Оценка личных качеств и проблем, связанных с выбором руководителей, — один из самых сложных аспектов управления. Польский журналист-исследователь Д. Пассент писал, что «директор должен быть дипломатом, когда что-то выпрашивает в вышестоящих инстанциях для своего предприятия; жестким, когда требует выполнения своих распоряжений и приказов от подчиненных или выполнения договоров от поставщиков; изворотливым, когда беседует с представителями прессы; многообещающим — при встрече с молодыми работниками; важным государственным деятелем, когда принимает заграничные делегации; святым отцом, когда принимает жалобы от посетителей».
В этих оценках, хотя и шутливых, доля правды весьма существенна. Изучение стиля лидерства за последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации человеческой деятельности, а также в комплексном изучении личности. Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. лидеру сложно выработать стиль деятельности, который удовлетворил бы всех членов подчиненной команды. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может в корне изменить его отношение к продуктивным ситуациям. Понимание возможного разнообразия причин и методов управления, четкое и в то же время гибкое видение проблем делает лидера более свободным, а его деятельность более прибыльной.
Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста.
1 Понятие стиля деятельности руководителя
Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном стиле работы, свойственном только ему. Честерфилд сказал, что «стиль — это одежда мысли», а Буффон также утверждал, что «стиль — это сам человек». Справедливость этих афоризмов подтверждается и современной трактовкой стиля работы, который оценивается как набор типовых и относительно устойчивых методов воздействия на начальника подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и задач.
Между понятиями «стиль деятельности» и «тактика поведения» существует сложная взаимосвязь». Возникает как бы противоречие между этими понятиями: «стиль деятельности» — устойчивая система приемов и способов деятельности, психологических средств уравновешивания индивидуальности субъекта с объективными требованиями деятельности и «тактика поведения» — целесообразное использование средств, форм и методов адекватно условиям для достижения победы. Соответственно, противоречивость понятий ставит ряд вопросов: каким образом разнообразные задачи решаются субъектом посредством определенного стиля деятельности? Как происходит стиля деятельности в разных условиях? Какие особенности стиля являются устойчивыми, а какие — вариативно изменчивыми? Существует ли граница вариаций стиля?
Стили и методы управления
... организации определяется как стиль руководства. Стиль руководства выражается в том, какие методы лидер побуждает команду проявлять инициативный и творческий подход к выполнению возложенных на него обязанностей, поскольку он следит за работой своих подчиненных. Принятый стиль руководства ...
В литературе утвердилось словосочетание «индивидуальный стиль деятельности», поскольку под ним понимается индивидуальная система психологических средств, к которым человек прибегает для лучшего уравновешивания своей индивидуальности с внешними условиями деятельности. Действительно, этот стиль присущ многим людям с одинаковыми типологическими характеристиками. Скорее, индивидуальность реализуется в стилях деятельности, которые отражают своеобразный, а иногда и уникальный способ выполнения определенных действий. Поэтому мы считаем целесообразным различать понятия: «типичный стиль деятельности», присущий определенному типу личности, и «индивидуальный стиль деятельности», присущий данному человеку.
У администраторов есть четкие и устоявшиеся стили управления: например, при изучении стилей управления образованием они варьируются от авторитарных до демократических. Многие директора в кризисных ситуациях действуют иначе, чем в благоприятных.
2 Основные виды стилей руководства
Основные характеристики административных стилей руководства:
Демократический
Он отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание между администратором и членами команды. Педагоги и администраторы вместе работают над целями, задачами, планами, методами и проблемами. Решения принимаются всеми членами команды, а ответственность берут на себя все члены команды.
Кооперативный
Часть полномочий по управлению передана коллективу. Комитет — это орган, который чаще всего используется для функционирования кооперативного стиля руководства. В целом, вопросы управления являются постоянной обязанностью членов комитета. Например, решения о распределении заработной платы может принимать коллегиальный орган-комитет.
Этот стиль имеет варианты:
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).
Ограниченное участие
Незначительная часть управленческих функций передана персоналу. Специальным рабочим группам предлагается рассмотреть вопросы планирования и дать рекомендации. Однако окончательное решение никогда не остается за комитетом, который участвует в рассмотрении вопроса.
Бюрократический
При таком стиле управления остается мало возможностей для сотрудничества или даже ограниченного участия. Обычно основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководящие принципы действий. Место в занятом — это главное, а мощность напрямую связана с занимаемым местом. Здесь преобладают традиции и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу.
Менеджер в системе управления сущность деятельности менеджера
... организации) и перспективное планирование. Оперативное управление охватывает два вида деятельности: организацию как способ создания необходимой структуры(и нужных ресурсов) и руководство ... стиль руководства; слабовольному типу общения соответствует либерально-отстраненный, агрессивному - автократический, социально-адекватному - демократический тип руководства. Наблюдение за поведением лидера ...
Невмешательский
Это хаотичный подход администратора, который в сложных ситуациях как голова в песке. Это позволяет каждому члену команды вести себя так, как ему нравится, не беспокоясь об объективных оценках или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может брать на себя ответственность в сложной ситуации. Подчиненные ничего не знают о способах контроля. Каждый сам решает свои проблемы или терпит неудачу.
Благожелательный деспот
Этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем поступает, как считает нужным. Он обычно говорит: «Я слушаю Вас», «Мы, может быть, примем Ваше предложение». Не нужно много времени, чтобы понять, что это всего лишь отговорки.
Все решения принимает сам руководитель, ни с кем не советуясь. Он всегда указывает на всех сверху и не терпит отклонений от собственных планов. Он знает «что лучше» для сотрудников и предприятия.
Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);
- патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).
3 Смешанные стили управления
Анализируя полученные экспериментальные данные, было отмечено, что есть лидеры, у которых два равнозначных стиля вождения. Для данной выборки (стили руководства в области образования) таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. На основании данных можно сделать вывод, что чаще всего руководители выбирают в качестве ведущего смешанный стиль (демократически-авторитарный), второй по числу выбравших его — кооперативный стиль, затем демократический и т. д. замыкают ряд авторитарный и бюрократический типы, их выбирают наиболее редко.
Используя показатели, характеризующие проявление отдельного стиля для каждого испытуемого, можно построить графики структуры административных стилей, а на основе их анализа предложить обобщенные, наиболее типичные профили стилей руководства: «сотрудничество», «бюрократ-автократ», «демократ-автократ».
«Сотрудничающий» стиль лидерства — это стиль лидерства, который в первую очередь использует демократический и кооперативный стили. Им не свойственны авторитарный, бюрократический, доброжелательный деспотизм и невмешательство.
«Основные стили руководства служебным коллективам»
... Лайкерта выделяет четыре системы управления: Эксплуататорско - авторитарная система Благосклонно Консультативно демократическая система руководства Демократическая одномерным, многомерные Многомерные стили руководства Управленческая решетка Р. Блейка и М. Моутона «двумерный» стиль руководства Модель ситуационного лидерства Ф. ...
Стиль руководства «бюрократ-автократ» — это стиль руководства, который использует авторитарный, бюрократический и доброжелательный деспотический стиль, отвергает стили сотрудничества, а отношение к невмешательству является противоречивым.
«Автократично-демократический» стиль руководства — это стиль руководства, который очень часто использует демократический и авторитарный стили, часто кооперативный, отрицая деспотические, бюрократические и доброжелательные стили невмешательства.
4 Влияние тактики руководства на результативность работы
Какова же связь стиля управления руководителя с результативностью работы учреждения, которым он руководит? Критериями результативности школ были взяты стороны учащихся — «приличный» средний балл, число выпускников, поступивших в ВУЗы, участие в школьных олимпиадах и конкурсах; со стороны учителей — уровень квалификации (по данным аттестационной комиссии), текучесть кадров, уровень материально-технического снабжения школы; и, наконец, со стороны родителей уровень престижности учреждения (по данным конкурса для поступающих в 1-е, 5-е и 10-е классы школы).
Можно сделать такой вывод: результативность деятельности наиболее высокая в тех школах, где руководители используют авторитарный, смешанный (демократический-авторитарный) и демократический стили, а наиболее низкая — где руководители используют невмешательский, бюрократический и благожелательно-деспотичный стили.
Успех стиля управления можно измерить с точки зрения его влияния на прибыль и затраты. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: — по разработке продукции, — организации, — управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
5 «Правила для руководителей» Ф. Дж. Роджерса
В другом случае, обращаясь к опыту работы Ф. Дж. Роджерс, один из ведущих экспертов и один из руководителей IBM, может вывести несколько правил, общих для руководителей, которые хотят улучшить свое лидерство и стиль управления.
Как он пишет в своей книге: «…есть несколько чисто личных особенностей, которые сказались на моем стиле руководства и управления и помогли добиться успехов:
Mнe нравятся люди.
Они мне нравятся гораздо больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю разговаривать с ними, я люблю их слушать, и я просто не могу представить, что буду работать изолированно от других людей.
Я хорошо отношусь к самому себе.
Я живу в полном согласии со своими ценностями и личной философией. Как только я собираюсь сделать что-то, что противоречит этим ценностям, в моем мозгу загораются предупреждающие знаки, и я начинаю переоценивать и анализировать причины своих действий.
Облечение ответственностью для меня — честь.
Я знаю, что чем больше ответственность, чем сложнее проблема и чем больше риск, тем больше награда. Хотя я действовал как «мотиватор» в течение последних 30 лет и знаю, насколько важна «мотивация», лично меня гораздо больше привлекала ответственность, чем финансовая выгода. Конечно, я никогда не отказывался от денег, которые предлагала мне IBM, но я не думаю, что они мне доверяли. Однако, если бы IBM была менее щедрой, я бы отнесся к ответственности совершенно иначе.
Демократический стиль руководства
... второстепенное значение. И наоборот, для демократического лидера в первую очередь это люди, рабочие, взаимодействие которых он в основном стремится организовать. Рис 1. Стили руководства по К. Левину Эти ... характеристики также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной стороны, ориентация менеджера на работу, а с другой - ...
Мне нравится решать проблемы.
И я уверен, что любая проблема, если она определена и четко определена, разрешима. Беспроблемная должность мне бы быстро наскучила.
Мой темперамент таков, что в споре я не стремлюсь к победе по всем пунктам….»
6 Отношение менеджера к стилю руководства
1 Нельзя говорить о руководстве, не говоря об ответственности и отчетности; они неотделимы друг от друга. Лидер должен разделить ответственность и предоставить свободу принятия решений, а затем потребовать ответственности за результаты. Но бывает и так, что лидер разделяет ответственность и власть, предлагает свободу выполнять работу, но не требует никакой ответственности. Дело может остановиться, так как лидер опрометчиво перекладывает ответственность, после чего на своего помощника и его решения. Этот тип лидера не только не хочет отчитываться перед своим подчиненным, но и заставляет его отвергать необходимость осуждать.
2 Не раз случается так, что человек, занимающий руководящее положение, вынужден выполнять решение, которого он не принимали с которым не совсем согласен. Руководитель обязан отстаивать свою точку зрения. Пока решение не принято, он должен делать все, что в его силах, чтобы переубедить других, но коль скоро оно принято (даже если возобладала не его точка зрения), он должен относиться к нему так, словно оно его собственное. Более того, он обязан применять его на практике с таким же интересом и энтузиазмом, что и его собственный, что не всегда легко, особенно если решение оказалось непопулярным. Для хорошего руководителя это закон.
3 Хороший менеджер и руководитель должен устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься. Приоритеты являются предметом постоянного рассмотрения. Чем лучше заниматься — наращивать силы или бороться со слабостями? Инвестировать программу обучения, чтобы иметь возможность продвигать на определенные должности своих сотрудников, или расходовать деньги на высокооплачиваемые таланты со стороны? Какой уровень качества желателен, чтобы удержать цену?
4 Необходимо быть цельным. Люди должны знать, что можно ожидать от руководителя. Хороший пример для подражания — отличный исполнитель. Он так хорошо выполняет свою работу, что люди, с которыми он работает, не сомневаются в этом. С достоинством относитесь как к занимаемой должности, так и к проделанной работе и к целям, которые он ставит перед собой. Это не умаляет важности его должности, проделанной работы и целей, которых он хочет достичь.
7 Успех в качестве нового менеджера
Список действий: 1. Обдумайте, что получилось. Осознайте, что, по крайней мере, на время, вы стали более зависимы, чем ранее. Осознайте, что вам нужна поддержка дома, чтобы не сосредоточиваться на новых обязанностях. 2. Учитесь по мере продвижения в новой работе. Постарайтесь аккумулировать все, что вы можете получить от:
Управленческая команда в организации
... деятельности управленческой команды в процессе работы; рассмотреть способы и методы для повышения эффективности управленческой команды; выявить проблемы формирования управленческих команд на российских организациях. Структура курсовой работы, Глава 1. Теоретические основы исследования управленческой команды в организации 1.1 Понятие и сущность управленческой команды Управленческая команда ...
- компании;
- подразделения, где вы будете работать;
- нового поста;
— новых подчиненных. Максимально используйте свой прошлый опыт, но не спешите с выводами без фактов и практики. Определите свою точку зрения на то, чего Вы хотите достичь. Оцените Ваши слабые и сильные стороны. Не думайте, что новая команда поддержит ваш стиль, даже если ваш предшественник был непопулярен. Разработайте план, по крайней мере, пробный или на будущее, не надейтесь, что произойдут 3. Узнайте вашу команду. Во время встречи сообщите нам свое видение работы: цели подразделения, какая работа выполняется, как будут удовлетворены отдельные «потребители». Скажите несколько слов о себе, своих взглядах на работу. с членами Вашей команды один на один, при этом основой разговора может быть Ваш предварительный план. Приготовьтесь задать вопрос: «Что я должен или не должен делать, чтобы помочь вам эффективно выполнять свои обязанности». Оцените свою новую команду, прежде чем усложнять или расширять свой план. Поначалу старайтесь не обещать большой поддержки какому-либо члену команды. 4. Разработка отношений внутри и вне организации. Представьтесь потребителям, поставщикам, всем, кто работает в «сети». Начинайте разрабатывать отношения с Вашим боссом, но не слишком как выяснить, чего ожидает он от Вас. 5. Определение критериев, по которым вашу работу будут оценивать начальник, офис, ваши коллеги, внутренние и внешние «потребители». 7. Вносите в работу команды дух «команды – победителя». 8. Регулярно следите за продвижением. В конце первой недели выберите время для обзора прогресса, определите, на что следует обратить внимание позже. 9. Работа над Вашими отношениями с отдельными личностями. Иерархия не должна мешать вам начать процесс исследования личностей для реализации их потенциала. Говорите людям об их качествах и укрепляйте их самомнение. Определите собственную практику управления людьми. Сделайте это известным, но знайте, что вас будут судить со стороны. Включите в свой «кодекс» намерения:
- слушать то, что говорит штаб;
- помогать штабу разрабатывать специфические планы улучшения деятельности;
- устанавливать личные и специфические цели и стандарты для личностей;
- помогать личностям повышать эффективность их работы;
- обеспечивать каждой личности обязанность и возможность быть понятыми;
- дискутировать уважительно и прямо, давать возможность регулярной обратной связи, работать для достижения общего согласия, доступа ко всей необходимой информации;
- обеспечить тренировку и управление с целью улучшения и дальнейшего развития;
- обсуждать с работниками деятельность, по крайней мере, раз в квартал.
Что надо и чего не надо делать для успеха новому менеджеру.
Надо:
- считать высочайшим приоритетом создание нового штаба;
- использовать все время для вхождения в роль;
- оставлять себе поле для маневра, не занимать изначально жесткую позицию;
- осознавать, что первое впечатление сменяется потом более реалистичным.
Не надо:
- позволять загружать себя делами, которые не являются необходимыми, существенными или трудными для немедленного решения;
- создавать альянсы, базируясь на первом впечатлении;
- позволять связывать себя принятием статуса-кво, без резервирования оценок.
8 Лидерство изнутри
Понятие «лидерство» достаточно трудно определить. Вы можете иметь титул «менеджера», но при этом не заслуживать роли «лидера».
Политическое лидерство и политические лидеры
... ", а руководителей, управляющих продолжают называть чиновниками, бюрократами Но проблему политического лидерства нельзя рассматривать в одностороннем порядке: политический лидер, на мой взгляд, сочетает в себе все эти качества. В политологии ...
Хороший лидер должен:
- иметь последователей;
- обладать видением будущего и кандидатов для своей команды;
- быть готовым к риску, генерировать энтузиазм и помогать своим людям во времена изменений;
- быть коммуникабельным, открытым, не жалеть времени на общение;
- уметь максимально загружать свой штаб работой (делегирование полномочий).
Достоинства эффективного лидирования:
- это один из главных способов проведения штаба через бурное и смутное время;
- помощь в расширении того, что мы обычно понимаем под термином «организация»;
- генерирование энтузиазма, командного духа и использование его как мощного мотиватора;
- продвижение лучших членов команды.
Однако:
- доминирующий лидер имеет тенденцию оказывать давление на других, плохо воспринимать инновации;
- лидерство может вести к строгому ряду последователей, «культу личности»;
- грубый сильный лидер (типа «мачо») может расколоть команду и организацию.
Список действий: 1. Определите разницу между менеджментом и лидерством. Управление — это реальное повседневное выполнение функций: размещение «нужных людей» в «нужных местах». Здесь много административных дел. Лидерство более динамично: оно создает видение того, какие функции выполнять и кем. 2. Определите, кто вы и где находитесь. 3. Какое руководство нужно организации? Разные потребности в персонале требуют разных стилей руководства. 4. Построение атрибутов восприятия вас как лидера:
- демонстрация хорошей работы;
- ваша успешная штабная деятельность;
- сохранение работоспособности при существенном давлении;
- четкая демонстрация вашей ценности;
- обеспечение регулярной обратной связи;
- восприятие окружающих и обучение.
5. Создание соответствующих каналов коммуникаций. 6. Работоспособность при делегировании полномочий.
Что надо и чего не надо для эффективного лидерства.
Надо:
- подчинять свой стиль ситуации;
- ясно продемонстрировать свое значение;
- поддерживать каналы связи открытыми;
- слушать своих подчиненных;
- делегировать дела своим подчиненным;
- проявлять энтузиазм.
Не надо:
- доминировать;
- думать, что лидеры приходят с совершенно готовыми идеями;
- думать, что идеи есть только у лидеров;
- полагаться только на свою харизму;
— забывать слушать своих людей; — говорить людям, что важно, а самому делать противоположное
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/stili-rukovodstva/
Ф. Дж. Роджерс. Путь успеха: как работает корпорация IBM.
Е. Е. Туник Стили руководства в системе образования, Психологическая газета, № 8, 2000 г.
15
