Актуальность темы исследования обусловлена тем, что проводимая в стране административная реформа, направленная на существенное повышение управляемости всеми сторонами государственной и общественной жизни, невозможна без эффективного кадрового обеспечения всех уровней формируемой в стране вертикали власти. Проблема подготовки и развития кадрового потенциала муниципальной службы сегодня приобрела особую актуальность. В настоящее время в субъектах Российской Федерации формируется новая система органов местного самоуправления, которые в наибольшей мере должны быть ориентированы на реальный и устойчивый рост уровня жизни населения, на повышение его социальной активности, а также на наиболее полную реализацию созидательного потенциала самоорганизации и самоуправления всех членов местного сообщества.
В то же время реализация административной реформы в стране, частью которой является реформа местных автономий, чревата целым рядом нерешенных проблем и противоречий. Одна из этих проблем коренится в сложившемся в нашей стране ранее и продолжающем иметь место и сегодня отношении к местному самоуправлению как к форме государственного управления на местах, со всеми вытекающими отсюда последствиями, включая бюрократизацию органов местной власти и преобладание командно-административных методов руководства.
Второй, не менее существенной, проблемой, обусловленной начальным этапом реформы местного самоуправления, является несформированность кадрового потенциала муниципальной службы, что проявляется в низком уровне профессиональной подготовки муниципальных кадров, в наличии в их составе лиц, не только не готовых, но и неспособных работать в новых условиях.
Президент Российской Федерации Д.А.Медведев, характеризуя новую федеральную программу «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)» подчеркнул, что основу кадрового состава государственной службы должны составлять специалисты, способные в современных условиях использовать в работе эффективные технологии государственного управления . Принятие аналогичной программы по развитию системы государственных и муниципальных услуг рекомендовано всем субъектам Российской Федерации.
Все это актуализирует задачу формирования качественно нового кадрового состава муниципальной службы, который позволил бы не только сформировать на местах народное самоуправление в полном понимании этого слова, но и создать полноценную систему муниципальной службы, способную развиваться на равных с системой государственной службы и оказывать действенную помощь органам местного самоуправления.
Кадровая политика в системе муниципального управления
... В законодательстве отдельных субъектов Российской Федерации установлено, что муниципальные служащие могут вносить предложения по совершенствованию муниципальной службы «в любой орган». Права муниципального служащего, связанные с прохождением муниципальной службы: Право на ознакомление с ...
Решение этой проблемы, естественно, требует полного и глубокого изучения, которое включает социологические, социальные аспекты и проблемы развития и реализации личностного потенциала муниципальной службы.
Проблема состояния кадрового потенциала муниципальной службы, его реализации и дальнейшего успешного развития носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость изучения и последующего учета экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов, определяющих эффективность этого потенциала. В связи с этим кадровый потенциал муниципальной службы, представляющий собой важное и одновременно сложное социально-политическое явление, а также основные тенденции, противоречия и проблемы его развития и реализации выступают предметом исследования со стороны специалистов различных отраслей обществознания.
Фундаментальные работы отечественных и зарубежных авторов по теории социологии, социологии управления и организаций, теории менеджмента и социального менеджмента способствуют изучению личностного потенциала муниципальной службы в теоретико-методологическом аспекте. Это работы Ю.П.Аверина, В.В.Адамчука, В.Г.Афанасьева, М.Вебера, Д.М.Гвишиани, В.Д.Голикова, В.Д.Граждана, Э.Дюргейма, В.Н.Иванова, А.В.Игнатьевой, М.А.Комарова, Р.Т.Насибуллина, Т.Парсонса, В.И.Патрушева, А.И.Пригожина, Г.Саймона, И.М.Слепенкова, Ф.У.Тейлора, А.Файоля, и других.
Рассматривая проблемы реализации и развития кадрового потенциала муниципальной службы, находящегося в процессе формирования в ходе административной реформы, в методологическом плане невозможно обойтись без работ, в которых раскрываются сущность и особенности местной власти и муниципального управления, отражаются ход и результаты административной реформы, включая реформу местного самоуправления, как в рамках страны в целом, так и в субъектах Российской Федерации. Это публикации А.Г.Абдуллина, А.К.Агапонова, Л.С.Аникина, Р.В.Бабуна, Н.Д.Вавилиной, А.А.Васильева, Д.П.Гавры, Р.Дарендорфа, Д.Евстафьевой, Н.А.Емельянова, Е.М.Ковешникова, А.В.Костюкова, А.И.Крылова, Т.Г.Морозова, В.И.Некрасова, О.М.Рой, М.М.Серафимова, А.Н.Скобкарева, В.А.Сологуба, Ю.С.Тарасова, Е.В.Тишина, Ж.Т.Тощенко, А.А.Уварова, Р.С.Цейтлина, А.Л.Чертенко, Н.В.Шумянковой, Е.А.Юшиной и других.
Цель работы — изучить кадровую политику в компании и сформулировать критерии ее эффективности.
Достижение поставленной цели обусловило выдвижение и решение следующих задач:
- изучить основы кадровой политики предприятия;
- провести анализ концепций кадровой политики;
- отразить специфику и основы отраслевой кадровой политики;
- отразить и провести анализ специфики …
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
1.1. Типы кадровой политики
На основе сопоставления содержания ряда понятий, являющихся производными, составляющими, либо дополняющими понятия «кадровый потенциал» и «кадровый потенциал муниципальной службы», в параграфе отмечается, что сложность и многомерность способностей человека позволяют рассматривать его потенциал как систему всех проявляющихся в профессиональной деятельности социально полезных способностей, как актуализированных, так и резервных. Содержание понятия «кадровый потенциал» включает в себя различные разновидности человеческого потенциала, что, в свою очередь, определяет комплексность работы по формированию кадрового потенциала любой сферы, а также многообразие и сложность критериев измерения этого потенциала.
Специфика управления персоналом государственной и муниципальной службы
... политики, основанной на научно-обоснованном планировании. В данной работе объектом исследования являются кадры государственной службы. Целью данной работы является изучение особенностей управления персоналом государственной службы. 1.Цели и задачи управления персоналом государственной и муниципальной службы ...
Персонал как категория субъекта социального управления является носителем всего многообразия управленческих отношений, в том числе властных. Административные кадры во многом определяют эффективность управления общественными делами, утверждение определенных ценностей, характер взаимоотношений власти с гражданскими институтами общества и населения. Кадры муниципального управления как совокупность работников, профессионально выполняющих функции муниципального управления или способствующих их осуществлению, а также обеспечивающих управление муниципальным хозяйством имеют свои особенности, обусловленные своеобразием муниципальной службы, являющейся новым видом службы, формирование которой связано с процессом становления и развития местного самоуправления как одной из форм публичной власти. он характеризуется как общими характеристиками для всех видов служебной деятельности, так и особенностями, обусловленными спецификой местного самоуправления. В пункте исследуется официальная структура муниципальной службы и ее характеристики, излагаются принципы организации и функции кадровой политики на муниципальной территории.
Таким образом, под кадровым потенциалом муниципальной службы можно понимать совокупность всех имеющихся, реализуемых и развивающихся в ходе профессиональной деятельности гражданских, нравственных и профессиональных качеств, способностей, умений и возможностей кадров муниципальной службы, а также их скрытых личностных резервов, которые могут быть реализованы при возникновении потребности в них для достижения текущих и перспективных целей в интересах местного сообщества.
Одна из центральных социальных проблем укрепления местного самоуправления — обеспечение роста профессионализма и компетентности руководителей и специалистов органов местного самоуправления или обеспечение развития человеческих ресурсов. Поэтому для эффективного управления процессами его реализации и развития важны те параметры (характеристики, критерии), по которым оценивается кадровый потенциал. Состояние кадрового потенциала муниципальной службы обычно
оценивается на основе статистических показателей численности, социально-демографического состава, общего и профессионального образования, что в современных условиях нельзя считать достаточным.
Методику изучения человеческого ресурса следует дополнить реальными показателями его состояния, определяемыми современными реалиями. Мировая и отечественная практика в качестве таких показателей выделяет уровень образования и показатели профессионально-квалификационной структуры, культурный уровень, показатели здоровья, половозрастную структуру, среднюю продолжительность жизни, соотношение занятых преимущественно умственным и преимущественно физическим трудом, структуру занятых в материальном производстве и в непроизводственной сфере, показатели миграции и ряд других.
Несомненно, эти показатели необходимо систематизировать и адаптировать к конкретным региональным и местным условиям, но они необходимы с точки зрения разработки модели или профессиограммы современного муниципального служащего. В свою очередь, данная модель станет отправной точкой при реализации кадровой политики на местном уровне.
Анализ и совершенствование кадровой политики в организации
... сотрудников. Мы сосредоточимся на разработке и реализации кадровой политики организации: она напрямую связана с каждым сотрудником, ... почте. 1. Теоретический анализ формирования кадровой политики 1.1. Роль, место и значение кадровой политики в системе управления персоналом ... строгому контролю и возможно большему сокращению, появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с ...
Кадровая политика определяет общую линию и основные принципы стратегии работы с персоналом. Кадровая политика определяет генеральную линию и основные принципы работы с многолетним персоналом. Государственная кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и во многом определяется типом власти в обществе. Тип полномочий оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. очевидно, что наиболее полное использование человеческого творчества возможно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и отражается в философии организации. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия [8, с. 11].
Кадровая политика — это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, на которых они работают [11, с. 16].
Кадровая политика компании тесно связана с производственной и управленческой политикой, проводимой менеджментом. Она реализуется через систему работы с персоналом, т.е. конкретные меры по организации кадровой политики. К таким мерам относятся [4, с. 117]:
- кадровое планирование;
- организация, подбор и расстановка работников;
- формирование кадрового резерва руководства;
- организация труда;
- оценка деловых и профессиональных качеств работников;
- мотивация и стимулирование работников;
- подготовка и повышение квалификации работников.
В различных организациях существуют разные типы кадровой политики, но, как правило, они группируются по двум принципам [13, с. 18].
Первый принцип указывает на уровень осведомленности руководства организации о методах и правилах, которые лежат в основе политики управления персоналом и с помощью которых осуществляется прямое управленческое влияние на работу с персоналом. Согласно этому принципу можно выделить следующие типы кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная.
Второй принцип показывает принципиальную ориентацию менеджмента на внутренние или внешние источники найма и степень открытости организации по отношению к внешней среде, окружающей организацию. Здесь выделяют два типа кадровой политики: открытая и закрытая.
Кратко охарактеризуем указанные типы кадровой политики [4, с. 82].
Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, когда у руководства организации нет ярко выраженной программы действий по отношению к своему персоналу, и работа персонала сводится к устранению негативных последствий. Для этой организации характерно отсутствие прогноза кадровой потребности, средств корпоративной оценки сотрудников и системы диагностики мотивации персонала. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без попыток понять причины возникновения конфликтной ситуации и ее возможные последствия.
Выбор организацией политики найма
... возникающие в результате отбора и найма персонала; Определить критерии выбора политики найма на примере организации. Объектом исследования является выбор кадровой политики ООО «Компания СтройКомплект». Объект исследования - формирование кадровой политики ООО «СтройКомплект». Методы исследования ...
Реактивная кадровая политика. При реализации политики такого типа руководство организации старается контролировать факторы, указывающие на возникновение негативных ситуаций в отношениях с персоналом и причины их возникновения. Такими факторами являются: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие мотивации к продуктивной работе, отсутствие высококвалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач. В этих условиях администрация принимает меры по снижению негативных факторов и пытается разобраться в причинах, которые привели к возникновению кризисной ситуации. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобной ситуации и принятия экстренных мер. Недостатком такой политики является отсутствие предсказуемости возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности компании.
Превентивная кадровая политика. Такая политика проводится тогда, когда у руководства есть обоснованные ожидания возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе, но у отдела кадров организации нет средств повлиять на негативную ситуацию. Основной проблемой организаций, реализующих данный вид кадровой политики, является разработка целевых кадровых программ развития персонала.
Активная кадровая политика проявляется тогда, когда руководство организации не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.
Однако эту активную политику можно разделить на рациональную и авантюрную.
При проведении рациональной политики руководство организации обладает качественной системой диагностики и разумным прогнозом развития ситуации как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе и может влиять на текущую ситуацию. В программах развития организации содержатся прогнозы потребности в персонале на любой срок [16, с. 9]. Существует долгосрочная программа развития персонала с вариантами ее реализации в зависимости от меняющейся ситуации.
В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации. План работы с персоналом строится на так называемом внутреннем чутье руководства, т.е. в достаточной степени эмоциональном, но мало аргументированном образе действий, хотя часто оказывающемся верным в конкретной ситуации. Проблемы при реализации такого типа политики возникают под влиянием макроэкономических факторов, на которые руководство конкретной компании не может повлиять, например, масштабного изменения рыночных условий или глобального экономического кризиса.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация при наборе кадров обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда [9, с. 33]. Любой сотрудник может прийти работать в компанию любого уровня, как на низшем, так и на высшем уровне, если он имеет соответствующую квалификацию, даже без учета работы в организациях отрасли. К организациям, реализующим подобную кадровую политику, относятся многие современные российские компании, занимающиеся консалтинговыми и телекоммуникационными проектами. Студентов часто нанимают на учебу в различные университеты и таким образом они приобретают не только теоретические знания, но и практический опыт работы. Открытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на быстрое завоевание рынка и стремительный рост.
«Роль и значение аттестации персонала в организации кадровой ...
... или увольняется. 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации 2.1. Подготовка и проведение аттестации После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во ... лидерству. Процедуры аттестации персонала и управление командой подчиненных взаимосвязаны. Оценка аттестации персонала проводиться ради того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о ...
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация делает упор на включение новых сотрудников только с самого нижнего официального уровня, а замена происходит только среди сотрудников организации. Подобная кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, на формирование особого духа вовлеченности, а также, возможно, на работу в условиях нехватки человеческих ресурсов. При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, т.е. удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности. К таким организациям относятся крупные государственные предприятия, такие как Московский метрополитен, Российские железные дороги, Газпром и предприятия негосударственного сектора экономики, унаследовавшие госсобственность и традиции управления персоналом, свойственные плановой экономике СССР.
В современных российских условиях перехода к рыночной экономике при выборе типа кадровой политики в каждой организации необходимо учитывать факторы внешней и внутренней среды предприятия. К ним относятся: стратегия организационного развития, финансовые возможности организации, определяющие допустимый уровень затрат на персонал, количественные и качественные характеристики занятого на предприятии персонала, соотношение спроса и предложения на рынке труда на рабочую силу интересующей квалификации, средний уровень заработной платы в отрасли, требования трудового законодательства [11, с. 16].
Все эти факторы требуют тесной взаимосвязи задач, стоящих перед кадровой политикой и стратегией развития организации.
Кадровая политика характеризуется следующими положениями.
Во-первых, она должна быть гибкой, т.е. уметь приспосабливаться к меняющейся с течением времени экономической ситуации, а также к тактике развития организации. Но в то же время главным качеством выбранной кадровой политики должна быть стабильность. Стабильными должны быть те моменты, которые направлены на удовлетворение ожиданий и интересов работников, например, выбранная политика заработной платы.
Во-вторых, кадровая политика должна быть экономически эффективной, поскольку обучение кадрового потенциала организации связано со значительными финансовыми затратами.
В-третьих, кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к различным социальным группам, работающим в компании, что особенно важно при реализации политики мотивации и стимулирования персонала.
Следовательно, выбранная кадровая политика должна быть направлена на достижение социально-экономического эффекта в работе с персоналом, способствующего высокопроизводительной деятельности всей организации.
Организация труда персонала предприятия
... регламентирующей организацию труда персонала; оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования организации труда персонала. 1. Методические аспекты оценки уровня организации труда персонала предприятия На предприятии принято различать три вида организационной деятельности: организация труда; организация производства; организация управления. Организация работы в ...
Ранее говорилось, что кадровая политика осуществляется через методы кадровой работы, но в то же время не следует забывать, что кадровая политика рассчитана на долгосрочную перспективу, а кадровая работа — на оперативное решение текущих кадровых задач, что и олицетворяет взаимосвязь между стратегией и тактикой организационного развития.
Наиболее заметно такая взаимосвязь проявляется при классификации стратегий деятельности организации [17, с. 14].
Существуют разные типы стратегий, связанные с определенными этапами развития организации. Каждая организация проходит четыре стадии своего развития, которые характеризуют жизненный цикл организации. Это стадия формирования (создания) организации, стадия интенсивного роста, стадия стабилизации и стадия кризиса. Каждый этап характеризуется собственной кадровой политикой по отношению к обслуживающему персоналу.
1. На стадии формирования или создания нового бизнеса основная цель, стоящая перед организацией, — это поиск необходимых ресурсов для производства продукции (работ, услуг), которая сможет достойно конкурировать на рынке с аналогичными товарами — заменителями и будет востребована потребителями. понятно, что в начале своего становления организация не всегда оснащена необходимыми ресурсами, так как она ограничена в финансовых ресурсах. С точки зрения обучения человеческих ресурсов организация должна поставить задачи, которые необходимо решить на данном этапе. В большинстве новых организаций нет отдела кадров или даже менеджера по персоналу. Часто учредители нового бизнеса выполняют свои функции по подбору необходимого персонала. В рамках существующего бизнес-плана на данном этапе должны решаться следующие задачи [10, с. 6]:
1) необходимо спроектировать структуру организации;
2) рассчитать потребность в персонале с учетом его количественных и качественных характеристик;
3) проанализировать ситуацию на рынке труда в данной отрасли или регионе;
4) рассчитать затраты на набор и расстановку персонала, его обучение, стимулирование и оплату труда;
5) для формирования кадрового состава должны быть сформированы критерии отбора исходя из профессионально-квалификационных характеристик, социально-экономических и других показателей;
6) должна быть разработана стратегия кадровой политики, которая будет проводиться в организации, и сформирован план проводимых кадровых мероприятий;
7) необходимо сформировать критерии набора службы управления персоналом и ее организационную структуру.
Последнему пункту часто уделяется мало внимания во вновь создаваемых организациях, что впоследствии приводит к серьезным остановкам в работе.
Поэтому следует обратить внимание на то, какие же задачи должна решать служба управления персоналом [7, с. 38]:
- обеспечение организации квалифицированными и мотивированными работниками, заинтересованными в достижении своих целей через успешную деятельность организации;
- проведение мотивационной политики таким образом, который позволил бы работникам удовлетворить свои материальные (через правильно организованную систему стимулирования) и моральные интересы, стремление к развитию работников как личности через самовыражение;
- организация хорошего социально-психологического климата в коллективе, что достигается через связь службы управления персоналом со всеми работниками с помощью индивидуального подхода к каждому;
- организация эффективного использования трудового потенциала работников путем проведения своевременной оценки результатов их труда и деловых качеств, проведения аттестаций, позволяющих формировать и отслеживать деловую карьеру работников, обучения, переподготовки и повышения квалификации;
- разработка системы сбора, учета, хранения и использования кадровой информации.
Конечно, на первом этапе выполнение всех этих функций невозможно, и в первую очередь следует сосредоточить внимание на предоставлении человеческих ресурсов и ведении соответствующего кадрового учета.
Теоретический вопрос. Система управления охраной труда на предприятиях ...
... рамках единой интегрированной системы управления организации. Официальным российским документом по системам управления охраной труда является Межгосударственный стандарт ГОСТ 12 .0.230−2007 «Система стандартов безопасности труда. Системы управления охраной труда. Общие требования». Этот стандарт ...
2. В фазе интенсивного роста организация создает новые подразделения, увеличивает количество сотрудников и меняет свою организационную структуру для удовлетворения активного спроса на свою продукцию. В связи с этим основными задачами службы управления персонала становятся привлечение и отбор в организацию новых сотрудников, причем наиболее подходящих с точки зрения их профессионализма и квалификации, чтобы уменьшить временные и финансовые затраты на обучение персонала. Для этого необходимо провести комплексную оценку поступающего персонала, познакомить с обученным коллективом и грамотно реализовать меры по адаптации новых сотрудников. В то же время необходимо оценить и, при необходимости, скорректировать организационную структуру управления, принципы управления и систему обучения управленческих команд.
В связи с этим особенно важно сохранить принципы организационной культуры, сформированной в организации.
Организационная культура — упорядоченная совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей в организации [16, с. 39]. Она может быть зафиксирована в форме каких-либо документов или, что наиболее часто, просто отражается в сознании работников на основе сложившихся традиций.
Именно поэтому ей может грозить опасность разрушения под влиянием новых сотрудников, работавших в других фирмах или отраслях. Задачей менеджера по работе с персоналом является отбор и оценка новых идей, привносимых извне, и включение наиболее ценных элементов новизны в существующую организационную культуру для ее сохранения в качестве связующего звена в отношениях между членами коллектива.
3. Стадия стабилизации является наиболее спокойным периодом в жизненном цикле организации, которая удовлетворяет потребностям рынка. Здесь имеется определенный набор клиентов, отработаны технологии производства и реализации продукции, но и здесь существует ряд подводных камней. Трудностями такого рода является удержание достигнутого уровня рентабельности и дальнейшее снижение затрат на все виды ресурсов, включая человеческие, т.е. персонал. Необходимость таких мероприятий диктуется условиями жесткой конкуренции со стороны организаций-конкурентов. И здесь возникает противоречие между интересами персонала компании и целями, стоящими перед самой организацией, например, в области стимулирования труда работников. Этим и определяется кадровая политика компании на данном этапе.
Для снижения уровня затрат на персонал кадровой службе необходимо проанализировать деятельность всех подразделений компании, выявить причины возможных неэффективных затрат и организовать процесс работы с максимальной эффективностью. С помощью организации и рационализации труда можно повысить его интенсивность, а постепенно изменяя систему оплаты труда, и мотивировать работников. Например, переход от повременной системы оплаты труда с высокими ставками окладов к системе вознаграждений в виде процентов или бонусов позволит не только снизить финансовые затраты, но и создаст систему соревнования за лучшие показатели в труде между самими работниками, что соответствующим образом повысит мотивацию труда [10, с. 4].
Государственное управление образованием
... управления образованием; проанализировать взаимодействие государственных и муниципальных органов управления образования; рассмотреть возможные последствия очередного этапа реформирования системы образования в России. 1. Исторический аспект управления образованием Понимание необходимости активной государственной политики в области науки и образования в России произошло в ...
В этот же период следует перманентно с равной периодичностью проводить аттестацию персонала для оценки эффективности результатов труда каждого работника, а также аттестацию рабочих мест. Проведенные мероприятия позволят провести улучшения в системе оплаты труда, более эффективно распределять работу между сотрудниками с учетом их способностей и интересов.
Службы управления персоналом должны проводить мероприятия по планированию трудовой карьеры работников, организовать процессы обучения и переподготовки кадров, сформировать кадровый резерв руководства.
Но уже на стадии стабилизации менеджеры кадровой службы должны не только поддерживать функционирование организации в существующем объеме, но и готовиться к преодолению стадии кризиса и проведению антикризисной политики. Кризис в деятельности организации неизбежен, если она не будет диверсифицировать свою продукцию, искать новые рынки сбыта или новый товар, даже если это повлечет за собой изменение в направлении деятельности компании.
4. Стадия спада (кризиса).
На этой стадии предприятие, выработавшее свой ресурс, вынуждено уменьшать объемы производства продукции, сокращать затраты на персонал и другие ресурсы до минимального уровня, сокращать организационную структуру. Часто кризисная ситуация сопровождается неплатежами со стороны партнеров, и организация приходит к банкротству.
Если организация не ликвидируется с полным увольнением персонала и прекращением деятельности, а пытается нормализовать свою деятельность, то здесь особенно важным становится направление работы с персоналом. В задачи кадровой службы на данном этапе входит диагностика кадрового потенциала предприятия, выявление лишних звеньев, от которых можно наименее безболезненно отказаться, разработка программ перевода наиболее ценных работников в действующие подразделения, переподготовка их с наименьшими финансовыми затратами, и главное направление деятельности — максимально возможное разрешение конфликтов между администрацией и персоналом, обостряющихся в данный период.
Анализ содержания понятия «кадровая политика», этапы разработки кадровой политики, обзор методов, используемых кадровыми службами для разработки и реализации кадровой политики, направления совершенствования разработки кадровой политики, показал следующее, а именно [29, с. 7]:
1) Методы подбора и оценки персонала;
2) Методы определения потребности в кадрах:
Потребность в персонале Rhr можно определить при помощи анализа задач организации:
Rhr = (mi*ti/(Twt*60))*Kut,
где mi – количество рабочих процессов в плановом периоде; ti — среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах; Twt – тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда – с учетом сверхурочных); Kut – коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.
3) Методы прогнозирования потребности в кадрах: метод экспертных оценок, статистические методы.
4) Критерии эффективности и методы оценки кадровой работы:
Оценку эффективности HR-подразделения (кадрового департамента или отдела кадров, от англ. human resources – человеческие ресурсы) в той или иной форме проводят около 75% компаний. В качестве эксперта в большинстве случаев выступает директор компании (или совет директоров), а также сам HR-директор (руководитель кадрового департамента).
В 48% компаний используют субъективный метод оценки, в основном, в форме интервью руководителя HR-отдела с подчиненными и/или руководителя компании с HR-директором. 25% респондентов используют систему собственных внутренних показателей (количество закрытых вакансий, уровень текучести персонала, количество и содержание проведенных тренингов и т.п.).
В качестве наиболее эффективных методов оценки подавляющее большинство респондентов отмечали количественные показатели: ROI(окупаемость инвестиций) и KPI(ключевые показатели эффективности) [25, с. 11]. Однако в реальной практике данные методы используются крайне редко — лишь в 8% компаний. Тем не менее, в последнее время отмечается рост значения HR-показателей в общей эффективности деятельности компаний.
ROI = Nb/C *100%,
где Nb – прибыль работы кадровой службы в целом, или отдельных мероприятий; С – затраты;
В качестве показателей работы кадровой составляющей предприятия может быть взят например, показатель производительности труда We:
We = Vp / Т,
где Vp — объем произведенной …
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
1.2. Модели управления кадровой политикой предприятия
В рамках концепции адаптивного управления кадровой политикой предприятия рассматриваются три основные модели: модель кадровой перестановки, модель кадровой политики предприятия, модель адаптивного управления кадровой политикой предприятия. Они строятся с использованием базовых моделей [23, с. 9].
1. Методы
1.1 Информационные методы
В рамках концепции адаптивного управления кадровой политикой предприятия изучены: метод взаимодействия предприятия с учебными заведениями и кадровыми агентствами; метод разработки кадровой политики предприятия; метод планирования карьеры сотрудников.
1.2 Математические методы
Для применения модели адаптивного управления кадровой политикой предприятия используются: метод оценки сотрудников и соискателей; метод выбора образовательной программы; методы анализа состояния на рынке труда; метод разработки целевых программ по работе с персоналом; метод разработки кадровой политики предприятия, метод оценки эффективности кадровых перестановок, метод планирования карьеры сотрудников, метод планирования численности и состава кадров.
Информационная модель кадровой политики предприятия может быть представлена в виде [12, с. 6]:
- Spol = <G, P, L, Lk>
- где Spol — кадровая политика;
- G – цели;
- P– принципы, основания для принятия решений;
- L – ограничения;
- Lk – связи.
Цели можно представить в виде иерархии:
- G = <Ge, Gd, Gs, Lg>,
где Ge – стратегические цели организации, Gd – цели подразделений, Gs – цели сотрудников, Lg – связи.
Ограничения задаются состоянием рынка труда и трудовым законодательством:
- L = <Sq, Sp, C, Lq>,
где Sq — наличие специалистов на рынке труда; Sp – прогнозы наличия специалистов на рынке труда; C — конкуренция; Lq — трудовое законодательство;
— Принципы кадровой политики направлены на достижение целей предприятия, могут учитывать интересы работников, и ограничиваются состоянием рынка труда и законодательством. Графически информационную модель кадровой политики предприятия можно представить в виде диаграммы потоков данных (рисунок 1.1).
Модель отражает информационное взаимодействие направлений работы кадровой службы и других подразделений предприятия, а также взаимодействие с другими организациями.
Рисунок 1.1. Модель кадровой политики предприятия.
Взаимодействие кадровой службы предприятия с организациями, являющимися источниками информации о специалистах (учебные заведения; биржи труда; службы занятости; кадровые агентства; интернет сайты, посвященные поиску работы), позволит оценить конъюнктуру рынка труда и возможности реализации плана развития кадрового потенциала.
Концептуальная модель адаптивного управления кадровой политикой предприятия позволяет (рисунок 1.2):
- анализировать и прогнозировать потребность предприятия в трудовых ресурсах;
- разрабатывать целевые программы управления;
- разрабатывать положения кадровой политики предприятия;
- адаптировать разработку кадровой политикой к конъюнктуре рынка труда региона.
Рисунок 1.2. Концептуальная модель адаптивного управления кадровой политикой предприятия
Предложенная модель позволяет применить метод управления объектами по прецедентам к управлению трудовыми ресурсами предприятия, основываясь на классах состояний. В этом подходе состояние объекта управления сравнивается с прецедентами из заранее накопленной базы данных. На основе параметров системы управления кадрами выбирается один из похожих прецедентов. Управляющее воздействие, связанное с ним, используется напрямую или адаптируется к текущему случаю.
Варианты состояний кадрового потенциала предприятия в текущий момент времени можно разбить на классы:
1) желаемое состояние – т.е. соответствует требованиям предприятия;
2) существует проблема (или несколько проблем) в управлении кадрами, решение которой известно;
3) существует беспрецедентная проблема;
- T = <P1, P2, … Pi … Pn, D1, D2,… Dj, … Dm>,
где T – проблема в управлении кадрами; Pi – параметры системы управления кадрами, с помощью которых можно охарактеризовать проблему; Dj – отклонения значений параметров системы управления кадрами от целевых.
При Dj = 0 система управления кадрами находится в оптимальном состоянии.
Для беспрецедентных проблем ищутся методы решения, которые непосредственно влияют на параметры, значения которых необходимо изменить (рисунок 1.3).
Рисунок 1.3. Варианты решения проблем в управлении кадрами с использованием данных о прецедентах
Действие алгоритма оценки эффективности кадровых перестановок основано на оценке эффективности возможных предполагаемых перестановок и оценке суммарного влияния цепочки перестановок на кадровый потенциал и суммарных затрат на такие перестановки.
Ei = x1* A+ x2*C+x3*Comp
где E – эффективность одного кадрового перемещения; A – соответствие кандидата должности (базовые требования); C – экономия затрат на поиск, адаптацию и увеличение заработной платы нового работника; Comp – дополнительные требования, определяемые целями кадровой политики и перспективами развития; x1, x2, x3 – приоритеты согласно выбранной кадровой политике:
- Если x1 >
- x2 – то целью предприятия является повышение качества продуктов или услуг, решающими будут компетенции работников;
- Если x2>x1 – целью предприятия является снижение издержек;
- Если x3>=x1+x2, то целью предприятия является достижение максимального преимущества в кадровой политике
где ai – оценка соответствия по одному из требований; сi – значимость требования для данной должности; Сi – затраты на перестановку, Cmax – максимальная величина затрат среди всех вариантов.
Эффективность нескольких кадровых …
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
1.3. Кадровый потенциал муниципального образования: в условиях реформы местного самоуправлени
Понятие «местное самоуправление» имеет непростую историю, оно претерпело ряд изменений с 1993 по 2003 гг. Оно содержится в Конституции РФ и двух федеральных законах (№154 от 28.08.1995, № 131 от 06.10.2003).
На наш взгляд, местное самоуправление обладает двойственной природой. Его можно рассматривать как особый институт власти, способной удовлетворить потребности населения и интересы общегосударственного развития, и как институт гражданского общества, в котором реализуется право граждан на участие в управлении общественными делами. Кроме того, для местного самоуправления характерен особый тип управления, когда субъект и объект совпадают, т.е. люди сами управляют своими делами. Особое положение местного самоуправления заключается в том, что оно, в отличие от федерального и регионального уровней государственной власти, создает реальные условия для приближения власти к населению и тем самым формирует мобильную систему управления, достаточно приспособленную к местным территориальным или этническим особенностям, способствует процессу развития гражданских инициатив.
Институт местного самоуправления (МСУ) в России начал складываться в первой половине 90-х гг. ХХ века. Однако специально он не
планировался ни политиками, ни теоретиками . Потребность в «идее и институте МСУ» появилась в результате распада СССР. Местное самоуправление в РФ родилось как результат действий различных «центров силы», каждый из которых увидел в нем «нишу» для реализации своих политических и экономических интересов.
Реформа местного самоуправления в 1990-х гг. имела лишь частичный
успех . Ее итогом стало неустойчивое равновесие, которое не устраивало никого из заинтересованных акторов. Подобная ситуация не способствовала ни эффективной работе муниципалитетов, ни доверию граждан к органам самоуправления, ни успешному решению местных проблем. Именно поэтому необходимость дальнейших преобразований в сфере местного самоуправления признавалась в начале 2000-х гг. всеми специалистами . Как писал А.Швецов, «ясно, что в этой сфере грядут серьезные перемены. Неясно только, будут ли они к лучшему» . В результате был принят новый Федеральный закон о местном самоуправлении №131. Его приоритетом стала бюрократическая рационализация. Отсюда и вытекают основные идеи закона: четко определить зоны ответственности муниципалитетов, привести в соответствие круг полномочий местного самоуправления и его финансовые возможности, унифицировать регулирование местного самоуправления в муниципалитетах различного типа и реорганизовать структуры самих муниципалитетов.
Реальное воплощение муниципальной реформы, прописанной в ФЗ — №131, представляет серьезные трудности. Во-первых, отсутствует четкое разграничение полномочий не только между различными уровнями власти, но и между различными типами муниципальных образований. Проблема взаимоотношений между государственными и региональными органами с одной стороны и местным самоуправлением с другой является достаточно острой. Между ними идет своеобразное «перетягивание каната», которое проявляется в двух тенденциях, в равной мере опасных для российского общества.
Первая выражается в стремлении федеральных и особенно
региональных властей подмять под себя местное самоуправление, ущемить и ограничить его права, фактически включить его в государственную управленческую вертикаль. Вторая тенденция заключается, напротив, в том, что многие руководители муниципальных органов, абсолютизируя
свою независимость от государственной системы, начинают
явно злоупотреблять ей, вести себя бесконтрольно.
Во-вторых, четко не прописано финансовое и материальное обеспечение тех полномочий, которые осуществляет местное самоуправление. В-третьих, в ходе реализации ФЗ — №131 оказались серьезно нарушены права граждан в участии в местном самоуправлении .
В-четвертых, отсутствие у муниципальных служащих знаний и опыта по вопросам компетенции органов МСУ, адекватных современным вызовам.
В результате срок вступления ФЗ — №131 в полную силу был отложен до 1 января 2009 года и был установлен так называемый переходный период, в течение которого регионы ежегодно устанавливают своими законами порядок решения вопросов местного значения вновь созданными поселениями и финансирования.
На наш взгляд, проблемы, связанные с реализацией муниципальной реформы, вызваны целым комплексом причин. Базовые факторы, обусловившие кризис реформы, связаны с ее концептуальными пороками и, как следствие этого, с нестабильным законодательством по вопросам местного самоуправления. Например, невозможно обеспечить универсальное разграничение полномочий и ответственности между различными уровнями власти, пригодное для всех регионов в столь многонациональной стране как Россия. Второй блок причин носит более частный характер. Страна оказалась «не готова» к внедрению муниципальной реформы: не отлажены инструменты реализации реформы, не хватает финансирования и организационного потенциала.
В целом состояние местного самоуправления отражает общеполитические тенденции в стране: муниципальная политика оказалась заложником «управляемой демократии».
Муниципальное образование — это городское, сельское поселение или несколько поселений, объединенных общей территорией, в пределах которых осуществляется местное самоуправление, имеется муниципальная собственность, местный бюджет и выборные органы местного самоуправления . Соглашаясь с определением, которое дано в федеральном законе, считаем необходимым расширить его трактовку.
Муниципальное образование (МО) — это структурообразующий элемент системы местного самоуправления, социальная корпорация особого рода, цель которой — наилучшим образом обслуживать собственное население и способствовать развитию жизненных сил местных сообществ.
В соответствии с ФЗ — № 131 в Российской Федерации существуют 5 видов муниципальных образований : сельское поселение, городское поселение, муниципальный район, городской округ, внутригородская территория города федерального значения. На их основе должна быть сформирована двухуровневая система местного самоуправления: верхний уровень — муниципальные районы и городские округа, нижний уровень — городские и сельские поселений, внутригородская территория города федерального значения.
В структуру органов муниципального образования входят представительный орган, глава муниципального образования, местная администрация (исполнительно-распорядительный орган), контрольный орган и иные органы местного самоуправления, предусмотренные уставом муниципального образования.
За каждым типом муниципального образования закреплен свой перечень вопросов местного значения : за поселением — 27, за муниципальным районом — 24, за городским округом — 32. Однако большая часть из них совпадает. Остановимся на перечне пересекающихся вопросов местного значения поселений и муниципальных районов только в сфере культуры и бытового обслуживания:
Вопросы местного значения поселений Вопросы местного значения муниципальных районов
создание условий для обеспечения жителей поселения услугами связи, общественного питания, торговли и бытового обслуживания создание условий для обеспечения поселений, входящих в состав муниципального района, услугами связи, общественного питания, торговли и бытового обслуживания
создание условий для организации досуга и обеспечения жителей поселения услугами организаций культуры создание условий для обеспечения поселений, входящих в состав муниципального района, услугами по организации досуга и услугами
организаций культуры
создание, развитие и обеспечение охраны лечебно-оздоровительных местностей и курортов местного значения на территории поселения
создание, развитие и обеспечение охраны лечебно-оздоровительных местностей и курортов местного значения на территории муниципального района
Таким образом, заложенная в концепцию реформы идеология единообразия выстраивания муниципалитетов, невзирая на историческое, экономическое и культурологическое разнообразие отдельных территорий, распространилась и на их полномочия.
Для современного состояния муниципального образования характерен целый блок проблем. Во-первых, экономические проблемы территорий: состояние жилого фонда (высокая степень изношенности, ветхое и аварийное жилье), коммунальной инфраструктуры (изношенность тепловых, водопроводных и канализационных сетей), муниципальных дорог. Во-вторых, финансовые проблемы. Реальный дефицит между доходами и расходами местных бюджетов для подавляющего числа МО составляет 500-600%. По данным Счетной палаты РФ, только 7% муниципалитетов в финансовом отношении оказались состоятельными. Сегодняшние межбюджетные отношения между муниципальным образованием и субъектами РФ – это их полная зависимость от региональных органов власти. В-третьих, проблемы, связанные с менталитетом россиян. Налицо потребительский характер психологии и поведения населения МО, унаследованных с советских времен, а самой местной власти свойственны авторитаризм и применение административных методов управления, которые обуславливают низкое качество предоставляемых услуг и мало эффективную деятельность муниципальных учреждений. В-четвертых, отсутствуют в необходимом количестве квалифицированные кадры, способные адекватно реагировать на вызовы времени.
Сегодня для реформы местного самоуправления актуален лозунг «Кадры решают все». Муниципальные образования достигают устойчивого развития только в том случае, если они обладают высоким кадровым потенциалом.
Кадровый потенциал муниципального образования – это способности и возможности работников реализовывать свои знания и умения на практике с целью продуктивного использования различных ресурсов территории и проведения муниципальной политики, наилучшим образом отвечающей сложившимся условиям и целям социального развития. Социально-профессиональную характеристику кадрового состава районного звена местного самоуправления можно составить, опираясь на следующие показатели . Возраст муниципальных служащих. В районных администрациях преобладает возрастная группа от 35 до 45 лет. На уровне первых лиц районов доминирует возрастная группа старше 45 лет. В целом обращает на себя внимание тот факт, что практически отсутствует молодежь до 25 лет и весьма незначительна доля возрастной группы от 25 до 35 лет. Стаж работы. Основу кадрового состава муниципальной службы составляют работники с большим (более 10 лет) общим трудовым стажем и относительно меньшим, но тоже достаточным (не менее 8 лет) стажем административной работы. Половой показатель. В муниципальных органах доминирует следующая закономерность: более высокие административные должности занимают мужчины, а не женщины. Профессиональная подготовка. В большей степени в составе муниципального управленческого персонала представлены специалисты с высшим техническим образованием (34,5%).
Это результат длительного доминирования у нас своеобразного «синдрома технократизма» (недооценка гуманитарного образования и социальных проблем).
Доля специалистов гуманитарного профиля составляет (25%), а с юридическим образованием (15%).
Большинство (до 70%) кадрового состава исследованных районных администраций имеет высшее образование по профилю, не соответствующему деятельности, которой они в настоящий момент занимаются.
По данным опроса, каждый третий муниципальный служащий для успешной работы на занимаемом посту нуждается в существенном пополнении знаний в области права, каждый пятый — знаний по экономике и рыночным отношениям, каждый десятый — знаний в области социального управления и психологии, информатики и делопроизводства. Причем подавляющее большинство руководителей нуждается в знаниях не только о том, что делать, но и как делать.
Деятельность муниципальных властей оценивается местным населением критически (62%).
Люди высказывают следующие суждения: «Власти не выполняют тех обещаний, которые дают народу» (56%); «Чиновники пользуются большими льготами, привилегиями, хотя в свое время выступали против них» (67%).
В массовом сознании сложился довольно устойчивый стереотип, согласно которому местные органы власти при принятии решений мало учитывают интересы и потребности людей. На это указали 47% опрошенных. С фактами бюрократизма и формализма столкнулось более 53% посетителей муниципальных органов.
В целом можно составить такой «усредненный» …
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В АДМИНИСТРАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «МУЙСКИЙ РАЙОН»
2.1. Характеристика кадровой политики предприятия
Администрация Муниципального образования «Муйский район».
Адрес расположения: Республика Бурятия, 671560, п. Таксимо, ул. Советская, 10А.
В муниципальном образовании «Муйский район» два городских поселения: «Поселок Таксимо» (с населенными пунктами п. Таксимо и п. Ирокинда), «Северомуйское» (п. Северомуйск) и одно сельское поселение «Муйская сельская администрация» (с населенными пунктами с. Усть Муя, с. Муя, с. Баргалино, п. Витим).
Внешняя транспортная связь осуществляется железнодорожным, автомобильным и авиационным сообщениями. Связь района с республиканским центром г. Улан-Удэ осуществляется воздушным путем, через районный центр. Расстояние от г. Улан-Удэ до п. Таксимо — 1030 км.
К вопросам местного значения МО «Муйский район» относятся:
1. Формирование, утверждение, исполнение бюджета МО.
2. Установление, изменение и отмена местных налогов и сборов МО «Муйский район».
3. Владение, пользование и распоряжение имуществом, находящимся в муниципальной собственности МО «Муйский район».
4. Организация в границах муниципального образования электро-, тепло-, газо- и водоснабжения населения, водоотведения, снабжения населения топливом.
5. Содержание и строительство автомобильных дорог общего пользования, мостов и иных транспортных инженерных сооружений в границах муниципального образования, за исключением автомобильных дорог общего пользования, мостов и иных транспортных инженерных сооружений федерального и регионального значения.
6. Обеспечение малоимущих граждан, проживающих в МО «Муйский район» и нуждающихся в улучшении жилищных условий, жилыми помещениями, предоставление служебного жилья в соответствии с жилищным законодательством, организация строительства и содержания муниципального жилищного фонда, создание условий для жилищного строительства, обеспечение равных условий для деятельности управляющих организаций по управлению многоквартирными домами независимо от организационно-правовых форм.
7. Создание условий для предоставления транспортных услуг населению и организация транспортного обслуживания населения в границах МО «Муйский район».
8. Участие в профилактике терроризма и экстремизма, а также в минимизации и (или) ликвидации последствий проявлений терроризма и экстремизма в границах МО «Муйский район».
9. Участие в предупреждении и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций в границах МО «Муйский район».
10. Организация охраны общественного порядка на территории МО «Муйский район» муниципальной милицией.
11. Обеспечение первичных мер пожарной безопасности в границах МО «Муйский район».
12. Организация мероприятий по охране окружающей среды в границах муниципального образованич.
13. Организация предоставления общедоступного и бесплатного начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования по основным общеобразовательным программам, за исключением полномочий по финансовому обеспечению образовательного процесса, отнесенных к полномочиям органов государственной власти МО «Муйский район»; организация предоставления дополнительного образования и общедоступного бесплатного дошкольного образования на территории муниципального образования, а также организация отдыха детей в каникулярное время.
14. Организация оказания на территории МО «Муйский район» скорой медицинской помощи (за исключением санитарно-авиационной), первичной медико-санитарной помощи в амбулаторно-поликлинических, стационарно-поликлинических и больничных учреждениях, медицинской помощи женщинам в период беременности, во время и после родов.
15. Создание условий для обеспечения жителей МО «Муйский район» услугами связи, общественного питания, торговли и бытового обслуживания.
16. Организация библиотечного обслуживания населения, комплектование и обеспечение сохранности библиотечных фондов библиотек МО «Муйский район».
17. Создание условий для организации досуга и обеспечения жителей МО «Муйский район» услугами организаций культуры.
18. Создание условий для развития местного традиционного народного художественного творчества, участие в сохранении, возрождении и развитии народных художественных промыслов в МО «Муйский район».
19. Сохранение, использование и популяризация объектов культурного наследия (памятников истории и культуры), находящихся в собственности МО «Муйский район», охрана объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) местного (муниципального) значения, расположенных на территории.
20. Обеспечение условий для развития на территории физической культуры и массового спорта, организация проведения официальных физкультурно-оздоровительных и спортивных мероприятий МО «Муйский район».
21. Создание условий для массового отдыха жителей МО «Муйский район» и организация обустройства мест массового отдыха населения и др.
Структуру органов местного самоуправления составляют: представительный орган муниципального образования — Совет депутатов городского округа (далее — городской Совет депутатов), глава городского округа (далее — Глава муниципального образования), администрация городского округа (далее — Администрация муниципального образования), Контрольный орган городского округа (далее — Контрольный орган муниципального образования), обладающие собственными полномочиями по решению вопросов местного значения.
Органы местного самоуправления МО «Муйский район» не входят в систему органов государственной власти. Изменение структуры органов местного самоуправления МО «Муйский район» осуществляется не иначе как путем внесения изменений в Устав. Решение городского Совета депутатов об изменении структуры органов местного самоуправления вступает в силу не ранее чем по истечении срока полномочий городского Совета депутатов, принявшего указанное решение.
Финансирование расходов на содержание органов местного самоуправления муниципального образования осуществляется исключительно за счет собственных доходов бюджета муниципального образования.
Администрация муниципального образования является юридическим лицом и осуществляет исполнительно-распорядительные функции. Администрация муниципального образования подотчетна городскому Совету депутатов по вопросам его компетенции и государственным органам по вопросам, связанным с полномочиями этих органов.
Администрация муниципального образования формируется Главой муниципального образования в соответствии с утвержденной городским Советом депутатов структурой Администрации муниципального образования. Работники Администрации муниципального образования, замещающие в соответствии со штатным расписанием, утвержденным Главой муниципального образования, должности муниципальной службы, составляют аппарат Администрации муниципального образования. Функции и полномочия подразделений Администрации муниципального образования, а также организация и порядок их деятельности определяются соответствующими Положениями, утверждаемыми Главой муниципального образования.
К компетенции Администрации МО «Муйский район» относятся:
1.1. Обеспечение исполнения решений органов местного …
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
