Современный менеджмент рассматривает антикризисное управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа показателей деятельности компании, максимально полно отражающие состояние предприятия. Широко известен метод SWOT-анализа и в последнее время большую популярность приобрела система сбалансированных индикаторов, позволяющая быстро и точно реагировать на малейшие изменения текущих показателей.
В современной практике достаточно активно используется методология управления рисками, позволяющая оценить вероятность негативных последствий от принимаемых решений. Эти методы помогают значительно снизить риски возникновения кризисных ситуаций, но не устраняют их полностью. Поэтому умение предвидеть грядущий кризис, подготовиться к нему и преодолеть его последствия имеет большое значение.
В этом документе кратко излагаются основные принципы теории антикризисного управления. Исследуются четыре основных аспекта теории: необходимость и необходимость антикризисного управления, методы диагностики банкротства, механизмы антикризисного управления и основы государственного регулирования кризисных ситуаций. Основной упор в работе сделан на экономической составляющей кризисных ситуаций, на проблемах банкротства и финансового оздоровления.
Глава 1. Антикризисное управление: потребность и необходимость
» Krisis » — в переводе с греческого — решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжёлое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платёжеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и других. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными показателями являются конечные финансовые результаты компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат — валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).
Управление рисками в инновационной деятельности
... Проанализировать инновационную деятельность в Украине. Исследовать систему управления рисками инновационной деятельности. Выделить и обосновать этапы управления рисками. Сформировать комплексную систему управления рисками инновационной деятельности. Опишите, как управляются, анализируются и оцениваются риски. Разработка методических рекомендаций по комплексному управлению инновационными рисками. ...
Многозначность экономического, особенно управленческого понимания антикризисного управления обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.
В соответствии с этим теории, которые сосредотачиваются на деструктивной функции кризиса, предполагают, что кризис следует воспринимать как ситуацию, которая серьезно угрожает существованию фирмы. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.
Теории, которые рассматривают кризис как феномен, основанный на разрыве старого и развитии нового, воспринимают его положительно. В основе, следовательно, не борьба с кризисом, а перестройка системы, соответствующая новым отношениям.
Управление сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Он должен охватывать все этапы развития кризисного процесса, его предотвращения, предупреждения и преодоления.
1.1. Задачи антикризисного управления
Антикризисное управление — это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. Это определение объединяет два компонента антикризисного управления: предотвращение кризиса, который еще не наступил, и преодоление кризиса, который уже начался.
В реальной практике задачи антикризисного управления часто разбросаны по времени, характеризуют качественно разные состояния компании и предполагают использование разных инструментов управления.
Решение первой проблемы антикризисного управления, предотвращения кризисов, предполагает глобальный, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.
Антикризисное управление в широком смысле слова — это сохранение и укрепление конкурентных позиций компании. Это управление в условиях неопределённости, риска. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла).
Решение второй задачи выхода из кризиса всегда носит специфический характер, поэтому его можно назвать антикризисным управлением в строгом смысле слова.
Антикризисное управление в строгом смысле слова — это предотвращение банкротства компании, восстановление ее платежеспособности. Это менеджмент в конкретной кризисной ситуации, он нацелен на то, чтобы вывести компанию из этой кризисной ситуации и восстановить ее конкурентоспособность. Управление антикризисом в строгом смысле слова происходит большую часть времени в фазе рецессии.
Антикризисное управление в коммерческом банке
... прогнозирования, а также методов и инструментов антикризисного управления, таких как предотвращение банкротства. Глава 1.Кризисные явления в банковском секторе 1.1 Понятие кризиса отдельного банка Кризис любой компании вызван несоответствием ее финансово-экономических ...
Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях:
- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
- кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и отодвигать;
- к кризисам можно и необходимо готовиться;
- кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия;
- управление в условиях кризиса требует особых подходов, инструментов, знаний и навыко в.
1.2.
Классификация и причины организационных кризисов
Можно провести следующую классификацию организационных кризисов и выделить три типа кризисов предприятия:
- кризис ликвидности;
- кризис успеха;
кризис
Кризис ликвидности означает реальную потерю платёжеспособности. Это может закончиться ликвидацией компании, поэтому необходимы срочные меры для выхода из кризиса.
Кризис успеха (результатов деятельности) характеризуется негативным отклонением фактического состояния от запланированного. Например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т. д.
Кризис стратегии менее заметен. Положение фирмы в любой момент времени может показаться вполне удовлетворительным, но в развитии фирмы начинают происходить сбои, потенциал успеха уменьшается, а защитные возможности в конкурентной борьбе ослабевают.
Выделяют три основных типа кризисов ликвидности: продажи, издержки, финансовый кризис.
В условиях кризиса продаж фирма не может продавать свою продукцию в объемах, необходимых для достижения безубыточности производства. Причиной кризиса продаж может быть неконкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса.
При кризисе издержек себестоимость производства продукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к банкротству. Причиной кризиса издержек являются завышенная энерго- и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении и т.д.
При финансовом кризисе у предприятия отсутствуют денежные средства на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т.д.
На практике, как правило, компании приходится иметь дело со всеми тремя типами кризисов одновременно. Задача антикризисного менеджера — проанализировать особенности развития кризиса в конкретной компании и разработать наиболее рациональную стратегию выхода из кризиса.
Причиной возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия могут быть внешние либо внутренние факторы:
- внешние факторы: тип экономической системы;
- несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие;
- структура потребностей населения;
- уровень доходов и накоплений населения;
- величина платёжеспособного спроса клиентов-предприятий;
- фаза экономического цикла;
- политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования;
- темп и размеры инфляции;
- научно-техническое и информационное развитие производственного цикла;
- уровень культуры общества;
- международная конкуренция;
- внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы;
- отсутствие или неправильные принципы ее действия;
- нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции;
- невысокий уровень менеджмента и маркетинга;
- несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической
Эти причины не являются прямыми причинами наступления кризиса на том или ином этапе жизненного цикла компании, а тем более ее краха. Однако они влияют на развитие факторов, ухудшающих финансовое, экономическое и экономическое состояние предприятия. Причины кризиса и неудач бизнеса всегда связаны с плохо спроектированными системами управления и ошибками управления.
Персонал организации (предприятия): состав, структура, показатели использования
... показателей, используемых при проведении данного анализа; дать оценку на примере ЗАО «Вяснянка» динамике численности персонала, использованию трудовых ресурсов, движению трудовых ресурсов. рассмотреть мероприятия по улучшению организации труда на этом предприятии ... эффективность использования персонала. Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что в любой организации одним из ...
Глава 2. Диагностика банкротства
2.1. Виды и методы диагностики несостоятельности организации.
Предприятия испытывают финансовые затруднения различной природы. В самом общем виде можно описать финансовое состояние организации в нормальных и неблагоприятных условиях.
Финансовое состояние организации в нормальных условиях. Предприятие находится выше точки безубыточности. Колебания выручки и соответствующие колебания прибыли невелики и не влияют на способность фирмы выплачивать свои текущие обязательства и финансировать инвестиционные проекты.
В редких случаях бизнес может легко покрыть свои расходы дополнительными займами и займами, сохранив при этом свою инвестиционную привлекательность. Риски фирмы достаточно сбалансированы ее резервами и потенциальными возможностями. Составляются и реализуются планы развития, проверяются новые продукты и новые рынки.
Финансовое состояние организации в неблагоприятных условиях. Компания теряет объемы производства и находится ниже точки безубыточности. Возможности увеличения доходов от продаж и снижения затрат не могут вывести организацию из зоны безубыточности, дать ей средства для покрытия затрат и развития. Компания начинает накапливать проценты и штрафы, и ее положение ухудшается.
Для объективного анализа состояния предприятия и оценки риска возникновения неблагоприятных условий необходимо провести детальную диагностику его финансового состояния. Диагностика организации может выполняться внешними и внутренними аудиторами.
Внешний аудит может проводиться органами власти, оценщиками, инвесторами, кредиторами, поставщиками и покупателями и другими участниками рынка. Он основывается на официальной бухгалтерской и статистической отчетности. Цель внешнего аудита — определение причин возможного возникновения кризисной ситуации (неплатежеспособности) и выбор антикризисных мер;
— Внутренний аудит базируется на данных оперативного учета (главных книг, ведомостей, сводных таблиц).
Статистика здоровья населения, статистический анализ основных показателей
... возможность анализа их изменений. Получая информацию через статистическую отчетность, территориальные органы Министерства здравоохранения России и службы государственной статистики обобщают данные по населенным пунктам, городам, территориям – субъектам федерации, рассчитывают сводные показатели, ...
Такая информация носит конфиденциальный характер. Целью внутреннего аудита является оценка внутренних резервов для предотвращения банкротства предприятия или восстановления его платежеспособности.
Наилучшие результаты аудита достигаются, когда внутренний и внешний аудиторы работают вместе, что устраняет проблему конфликта интересов.
Виды диагностики неплатежеспособности организации:
- дескриптивный — это анализ описательного характера;
- представляет финансовую отчетность в различных разрезах и предназначен в основном для внешних пользователей;
- предикативный — это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов и возможного финансового состояния предприятия, например анализ вероятности банкротства и мер по восстановлению платежеспособности предприятия;
- нормативный — это анализ, позволяющий сравнить фактические результаты деятельности предприятия с ожидаемыми.
Методы диагностики несостоятельности организации:
- горизонтальный (трендовый) — сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем (очищенной от случайных величин);
- вертикальный (структурный) — определение структуры итоговых финансовых показателей и выявление влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;
- относительных показателей (коэффициентов) — расчет отношений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей;
- факторный — исследование влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистических приемов.
сравнительный — сравнение сводных показателей отчетности с показателями других предприятий;
2.2. Горизонтальный (трендовый) финансовый анализ
Этот анализ заключается в сравнении балансовых показателей с балансовыми показателями предыдущих периодов. Желательно, чтобы этот период составлял не менее трех лет. Этот анализ позволяет проследить динамику развития организации в несколько периодов.
При проведении горизонтального анализа используются следующие приемы:
- простое сравнение статей отчетности в абсолютном выражении и в процентах к базовому (отчетному) периоду;
- изучение их резких изменений;
- анализ изменения статей отчетности в сравнении с колебаниями других статей.
Особое внимание уделяется случаям, когда изменение одного показателя по экономической природе не соответствует изменению другого показателям (например, запасы материалов и НДС по приобретенным ценностям, дебиторская и кредиторская задолженности и т. п.).
Горизонтальный анализ баланса организации начинается, как правило, с создания аналитической таблицы на основе показателей модуля № 1 бюджета.
При резком изменении комплексных статей баланса (например, таких как запасы, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность и т. д.) производится горизонтальный анализ их составляющих. Например, для запасов: сырье и материалы, незавершенные затраты, готовая продукция и товары для перепродажи, отгруженные товары, отложенный доход, прочие запасы и затраты.
После составления таблиц, позволяющих произвести горизонтальным анализ, следует также сравнить темпы изменения в динамике по годам внеоборотных активов и составляющих их статей с темпами изменения показателей доходов и расходов и их составляющих по форме № 2, и в первую очередь с выручкой, прибылью до налогообложения, чистой прибылью Если темпы изменения этих показателей выше, чем темпы изменения внеоборотных и оборотных активов, то это свидетельствует о положительной динамике финансово-экономического положения организации. В противном случае это является признаком ее ухудшающегося положения.
Анализ эффективности использования внеоборотных активов организации
... Теоретические основы использования внеоборотных активов в организации 1.1 Основные задачи и информационное обеспечение анализа основных средств Внеоборотные активы обычно составляют ... внеоборотных и оборотных средств, а также для дальнейшего использования показателей при анализе хозяйственной деятельности трейдинга предприятие. Основная цель анализа эффективности использования внеоборотных активов ...
Анализ будет более объективным, если в нем будут учтены темпы инфляции за годы, рассматриваемые на основе статистических данных. При необходимости более детального рассмотрения заемных средств, кредитов и долгов проводится горизонтальный анализ по показателям модуля № 5 бюджета.
2.3. Вертикальный (структурный) финансовый анализ
Данный анализ осуществляется в целях определения удельного веса отдельных статей баланса в общем итоговом показателе и последующего сравнения результатов с данными предыдущих периодов, что позволяет установить структуру активов и капитала организации и ее вложений и динамику ее изменения за рассматриваемые периоды.
Вертикальный анализ осуществляется в основном по показателям (статьям) форм № 1 и 2 бухгалтерской отчетности организации.
Аналитические таблицы подготовлены для анализа и оценки изменений в структуре отдельных активов и обязательств в финансовой отчетности. В них фиксируются основные статьи баланса за отчетный год и предыдущие годы и их доля в общей сумме активов, а также относительный рост этих статей .
На основании полученных показателей возможно сделать следующие выводы:
Темпы роста выручки и себестоимости. Если темпы роста себестоимости выше темпа роста выручки, то необходимо изменить политику закупки сырья (материалов), снизить затраты при производстве продукции, или пересмотреть политику цен на продукцию при повышении ее потребительских качеств и проведении ассортиментной диверсификации.
Динамика прибыльности организации определяется ее подходом к убыточным, убыточным, прибыльным или высокодоходным видам деятельности.
Динамика изменения объема нераспределенной прибыли. Уменьшение объема прибыли свидетельствует об ухудшении возможности пополнения работ и основных средств для осуществления устойчивой хозяйственной деятельности организации.
Соотношение статей, составляющих внеоборотные активы. Увеличение доли финансовых вложений длительного пользования в основной капитал свидетельствует об отвлечении средств от основной производственной деятельности. Уменьшение объема основных средств свидетельствует о продаже основных средств или отсутствии политики приобретения современного оборудования.
Изменение структуры совокупных активов. Увеличение доли оборотных активов в совокупных активах свидетельствует о повышении мобильности собственности организации и наоборот.
Изменение структуры оборотных активов. Увеличение доли кредита и уменьшение доли наличных средств указывают на проблемы, связанные с оплатой потребителями товаров и услуг, а также на проблемы, связанные с возможной нехваткой товаров в собственном обращении.
Совершенствование управления оборотными средствами предприятия
... оборотных средств организации, оптимальность их объема, состава и структуры, которые существенно влияют на устойчивость ее финансового положения . В то же время оборотные активы являются одной из главных составляющих ресурсного потенциала предприятия ... основы управления оборотными средствами предприятия 1.1 Сущность, состав, структура и методика формирования оборотных средств предприятия ...
Темпы изменения запасов. Более быстрый рост стоимости запасов, чем рост выручки и прибыли, указывает на снижение скорости оборачиваемости запасов, что является отрицательным знаком для организации.
Изменение сальдо задолженности. В зависимости от изменения объемов дебиторской и кредиторской задолженности у организации может расти активное сальдо (когда дебиторская задолженность превышает кредиторскую) или пассивное сальдо (кредиторская задолженность превышает дебиторскую).
В обоих случаях можно утверждать, что это указывает на негативные тенденции в развитии организации.
Изменение собственного капитала и резервов. Уменьшение доли капитала и резервов свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости организации.
Изменение доли краткосрочных заемных средств. Увеличение краткосрочной доли заемных средств по сравнению с увеличением доли прибыли в выручке может указывать на усиление финансовой нестабильности организации.
Темпы изменения краткосрочной задолженности в сравнении с темпами изменения выручки и прибыли, в том числе по отдельным статьям: поставщики и подрядчики; по векселям к уплате; перед бюджетом и внебюджетными фондами. Их увеличение свидетельствует о снижении уровня платежеспособности организации.
На основании анализа таблиц горизонтального и вертикального анализа необходимо сделать обобщенный вывод о риске потери платежеспособности и финансовой устойчивости организации.
2.4. Анализ относительных показателей (коэффициентов)
Большинство методов диагностики финансового состояния организаций основаны на расчетах и анализе различных финансово-экономических коэффициентов, определяющих влияние производственной и экономической деятельности организаций на их стоимость и взаимоотношения. В результате определяются причины утраты платежеспособности
