Это командная работа, которая может использовать навыки, целеустремленность, творческий потенциал и навыки всех участников проекта. Команда, действуя гибко и эффективно, дает возможность работать сообща.
Управленческая команда состоит из руководителя и его подчиненных. В малом и среднем бизнесе в «команду руководителя» могут входить и «опорные работники» коллектива («творцы» и «незаменимые специалисты»).
Часто менеджеры малого и среднего бизнеса используют это понятие для характеристики всей команды.
В крупных корпорациях по принципу «команда» создаются и целевые группы (временные и постоянные) для решения сложных задач функционирования и развития; разработки принципиально новых видов товаров; вторичного использования отходов; реконструкции тех или иных служб, корпорации в целом и т.д.[7, c.153].
Таким образом, команда — это союз единомышленников; группа людей, сплотившихся вокруг лидера, вокруг общей цели и единых ценностей.
Основными факторами для создания команды являются:
- необходимость повышения скорости принятия решений. Обеспечение большей гибкости организационной структуры;
- возрастание сложности деятельности. Усиление значения специализации и, как следствие, необходимость повышения качества взаимодействия;
- возрастание конкуренции на рынки труда.
Необходимость высоконадежных систем отбора, подготовки, адаптации, развития и стабилизации персонала;
- возрастание значения неденежной мотивации, развитие теории вовлекающего менеджмента;
- увеличение нагрузки (информационной, эмоциональной, физической), что приводит к необходимости развития системы дублирования, взаимопомощи и взаимозаменяемости.
У каждой команды существует свой профессиональный почерк, имеются свои специфические внутрикомандные (внутригрупповые) отношения:
- при наличии команды из управленческой среды уходит стиль работы в виде затяжных и часто безрезультативных совещаний. Короткие деловые рабочие встречи — первый показатель командного стиля работы;
- практически снимается вопрос об исполнительской дисциплине, ибо работает морально-психологический механизм «взаимной ответственности» (взаимозависимости через общую ставку) и т.д.
В отличие от простой группы, объединенной по принципу «порядок-подчинение», коллектив представляет собой органическое ядро, живой социальный организм с социально-психологической общностью [8, c.103].
Обучение и развитие персонала
... организации. Целью развития персонала является обеспечение организации хорошо обученными сотрудниками в соответствии с ее целями и стратегией развития. Система развития и обучения включает: профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников, в т.ч. обучение и развитие руководителей компании; формирование программ развития карьеры и ...
Формирование команды необходимо в тех случаях, когда хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют на предприятии:
- руководителю необходимо найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников;
- руководителю необходимо повысить творческую активность сотрудников;
- существует необходимость изменения корпоративной культуры, правил поведения, норм;
- личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие;
- наличие непонимания и несогласованности целей предприятия на разных уровнях иерархии;
- существует неэффективное распределение функций — у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;
- руководство уделяет недостаточно внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание);
- возникновение непонимания сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии;
- отказ сотрудников от обучения, повышения квалификации;
- при конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.
Если есть хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют — руководителю следует подумать о проведении командообразования, начиная с верхнего уровня руководства [56, c.102].
На начальной стадии процесса командообразования проводят диагностирование коллектива по следующим шести параметрам:
1. Размер группы — слишком большой командой сложно управлять, а слишком маленькая — на плечах каждого из участников слишком много работы. Размер команды определяет менеджер.
2. Существующие групповые нормы — Каждая группа вырабатывает свои собственные стандарты поведения. Это касается как отношения к работе, так и отношений между членами группы. Стандарты разрабатываются под влиянием ключевых членов группы.
3. Наличие групповой сплоченности — или «командный дух». Чем он выше, тем легче новые участники адаптируются в команде.
4. Роли в группе — исследования показали, что в успешной команде должны быть представлены восемь типов участников:
- cотрудник компании — трудолюбив и дисциплинирован. Роль группы — организовывать других, воплощать идеи в реальные действия. Минус — слишком консервативен;
- председатель — спокоен и уверен в себе. Роль в группе — способствовать принятию решений, ставить цели, распределять обязанности. Минус — может быть излишне авторитарен;
- двигатель — активен, стрессоустойчив, легко идет на контакт.
Чуток к фальши и неправильной организации процесса. Роль в группе преодолевать любые препятствия, не давать остальным участникам команды останавливаться на достигнутом;
- творческая личность — Его познания, творческие и интеллектуальные способности выше, чем у других участников группы. Роль в группе — генератор идей. Минусы — может испытывать трудности с общением. Иногда слишком далек от реальности;
- исследователь ресурсов — экстраверт.
Легко заводите новые знакомства, находите полезную информацию и новые ресурсы. Охотно делится результатами с остальными членами команды. Роль — расширять возможности команды. Недостатки — немного поверхностен;
Анализ финансовых результатов от реализации сельскохозяйственной ...
... части предприятия. Однако, как и множество целей и задач фирмы, существуют различные методы определения финансовых результатов. B связи с этим, анализ финансовых результатов представляет собой едва ли не ключевую проблему анализа финансово-хозяйственной деятельности. Финансовые результаты ...
- контролер-оценщик — хорошее логическое мышление, стратег, неэмоционален Роль в группе — видеть всю картину целиком. Его логическое мышление работает на всю команду. Минус — недостаток энтузиазма, излишняя требовательность;
- командный игрок — мягкий восприимчивый человек.
Командные цели ставит выше индивидуальных. Роль в группе — находить компромиссы, сглаживать конфликты. Минусы — нерешительность, часто отсутствие собственного мнения;
-доводчик — перфекционист, добросовестен и дисциплинирован. Задача группы — найти ошибки и недоработки, организовать остальную часть группы и довести все проекты до их логического завершения. Минусы — излишняя щепетильность, стремление все сделать самому.
Проведение организационной диагностики предприятия позволяет выяснить цели и задачи предприятия, для решения которых необходимо командное взаимодействие руководителей; уточнить состав участников тренинга командообразования; подготовить план тренинга, максимально приближенный к запросам руководителя предприятия [11, c.27].
В ходе организационной диагностики уточняются нормы и правила группы предприятий. Выявлены формальные и неформальные связи между сотрудниками предприятия. Происходит уточнение в контексте деятельности предприятия целей и задач, для решения которых необходимо командное взаимодействие [11, c.179].
Организационная диагностика включает два этапа: диагностический и подготовительный.
На диагностическом этапе проводится индивидуальное собеседование с сотрудниками и руководителем предприятия по следующим направлениям:
- выявление уровня психологического климата на предприятии (анкетирование);
- выявление эмоциональной системы взаимоотношений (методика «Генограмма предприятия»);
- выявление формирующихся норм и правил на предприятии (интервью).
На подготовительном этапе уточняются цели и задачи командного обучения. Для этого проводится индивидуальное собеседование с сотрудниками и руководителем предприятия по следующим вопросам:
1. Уточнение понимания терминов «команда» и «командообразование» (интервью).
2. Выяснение мотивов создания команды (интервью).
3. Уточнение целей и задач формирования команды (методика «Логические уровни командообразования»).
4. Уточнение конечных целей команды, времени ее существования и критериев успешности достижения поставленных целей [7, c.174].
Следующим шагом в программе тимбилдинга является составление плана обучения тимбилдингу по результатам организационной диагностики.
Результатом внедрения программы командообразования на предприятии является:
1. Усиление креативности в области командных взаимодействий.
2. Формирование понимания общих целей и задач предприятия и их соотношения с личными целями и задачами сотрудников.
3. Осознание взаимозависимости в достижении целей и задач компании, а также в удовлетворении личных потребностей сотрудников.
Формирование команды управления инвестиционным проектом
... которых формируются команды, цели и ценности членов команды. Третья глава посвящена практической работе. Мы проанализировали «Пелеш», сформулировали цель проекта и разработали план формирования команды управления проектом. Предметом данной курсовой работы является формирование команды управления проектом ...
4. Улучшение психологического климата.
5. Повышение работоспособности и дисциплины.
6. Усиление лояльности сотрудников.
7. Устранение препятствий для прохождения информационных потоков, уменьшение искажения информации.
8. Улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками.
9. Проявление и разрешение конфликтных ситуаций.
10. Появление новых форм мотивации персонала.
11. Повышается потребность в персонале для дополнительного обучения и практического применения приобретенных навыков.
12. Прорыв в развитии новых направлений деятельности предприятия.
Отношения в команде отличаются отсутствием некритической комплементарности, существованием «оппонентного круга» (альтернативных суждений при выработке управленческих решений).
В то же время члены команды бережно относятся друг к другу. В реальной команде я не «за» и «против» конкретного человека, а только «за» и «против» определенной точки зрения. Отношения членов коллектива отличаются осознанным построением дружеских и конструктивных отношений внутри группы. Многое здесь зависит от руководителя. Не случайно умение ладить с людьми, «гасить» конфликты в теории менеджмента вводят в содержание профессиональной компетентности руководителя [5, c.153].
Итак, сделаем следующие выводы: команда — понятие, которое в теории и практике социального менеджмента применяется:
1) для характеристики трудового коллектива с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации (предприятия, фирмы, органа государственной службы);
2) в более строгом управленческом смысле — для обозначения коллектива единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации (структурном подразделении, если речь идет о команде подразделения).
Специальная временная организационная структура обычно создается для управления любой неожиданностью на период ее реализации во главе с менеджером проекта.
По форме команда отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, задач и ответственности за решения, принимаемые в процессе его реализации.
По содержанию команда представляет собой группу высококвалифицированных специалистов, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.
Основным стратегическим фактором при создании и работе проектной команды является реализация проекта — долгосрочное предприятие с более высокой долей риска, подверженное постоянным изменениям.
Управленческая команда состоит из руководителя и его подчиненных. В целом, команда — это союз единомышленников; группа людей, сплотившихся вокруг лидера, вокруг общей цели и единых ценностей. У каждой команды существует свой профессиональный почерк, имеются свои специфические внутрикомандные (внутригрупповые) отношения. В отличие от простой группы, объединенной по принципу «порядок-подчинение», коллектив представляет собой органическое ядро, живой социальный организм с социально-психологической общностью.
Команде для решения задач необходимо совместить два подхода: первый направлен непосредственно на достижение поставленной цели, второй — на сплочение и эффективное общение между членами команды (что направлено опять-таки на достижение цели).
Организация управления проектами
... организации, входящие в команду проекта. При принятии данного решения стоит учитывать ряд факторов: опыт управления проектами; объем работы; гонорар; компетентность; репутация; психологическая совместимость с командой проекта. Основные обязанности управляющего проектами является: формирование команды проекта и организация ее работы; ... управление проектом может оказаться невозможным для менеджмента ...
Следует отметить, что работа в управленческой команде для человека возможна только в том случае, если она соответствует его личным интересам и удовлетворяет его потребности, а также способствует достижению его целей.
В теории менеджмента принято делить группы на формальные и неформальные. К формальным группам любого трудового коллектива организации или компании относятся объединения людей в составе их структурных подразделений [14, c.142].
Структура формальных социальных групп состоит из следующих типов:
- группа руководителей, состоящая из руководителя организации (его подразделения) и непосредственных заместителей и помощников;
- функциональная группа, объединяющая руководителя и специалистов функционального подразделения (службы, отдела, бюро, группы), которые реализуют общую функцию управления и имеют близкие профессиональные цели и интересы;
- производственная группа, включающая в себя руководителя и рабочих, занятых изготовлением определенного вида деталей, исполнением работ на нижнем уровне управления (звено, бригада, участок);
— комитет — это группа внутри организации, которой определяются полномочия для выполнения какого-либо проекта или задания. Иногда комитеты называются советами, комиссиями, рабочими группами и могут включать людей из других организаций.
Где в этой структуре место управленческой команды? Признаками, которые ее характеризуют, может являться наличие у нее собственных параметров порядка, характеризующих коллективные действия людей по поводу выполнения ими функций управления: планирования, организации, мотивации, контроля [7, c.162]. Исходя из этого можно констатировать, что управленческая команда может функционировать следующим образом:
1. В верхнем эшелоне управления компанией. Разработайте стратегию развития, планируйте работу, принимайте решения и воплощайте их в жизнь, то есть выполняйте общее направление.
2. Управленческую команду могут создавать менеджеры и специалисты не только для управления всей компанией, но и ее подразделениями.
3. Там, где создана строгая иерархическая структура управления, функциональные руководящие группы действуют на уровне подразделения. Большинство решений здесь в силу автономности функций принимаются на уровне подразделений, которые умеют «лучше реагировать на информацию снизу», где расширено право планирования, но только исходя из принятых управленческой командой предприятия стратегических целей. Объединяя главу и специалистов функциональных служб, они руководят подразделениями организаций и компаний.
4. Команды производственных подразделений. На самом низком уровне организационной иерархии компании также могут создавать команды. В их состав входят руководитель и работники первичного подразделения. Однако такая команда не может быть управленческой, поскольку в своей деятельности она основывается на целях и задачах, разработанных управленческой командой предприятия.
5. И, наконец, создаются целевые команды (комитеты) под специальные программы или проекты, а также для оперативного решения проблем. В их число могут входить сотрудники различных отделов организаций и компаний. Это небольшие команды, участники которых работают с нестабильными технологиями в сложной и изменчивой среде в сочетании со слабой вертикальной дифференциацией.
Децентрализация решений и слабая формальная подчиненность становятся главными гарантами гибкости команды, чье единство покоится, скорее, на приверженности участников общим целям, чем на отношениях публичной власти [22, c.53].
В рамках этого подхода можно отметить и классификацию, предложенную Гленом М. Паркером. Он выделяет функциональные команды, самонаправляющие (самоуправляемые) команды и кросс-функциональные команды.
Примером функциональной команды является армейское подразделение или любая другая пирамидальная структура (например босс и его указания).
Примером функциональной команды является армейское подразделение или любая другая пирамидальная структура (например босс и его указания).
Самоуправляемой командой является, в частности, консалтинговая фирма. Все члены команды этого типа несут ответственность за весь рабочий процесс или за относительно независимую его часть. Эти типы групп не только выполняют работу, но и выполняют функции самоуправления.
Кросс-функциональные команды сегодня являются наиболее многообещающим типом команд в организации. Их возможности кажутся неограниченными. Такие группы необходимы, например, для построения девелоперских проектов компании, постоянного мониторинга перспектив и выполнения ряда других задач. Кросс-функциональные команды обычно состоят из представителей разных отделов, чаще всего сотрудников разного уровня.
Самый простой и наиболее распространенный критерий классификации команд — это их численный состав, поскольку именно от числа участников команды зависят количество взаимных связей, возможность контроля и в итоге — мобильность и жизнеспособность управленческой команды [27, c.163].
Исследования размера команд или рабочих групп показывают, что команды численностью до 7 человек являются наиболее эффективными. В ходе игр-тестов, деловых игр на предмет формирования навыков работы в командах оказалось, что наиболее результативными являются команды численностью 4-6 человек, а наиболее непродуктивными — команды численностью более 15 человек, причем все они не смогли выполнить весь объем тестов единым составом. В процессе работы они делились или сами некоторые участники отстранялись от активной работы.
Самая быстрая скорость принятия решений в экспериментах была в командах из 3 человек, но эффективность принимаемых здесь решений ниже, чем в командах из 4-6 человек. Чем больше людей в команде, тем разнообразнее связи, а это означает, что они находятся вне контроля члена команды, и поэтому нет и не может быть единства мнений, доверия и открытости, которые являются необходимыми атрибутами команды. Поэтому чем больше команда, тем меньше возможностей установить между ее участниками взаимосвязь, и, стало быть, уменьшаются возможности коллективных действий [12, c.152].
В соответствии с некоторыми расчетами, а также наблюдениями за командами, можно предложить следующую типологию команд по численности:
- 2-3 человека — мини-команда;
- 4-7 человек — средняя или оптимальная команда;
- 8-12 человек — большая команда;
- 13-18 человек и более — сверхбольшая команда или макрокоманда.
Несмотря на простоту, размер команды — один из основных факторов эффективности совместной деятельности. И здесь важно не определять шкалу, по которой мы можем ранжировать команды, большие или малые, а найти оптимальное количество, поскольку, как показывает практика, от этого во многом зависит жизнедеятельность команд. В больших и сверхбольших командах ее участники стремятся к неупорядоченным коммуникациям, ведущим к дезорганизации и появлению ощущения, подтвержденного в ходе деловых игр, что при координации действий, принятии решений, обмене информацией много времени тратится впустую, а часть людей оказывается вне совместной работы.
Классификация команд на основе стратегии развития организаций (управления ими).
В зависимости от планов развития организации, управленческие команды имеют определенные характеристики, поскольку стратегия компании определяет как состав команды, так и способы взаимодействия между членами команды, а также способы сотрудничества с внешними партнерами.
Существует четыре типа стратегий развития организации: ограниченный рост, рост, сокращение и комбинация трех предыдущих стратегий. Опираясь на данные типы стратегий, можно выделить следующие управленческие команды:
- ориентированные на стратегию ограниченного роста и нацеленные на обеспечение стабильности организации, компании на длительный период. Команды данного направления не нацелены на риск и устанавливают цели от достигнутого уровня;
- ориентированные на стратегию роста. Они делают ставку на инновации и используют в качестве ориентиров изменения во внешней среде;
- нацеленны ликвидацию предприятия в случае банкротства или свертывания производства ввиду давления конкурентов;
- отсечение лишнего, когда необходимо произвести отделение от фирмы какого-либо производства или подразделения;
- сокращение или переориентацию, когда компания или организация вынуждена сконцентрировать свои силы на отдельных направлениях деятельности в связи с экономическим спадом или переориентацией на новый продукт;
— и, наконец, к четвертому типу можно отнести управленческие команды, стратегия которых типична для изменяющихся команд, не имеющих специфических перспектив в рамках длительного периода, но постоянно приспосабливающихся к изменениям внешней среды.
На типы стратегий также влияют внешние факторы, которые во многом определяют выбор способов решения проблемы и, как следствие, внутреннюю структуру команды. Кроме того, команды редко имеют единую или унифицированную стратегию, которую легко установить. Скорее, они характеризуются рядом целей и поэтому отличаются от стратегии сокращения. Они могут преследовать разные цели: стратегии, которые могут меняться и отражать интересы доминирующей части членов команды. Исходя из вышесказанного, можно предположить, что хорошо бы представить обобщенную типологию команд, охватывающую в единое целое все рассмотренные особенности [19, c.52].
Пример такой типологизации представлен ниже.
Функциональные, целевые и рабочие команды.
В большинстве организаций существует промежуточное звено между стратегическим центром и непосредственными исполнителями, это команды среднего уровня или функциональные децентрализованные группы управления. В своих действиях они опираются на решения, принимаемые стратегическими командами, но, реагируя на информацию из «местностей», имеют достаточно широкое поле для самостоятельного принятия решений.
Функциональные команды более типичны для организаций, которые имеют обычную структуру пирамиды с множеством уровней с делегированием полномочий с одного уровня на другой. Это приводит к умножению уровней принятия решений, которые связаны между собой формальными и четкими правилами и нормами.
Целевые управленческие команды — это команды, работающие с нестабильными технологиями (творческие команды), команды — «мозговые центры», команды пилотных проектов и т. д. Децентрализация решений и слабая формальная иерархия становятся главными гарантами их гибкости, а единство основывается скорее на приверженности участников общим целям, чем на отношениях государственной власти. Многие из этих команд могут быть созданы на временной основе для решения конкретных задач.
Рабочие (производственные) команды своим названием указывают на принадлежность к тем структурным подразделениям организаций и компаний, где сконцентрировано непосредственно производство, а технология навязывает весьма сильную стандартизацию задач и где большинство решений носит рутинный характер, например обеспечение постоянного потока ресурсов. Данные команды могут состоять как из инженеров и техников, так и из рядовых работников, которые осуществляют свои полномочия исходя из формальных правил и реализуют точные цели, что и подчеркивает их функциональный характер [16, c.82].
Процесс принятия решения здесь, как правило, сильно зависит от используемой технологии и носит достаточно формализованный характер. Взаимодействие людей в такой команде во многом подчиняется технологически установленным нормам, которые создают симбиоз авторитарного и прямого межличностного общения.
В каждой команде устанавливаются свои собственные цели. Цели создаются для выполнения конкретных задач, стоящих перед командой, с учетом миссии организации.
Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда может выполнять свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть [13, c.37].
Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:
- совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);
- производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);
- проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);
- группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).
Таблица 1 Классификация управленческих команд
|
Признак |
Тип команды |
Другие группы |
||
|
кросс-функциональные команды |
интактные команды |
комитеты, советы, комиссии и т. д. |
||
|
Членство |
Члены группы представляют более чем одно подразделение |
Члены группы представляют естественную рабочую группу или подразделение |
Члены группы представляют более чем одно подразделение |
|
|
Продолжительность существования |
Продолжительность существования определяется завершенностью выполнения задания |
Постоянное существование |
Постоянное или определенное во времени |
|
|
Цели |
Фокус на одной задаче |
Выполнение нескольких задач в определенных границах |
Координация или усовершенствование деятельности |
|
|
Измерение |
Достижение выполнения поставленной задачи или определенного рубежа |
Достижение поставленной организационной цели |
Выполнение работы в соответствии с уставом или правилами |
|
|
Примеры |
Группы решения проблем;
|
Производственные подразделения; Рабочие группы |
Технические советы;
Координационные советы |
|
Дж. Катценбах и Д.Смит в соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды:
