Организация управления кризисным предприятием. управление предприятием в условиях кризиса Антикризисное управление в малом бизнесе

2170 _м_курс

курсовая работа «Управление предприятием в условиях кризиса».

Предприятие это представлено в хабаровске филиалом

Так что анализ по местному предприятию

Введение…………………………………………… …….………..…….3

Глава I Теоретические основы управления бизнесом в условиях кризиса………………………………….5

1.Понятие кризиса и кризисной ситуации на предприятии……………5

2.Особенности управления предприятием в условиях кризиса…………9

3.Понятие антикризисного управления…………… …………………….12

Глава II Анализ эффективности управления бизнесом в условиях кризиса на примере ЗАО «Тульский завод РТИ»…………………………………………………….17

1.Краткая характеристика предприятия………… ………………………17

2.Диагностика финансового состояния компании и оценка менеджмента в условиях кризиса………………………………………………..20

Глава III Рекомендации по управлению предприятием в условиях кризиса……………………………………………………… .30

Заключение……………………………………… ……………………39

Список использованной литературы………………..…….41

Приложение

Введение

Термины «антикризисная политика», «антикризисное управление» появились относительно недавно. Считается, что причина их появления — реформа и появление большого количества предприятий на грани банкротства. Кризис некоторых фирм — нормальное явление рыночной экономики, в которой, по аналогии с теорией Дарвина, выживают сильнейшие. Компания, не соответствующая «среде», должна либо адаптироваться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

Современная экономическая реальность заставляет бизнес-лидеров постоянно принимать решения перед лицом неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать неплатежеспособность или банкротство.

Термин «антикризисное управление» становится все более популярным и актуальным среди менеджеров. Все больше руководителей разного уровня осознают необходимость, важность знаний и навыков в области диагностики кризисных явлений, чтобы оперативно разработать меры по предотвращению негативных явлений.

Теория и практика антикризисного управления в России динамично развиваются, о чем свидетельствует большое внимание к этой проблеме специалистов в области антикризисного управления, юристов, экономистов, ученых, государственных органов.

На современном этапе социально- экономического развития страны, по-прежнему, выявляется необходимость в подготовке специалистов, владеющих современной методологией и знаниями механизмов антикризисного управления предприятием на основе системного и , основанного на диагностике, выявлении, предотвращении или устранении неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер. Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Только применение комплекса методов из разных секторов экономики может сегодня дать необходимый экономический эффект и вывести российские компании из кризисного состояния, в котором они оказались.

Общим проблемам управления, посвящены работы таких российских и зарубежных ученых как Ансоффа И., Астахова В., Гительмана Л., Ковалева А., Уткина Э. и многих других.

Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы.

Цель исследования — разработка теоретических основ и по управлению промышленным предприятием в условиях кризиса. Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

1.Обобщение существующих теоретических подходов к управлению бизнесом в условиях кризиса.

2. Анализ эффективности управления бизнесом в условиях кризиса.

3.Разработка мер по совершенствованию системы управления предприятиями для выхода из кризиса.

Объектом исследования является антикризисное управление предприятиями ЗАО «Тульский завод РТИ», исходя из данных, предоставленных его офисом в Хабаровске. Предмет исследования — теоретические и практические вопросы применения антикризисного управления предприятием ЗАО «Тульский завод РТИ».

Глава I. Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса

В современной литературе до сих пор не сложилось общепризнанного представления о кризисе развития социально-экономической системы. Существовало мнение, что кризисы являются особенностью капиталистического способа производства и должны отсутствовать при социалистическом. В прошлом были даже теоретические предположения, что при социализме нет кризисов, есть только «трудности роста». В течение многих лет в нашей стране эта же концепция была скорее идеологическим, чем реальным фактором разработки экономической политики развития производства.

Понятие «кризис» тесно связано с понятием «риск», который так или иначе влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Устраните от него ожидание кризиса и исчезнет острота восприятия риска, неожиданными станут не только кризисные ситуации и от этого еще более сложные, но и вполне частые ошибки.

Кризис- это крайнее обострение противоречий в социально- экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними.

Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые- с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Если мы понимаем кризис таким образом, мы можем сказать, что опасность кризиса существует всегда, и ее необходимо предвидеть и предвидеть.

Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу, и послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности.

С точки зрения кризисного управления кризис- это: и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию кампании.

М. Реджестер, один из ведущих специалистов в области управления кризисами, дает такое определение: «Кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которое по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации».Здесь представлены все существенные аспекты кризисной ситуации: событие произошло, его уже не изменить; следует немедленно заняться «лечением» информационного представления события; информационное представление события в сильной степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.

Существует следующая типология кризисов и возможных сценариев их развития:

Исследователи выделяют еще одну типологию кризисов: Понятие «кризис на предприятии» описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия.

Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих целей предприятия и размер этой угрозы определяет силу кризиса.

Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.

Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия.

При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность решения проблем.

При кризисе важной является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет, с одной стороны, оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает, с другой стороны, специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса.

Снижение прибыльности предприятия означает и снижение его цены. Цена предприятия – это приведенные к настоящему времени потоки выплат кредиторам и акционерам. Цена может упасть ниже суммы обязательств кредиторам. Это означает, что акционерный капитал исчезает, значит наступает полное банкротство.

Таким образом, процесс, первым признаком которого является относительное снижение прибыльности, может привести предприятие к банкротству.

Падение прибыльности предприятия до уровня ниже стоимости его капитала следует рассматривать как следствие проявления ряда факторов.

Банкротство предприятия и является результатом одновременного совместного негативного действия внешних и , доля «вклада» которых может быть различной. Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 – внутренние. Внешние факторы могут быть международными и национального характера.

Наиболее сильным внешним фактором банкротства являются так называемые технологические разрывы – крупные научно – технические сдвиги, при которых по оценкам специалистов в семи случаях из десяти прежние предприятия, лидеры в своей области на определенном рынке, становятся отстающими.

Не менее многочисленны и внутренние факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его деятельности. В самом общем виде их можно сгруппировать по пяти основным группам:

— конкурентная среда и позиция предприятия;

— принципы деятельности;

— ресурсы и их использование;

— применяемые маркетинговые стратегии и политики;

— качество и уровень финансового менеджмента.

Другим важным фактором возможной неудачи предприятия является чрезмерные издержки производства продукции из- за значительной доли непроизводительных затрат. Пути сокращения их достаточно подробно исследованы в экономической литературе и известны практикам: сокращение устаревших и излишних производственных мощностей, удешевление , их интенсификация, устранение брака, потерь от нерационального использования рабочего времени, сокращение управленческих расходов за счет рационализации организационной и производственной структур, продажа и ликвидация убыточных производств, освоение производства высокорентабельной продукции.С этими мероприятиями зачастую связывают и повышение конкурентоспособности продукции предприятия. Однако здесь необходимо учитывать и конъюнктурные процессы, происходящие на рынке.

В литературных источниках последних лет отмечается, что весьма эффективным является участие предприятия в рациональном разделении труда, в частности субподрядным способом производства на основе договорных отношений по отдельным изделиям или комплектующим на мелких и средних фирмах, а также создание так называемых рисковых предприятий, способных быстрее внедрять и отрабатывать новые технологии, реагировать на изменения требований рынка.

Для российских предприятий представляется весьма сложным выделить приоритетность всех отмеченных факторов. И все- таки в настоящее время, даже с учетом низкой деловой активности, на финансовое состояние предприятий в большей степени воздействуют внешние факторы (в отличие от западных фирм, где на них приходится 1/3).

Из них главный фактор- политическая, экономическая и финансовая нестабильность, вызывает неуверенность предпринимателей в успешности (и даже, , возможности) деятельности, отражается на всех составляющих организации производства, материально- технического обеспечения, сбыта продукции.

К этой приоритетной группе факторов следует, разумеется, отнести и высокие темпы инфляции в России. Несмотря на некоторое замедление ее темпов в последнее время, постоянные инфляционные ожидания отнюдь не способствуют реализации предприятиями своих стратегических целей. Сопряженные с недостаточно гибкой, а зачастую попросту разорительной, особенно для диверсифицирующихся предприятий, государства, кредитной политикой, высокие для конечного потребителя цены стимулируют не расширение производства, а его сокращение. Высокие цены , назначаемые предприятиями на свою продукцию, зачастую имеют причиной не столько необоснованную ценовую политику этих предприятий, сколько внешние ценообразующие факторы. А это ведет в свою очередь к падению конкурентоспособности товаров и снижению потребительского спроса.

Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия. Эти признаки, разумеется, не имеют абсолютной силы и должны рассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйственной деятельности. Они являются поводом к тщательному исследованию финансового состояния как со стороны руководителей и акционеров, так и заказчиков и кредиторов. Источником информации для подобной диагностики может служить официальная бухгалтерская отчетность, особенно если ее сопоставить с данными за несколько отчетных периодов.

Кризис в России, безусловно, существует, его симптомы стали очевидны уже летом 2008 года. Мировой финансовый кризис лишь подстегнул необратимые процессы в российской экономике. Еще до того, как заговорили о финансовой катастрофе, надвигающейся с запада, наша экономика столкнулась с рядом проблем, которые требовали решения давно, но стали критическими в последние месяцы. В промышленности значительно выросли затраты на электроэнергию и трудовые издержки. Развитие подавляющего большинства предприятий стало происходить исключительно за счет инвестирования дополнительных средств, а не благодаря оптимизации производственного процесса. Трагизм ситуации заключается в том, что, имея внутренние ресурсы и возможность привлечь инвестиции, российские предприятия не вышли на качественно новый уровень организации производства и управления. Новый перспективный проект под руководством команды талантливых профессионалов может не иметь успеха, если он реализуется на базе предприятия, где схема производственного процесса неэффективна и технологическое обеспечение не соответствует современным требованиям. Именно такую историю мы наблюдали и продолжаем наблюдать на российском рынке. Инфраструктура и средства производства на предприятиях устарели, современные управленческие, информационные и промышленные технологии только начинают вводиться.

Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевременного ситуационного реагирования, а также эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и её элементы.

В зависимости от целей существуют различные стратегии антикризисного управления, но для каждой из них важно своевременное распознавание кризисной ситуации, определение причин, симптомов и факторов кризиса.

Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. По мнению некоторых авторов, для предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, по мнению автора, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размерами организации.

Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство (результат регрессии четвертой стадии).

Особенность диагностики на этой стадии заключается в расчете диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера. Анализ условий и факторов повышения эффективности антикризисного управления предприятием приводит к необходимости введения классификации типов и видов диагностики в антикризисном управлении (рис.1)

Рисунок 1. Классификация типов и видов диагностики кризисов

Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники имеют возможность приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.

В антикризисном управлении видное место должна занимать концепция рефлексии, которая на ранних стадиях развития кризисных ситуаций выступает методологической основой модели, связывающей современные альтернативные микроэкономические теории и динамичную экономическую действительность. Необходимость построения новых «буферных», переходных и имитационных моделей вытекает из факта различий в подходах к экономике предприятия как к абстрактному объекту экономической теории или реальному объекту антикризисного управления.

Среди множества моделей управленческих систем, которые вместе с различным толкованием понятия управления размывают возможность их доказательной классификации, трудно найти сколько-нибудь значительные общие или частные модели антикризисного управления как вида менеджмента. Отсутствие таких моделей свидетельствует о правильности методологического допущения о радикальном различии абстрактного объекта теории экономической науки, включая теорию менеджмента, и реального объекта антикризисного управления.

Это различие объектов, несмотря на сходство решаемых задач (в управлении, экономическом анализе и диагностике), обнаруживается в качестве различных точек зрения. Одно дело – изучать, например, экономику с целью углубления научного знания безотносительно к реальным экономическим объектам и субъектам хозяйственной деятельности и другое дело – применять это знание в практике управления, давать текущему или прошлому финансово-экономическому, хозяйственному, организационному состоянию, прогнозировать возможное будущее предприятия. Иначе говоря, это означает реализацию всего комплекса текущих и превентивных научных исследований, которые для менеджера, аудитора или консультанта по управлению конструктивно неотделимы от индивидуальной фирмы или предприятия.

Ситуация теоретически усложняется при введении ключевых фигур собственников, учредителей, акционеров, кредиторов и других субъектов отношений по поводу имущества предприятия. Следовательно, чтобы правильно оценить состояние исследуемого объекта и поставить диагноз, необходима система критериев и классификация возможных отклонений базовых параметров исследуемых объектов от их нормативных значений, определение характера отклонений и причин их вызвавших.

Диагностические исследования в антикризисном управлении должны также определять принадлежность исследуемого объекта к классу, типу, группе или выявлять нетрадиционное сочетание признаков, их диагностическую ценность для определения результата — постановки диагноза с целью ослабить или не допустить негативных воздействий.

Таким образом, подходим к выводу, что диагностика есть категория антикризисного управления, которая обладает специфическим порядком связей, структурой и функциями. Целью диагностики в антикризисном управлении является своевременное распознавание признаков и природы кризиса, а также локализация нежелательных его воздействий.

В целом управление компанией, которая находится в состоянии кризиса или прогнозируется, что внешние факторы способствуют развитию кризисных явлений внутри организации, должно быть изменено, причем такое изменение должно происходить в соответствии с развитием самого кризиса. Если кризис диагностируется уже на стадии обострения (или хронического течения), то говорить о создании эффективного управления компанией сложно и скорее всего потребуются категоричные и возможно агрессивные меры по ликвидации проблем, связанных с кризисом. Если изменение управления осуществляется на первой стадии или стадии зарождения кризиса, то уже можно прогнозировать хорошие результаты (при наличии адекватной программы таких изменений) и в этом случае изменения в управлении предприятием позволят не только пройти кризис с наименьшими потерями, но и извлечь из него действительную пользу и укрепить предприятие.

Глава II. Анализ эффективности управления предприятием в условиях кризиса на примере ЗАО «Тульский завод РТИ»

2.1.Краткая характеристика предприятия

Тульский завод РТИ — одно из ряда ведущих предприятий , изготавливающих резинотехнические изделия. В Хабаровске предприятие представлено филиалом, расположенным по адресу ул. Промышленная, 22.

В мае 2007 года завод отметил 60-летний юбилей. Свою первую продукцию предприятие выпустило в 1947 году: резиновую обувь, прорезиненные костюмы и вентиляционные трубы для шахт. Современное оборудование, квалифицированные кадры позволили значительно расширить номенклатуру, повысить качество и конкурентоспособность изготавливаемой продукции, стать единственным производителем ряда изделий. Сегодня специалисты ТЗ РТИ производят свыше 10 000 наименований изделий.

Стратегия предприятия построена на обеспечении потребностей в резиновых-технических изделиях производств оборонной промышленности, ж/д подвижного состава, машиностроения, автомобилестроения. С этой целью проводится комплекс мероприятий по модернизации технологических процессов, приобретено современное компьютеризованное оборудование (литьевые, вакуумные пресса, предформователи и др., проводится сертификация продукции (РТИ для подвижного состава, трубы вентиляционные шахтные, манжеты армированные для валов, элементы виброизоляторов резинометаллические), а также системы менеджмента и качества (№: 6300.312171/ЗЛ), аккредитована центральная заводская лаборатория, аттестован участок изготовления резины . Это позволяет производить высококачественную и конкурентно-способную продукцию.

В ноябре 1995 года завод вошел в число пяти тысяч ведущих предприятий, имеющих статус «Лидеры Российской экономики».

Завод сотрудничает со всеми регионами России и ближнего зарубежья. Наиболее крупными потребителями являются предприятия ЗАО МТЗ «Трансмаш», ЗАО «Липецкий металлургический завод «Свободный Сокол», ФГУП «Звод им. Серго», ИЭЦП «ВНИИСТ», ЗАО «Минский завод отопительного оборудования», завод «Автозапчасть». ЗАО «Ливгидромаш», АП «Шахта им. А.Ф. Засядько», ЗАО «Завод Водоприбор, ЗАО «Арнест», ЗАО «Тверской экскаватор», ФГУП ПО «Авангард», ФГУП «Пермский завод «Машиностроитель», Воронежский тепловозоремонтный завод, филиал ЗАО «РЖД», ЗАО «Тяжпромарматура», ЗАО НПО «Искра», Ульяновский автомобильный завод и многие другие.

Предприятие постоянно работает над повышением качества продукции. Это всегда было одним из приоритетных направлений его деятельности. Обеспечить высокое качество позволяет оборудование известных зарубежных фирм «Пирелли», «Сайяг», «Десма», «Рэп», «Шольц», «Круп» и т.д. применение современных технологий, высокая квалификация и многолетний опыт специалистов предприятия, работа службы качества. Для контроля исходного сырья, резиновых смесей и деталей, на предприятии функционирует испытательный центр, являющийся крупнейшим в отрасли и располагающий более чем 2000 единицами новейшего оборудования и уникальных приборов.

Основная цель предприятия — получение прибыли от осуществления деятельности. Основными видами деятельности являются:

производство формовых и неформовых резинотехнических изделий, ремней вентиляторных и плоскозубчатых, рукавов резинотканевых, клеев резиновых, мембран и мембранного полотна, товарной резины, шумоизоляционных прокладок, кровельного материала, автоковров, герметиков, шлангов поливочных, моноблоков, поддонов автомобильных, мела и уплотнителей;

строительные, монтажные, пусконаладочные и отделочные работы;

добыча и переработка мела;

проведение технических, технико-экономических, финансовых, правовых и иных экспертиз и консультаций;

производство товаров народного потребления;

информационное обслуживание;

торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность, создание оптово-розничных подразделений и предприятий, в том числе с правом реализации за валюту в соответствии с действующим законодательством;

организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов, как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;

транспортировка грузов на всех видах транспорта;

транспортное обслуживание технологических процессов предприятий ЗАО «Тульский завод РТИ» и сторонних заказчиков;

оказание транспортно-экспедиторских услуг организациям и населению города Балаково;

оказание услуг складского хозяйства;

организация и эксплуатация объектов туристического, спортивного, оздоровительного и профилактического назначения;

организация работы , гаражей, станций технического обслуживания и бензозаправок, реализация горючесмазочных материалов;

экспортно-импортные операции;

внешнеэкономическая деятельность во всех предусмотренных действующим законодательством формах.

В условиях конкуренции на рынке предприятие стремиться обеспечить себе лидирующие позиции.

ЗАО «Тульский завод РТИ» является лидером рынка РТИ, а по многим видам продукции — и монополистом, следовательно, это предъявляет дополнительные требования к ЗАО «Тульский завод РТИ», так как на него ориентируются предприятия-конкуренты.

В условиях кризиса, возникшего в автопромышленности России, именно за счет монопольных позиций ЗАО «Тульский завод РТИ» понесло значительные потери.

2.2.Диагностика финансового состояния предприятия и оценка управления в условиях кризиса

Проанализируем финансовые показатели и оценим вероятность возникновения финансового кризиса на предприятии.

Согласно ФЗ «О финансовой несостоятельности (банкротстве)» от 27 сентября 2002 года если должник свыше трех месяцев не выполняет свои обязательства по денежным платежам и (или) обязанности по уплате обязательных платежей, тогда он может быть признан банкротом. Иначе говоря, если против предприятия не возбуждено дело о его банкротстве нельзя приравнивать финансовый кризис к возможному банкротству.

В данном случае исследуется не возможность банкротства и ликвидации предприятия, а степень проявления кризисов, особенно эволюционных.

Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

Рассмотрим критерии таблицы (Приложение 3), на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый , рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено.

Чистый денежный поток складывается из следующих элементов:

Рассмотрим динамику чистого денежного потока предприятия за 2008г и четыре квартала 2009г

Для расчета составим таблицу (Приложение 4)

Как можно видеть, чистый денежный поток за снижается и в 3 квартале 2009 г становится отрицательным. Если учитывать, что это внутригодовая динамика, и в первом полугодии 2009г чистый денежный поток хоть и снижался, но был положительным, то основной результат будет получен по результатам 4 квартала. В целом следует отметить снижение чистого денежного потока.

Представляется, что если не произойдет никаких изменений чистый денежный поток и в будущем будет сокращаться.

Таблица 2.1 Параметры чистого денежного потока и вероятность кризиса

По одному показателю следует сделать вывод о том, что на ЗАО «Тульский завод РТИ» за счет проблем с финансовыми потоками (в первую очередь за счет дефицита собственного оборотного капитала) наблюдается вероятность наступления финансового кризиса. Однако в финансовый кризис четко идентифицирован быть не может.

Рассмотрим динамику рыночной стоимости активов ЗАО «Тульский завод РТИ». Активы, участвующие в расчете, — это имущество акционерного общества, в состав которого включаются по балансовой стоимости следующие статьи.

В состав активов, принимаемых к расчету, включаются:

— внеоборотные активы, отражаемые в первом разделе бухгалтерского баланса (нематериальные активы, основные средства, незавершенное строительство, доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения, прочие внеоборотные активы);

— оборотные активы, отражаемые во втором разделе бухгалтерского баланса (запасы, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, , прочие оборотные активы), за исключением стоимости в сумме фактических затрат на выкуп собственных акций, выкупленных акционерным обществом у акционеров для их последующей перепродажи или аннулирования, и задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал.

Рыночная стоимость активов может быть определена сравнительным, доходным или затратным методом. В данном случае скорректируем статьи по активу баланса с учетом возможной рыночной стоимости имущества (затратный метод) и вероятности получения рыночной стоимости (сравнительный метод).

Внеоборотные активы ЗАО «Тульский завод РТИ» включают в себя основные средства производственного и непроизводственного значения. Основные средства предприятия не оценивались по сравнительным рыночным ценам, а большое количество наименований основных средств не позволяет провести оценку в рамках данного дипломного исследования. Поэтому воспользуемся остаточной стоимостью основных средств.

В составе внеоборотных активов предприятия имеется незавершенное строительство. Рыночной оценке такие активы не были подвергнуты, однако разумно полагать, что стоимость незавершенного строительства зависит как от степени незавершенности и от степени взаимозависимости строительства с производственными мощностями. Представляется, что стоимость таких активов ЗАО «Тульский завод РТИ» может составлять не менее 50% стоимости.

Нематериальные активы представлены в виде имеющихся на предприятии лицензий и сертификатов, а также стоимости приобретенных программных продуктов. Поскольку практически все лицензии именные, продать их по какой-либо стоимости не представляется возможным, как и сертификаты. Стоимость программных продуктов также не может быть включена в рыночную оценку, так как создавались продукты специально для дано предприятия.

Таким образом, рыночная стоимость внеоборотных активов ЗАО «Тульский завод РТИ» может составить:

Таблица 2.2 Расчет рыночной стоимости внеоборотных активов предприятия

Рыночная стоимость внеоборотных активов за 2008-2009гг снижается.

Оборотные активы могут быть оценены по рыночной стоимости в следующем объеме:

Сырье, материалы – по полной покупной стоимости

Незавершенное

НДС – по полной стоимости

Дебиторская задолженность до 3 месяцев – в полном объеме

Дебиторская задолженность свыше 3 месяцев (за минусом безнадежной на конец года задолженности) – половина стоимости.

Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения – по полной стоимости.

Исходя из этого рыночная стоимость оборотных активов будет следующей:

Таблица 2.3 Расчет рыночной стоимости оборотных активов предприятия

Общая стоимость активов предприятия, рассчитанная с учетом получения рыночной стоимости, составит:

Таблица 2.4 Расчет рыночной стоимости активов предприятия

Как можно видеть, рыночная стоимость активов ЗАО «Тульский завод РТИ» за 2008-2009 гг снижается на 1,1%. Рассмотрим как динамика рыночной стоимости активов предприятия характеризует вероятность кризиса:

Таблица 2.5 Параметры рыночной стоимости активов предприятия и вероятность кризиса

Данный показатель не может четко охарактеризовать вероятность кризиса, так как в 2008г наблюдалась стабилизация и полное отсутствие вероятности финансового кризиса, а в 2009г по данному параметру можно констатировать уже глубокий финансовый кризис. Поскольку финансовый кризис не может сформироваться в течение одного года, представляется, что имеют место финансовые проблемы, связанные с рыночной ситуацией предприятия, но если в будущем эта динамика сохраниться вероятность наступления глубокого финансового кризиса не просто вероятна, а очевидна.

Рассмотрим состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения.

Кредиторская задолженность в 2008 году снизилась на 61,2 млн. руб. и на 1.01.2009 г. составила 440,4 млн. руб. Задолженность по краткосрочным банковским кредитам увеличилась на 228,7 млн. руб. и на 1.01.2009 г. составила 733,7 млн. руб.

По прогнозным данным на 2009г кредиторская задолженность увеличилась на 89,06 млн. руб. (+20,2%) и на конец 2009г составит 529,46 млн. руб. Задолженность по банковским кредитам выросла еще на 247,6 млн. руб. и на конец 2009г составит 981,3 млн. руб. долгосрочные кредиты предприятием в последние три года не привлекались.

Долгосрочные источники заемного капитала представлены отложенными налоговыми обязательствами. Данный вид капитала вырос в 2009г на 1,9%

Рассмотрим динамику и структуру заемного капитала:

Таблица 2.6 Динамика источников заемного капитала предприятия

В целом заемный капитал увеличивается за 2008-2009гг на 28,1%, причем наиболее заметный рост наблюдается по банковским кредитам (+33,7%).

За счет этого изменяется структура заемных источников капитала в пользу банковских кредитов. Учитывая, что данный источник для предприятия связан с постоянным ростом стоимости (пени, штрафы в случае просрочек), то следует отметить, что структура привлеченного капитала ухудшается в 2009г. Доля долгосрочных источников снижается с 1,9% до 1,5%. Предприятие снижает долю наиболее выгодных источников привлеченного капитала.

Рассчитаем долю наиболее срочных финансовых обязательств (кредиторская задолженность и проценты по кредитам) в общей сумме капитала предприятия

2008: 616488/4426552 = 13,9%

2009: 764972/ 4482190 = 17%

С учетом проведенных расчетов рассмотрим, как данный параметр характеризует вероятность кризиса:

Таблица 2.7 Параметры структуры заемного капитала предприятия и вероятность кризиса

Как можно видеть, данный параметр определяет финансовую ситуацию на ЗАО «Тульский завод РТИ» как легкий финансовый кризис.

Рассмотрим состав текущих затрат предприятия, для чего проанализируем структуру себестоимости продукции ЗАО «Тульский завод РТИ» с позиции «постоянные – переменные затраты» и динамики их элементов.

Таблица 2.8 Структура издержек предприятия

Как можно видеть, в абсолютном выражении текущие затраты на производство продукции сокращаются (на 51,5%), однако структура затрат изменяется в пользу доли (с 35% в 2008г до 49% в 2009г), что характерно для производственных предприятий резко снизивших объем производства. Негативной тенденцией следует признать увеличение постоянных затрат за счет роста коммерческих затрат. Предприятие в результате сокращения объемов сбыта продукции лишилось возможности использовать эффект масштаба производства и снижения тем самым удельного веса постоянных затрат. Маржа производимой продукции снижается, что уменьшает зону финансовой безопасности предприятия. Состав затрат на производство и реализацию продукции ЗАО «Тульский завод РТИ» позволяет говорить о негативной динамике структуры себестоимости.

Таблица 2.9 — Параметры состава затрат предприятия и вероятность кризиса

Данный параметр показывает вероятность наступления легкого финансового кризиса, вследствие сокращения маржи от производства и реализации продукции. Сведем все полученные результаты вместе. Введем условные обозначения:

+ — отсутствие вероятности кризиса

— легкий финансовый кризис

-! Глубокий финансовый кризис

!! – финансовая катастрофа

Таблица 2.10 — Итоги расчета параметров для оценки вероятности финансового кризиса

Обобщение результатов исследования показывают, что в 2009г на предприятии ЗАО «Тульский завод РТИ» может быть диагностирован легкий финансовый кризис. Однако если в 2008г хорошая динамика наблюдалась по четырем из пяти объектов наблюдения, то в 2009г динамика негативна, а по параметру «рыночная стоимость активов предприятия» могут быть выявлен глубокие финансовые кризисные проявления. Поскольку основные факторы, негативно повлиявшие и влияющие в настоящий момент на финансовую сферу предприятия, находятся вне зоны влияния предприятия и связаны с узкой проблемой (отраслевая составляющая, обусловленная специализацией производственной деятельности предприятия и как следствие его кооперацией с автопромышленностью), то можно говорить о вероятности наступления в будущем финансового кризиса. В настоящий момент кризисные явления наблюдаются только в отдельных элементах финансовой сферы предприятия и при проведении соответствующих мероприятий могут быть предотвращены для дальнейшего развития.

Глава III. Рекомендации по управлению предприятием в условиях кризиса

Итак, была проведена диагностика возможных кризисных явлений на ЗАО «Тульский завод РТИ». В целях дальнейшей работы необходимо отметить такой аспект, как выявление множества сигналов (различной временной интенсивности) о вероятности или уже наступающего кризиса в различных сферах управления предприятием. Эта интенсивность свидетельствует о том, что отсутствует одна точка (или период) времени, когда можно говорить о том, что на предприятии существует общеорганизационный кризис. В то же время сигналы показывают, что в различные периоды времени проявляются микрокризисы в отдельных функциональных сферах. Так, уже сейчас имеются кризисные явления в финансовой сфере, наблюдается зарождение кризиса в сфере сбыта и маркетинга.

Поскольку система управления представляет собой механизм координации и взаимодействия в масштабах всего предприятия всех его элементов, то, безусловно, функциональные кризисы отражаются на всей системе управления и за счет проецируются на другие функциональные сферы (пока находящиеся в удовлетворительном с точки зрения кризиса состоянии).

Тем самым микрокризисы, возникающие в одной системе в разное время впоследствие приводят к общеорганизационному кризису, а система управления, если ее не изменять, не сможет эффективно управлять предприятием в этом кризисе.

Все это требует разработки не просто мер антикризисного управления, а формирование новой адаптивной системы управления, ориентированной на устранение последствий уже начавшихся кризисов и минимизирующих потери от кризисов, которые начнутся в ближайшее время, и на которые система отреагировать профилактически не успеет. Кроме того, такая система должна иметь четко выраженный стратегический характер, который позволит не ставить перспективные цели в зависимости от современного состояния, а управлять современным состоянием предприятия в зависимости от наиболее привлекательных перспективных целей.

и т.д……………..