточно объективен в оценках | Помогает раскрыть способности других. Оказывает моральную поддержку, дает советы, выступает консультантом проектной команды и ее руководителя. Обеспечивает влиятельную поддержку проекта. Ограждает проектную группу от излишних организационных проблем. Выступает гарантом законности и придает проекту вес |
К каждому из этих типов личности необходимо подбирать индивидуальный подход, каждый требует использования разных стимулов, методов воздействия и контроля.
Некоторые люди обладают такими профессиональными качествами, широтой интересов и наклонностей, которые позволяют им выполнять различные функции. Но здесь возможны и негативные ситуации: часто сторонники идеи становятся руководителями проектов, что воспринимается как награда за хорошо выполненную функцию, но, по сути, вызвано непониманием функциональных различий между этими двумя ролями. Если человек смог хорошо представить идею, это не значит, что он также сможет хорошо управлять ее реализацией.
Следует использовать другое непосредственное вознаграждение за заслуги по отстаиванию новшества;
- если наставник-консультант, осуществляющий сопровождение и поддержку проекта, берет на себя другую, а то и все ключевые функции, это может привести к полному подчинению проекта и директивному руководству сверху, жесткой регламентации деятельности, ликвидации творческой атмосферы;
если руководитель, энергично продвигая проект, создает впечатление, что и идея его, то это может нанести ущерб организации в целом: кто предложит руководителю новую идею, зная, что предыдущую идею своего подчиненного он присвоил?
Выравнивание ролей напрямую влияет на минимальный размер команды проекта, необходимый для достижения «критической массы» в инновационной работе. В организациях, где широко используются новые технологии, эта критическая масса может быть уменьшена до одного или двух человек. Такие элитные группы существуют, но наиболее распространена ситуация, когда 70% ученых и инженеров являются техническими исполнителями, которые не могут эффективно выполнять более одной функции.
Понятие «лидерство» — одно из основополагающих понятий в современных технологиях управления. общепризнано, что благодаря лидерам компания развивается и движется к новым целям и задачам.
В настоящее время понятие «лидерство» охватывает широкий диапазон — от правительства до руководства небольшой группой. В целом, лидерство следует понимать как механизм интеграции групповой деятельности, когда индивид объединяет и направляет действия всей группы. Лидерство основано на доверии к лидеру, признании его авторитета, высоком уровне классификации, его готовности поддерживать команду во всех начинаниях, личной симпатии к лидеру, обучению и извлечению уроков из опыта.
Для изменений важно, чтобы у лидера было видение будущего своей организации. Современные теории лидерства рассматривают лидерство как один из способов влияния лидера на своих последователей. Основная задача менеджмента — придать смысл работе, создать мотивацию и вызвать энтузиазм среди сотрудников компании.
Лидерам приветствуются такие виды поведения как поощрение и поддержание:
- перспективного мышления, новаторства и творчества (размышления и прогнозы будущего развития событий должны быть узаконены в виде одного из видов деятельности организации и уважаться);
- к изменениям и эксперименту;
- конкуренции идей и создание новых возможностей;
- общего к совершенству и приверженности задачам организации;
- новых способов и ценностей организационного которые бы облегчали обмен знанием и вычисление более конкретных целей внутри общих целей организации.
Проблема многих организаций заключается в том, что в них недостаточно лидерства, т.е. во главе этих организаций стоят менеджеры, а не лидеры.
С целью усиления новаторской деятельности в организациях и преодоления сопротивления собственного персонала необходимым изменениям применяются разнообразные действия мотивирующего характера:
- проявление внимания руководства организаций к предложениям новаторов;
- материальное и моральное поощрение авторов предложений, изобретений и разработок;
- предоставление необходимых условий, в том числе свободы действий, при разработке новшества;
- поддержание эффективных коммуникаций с коллегами как внутри фирмы, так и за ее пределами;
- признание вклада новаторов и разработчиков;
- продвижение по службе и т. д.
При организации и поощрении труда изобретателей разрабатывается особая политика, охватывающая большой круг правовых, финансовых, организационных и других направлений, и применяется достаточно широкий спектр стимулирующих действий, которые способствуют развитию научно-технической и потребительской деятельности в компаниях.
Система стимулирования изобретательского уровня более подробно описана в Японии. При подаче заявки на патент автору выплачивается небольшая плата. Изобретателю выплачивается более высокое вознаграждение, если фирма использовала его разработку. Компетентная комиссия, назначаемая фирмой, оценивает изобретение по шестиразрядной шкале и в зависимости от эффекта, полученного при его использовании, авторам выплачивается ежегодно от 6 до 200 тыс. йен. Вознаграждение за проданную лицензию выплачивается ежегодно, а за обмен лицензии — раз в пять лет. В таком случае устанавливается специальное вознаграждение, если изобретение принесло предприятию значительный доход.
Научные и инженерные должности распределялись в соответствии с руководящими должностями.
Должности по научно-инженерному направлению имеют следующие характеристики: специалист — это тот, кто положительно проявляет себя в определенной сфере знаний и признается руководством как способностей ученый или инженер; старший специалист — активный проводник специальных проектов или разработок, предлагающий новые направления НИОКР; ученый отделения или функциональной службы — авторитетный специалист в профессиональных областях, эксперт и консультант в рамках всей корпорации; корпоративный ученый — специалисты, имеющие широкое признание как внутри фирмы, так и за ее пределами.
Таким образом, компания также признает способность самостоятельно проводить исследования и разработки в развитии новых научных и технических областей.
Практическая часть
трудовой ресурс персонал инновационный
На предприятиях важно создать в коллективе творческую среду, способствующую появлению новых идей, созданию инноваций и их трансформации в инновации.
Сформулируйте перечень мероприятий, которые целесообразно проводить на предприятии с целью повышения творческой активности его сотрудников. Мероприятия могут иметь разную направленность стимулов, например, служебный рост, возможность реализовать свою идею на практике, выплату премий, посещение выставок и т.д.
Мероприятия следует ориентировать на различные группы сотрудников. Предлагаемые мероприятия внесите в таблицу.
Основные направления стимулирования персонала
по разработке и внедрению нововведений на предприятии
|
Группы сотрудников |
Цели |
Содержание мероприятий, обеспечивающих | |
| моральное стимулирование | Материальное стимулирование | ||
| Сотрудники научно-исследовательских и конструкторских подразделений |
1.Обеспечить творческую активность |
1. Организация научных творческих конференций, совместных поездок, которые с одной стороны научные, а с другой стороны творческие |
1.Премии за участие в конференциях. 2. Дополнительные выплаты на поездки |
| 2. Предотвратить возможности сопротивления изменениям, предлагаемыми другими сотрудниками |
1.Организация мероприятий которые бы предупредили нововведения, готовили сотрудников к этому; подготовка сотрудников к новшествам, опрос, выявление их мнения |
1. Дополнительный заработок сотрудникам, которые разрабатывают мероприятия по подготовке работников к нововведениям |
|
| ИТР и рабочие производственных подразделений, участвующие в создании новшеств |
1.Обеспечить творческую активность |
1.Научные конференции, выставки, презентации, круглые столы; |
1. Премии за разработку нововведений |
| 2. Предотвратить возможности сопротивления изменениям, предлагаемыми другими сотрудниками |
1. Своевременное ознакомление с нововведениями и подготовка к ним |
1. Надбавки к заработной плате за подготовку программы по предотвращению сопротивлений изменениям |
|
| Производственный персонал, не принимающий непосредственного участия в создании новшеств | Преодоление сопротивления изменениям | 1. Своевременное ознакомление с изменениями, выявления их мнения по поводу данных изменений |
1. Надбавки к заработной плате за подготовку программы по предотвращению сопротивлений изменениям |
Список используемой литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/rol-chelovecheskogo-faktora-v-menedjmente/
1. Инновационный менеджмент: справочное пособие/ под редакцией П.Н. Завлина.- М., ЦИСН, 1998.-568с
2. Инновационный менеджмент: учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин. — М.: Юнити-Дана, 2003.-343с.
3. Инновационный менеджмент: учебное пособие/ под редакцией Оголевой Л.Н. — М.:ИНФРА-М,2003.-238с.
4. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-471с.
5. Экономика предприятия: Учебник. Практикум.-3-е изд., перераб., доп..-М.: Финансы и статистика,2004.-336с.
6. Экономика предприятия: Учебник/под ред. Н.А. Сафронова.- М.:Юристъ, 2003.-608с
