В условиях современной динамически изменяющейся мировой экономики, а также жесткой конкурентной борьбы, компании должны не только акцентировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и разрабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Разработка стратегии развития организации позволяет взглянуть на организацию в целом. Успех всех других действий стратегического планирования и его реализация зависит от того, насколько хорошо оно разработано.
Актуальность выбора тематики дипломного проекта определяется тем, что на сегодняшний день стратегия является фундаментальным стержнем в управлении компанией, который должен гарантировать устойчивое экономическое развитие компании и повышать конкурентоспособность в целом.
Целью дипломного проекта является разработка рекомендаций по формированию стратегии развития ООО «Трой» в конкурентной среде, которая позволит компании достичь желаемых целей и поможет укрепить ее конкурентные позиции.
В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:
1. Изучить сущность и назначение стратегического управления на предприятии, произвести классификацию стратегий развития;
2. Провести комплексный анализ бизнеса ООО «Трой», его рыночных показателей, внешней и внутренней среды.
3. Разработка предложений и рекомендаций по реализации мероприятий, направленных на стратегическое развитие ООО «Трой».
4. Провести оценку управления и реализации предложенной стратегии.
Объект исследования данной работы — ООО «Трой», основным направлением деятельности которого является производство электромонтажных работ. Объектом исследования является анализ среды воздействия компании, ее стратегической направленности и положения на рынке.
Теоретической базой для изучения представленной работы послужили работы отечественных и зарубежных специалистов по аспектам стратегического менеджмента.
Информационную основу исследования составили модули финансовой отчетности ООО «Трой».
Методологической основой в дипломной работе послужили современные методы анализа: системный, сравнительный, экономический и др.
Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы.
Первая глава содержит теоретический материал по рассматриваемой теме, теоретические основы формирования стратегии на предприятии, достаточно подробно рассмотрены методы стратегического анализа, выбора и разработки стратегии.
Стратегическое планирование развития муниципального образования (3)
... теоретических основ стратегического планирования. Разработка предложений по совершенствованию системы стратегического планирования на муниципальном уровне. Объект исследования - планировка в муниципальном образовании городского округа ... городского управления и регулирования, оно позволяет создавать условия для перспективного развития, помогает принимать текущие решения с учетом стратегических целей; ...
Во второй главе представлена организационно-экономическая характеристика исследуемой компании, рассмотрена система управления компанией, проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «Трой».
Третья часть является проектом и включает в себя проект стратегии развития ООО «Трой». разработана программа управления реализацией стратегии, разработанной для ООО «Трой».
В заключении кратко излагаются выводы и результаты исследований в ходе работы.
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений. Общий объем работы 67 стр. Работа иллюстрирована 20 рисунками; 19 таблицами, 7 приложениями. Список использованной литературы включает в себя 30 источников.
1. Теоретические основы стратегического менеджмента
1.1 Основные понятия и положения стратегического менеджмента как
типа управления, основные классификации стратегий
В современных экономических условиях важнейшей проблемой для любой организации является проблема выживания и непрерывности развития. В зависимости от преобладающих условий и обстоятельств эта проблема решается разными организациями по-своему, но для создания конкурентных преимуществ требуется кропотливая и упорная работа. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления [5, 31].
Стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды [6, 47].
Стратегический менеджмент — это теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности принятия решений путем разработки стратегии организации с ответственностью за эту работу над ее лидерами.
Различные авторы по-разному трактуют понятие «стратегия». Рассмотрим мнения различных авторов о сущности и содержании стратегии организации (таблица 1).
Таблица 1 – Понятие стратегия с точки зрения различных авторов Автор Понятие Ссылка на
источник Томпсон А.А.. обобщающая модель действий, необходимых для [31, 201]. Стрикленд достижения поставленных целей путем координации и А.Дж. распределения ресурсов компании Маркова В.Д., это генеральная программа действий, выявляющая [25, с. 112]. Кузнецова приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной С.А. цели. Она формулирует главные цели и основные пути их
достижения таким образом, что предприятие получает
единое направление движения. Это своего рода «нить
времени», связывающая прошлое и будущее и
одновременно указывающая путь к развитию
Окончание таблицы 1 Автор Понятие Ссылка на
которыми организация руководствуется в своей
деятельности Гольдштейн образ организационных действий и управляющих [14, с. 35]. Г.Я. подходов, используемых для достижения
организационных задач и целей организации Виханский это долгосрочное качественно определенное направление [13, с. 12]. О.С. развития организации, касающееся сферы, средств и
Диплом Стратегия развития предприятия на примере ООО Юнитекс- ...
... стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. диплом на тему эффективность деятельности крупных промышленных предприятий Стратегия развития компании пример РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ...
формы ее деятельности, системы взаимоотношений внут ри организации, а также позиции организации в
окружающей среде, приводящее организацию к ее целям М. Портер представляет собой способ реакции на внешние воз- [27, с. 67].
можности и угрозы, внутренние сильные и слабые
стороны
Стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.
Таким образом, стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов (целей).
Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления [32, c. 22].
На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов индивидуально для каждого сектора и компании и всегда меняется с течением времени.
Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличаются друг от друга и, как правило, очень много. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие [14, c. 88]:
- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
- привлекательность отрасли и условия конкуренции;
- специфические рыночные возможности и угрозы;
- сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
- личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
- ценности и культура компании. Следовательно, стратегия – это:
- собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;
- комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.
Выбор целей и стратегии развития компании лежит в основе управленческой деятельности менеджеров. По мнению Ильина А.И. [17, с. 76], любая производственная система обладает определенным потенциалом экономического развития и роста. При этом он выделяет три основных типа развития больших экономических систем, в том числе и производственных:
1) Идеальный – такой тип развития системы, когда в нее вносится по мере необходимости основанные на передовой науке и профессиональном опыте дозированные изменения, обеспечивающие непрерывность и устойчивость экономического роста.
2) Реальный – предполагает частичное реформирование экономической системы после появления первых негативных признаков ее функционирования.
3) Радикальный – используется, когда практически исчерпан ресурс действующей системы и необходима ее кардинальная реформа с изменением основных структур.
В этом случае формирование стратегии направлено на реорганизацию экономической системы — создание новых организационных структур.
В качестве единой стратегии развития предприятия М.И. Бухалков [9, с. 80] предлагает модель- 7С, которая характеризует механизм взаимодействия таких социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей. Основные элементы стратегии развития предприятия по модели — 7С представлены на рис. 1.
Диплом разработка антикризисной стратегии организации
... стратегии в антикризисном управлении предприятием; 2. Описать процесс разработки антикризисной стратегии на предприятии; 3. Раскрыть особенности реализации антикризисной стратегии на предприятии; 4. Провести анализ зарубежного опыта стратегического управления на предприятии; 5. Рассмотреть российский опыт стратегического управления ...
Стратегия развития
Совокупность способностей Совместные ценности
Структура Система Сотрудники Стиль
Рисунок 1 – Модель -7С развития предприятия [9, с. 83]
В стратегическом менеджменте предприятие может использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (финансовую, маркетинговую, конкурентную и т.д.) [9, с. 84].
Интересен подход к стратегии развития в работах Круглов М.И. [23] Он так же отмечает, что предприятие формирует направления своей деятельности исходя из положения, что стратегический курс есть продукт внешних рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов.
Множество факторов влияет на выбор стратегии развития, среди которых: потребительские вкусы и покупательские привычки, технологические изменения, конкурентные воздействия, потребности в инвестициях, финансовые возможности, персональный состав управленческого звена, государственные акты регулирования, а также, социальные, политические и культурные условия, ограничивающие или расширяющие спектр действия предприятия [23, с. 47].
Целью стратегии развития является разработка и реализация конкретных действий в системе выбранных направлений для улучшения финансово-экономических показателей предприятия с учетом существующих и потенциальных условий и ресурсных ограничений.
Стратегии выживания используются, когда производительность компании имеет тенденцию к ухудшению, и никакие меры не меняют эту тенденцию. В этом случае возможны: отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов, продажа деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму и т.п.
Система стратегий по Виханскому включает в себя четыре основных группы стратегий, каждая из которых включает в себя подвиды (приложение А):
1. стратегии концентрированного роста
a) стратегия усиления позиций на рынке
b) стратегия развития рынка
c) стратегия развития товара
2. стратегии интегрированного роста
a) стратегия обратной вертикальной интеграции
b) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
3. стратегии диверсифицированного роста
a) стратегия центрированной диверсификации
b) стратегия горизонтальной диверсификации
4. стратегии сокращения
a) стратегия ликвидации
b) стратегия «сбора урожая»
c) стратегия сокращения
d) стратегия сокращения расходов [13, с. 46]
Выбор той или иной стратегии развития определяется существующим положением предприятия, занимаемым им местом на рынке, перспективами развития, возможностями финансирования проектов и др.
Следовательно, реализация стратегии — это реализация стратегических изменений в организации, перевод ее в состояние, при котором организация готова реализовать стратегию в жизни.
1.2 Сущность и содержание процесса разработки стратегии
Разработка и совершенствование маркетинговой стратегии предприятия
... в дипломной работе поставлены следующие задачи: провести оценку эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Андиго»; проанализировать достоинства и недостатки маркетинговой стратегии ООО «Андиго»; рассмотреть теоретические основы разработки и реализации маркетинговой стратегии предприятия; исследовать ...
организации
Стратегическое управление можно рассматривать как динамический набор из пяти взаимосвязанных процессов управления. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, как следствие, обратное влияние каждого процесса на другие и на них в целом. В этом заключена важная особенность стратегического управления. Структура стратегического управления представлена на рисунке 2.
Анализ среды
Определение миссии и Выбор стратегии
целей
Выполнение стратегии
Оценка и контроль
выполнения
Рисунок 2 — Структура стратегического управления [13, с. 18]
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
- макроокружения;
- непосредственного окружения;
- внутренней среды организации
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует обширной и чрезвычайно ответственной работы. a) Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И эта часть стратегического управления заканчивается процессом постановки краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится[13, с. 23]
-После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение о том, как и какими средствами компания будет достигать поставленных целей. Процесс разработки стратегии по праву считается стержнем стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Основная задача этапа реализации стратегии — создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Следовательно, реализация стратегии — это реализация стратегических изменений в организации, перевод ее в состояние, при котором организация готова реализовать стратегию в жизни [13, с. 33].
Оценка и контроль реализации стратегии — последний логический процесс, осуществляемый в стратегическом менеджменте. Этот процесс обеспечивает стабильную обратную связь между прогрессом процесса достижения цели и фактическими целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
- определение того, что и по каким показателям проверять;
- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Методы, инструменты и задачи стратегического управления предприятием
... и возможна. Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки ... нестабильной внешней среды. 2. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. Стратегическое управление – это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и ...
Содержание и назначение основных категорий раскрывается в процессе стратегического управления.
Процесс (от лат. processus — продвижение) – ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития и т.д., совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата [31].
Внедрение системы стратегического управления компанией способствует определению эффективных ориентиров в реализации финансово-хозяйственной деятельности компании, ориентации на финансовые возможности и перспективы, вытекающие из нынешней экономической системы страны. Решение данных вопросов обеспечивает стратегия предприятия[29, с. 39].
Обобщение этого вопроса в доступной форме дано в статье Столбова А.М. и Байбуриной Т.М. [30], где приведена оценка взглядов различных исследователей, и изложено своё видение вопроса в виде схемы, представленной на рисунке 3.
Типовые (эталонные) Формулировка целей Действующая в
стратегии организации
стратегия
Возможности и угрозы Проблемное поле внешней среды; сильные Стратегия организации
и слабые стороны организации
организации
Политики Программы
(функциональные) Проекты стратегические стратегические
стратегии
Рисунок 3 — Схема формирования стратегии компании[30, с. 24]
Как видно из рис. 3 стратегия организации определяется формулировкой цели и основана на типовых (эталонных) стратегиях, которые базируются на функциональных стратегиях (политиках).
Формирование стратегии, по мнению Баринова В.А. [7] осуществляется в несколько этапов, последовательность которых определяется логикой процесса и подтверждена широкой практикой применения.
Главное при формировании стратегии — определить содержание стратегии и степень контроля над процессом ее создания. Общая схема процесса представлена на рис. 4.
Видение Разработка Воплощение
Миссия Анализ рынка Оптимизация бизнес Ценности Прогноз развития процессов Ключевые Оценка потенциала Управление персоналом компетенции Программа развития Оргструктура Направления План внутренних Внедрение эффективных развития преобразований механизмов управления и
контроля
Бизнес-планирование
Корректировка Разработка ИТ-стратегии
Рисунок 4 — Основные этапы формирования и реализации стратегии[7, с. 66]
Формирование стратегии состоит из нескольких этапов: видение, сама разработка и реализация. При этом реализация выбранной стратегии обязательно диагностируется и адаптируется в соответствии с целями развития предприятия.
Стратегия комплексного развития компании определяет долгосрочные цели ее деятельности и способы их достижения. Разработка общей стратегии должна основываться на результатах анализа деятельности компании с учетом ее потенциальных возможностей и текущей рыночной ситуации. Отсутствие у компании стратегии собственного развития свидетельствует о случайности ее деятельности. Это обычно приводит к потере конкурентных преимуществ предприятия.
Основные составляющие комплексной стратегии развития предприятия представлены на рисунке 5.
Разработка стратегии развития предприятия (на примере организации ...
... развития организации «Мегаполис», ресторана «Нихао». Проанализировать внутреннюю среду организации «Мегаполис», ресторан «Нихао». Провести SWOT-анализ организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао». Возглавить разработку стратегических альтернатив развития организации «Мегаполис», ресторана «Нихао». Сделайте выбор альтернатив и реализацию стратегии развития организации «Мегаполис», ресторана ...
финансово- определяющая приоритеты в финансово экономическая экономической деятельности
позволяющая построить системы продаж
маркетинговая производимой продукции, выбирать сегменты
рынка, регулировать ценовую политику и др.
обеспечивающая разработку и реализацию
инвестиционная инвестиционной политики предприятия Основные составляющие комплексной организационная направленная на совершенствование стратегии организационной структуры предприятия
развития предприятия обеспечивающая рациональное использование
оборудования, сырья, полуфабрикатов и
производственная комплектующих, используемых в производстве,
формирование надежной сети поставщиков
комплектующих и др.
имеющая целью упорядочение информационных
потоков на предприятии, повышение
информационная эффективности обработки информации, а также
ее автоматизацию
заключающаяся в создании эффективной
системы подбора и обучения персонала,
Кадровая стимулирования его труда, развитие
корпоративной культуры
Рисунок 5 — Основные составляющие комплексной стратегии развития
Для эффективной реализации бизнес-стратегии необходимо создать систему функциональных стратегий, среди которых особое место занимает финансовая стратегия.
В связи с этим в последние годы некоторые отечественные и зарубежные исследователи стали уделять большое внимание не только формированию общей стратегии предприятия, но и финансовой стратегии, считая ее ключевой функциональной стратегией.
Создание новых специфических стратегий развития должно основываться на новых обобщающих гипотезах и разработках проблем стратегического управления организациями. Формирование стратегии осуществляется поэтапно, как представлено на рис. 6.
Обоснованность и оптимальность решения указанных задач должно обеспечить применение методов исследования операций, которое предполагает: построение моделей принятия решений и управления в условиях неопределенности; изучение взаимосвязей, определяющих возможные последствия принимаемых решений, а также установление критериев эффективности и относительных преимуществ того или иного варианта решения. Принятие адекватных, обоснованных решений (выбор способов действий) — главная задача разработки методического обоснования, обеспечивающего совершенствование самих процедур формирования управленческих решений. Этап 1 Формирование организационной структуры разработки стратегии
Этап 2 Диагностика внешней среды предприятия
Оценка состояния и тенденций отрасли в масштабах мировой экономики и
экономики страны
Оценка состояния и тенденций отрасли региона
Выявление потребностей и их параметров, предъявляемых к предприятию Этап 3 Диагностика состояния предприятия
Определение места предприятия в системе внешней среды
Определение внутренних факторов, определяющих стратегическое
развитие предприятия
SWOT- анализ
Описание прогнозов и возможных сценариев развития предприятия Этап 4 Формирование стратегии развития
Формирование финансовой стратегии предприятия
... обеспечение компании необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами. Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает: формирование финансовых ... стратегии развития фирмы не могут быть достигнуты из-за финансовых ограничений. В этом случае финансовая стратегия вносит некоторые изменения в общую стратегию развития компании. (Табл. 1) Таблица 1 Финансовые ...
Выбор предпочтительного сценария, формулировка миссии и главной
цели развития предприятия
Определение стратегических (приоритетных) направлений развития и их
описание
Разработка концепции стратегического плана
Этап 5 Формирование команды и плана реализации
Формирование команды управленцев по реализации стратегического
плана
Разработка стратегического плана
Разработка программ и проектов по реализации стратегического плана
Рисунок 6 — Этапы формирования стратегии развития организации [18, с. 147]
Каждый из названных на схеме рис. 6 этапов требует применения определённых методов, которые сведены в таблице 2.
Таблица 2 — Матрица системы методов формирования стратегии. Наименование Наименование этапов стратегии методов Организационн Диагности Диагности Формирован Разработк
ый ка ка ие стратегии а планов
внешней внутренней реализаци
среды среды и Экспертного оценивания + + Статистических оценок + + SWOT-анализ + PEST-анализ + Организационной + + диагностики Моделирования + + Синтеза + Матричный + + Тестирования + Декомпозиции + PLAR + Сбалансированная система + + показателей
Составленная матрица позволяет увидеть, какие методы используются на каждом этапе формирования стратегии развития компании.
Следовательно, формирование стратегии включает в себя определение направления, основанное на миссии организации, постановку конкретных целей, а также процесс фактического формирования стратегии. Конечной точкой формирования стратегии является стратегический план, направленный на повышение конкурентоспособности предприятия.
В дальнейшем целесообразно более подробно ознакомиться с методами стратегического анализа, позволяющие оценить стратегические альтернативы развития фирмы, однозначно и ясно сформулировать выбранную стратегию, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем [29].
1.3 Методы стратегического анализа, выбора и разработки стратегии
Рассмотри основные методы выбора стратегий организации. Краткая характеристика данных методов представлена в таблице 3.
Таблица 3 — Краткая характеристика основных методов выбора стратегии [11, с. 15] Название Недостатки Преимущества метода СВОТ — Основан на использовании данных о Дает наглядное представление о анализ настоящем и прошлом состоянии. Для соотношении угроз, возможностей и
разработки стратегии этого недостаточно, сильных и слабых сторон; является очень
необходима информация о тенденциях простым и быстрым способом узнать
развития рыночной ситуации; общий уровень компании, от которого
можно отталкиваться, делая заключение
для стратегического менеджмента Матрица Стратегия определяется в зависимости от Определяет вероятность успешной “возможно двух элементов. Другие важные элементы деятельности при выборе того или иного стей по не учитываются вида бизнеса товарам/р ынкам” Матрица Не всегда правильно оценивает Может быть основой для анализа разных БКГ возможности бизнеса: чрезмерно стадий развития бизнеса и соответственно
Формирование стратегии развития образовательного учреждения (2)
... в образовании. Объектом данной выпускной квалификационной работы является руководство учебного заведения. Предметом данной выпускной квалификационной работы является стратегия развития образовательного учреждения на примере ГБОУ лицей № 1535 (г. Москва) Целью выпускной квалификационной работы ...
сосредоточена на потоках наличности, в то анализа различия его потребностей на
время как важным для организации разных этапах развития; модель
является эффективность инвестиций представляет собой простой и доступный
для понимания подход Матрица Существуют ограничения, к которым Учет наибольшего количества значимых МакКинзи можно отнести отсутствие конкретных факторов внутренней и внешней среды
рекомендаций по поведению на том или фирмы
другом рынке; возможна субъективная,
искаженная оценка фирмой своей позиции. Метод Субъективность оценки Учет влияния многих факторов экспертны х оценок
ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ СИЛА И УГРОЗЫ
2 СЛАБЫЕ СТОРОНЫ СЛАБОСТЬ И СЛАБОСТЬ И УГРОЗЫ
ВОЗМОЖНОСТИ
3 4
Рисунок 7 — Матрица SWOT [11, с. 16]
Существующие рынки Новые рынки
Предлагаемые в 1. Стратегия – «Улучшай то, 2. Стратегия развития рынка настоящее время товары что ты уже делаешь»
Новые товары 3. Стратегия разработки 4. Стратегия
новых продуктов диверсификации
Рисунок 8 — Матрица “возможностей по товарам/рынкам”[11, с. 17]
Высокая доля рынка Низкая доля рынка Высокий рост рынка «звезды» «знаки вопроса» Низкий рост рынка «дойные коровы» «хромые утки»
Рисунок 9 — Матрица “рост рынка – доля рынка” [11, с. 17]
Относительные преимущества
малые средние большие
Высокая привлекательность
рынка
Высокая привлекательность
рынка
Высокая привлекательность
рынка
Рисунок 10 — Матрица МакКинзи [11, с. 17]
Обсуждаемые выше методы помогают в выборе стратегии и анализе потенциала, однако в период подготовки к реализации стратегии фирме необходимо тщательно изучить своих конкурентов и свое возможное конкурентное положение на рынке. В этом может помочь использование матрицы конкурентного профиля [11, с. 18]
-Построение профиля конкурентных преимуществ осуществляется следующим образом. На первом этапе определяются относительные преимущества конкурирующей организации. Для этого они собирают и анализируют информацию о ближайших конкурентах. Затем сравнивают предприятие с конкурентами по нескольким характеристикам, так называемым факторам успеха, обеспечивающих преимущества в конкурентной борьбе: цена, качество товара, соблюдение сроков поставки, ассортимент, система сбыта, менеджмент и т.п.
Второй этап — это построение профиля конкурентных преимуществ, который четко показывает конкурентную позицию фирмы на рынке. Для этого организация сравнивается с сильнейшими конкурентами, выявленными при определении относительных преимуществ организации в конкуренции.
Модель М. Портера. Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли М. Портером была предложена модель пяти сил конкуренции (рис. 11.).
Эти силы действуют вместе и влияют на цены, объемы инвестиций, затраты. В итоге эти силы определяют характеристики конкурентной борьбы в отрасли; прибыльность отрасли; место организации ее благополучие [28, с. 35]
-Конечно, наибольшее значение имеет конкуренция среди организаций одной отрасли. Каждый из них, осуществляя деятельность, старается укрепить и расширить свои позиции на рынке. Качество продукции, цены, дизайн, дополнительные услуги, реклама и др. – все это инструменты, к которым прибегает организация в этой борьбе, главным средством в которой является продукт.
Рисунок 11 — Схема модели пяти сил конкуренции [28, с. 37]
В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции становится ясно, кто ведется, по каким правилам и какова степень ее интенсивности. Фирмы «среднего кольца» конкурируют не только друг с другом, но и с фирмами из других секторов, производящими товары-заменители.
В сегодняшних быстро меняющихся внешних условиях и внутренних возможностях компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составляющей процесса стратегического управления. Эта фаза превращает его в замкнутый цикл, в непрерывный последовательный процесс.
В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции относительно ее принципов.
В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании [12]:
- внутренняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;
- внешняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;
- общая эффективность — комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности;
- рыночная эффективность — насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;
- целевая эффективность — отражает меру достижения целей организации.
Чтобы оценить текущую стратегию компании, прежде всего необходимо определиться, какая стратегия выбрана. Каков подход компании к конкуренции: стремится ли она достичь самых низких производственных затрат в отрасли или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише, чтобы оторваться от своих преследователей. Еще один важный момент — определение конкурентной позиции фирмы в том или ином секторе товаров и услуг, степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Стратегии функциональной поддержки в области производства, маркетинга, финансов, человеческих ресурсов и т.д.также должны быть определены и проанализированы. Тщательное изучение стимулов для каждого раздела стратегии, каждого шага и каждого функционального подхода — также прояснит раскрытие сути текущей стратегии.
Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов[28]:
1. Мотивация для оценки. Прежде чем можно будет сделать оценку, руководитель организации должен быть готов оценить свою собственную работу или стратегию, которую он или его команда хочет реализовать.
2. Информация для оценки. Еще одним требованием для достоверности оценки является информация в форме, которая может быть использована для оценки предлагаемой стратегии и ее последствий после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.
3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям.
Оценка эффективности стратегии проводится на трех различных уровнях — отдельного менеджера, на уровне функционального подразделения, на уровне системы управления компании в целом.
Критериями оценки эффективности менеджера являются:
- потенциал менеджера — его квалификация, знания, навыки, умения, психологические черты;
- труд менеджера — типовая сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач;
— результаты труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления.
Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим четырем позициям:
- оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов, входящих в состав функционального органа управления;
- оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения;
- оценка технологии управления. Рассматриваются современность и эффективность применяемых в управлении методик, использование технических средств и компьютерных технологий в процессе управления;
- оценка результативности управленческой деятельности. Эта оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным функциональным подразделением.
Оценка на уровне управления компании в целом отражается в большом наборе показателей, применяемых для характеристики его деятельности. К этим показателям относятся:
- коэффициенты, отражающие положение компании на рынке;
- коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;
- коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;
- показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений.
Также эффективность стратегии рекомендуется оценивать по показателям достижения организационных целей. Среди их многообразия выделяются главная цель (миссия), цели объекта и субъекта управления.
Таким образом, в рамках данной работы стратегический менеджмент направлен на проведение анализа и разработку определенного набора плана действий и процедур с использованием рассмотренных методов, которые будут сохранять фирму достаточно прибыльной в течение определенного времени в будущем. Т.е. фирма должна предпринять эти действия для того, чтобы гарантировать, что она станет, и будет оставаться конкурентоспособной.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Разработка и реализация стратегии развития, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. Поскольку реализация процесса стратегического планирования позволяет руководству компании четко увидеть и продумать перспективу жизнедеятельности предприятия, определить его стратегические преимущества перед другими компаниями заранее.
Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
Некоторые предложения по использованию внутреннего потенциала, устранению слабых сторон рассматриваемой организации, а также направленные на предупреждение внешних угроз и своевременное использование благоприятной внешней обстановки были рассмотрены при формировании возможной стратегии развития ООО «Троя».
В ходе выполнения данной курсовой работы были решены задачи:
1. Разработана миссия и ключевые цели предприятия.
Миссия ООО «Троя»: удовлетворение потребностей конечных потребителей по монтажу и наладке ОПС, используя потенциал компании.
2. По результатам SWOT анализа была разработана базовая стратегия развития организации, предполагающая: необходимость умеренной перестройки организационной структуры управления, задействование всего наработанного опыта, максимальное удовлетворение потребностей потребителей в качественных услугах по обеспечению безопасности, укрепление взаимовыгодного и долгосрочного сотрудничества, доступность и защищенность услуг, обеспечение инвестиционной привлекательности, интенсивное развитие, устойчивость бизнеса.
Для достижения высоких результатов в реализации базовой стратегии, были разработаны целевые стратегии: финансовая стратегия; стратегия маркетинга; организационная стратегия.
Основными инструментами обеспечения эффективной реализации базовой стратегии могут стать:
- Комплекс мероприятий в виде программы, объединяющей все мероприятия, касающиеся предприятия, реализация которых необходима для выполнения стратегии;
- Ответственное лицо по реализации и контролю за выполнением данной программы;
- Стратегический бюджет предприятия и планирование годовых текущих бюджетов на основе стратегической программы мероприятий в обеспечение достижения стратегических целей;
- Система показателей, определяющие эффективность программы;
- Система мотивации и обучения персонала для достижения стратегических целей развития ООО «Троя».
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/strategii-rosta-stoimosti-kompanii/
1. Гражданский кодекс Российской Федерации : ч. 2 : текст с изм. и доп. на 20 янв. 2016 г. / Российская Федерация. Законы. — Москва: Эксмо, 2016. — 688 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации по состоянию на 20 янв. 2016 г. / Российская Федерация. Законы. — Москва: Эксмо, 2016. — 272 с.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации : ч. 1 и 2 : текст с изм. и доп. на 20 янв. 2016 г. / Российская Федерация. Законы. — Москва : Эксмо, 2016. — 1104 с.
4. Об обществах с ограниченной ответственностью [Электронный ресурс]: федер. закон от от 08.02.1998 N 14-ФЗ ред. от 29.12.2015 // Справочная правовая система «КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru.
5. Аналоуп Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник пер. с англ. /Ф. Аналоуп, А. Карами. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 254 с.
6. Ансофф И. Стратегическое управление: учебник/ И. Ансофф. – Москва: Экономика, 2008. – 312с.
7. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – Москва: ИНФРА-М, 2009. – 237 с.
8. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 216 с.
9. Бражко Е.И. Управленческие решения: учебное пособие/ Е.И Бражко, Г.В. Серебрякова, Э.А. Смирнов. – Москва: Издательство РИОР, 2008. – 126 с.
10. Вашко Т.А. Разработка стратегии развития организации. учебнопрактическое пособие. /Т.А. Вашко, Т.В. Григоревская– Красноярск: КГТЭИ, 2001. – 64с.
11. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие/ ЕЕ. Вершигора. – 3е изд., перераб. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2010. – 283 с.
12. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебное пособие/ В.Р. Веснин, ВВ. Кафидов. – Санкт Петербург.: Питер, 2011. – 256 с.
13. Виханский О.С. Стратегическое управление. учебник/ О.С. Виханский. – Москва: Гардарика, 2008. – 296 с.
14. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. / Г.Я. Гольдштейн. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. − 267 с.
15. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум: учебное пособие/ В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов. – Москва: Вузовский учебник, 2008. – 186 с.
16. Грибов В.Д. Экономика предприятия: учебник/ В.Д. Грибов, В.П. Грузинов. – Москва: Финансы и статитика, 2008. – 321 с.
17. Долгов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ А.И. Долгов, Е.А. Прокопенко. – Москва: Флинта, 2010. – 276 с.
18. Ефремов В.Ф. Стратегическое планирование в бизнес-системах/ В.Ф. Ефремов. – Москва: Финпресс, 2007. – 240 с.
19. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: учебник для вузов/ Н.Л. Карданская. – Москва: ЮНИТИ, 2009. – 236 с.
20. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях / Г. Клейнер// Вопросы экономики. – 2009. – №9. – С. 46–65.
21. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие/ М.И. Кныш. – Санкт Петербург: Проспект, 2009. – 139 с.
22. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: учебное пособие. /Э.М. Коротков. – Москва: ДеКа, 2011. – 287 с.
23. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией/ М.И. Круглов. – Москва: Деловая литература, 2010. – 758 с.
24. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник/ И.Я. Лукасевич. – Москва: Эксмо, 2008. – 766 с.
25. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций./ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — Москва: ИНФРА-М, 1999. — 288 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Эталонные стратегии развития бизнеса по Виханскому.
Группы стратегий Характеристика группы Типы стратегий, входящих в группу Характеристика стратегий
А Б В Г
Стратегии, связанные с изменением Фирма делает все, чтобы с данным
продукта и/или рынка и не затрагивают продуктом на данном рынке завоевать
три других элемента. Фирма пытается лучшие позиции. Этот тип стратегии
Стратегия усиления позиций на
улучшить свой продукт или начать требует для реализации больших
рынке
производить новый, не меняя при этом маркетинговых усилий. Возможно,
отрасли. Что касается рынка, то фирма фирма попытается установить контроль
СТРАТЕГИИ ведет поиск возможностей улучшения над своими конкурентами КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА своего положения на существующем Заключается в поиске фирмой новых
рынке либо же перехода на новый Стратегия развития рынка рынков для уже производимого
рынок продукта
Предполагает решение задачи роста за
счет производства нового продукта,
Стратегия развития продукта который будет реализовываться на уже
освоенном фирмой рынке
Эти стратегии связаны с расширением Направлена на рост фирмы за счет
фирмы путем добавления новых приобретения либо же усиления
структур. Обычно фирма может контроля над поставщиками. Фирма
прибегать к осуществлению таких может либо создавать дочерние
стратегий, если она находится в структуры, осуществляющие
Стратегия обратной
сильном бизнесе, не может снабжение, либо же приобретать
вертикальной интеграции
осуществлять стратегии компании уже осуществляющие
концентрированного роста и в то же снабжение. Эта стратегия может дать
время интегрированный рост не фирме хорошие результаты, связанные
противоречит ее долгосрочным целям. с тем, что уменьшается зависимость от
СТРАТЕГИИ
Фирма может осуществлять колебания цен на комплектующие. ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА
интегрированный рост как путем Выражается в росте фирмы за счет
приобретения собственности, так и приобретения либо же усиления
путем расширения изнутри. При этом в контроля над структурами,
обоих случаях происходит изменение находящимися между фирмой и
положения фирмы внутри отрасли. Стратегия вперед идущей конечным потребителем, а именно
вертикальной интеграции системами распределения и продажи.
Данный тип интеграции очень выгоден,
когда фирма не может найти
посредников с качественным уровнем
работы
Продолжение приложения А
А Б В Г
Реализуются в том случае, когда Базируется на поиске и
фирма дальше не может исп-ии дополнительных
развиваться на данном рынке с возможностей производства
данным продуктом в рамках новых продуктов, которые
данной отрасли. Существуют заключены в существующем
Стратегия центрированной
следующие факторы, бизнесе. Т.е. существующее
диверсификации
обуславливающие выбор фирмой производство остается в центре
данной стратегии: бизнеса, а новое возникает исходя
- рынки оказываются в состоянии из тех возможностей, которые
насыщения либо сокращения заключены в освоенном рынке,
спроса на продукт вследствие того, используемых технологиях.
СТРАТЕГИЯ
что продукт находится на стадии Предполагает поиск ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО
умирания: возможностей роста на
РОСТА
- могут быть сокращены потери от существующем рынке за счет
налогов; новой продукции, требующей
- может быть облегчен выход на новой технологии, отличной от
мировые рынки; используемой. Так как новый
- могут быть привлечены новые Стратегия горизонтальной
продукт должен быть
квалифицированные служащие; диверсификации
ориентирован на потребителя
- текущий бизнес дает основного продукта, то по своим
превышающее потребности качествам он должен быть
поступление денег, которые могут сопутствующим уже
быть прибыльно вложены в другие производимому.
сферы бизнеса.
Продолжение приложения А
А Б В Г
Реализуются тогда, когда фирма Представляет собой предельный
нуждается в перегруппировке сил случай стратегии сокращения и
после длительного периода роста Стратегия ликвидации осуществляется тогда, когда
или в связи с необходимостью фирма не может вести
повышения эффективности, когда дальнейший бизнес
наблюдается спады в экономике. Предполагает отказ от
Реализация данных стратегий долгосрочного взгляда на бизнес в
зачастую проходит Стратегия «сбора урожая» пользу максимального получения
небезболезненно для фирмы. доходов в краткосрочной
Однако, это порой единственно перспективе. СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ возможные стратегии обновления Фирма закрывает или продает
бизнеса, так как в подавляющем одно из своих подразделений или
большинстве случаев обновление и Стратегия сокращения бизнесов, чтобы осуществить
рост – взаимоисключающие долгосрочное изменение границ
процесса развития бизнеса. ведения бизнеса
Поиск возможностей уменьшения
издержек и проведение
Стратегия сокращения мероприятий по сокращению
расходов затрат. Ориентирована на
устранение достаточно небольших
