Оценка качества и эффективности работы персонала

метки: Персонал, Оценка, Диплом, Сотрудник, Работа, Работник, Решение, Результат

Оценка начинается с приема лица на работу. На данный момент нередки случаи, когда человека принимают на работу, руководствуясь исключительно интуицией, советами друзей, указаниями бюро по трудоустройству и трудоустройству, внешними данными соискателя. Отсутствие проверенных методов приема на работу приводит к тому, что некоторые организации длительное время не могут найти подходящих кандидатов на ту или иную вакантную должность из-за опасений нанять неподходящего человека.

Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого должен быть назначен конкурс на замещение вакансии. Результат отбора будет положительным, если администрация организации правильно построила модель будущего сотрудника и грамотно провела исследование всех кандидатов на эту должность, выбрав наиболее достойного.

Ответственность за отбор сотрудников полностью ложится на плечи сотрудников отделов кадров или менеджеров по персоналу. Процесс обучения и набора сотрудников достаточно сложен, так как это одна из составляющих управленческой деятельности. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть его будущей работы, в противном случае существует вероятность того, что беседы с кандидатами на вакантное место будут всего лишь беседами без видимых результатов.

Следовательно, можно сделать вывод, что для правильного и плодотворного подбора персонала необходима экспертная оценка, которая формируется в результате применения различных теоретических методов исследования и анализа, используемых в управленческой деятельности. Однако их использование целесообразно не только на этапе обучения персонала, но и в обученной и эффективной команде для оценки деятельности каждого из своих сотрудников, что необходимо для правильного управления кадровой политикой организации.

Цель работы, Задачи работы

1. Опишите теоретические и методологические основы оценки персонала.

Проанализировать систему управления персоналом исследуемой организации., Провести о

4. Разработать рекомендательское решение для оценки персонала.

Предмет исследования, Объект исследования, Практическая значимость работы, ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Анализ и совершенствование деловой карьеры персонала организации

... карьеры работника организации; 3. произвести обзор основных направлений по совершенствованию деловой карьеры персонала организации; 4. на примере конкретной организации произвести анализ эффективности управления деловой карьеры персонала; ... на работу, профессиональный рост, уход на пенсию; карьера профессиональная (специализированная) — вид карьеры; характеризуется тем, что конкретный сотрудник в ...

Персонал включает всех работников организации, всех занятых на

предприятии, исключая его собственника в том случае, если он

непосредственно не выполняет каких-либо производственных функций.

Любое социальное управление есть управление людьми, поэтому

управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления.

Однако на протяжении многих веков, по существу вплоть до начала ХХ в.,

управление персоналом как специфическая функция не выделялось из

социального управления и осуществлялось на основе здравого смысла,

опыта и традиций.

Труд имел преимущественно индивидуальный

характер, и основной ячейкой производственной деятельности выступала

семья. глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции (такое положение в некоторых странах мира

сохраняется до сих пор).

В древности значимость руководства персоналом резко повышалась

при управлении крупными массами людей: армиями, строителями

крупных сооружений (пирамид, зданий, каналов и т.п.).

Однако и в этих

случаях управление людьми не выделялось из управления в целом.

Первые заметные шаги на пути спецификации функции управления

персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах — объединениях ремесленников: каменщиков, кожевников, плотников и т.п.

В этих объединениях проявлялась забота об улучшении условий труда,

оплаты и жизни работников, об обучении пополнения — учеников, а

также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры,

продвижения по ступенькам цеховой иерархии.

Промышленная революция и развитие капитализма в целом

вытеснили цеховую организацию в тех странах, где она получила

развитие. На смену мануфактурам и мастерским пришли фабрики с

большим количеством работников, коллективным характером труда, его

жестким и детальным разделением, в том числе поляризацией

управленческих и исполнительских функций. Эти изменения привели к

повышению интенсивности и эксплуатации труда, усилению отчуждения

простых работников от собственников и управляющих, к обострению

социальных конфликтов на предприятиях и в обществе в целом.

Политическим выражением производственных конфликтов стало рабочее

движение, представленное профсоюзами и рабочими партиями.

Персонал предприятия (фирмы) – это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. это коллектив рабочих с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения работой производства и установленным нормативным требованиям. Категория «персонал компании» характеризует потенциал персонала, трудовых и человеческих ресурсов производства.

Он отражает совокупность сотрудников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и включенных в его фонд оплаты труда. В фонд заработной платы включаются все сотрудники, нанятые для работы, относящейся к основному и непрофильному бизнесу предприятия.

Списочная численность

среднесписочной численности

Учет и аудит расчетов по оплате труда на предприятии

... и пересмотра расчетов с персоналом на примере современного коммерческого предприятия. Фрагмент работы для ознакомления Добрый день! Уважаемые студенты, Вашему вниманию представляется дипломная работа на тему: «Учет и аудит расчетов по оплате труда на предприятии» Оригинальность работы 86% ...

фондом ресурсов труда

Качественная характеристика персонала компании определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности сотрудников для достижения целей компании и выполнения работы. оценить качественные характеристики персонала предприятия и качество работы намного сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества работы и качественной составляющей трудового потенциала. Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические (сложность труда, квалификация работника, условия труда, трудовой стаж), личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, творческая активность), организационно-технические (привлекательность труда, его техническое оснащение, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда) и социально-культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие).

характеристика персонала фирмы определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В зависимости от выполняемых функций работники производственной компании делятся на разные категории и группы. Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к

непромышленному персоналу

предприятия

промышленно-производственный персонал,

В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение сотрудников компании к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностями и разрядами заработной платы сотрудников, которые, по сути, имеют значение Общероссийского государственного стандарта. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры).

профессией

уровнем квалификации,

штатном расписании

постоянным

В международной практике в зависимости от характера деятельности персонал предприятия разделяют на работников управления; инженерно-тех-нический персонал и конторских служащих; рабочих, занятых физическим трудом и работников социальной инфраструктуры.

Трудовые ресурсы фирмы являются основным ресурсом каждой фирмы, от качества и эффективности использования которых во многом зависят результаты деятельности фирмы и ее конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли [6] .

В сфере деятельности изучаемой организации очень важно произвести правильный подбор сотрудников, соответствующих требованиям студентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте со студентами и автоматически вовлекаются в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их навыков, но и от их совести. Удовлетворение студентов в сфере обслуживания также достигается благодаря вежливости персонала, их отзывчивости. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления людьми. [7]

Управления персоналом в организации. Система управления персоналом ...

... - и системами управления предприятия; изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации; Такой отчет состоит ...

1.2. Роль оценки персонала в организации

Освоение новых направлений деятельности организации, повышение уровня требований к качеству работы различных категорий персонала требует соответствующих изменений в системе оценки. Чтобы улучшить существующую систему оценки или использовать новые подходы к оценке работы персонала в организации, необходимо выполнить ряд условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:

• заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;
• наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;
• подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);
• своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе;
• установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Было бы неправильно предполагать, что для совершенствования старой (уже существующей) или создания новой системы оценки достаточно инициативы и ответственного отношения отдельных энтузиастов или хорошей заинтересованной работы отдельных подразделений организации. Развитие или улучшение системы оценки во всей организации возможно только в том случае, если высшее руководство понимает и мотивирует ее поддерживать эту работу. Попытки разработать и внедрить новые подходы и системы оценивания без такой поддержки, как правило, заканчиваются тщетно. Специалисты, занимающиеся разработкой методов и процедур оценки работы персонала, рискуют в этом случае столкнуться с ситуацией, когда каждый раз при согласовании выработанных предложений или подходов с представителями высшего руководства эти предложения откладываются в долгий ящик, так как высшее руководство склонно рассматривать их как отвлечения от настоящей работы.

Практический опыт многих предприятий показывает, что создание эффективной системы оценки работы персонала невозможно без привлечения специалистов, обладающих соответствующими знаниями и опытом для решения данной проблемы. Это не только вопрос знаний в области подготовки профессиограмм, нормирования и оплаты труда, но и достаточного уровня компетентности в тех аспектах управленческого и организационного поведения, которые связаны с оценкой рабочего поведения персонала.

Оценка персонала требует тщательного анализа должностных инструкций и положений, регламентирующих работу подразделений организации, разработки и использования типовых форм и бланков, анкет, методических материалов и т.п. При аттестации важен весь комплекс документов, используемых при подготовке и проведении аттестации работы специалистов и руководителей. Часто подготовку методических материалов и разработку процедур оценки поручают сторонним консультантам.

Своевременное информирование о целях и содержании системы оценки является одним из ключевых условий успеха системы оценки, даже если часто очевидно, что уделяется недостаточно внимания. Чтобы получить понимание и поддержку со стороны персонала организации при внесении изменений в содержание процедур оценки или при использовании новых критериев и принципов оценки, необходимо своевременно и всесторонне информировать сотрудников. Это означает сообщить им, какие подходы, позиции и приоритеты появляются в этой работе. Сотрудники должны иметь четкое представление как о задачах, которые решаются в ходе оценки их работы, так и о наиболее важных существенных аспектах процедур, которые будут при этом использоваться. Поскольку система оценки направлена на выявление того, в какой степени работник в своем труде приближается к стандартам и требованиям, установленным организацией, сотрудники должны знать эти стандарты, то есть четко представлять, какое рабочее поведение и какие рабочие результаты ожидают от них.

Система управления персоналом организации (2)

... личностного фактора при построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить трансформацию на макроуровне, так и подготовить менеджеров к работе по-новому. В то ... набора и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом включает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его ...

Если эта задача не решена или ее решение откладывается, то, как правило, возникают голоса, напряженность и сопротивление со стороны рабочих, связанные со снижением доверия к администрации и опасениями, что результат оценки будет иметь некоторые последствия, негативные для них.

Установление четкой связи оценки рабочих показателей и оплаты труда. Сегодня во многих компаниях наиболее важным фактором, снижающим мотивацию сотрудников, является отсутствие связи между оплатой и вкладом, который сотрудник вносит в достижение целей подразделения и организации. Уравнительная система оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели, получают столько же или даже больше, чем их коллеги с более высокими профессиональными достижениями, к сожалению, является широко распространенным явлением для многих российских компаний. Система оценки предназначена не только для того, чтобы обеспечить более тесную связь между производительностью и оплатой, но и для того, чтобы сделать эту связь более понятной для работников. [8]

Вышеуказанные условия не распространяются на все направления работы по оценке работы персонала. Однако в совокупности они создают ту базу, ту основу, без которой рассчитывать на успех крайне сложно, а то и невозможно.

Требования к системе оценки.

Еще одно требование — практичность используемой рейтинговой системы. Чтобы соответствовать требованию практичности, рейтинговая система должна быть практичной как для оценщика, так и для оценщика. Если система оценки не получает общего признания, если используемые в процессе оценки методы излишне сложны, а оценочные показатели вызывают сомнение, то внедрение системы оценки скорее всего натолкнется на сопротивление работников, и руководителям будет трудно использовать ее результаты на практике.

Более того, сами методы оценки эффективности должны быть понятны всем оценщикам. Высоконадежный и действительный метод оценки может оказаться совершенно бесполезным, если квалификация и уровень подготовки людей, проводящих оценку, не позволяют использовать его правильно.

Оценка персонала (результатов труда) преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

В административных целях мы имеем в виду: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, перевод, прекращение трудовых отношений.

1) Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Разработка оперативного плана работы с персоналом

... оперативного плана работы с персоналом. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что тема курсовой работы актуальна. Цель работы - разработать оперативный план работы с персоналом данного предприятия. Задачи работы: дать краткую характеристику персонала; изучить теоретические основы темы; определить процедуру составления оперативных планов работы с персоналом на предприятии. Работа ...

2) Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

3) Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда сотрудник работает неудовлетворительно, но из-за его стажа работы, заслуг организация считает аморальным и бесчеловечным увольнение его с работы.

4) Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

Оценка результатов работы также необходима для того, чтобы информировать сотрудников об относительном уровне их работы, чтобы показать их сильные и слабые стороны, чтобы указать на улучшение.

Оценка работы также является важным свойством мотивации сотрудников. Сообщая результаты оценки работы, компания имеет возможность надлежащим образом вознаграждать сотрудников заработной платой, повышением по службе, благодарностями и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое позитивное подкрепление поведения связано с высокой производительностью в будущем.

Оценка должностей — это процесс классификации должностей на основе их относительной стоимости с целью обеспечения справедливых льгот для сотрудников. Насколько справедливо оценивается работа сотрудника, насколько он будет доволен получаемой зарплатой, насколько будет зависеть его продуктивное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для организации. Оценке подлежат задачи, обязанности, необходимая квалификация. Работы сгруппированы по относительному соотношению сложности и ценности. По степени классификации определяется потребность организации в выполнении определенной работы. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация должностей: этот метод сначала определяет уровень заработной платы, а затем подробно исследует работу. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату [9] .

Руководство организации должно всегда помнить, что оно несет ответственность за правильный подбор людей, которые могут реализовать стратегию организации, а также за обеспечение того, чтобы сотрудники чувствовали себя хорошо на работе и соответствовали своим навыкам и способностям.

Ответственность за подбор сотрудников полностью ложится на плечи менеджера по персоналу. Процесс найма столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полностью и правильно определить и объяснить суть будущей работы, иначе вы можете потратить много времени на прием и общение с людьми, не имеющими необходимой квалификации. И здесь руководителю приходится использовать один из методов оценки персонала: экспертная оценка на основе тестов, решение задач и выполнение упражнений.

Рецензия на дипломную работу по управлению персоналом

... управления безопасностью труда и здоровья персонала организации (предприятия). Разработка рекомендаций по улучшению анализа и описания работы и рабочего места. Разработка рекомендаций по совершенствованию методик оценки результатов работы персонала организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию оценки результатов деятельности подразделения по управлению персоналом организации ...

Оценка персонала — это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом. [10]

Персонал организации следует регулярно оценивать, чтобы сотрудники видели результаты своей работы, справедливо оцениваемые менеджерами, и чтобы руководители могли лучше управлять и использовать сотрудников на основе результатов оценки. Важная роль в проведении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам в целом, менеджерам разной степени.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой. [11]

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания достижения работника. Однако при принятии решении о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет «блокировать» карьеру молодому способному работнику.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Оценка эффективности труда персонала на примере ОАО СК ‘Росгосстрах-Жизнь’

... организации, социальным сообществам. [24] Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня кажется совершенно очевидным. Например, в Японии организация ... следующие рекомендации, которые необходимы для повышения эффективности управления персоналом. а) Признавая ошибки, допускаемые при действии ... жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам ...

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышение в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информационная, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человек к хорошей работе.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того, чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать, и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения приводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе «анализ работы — оценка исполнения» (рис. 1).

Рисунок 1. Отношение стандартов исполнения к анализу работы

Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в общем контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Очень сложно (порвать какую-то отдельную функцию или отдельное направление работы с персоналом от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.

Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлениями:

• анализ работы, определение требований работы;
• обучение и развитие персонала;
• поиск и отбор новых работников;
• кадровое планирование;
• развитие работников и планирование их карьеры;
• система стимулирования труда;
• формирование кадрового резерва и работа с ним.

Рассмотрим взаимоотношения системы оценки с другими функциями управления персоналом.

Анализ работы.

Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, исполняемый специалистами. Первым шагом здесь является заполнение специального вопросника по анализу работы (если такой анализ необходим), анализ полученной информации и подготовка должностных инструкций (или внимательное изучение уже существующих).

Результатом анализа работы и анализа требований, предъявляемых к

работнику со стороны работы, является разработка критериев оценки, которые

могут быть выражены как в количественной, так и качественной форме. Примерами количественных критериев являются производительность труда, уровень брака, объем продаж, то есть все то, что может быть выражено в форме числа; примерами качественных — отношение к делу, качество обслуживания покупателей, уровень ответственности и самостоятельности работника и т.п.

Отбор персонала.

Система оценки помогает организации в решении целого комплекса задач, связанных с повышением отдачи от человеческих ресурсов. Информация, полученная в результате оценки, может быть использована для формирования кадрового резерва, через выявление работников с высоким управленческим потенциалом, способных выполнять более сложную и ответственную работу.

Кроме того, оценка работы подчиненных помогает руководителям при планировании карьеры работников и решении задач, связанных с их обучением и развитием.

Обучение и развитие.

кадрового планирования,

Мотивация труда и стимулирование персонала.

Еще одна важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки, — вдохновить работника на улучшение работы, заинтересовать его в освоении новых подходов к работе, стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Эта задача может быть успешно решена путем пропаганды достижений лучших работников, доведения до сведения сотрудников данных, показывающих как они справляются со своей работой. Такая информация может указать работникам на необходимость соответствующих изменений в работе, поведении, установках, навыках или на необходимость приобретения новых знаний. Это информирование выполняет функции обратной связи, проясняя для работников требования и ожидания руководства в отношении их работы.

Таким образом, рассмотрев роль оценки персонала в организации, следует подчеркнуть, что ее значение трудно переоценить, а ее эффективность обусловлена грамотным определением целей, методов и критериев оценки. Но определяющим фактором в этой цепочке являются методы оценки персонала, охарактеризовав роль которых, следует перейти к непосредственному рассмотрению самих методов.

1.3. Основные методы оценки персонала организации,

принципы и порядок оценки персонала

Цели и задачи, стоящие перед системой оценки.

Если руководство компании не знает точно, чего они хотят добиться, то и персонал не сможет внести свой вклад в достижение важнейших организационных целей, так как подчиненные не знают наверняка, каковы эти цели.

Оценка рабочих показателей персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

• административные цели;
• оценка качества управленческой деятельности;
• предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации;
• развитие работников;
• совершенствование процесса управления персоналом.

Рассмотрим более подробно основное содержание каждой из выделенных групп целей.

Административные цели. Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.

По каждому работнику руководителем может быть собрана информация относительно уровня его трудовой дисциплины, готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством, уровне производительности, личных качествах, уровне развития профессиональных и коммуникативных навыков.

Многие организации время от времени сталкиваются с тем, что действующая у них система оценки работы персонала нуждается в серьезных изменениях. При этом существует ряд возможностей:

• полностью скопировать систему оценки, принятую в другой организации;
• разработать систему оценки своими силами;
• пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с выработанными требованиями.

Попытки специалистов, которым руководство поручает разработку такой системы, обратиться в другие организации, имеющие опыт в этой области, часто не дают желаемого результата. Это связано с тем, что трудно найти две абсолютно одинаковые организации, которые имели бы одни и те же цели, потребности, задачи, равную квалификацию исполнителей (специалистов) и руководящих работников и т.п. Копировать чужую систему оценки кусками, вырывая лишь отдельные ее фрагменты, — дело малоперспективное, заимствованные элементы часто плохо приживаются, когда попадают на чужую почву.

Практически каждому человеку приходилось сталкиваться с ситуацией, когда купленную вещь надо было подгонять по фигуре: подшивать или отпускать брюки, переставлять пуговицы. И все мы понимаем, что очень трудно попасть в размеры стандартного человека, на которого и рассчитано массовое производство. Он должен быть скроен с учетом особенностей фигуры конкретного человека.

Часто анализ информации, полученной в результате работы системы оценки, сводится лишь к вопросам оплаты труда и премирования (или депремирования).

Эта ограниченность закладывается обычно еще на этапе определения целей оценки. Поэтому, если мы хотим извлечь максимальную пользу от действия системы оценки, следует закладывать фундамент будущего успеха уже на этапе определения ее целей.

В исследуемой сфере деятельности оценку работы персонала производят по двум направлениям:

• учет результатов труда (прямая оценка);
• анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Рассмотрим прямые и косвенные оценки деятельности более подробно.

Прямой вид оценки деятельности персонала может быть предоставлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, насколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).

Для того чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна:

• установить “стандарты” результативности труда для каждого рабочего места;
• установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);
• побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;
• обсудить результаты оценки с работником;
• принять решение и задокументировать оценку. [12]

Учет результатов труда в той или иной форме практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти работник через определенный срок. Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

• производительность труда;
• соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

Под производительностью в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период.

Работы определенного вида и качества могут быть измерены в единицах количес­тва предоставляемых услуг на единицу времени. Соизмеримость различных видов результатов труда и их качества можно обеспечить путем сравнения со стандартом.

Результат труда в принципе зависит от производительности работника, производительности используемых факторов и условий труда.

К объективным факторам производительности относятся средства труда (машины), вспомогательные и производственные материалы, методы и организация производства, организация рабочего места и условий труда, время и структура труда.

Субъективные факторы производительности могут корениться в самом сотруд­нике (способность и желание к производительности) или в социальной структуре организации (отношения начальников и подчиненных, производственный климат, климате группах).

Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и производительными возможностями в данное время (здоровье, утомление, биоритм).

Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда), причем важную роль играют факторы вознаграждения труда, возможностей развития, учас­тия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.

Для простой оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты).

При дифференцированной оценке Производительности сотрудника в оценку должны быть включены, прежде всего, его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели Работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу организации и посторонним, соблюдение инструкций и указаний, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость).

Оценку отдельных критериев можно произ­вести по взвешенной шкале балльных оценок.

Критериями, по которым можно измерить участие работополучателей в резуль­тате, являются:

• выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качество);
• социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию;
• участие в создании стоимости;
• положение с заказами;
• развитие оборота;
• результат деятельности организации;
• распределение прибыли.

Критерии могут быть относительно объективно определены при помощи систе­мы учета в организации (например, годового баланса).

Управление по целям (УПЦ) — хорошо известный процесс управления, который полагается на достижение установленных целей для организации в целом, для каж­дого отдела, для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работника. УПЦ — это не мера исполнения работников, это мера вклада каждого работника в успех организации.

Управление по целям — система планирования и контроля. Оценка деятельности персонала по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуальные и организационные цели совместимы и интегрированы в единую систему, которая предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса кор­поративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимули­рования работников. [13]

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

1. Определение нескольких главных обязанностей (функций) работника.

2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, ка­чество и т.д.).

3. Установление единиц измерения (проценты, дни, рубли) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д.)

4. Установление минимальных и максимальных “стандартов исполнения” по каждому показателю.

5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.

6. Средняя оценка по всем показателям.

Поскольку положение работника определяется его рабочим мес­том или должностью, то его вклад в деятельность организации должен осуществляться на основании того, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями.

Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих местах принципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке:

1. Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации).

2. Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели де­ятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания.

3. Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.

4. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволяющие представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению).

5. Определить, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

Анализ деятельности работников, исходя из качества исполнения функциональных обязанностей, позволяет установить причины или “узкие места”, ставшие причиной невыполнения запланированных целей. При этом возможность обоснованно. Распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том случае, если, несмотря на эффективную работу исполнителей, общие задачи организации оказываются невыполненными.

Для контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на нормативы, В качестве нормативного принимается такой уровень исполнения обязанности, который считается приемлемым патом или ином рабочем месте по согласованию между руководителями и подчиненными. Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифференцирование в виде уровня достижения целей.

Критерии оценки.

результаты,

критериев

Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Кроме того, в ряде случаев используются и субъективные критерии, то есть такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов.

Количественные показатели

При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например, более удачное расположение магазина может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем в других магазинах этой же торговой компании. Один рабочий может работать на более новом или более современном оборудовании, чем другой. Поэтому количественные показатели рабочих результатов могут не всегда отражать различия и профессиональной эффективности и ценности работников для организации.

Качество работы., Индивидуальные характеристики работника

Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения (продвижение, зарплата, премии и т.п.).

Выбор конкретных критериев оценки (личные качества работников, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Интегральные и простые критерии.

При формировании нормативов можно руководствоваться следующими общими установками на:

• анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов;
• оценку реалистичности предполагаемых нормативов;
• определение различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонении от нормативов ту или другую сторону;
• оценку влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и устранение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов се выполнения.

Содержание и структура требований, предъявляемых к работникам на рабочих местах, влияют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качестве нормативных способно привести к искажению ожидаемых результатов, поэтому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемых функций. Участие работников в разработке предложений по совершенствованию выполняемых функций, их упрощению, совмещению или разделению — непременное условие для повышения эффективности работы.

В настоящее время оценка результатов деятельности превращается в один из главных инструментов формирования и развития трудового коллектива. Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Говоря о методологии оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность — одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их дости­жений, переводя их на более привлекательные должности.

Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), то в рей­тингах проявляется эффект “ореола”, т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

В настоящее время признано, что оценка результатов деятельности — необходимое, по явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых качествах для достижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические способности.

Оценка деловых и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) может быть проведена по следующим факторам:

• знание работы, имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;
• необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении заданий, соблюдает ли дисциплину труда — время обеда, перерывов и др.);
• стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, имеет ли склонность к самоанализу, способен ли доводить дело до конца);
• инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск);
• склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный пси­хологический

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку — раскрыть в письменной форме конкретные действия Работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценка деловых и личных качеств, практически не применяется в отношении малоквалифицированных рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы. Иначе говоря, “оценка качеств” напрямую связана с длительностью использования работника.

Оценка деловых и личных качеств работника может быть осуществлена с помощью рейтинговых методов, ориентированных на сравнение поведения и трудовых достижений работников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на сравнение результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система).

Другие рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на результат системы).

Простейший тип абсолютной рейтинговой системы — это повествовательный очерк, в котором оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и дает предложения по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика, чье знание об исполнении работника является хорошо обоснованным.

Если эссе подготовлены хорошо, они содержат подробную обратную связь с подчиненными в отношении их исполнения. С другой стороны, сравнение между людьми, группами или отделами почти невозможно, так как различные эссе касаются различных аспектов исполнения каждого работника. Это делает затруднительным использование данной информации для решений по персоналу, так как подчиненные не сравниваются объективно. Методы, которые сравнивают работников друг с другом, требуют только одного: чтобы оценщик рассматривал всех работников — от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация требует, чтобы оценщик сначала составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он выбирает лучшего работника, затем худшего работника, затем второго лучшего, затем второго худшего и так далее, перемещаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.

Окончательный метод сравнения работников друг с другом – “силовое” распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работников — действительно выдающаяся, сравнительно небольшая часть — неудовлетворительная, а все остальные — между ними.

Этот подход используется, когда должно быть оценено много работников. Одним из наиболее популярных рейтинговых методов является поведенческий кон­трольный лист. Оценщик собирает информацию, которая описывает связанное с работой поведение. Его задачей является просто “проверка” этой информации. При этом подходе оценщики не столько дают оценку, сколько описываю: трудовое поведение. Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо — плохо).

При таком методе декларативное заявление (например: “Она или он получает жалобы от клиентов) оценивается по таким категориям, как “всегда”, “очень часто”, “довольно часто”, “иногда” и “никогда”. Каждая категория “весит”, например, от 5 (“всегда”) до 1 (“никогда”), если заявление описывает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяется по каждому пункту.

Специальный тип поведенческого контрольного листа известен как система силового выбора. Эта технология была развита специально для уменьшения снисходительности оценщиков и дачи объективной оценки стандартам для сравнения индивидуалов. Для этого пункты контрольного листа приводятся в порядок в группах, из которых оценщики выбирают заявления, которые в наибольшей или наименьшей степени описывают каждого работника. Общий рейтинг для каждого работника по­лучают, пользуясь специальным ключом баллов к описанию оценщика.

Метод силового выбора мало используется (и даже может дать отрицательный эффект) в оценочных интервью, для оценщиков, не знающих уровня исполнения. Для преодоления этих трудностей могут быть использованы методы критических случаев.

Критические случаи — это краткие доклады об эффективности выполненной работы. Они нацелены на общую картину, а не на детали.

Критические случаи также привле­кательны в оценочном интервью, потому что супервайзеры могут нацелиться на те­кущее трудовое поведение больше, чем на неопределенное подчеркивание штрихов.

Подобно другим рейтинговым методам, критические случаи имеют свои недостатки. Первый — оценщики могут решить, что запись случаев из работы подчиненных на ежедневной или даже еженедельной основе слишком обременительна. Второй — оценщики устанавливают стандарты, по которым оцениваются подчиненные; однако мотивация будет выше, если подчиненные смогут участвовать в установке стандартов, по которым их будут оценивать. И третье — повествовательная форма не позволяет сравнивать работника и организацию. Для преодоления этих проблем можно использовать графические рейтинговые шкалы.

Графические рейтинговые шкалы — наиболее широко применяемый рейтинговый метод. Часть такой шкалы показана в таблице 1.

Таблица 1. — Фрагмент графической рейтинговой шкалы.

	Уровни исполнения
	Неудовлетв­орительный	Услов­ный	Удовлетво­рительный	Хороший	Выдаю­­щийся
Присутствие
Внешность
Зависимость
Качество работы
Количество работы
Отношение с людьми
Знание работы

Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине эссе или описанию критических случаев, а результаты могут быть точно выражены в количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике, но, когда происходит сравнение с более фальсифицированными шкалами “силового” выбора, графическая шкала убеждает своей достоверностью, и она более приемлема для оценщиков.

Сегодня применяются четыре основных метода комплексной оценки выполнения работ: балльные, системы сравнения характеристик работников, наибольшее распространение получили последние два метода.

Балльные методы оценки выполнения работ предусматривают сравнение показателей выполнения работ и деловых характеристик работников с заранее разработанными нормативами. В этих целях тщательно выбираются факторы оценки и число степеней каждого фактора, а также оценка их в баллах. Используются две большие разновидности балльных систем — графические шкалы и многостепенные шкалы. Для обеих разновидностей характерно применение шкал оценки в качестве средства технических расчетов. Если при методе графических шкал число степеней заранее установлено (как правило, 4-5 в виде номеров — количественные шкалы, в виде алфавитных букв — алфавитные шкалы, в виде процентов — процентные или в опи­сательном виде — плохо, удовлетворительно, нормально, хорошо и отлично, то при методе многостепенных шкал число степеней дифференцировано и на схеме не определено.

Метод контрольных листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами графических шкал. При этом методе в специальные контрольные листы записываются подробные вопросы о различных факторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников, на которые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.

Цель таких контрольных листов заключается не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эффективности его труда.

Характер выполняемой работы может существенно различаться по сравнению с теми же нововведенческими структурами. Следовательно, понадобятся совершенно новые качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), наличие которых можно только предполагать. В результате отлично зарекомендовавший себя работник окажется непригодным для новой работы. Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним (и оценка) в новой производственной обстановке, на новом месте. Имеются в виду испытательный срок, ротация молодых кадров по подразделениям организации, временное замещение, позволяющее развить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодых работников к работе целевой нововведенческой группы. Для управляющих разных уровней чрезвычайно полез­ной является временная работа на небольших организациих, находящихся в “зоне интересов” организации, где резко повышается возможность принимать самостоятельные решения в критических ситуациях. Правда, тут есть опасность, что необходимые качества не успеют проявиться. Такие же низшие целевые структуры, как кружки качества, позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.

ассессмент и 360 градусов.

1. Ассессмент — уникальный метод оценки (и подбора) персонала, качественно отличающийся высокой глубиной, гибкостью и точностью анализа.

В переводе с английского слово «assessement» означает «оценка» (персонала).

В отличие от других способов оценки, ассессмент дает качественно новую глубину и точность анализа.

Глубина становится возможной в результате качественно нового подхода к оценке персонала: Ваш сотрудник ставится в условия, аналогичные рабочим, где он может проявить свои профессиональные и личностные навыки.

Точность обеспечивает высокий уровень профессионализма экспертов, а ассессмент опирается на всесторонний анализ персонала по реальному поведению в реальной ситуации.

Гибкость метода позволяет выполнять уникальные запросы заказчиков.

по поведению в реальной ситуации.

Весь метод оценки опирается на всесторонний анализ персонала по поведению в реальной ситуации.

360 градусов

В силу относительного характера метод “360 градусов” применяют обычно в совокупности с другими методами, которые дают абсолютные оценки.

Метод “360 градусов” позволяет выделить группы “друзей” и “врагов” для каждого сотрудника, а также определить наличие в коллективе неформальных групп и степень их толерантности друг к другу.

В перечисленных и иных методах диагностики основным требованием для любого оценщика является возможность наблюде­ния за выполнением работы в течение определенного периода (например. 6 месяцев).

В качестве возможных оценщиков могут выступать следующие категории персонала:

1. Непосредственный руководитель, который больше знаком с индивидуальным исполнением и имеет лучшие возможности для оценки текущего исполнения работ персоналом. Кроме того, он может наилучшим образом связать индивидуальное исполнение с целями организации. Так как он также ответственен за вознаграждение (порицание), кажется, только логичным сделать непосредственного руководителя ответственным и за оценку исполнения.

2. Равные по положению (коллеги).

В некоторых видах работ, таких, как внешние продажи, правовая деятельность и обучение, руководитель редко может наблюдать конкретную деятельность работника. Иногда очевидные показатели, такие, как количество проданного товара, могут содержать полезную для оценки исполнения информацию, но в других обстоятельствах мнения коллег даже лучше. Коллеги могут хранить перспективы исполнения, что отличает их от непосредственных руководителей.

3. Подчиненные. Оценка подчиненными может использоваться при развитии непосредственного руководителя. Подчиненным известны размер полномочий, которым он обладает на самом деле, насколько хороши его связи, тип стиля лидерства, способность к планированию и организации.

4. Самооценка. В пользу широкого использования самооценки говорят следующие доводы: возможность участия в процессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется с постановкой целей, улучшает мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочного интервью. С другой стороны, самооценка ведет к большей снисходительности, меньшему разнообразию, большей подверженности влиянию, меньшей согласованности с мнением остальных. Так как работники стремятся дать себе более высокую оценку, чем их руководитель, самооценка более применима для консультаций и развития, чем для решений по персоналу.

5. Клиенты. В некоторых ситуациях “покупатели” индивидуального или организованного обслуживания могут иметь уникальную перспективу для исполнения работы. В бизнесе оценка со стороны клиентов является очень важным аспектом. Хотя нельзя ожидать полного совпадения целей организации и ее клиентов, сведения, поступившие от клиентов, могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение, перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.

Таким образом, могут использоваться несколько различных источников оценочной информации, как показано в таблице 2.

Таблица 2 — Источники использования оценочных данных

	Руководитель	Коллеги	Подчиненные	Сам	Клиенты
Решение по персоналу	+	+
Саморазвитие	+	+	+	+	+
Исследование персонала	+	+			+

Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества — с другой, в текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки — аттестации, имеющей также распространенное название “оценка заслуг”. В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода.

Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Диагностика (аттестация) — это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами).

Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно, противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.

В мировой практике наиболее распространена аттестация “белых воротничков”. Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда — информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место “отложенный результат” — пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работник поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась, стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что дела начальника в большей или меньшей мере пристрастным.

Исследования показывают, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с годами сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если же этого не происходит, то разочарованный руководитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной занижения бывает раздражение руководителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.

Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как это происходило на практике: от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки (существует множество технологий, наиболее часто применяется техника “поминальной группы”), к полностью автоматизированной аттестации руководителей и специалистов.

Несомненный интерес представляет опыт германских фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели организации.

Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности. Нередко предлагались для аттестационных оценок такие черты сотрудников, как интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже внешний вид.

В указанных выше подходах все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности, например, в хозяйстве организации. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.

Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализа­ции (или ту, специалисты которой аттестуются).

Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.

Оценка работы как персонал-технология.

Для того чтобы быть успешными, персонал-технологии должны отвечать ряду требований:

Наличие четких целей,, Обеспеченность ресурсами., Наличие эффективных методов и процедур.

4. Распределение ответственности за соответствующие направление работы и закрепление порядка отчетности. Для практической реализации персонал-технологий должны быть назначены ответственные, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы в рамках данной персонал-технологии, порядок работы и отчетности. Например, нельзя говорить о наличии действенной программы развития инициативы и творчества сотрудников компании, если хотя и разработан соответствующий план работ, но при этом не определено, кто из высшего руководства будет курировать эту работу, кто будет отвечать за общую координацию и контроль за реализацией всей программы. В случае, когда мы говорим о действии системы оценки рабочих показателей и рабочего поведения сотрудников, неясность в распределении функций, в порядке отчетности и контроля грозит формальным проведением этой работы.

периодическая оценка их эффективности.

Конечный результат,

практики внесения корректив

Эффективная реализация персонал-технологий невозможна без соблюдения ряда важнейших условий:

1. Должная квалификация исполнителей. Исполнители должны обладать необходимой квалификацией для достижения поставленных целей. Так, если к оценке персонала привлекаются работающие в организации руководители, требуется, чтобы они имели не только достаточный уровень профессиональных знаний, но и хорошо владели методами оценки работы персонала.

2. Достаточный уровень мотивации и заинтересованности исполнителей в выполнении поставленных перед ними задач. Часто руководители считают, что стоит разработать хороший план и назначить ответственных и исполнителей — и успех гарантирован. Однако наш опыт работы с разными организациями показывает, что даже очень хорошие, детально проработанные планы введения новой системы оценки работы персонала начинают пробуксовывать, если руководство не предпринимает необходимых шагов для поддержания высокого уровня заинтересованности исполнителей.

3. Персонал-технологии должны соответствовать действующей в организации философии и практике управления, а также сложившейся организационной культуре. К примеру, не стоит строить иллюзий относительно развития инициативы и самостоятельности работников, если при этом в организации преобладает авторитарный стиль управления и не практикуется привлечение исполнителей к подготовке управленческих решений.

4. Заинтересованная поддержка работы по реализации персонал-технологий со стороны высшего руководства. Без поддержки и прямого заказа со стороны высшего руководства крайне трудно ввести в практику работы организации даже хорошо отработанные персонал-технологии. Энтузиазм отдельных работников, конечно же, может дать определенные результаты на коротком отрезке времени, но этот энтузиазм достаточно быстро угасает, если работник понимает, что его «горние на работе» никому не нужно.

Важнейшей особенностью персонал-технологий является то, что объектом их воздействия являются люди. Поэтому они должны максимально полно учитывать психологическую и социальную природу процессов, подлежащих регуляции и управлению и определяющих поведение человека в организации, таких, как мотивация, ценности, установки работников, сложившиеся в организации групповые нормы, психологический климат и особенности организационной культуры.

Таким образом, рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки персонала, можно заключить, что в основе оценки персонала лежат количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества — с другой. А, изучив специфику оценки персонала в исследуемой сфере деятельности теоретически, следует перейти к практическому рассмотрению данного вопроса на примере объекта нашего исследования.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, В КОЛЛЕДЖЕ

2.1. Характеристика и анализ системы управления персоналом

Прежде всего, говоря о процессе принятия решения в любой организации, следует подчеркнуть, что начинаться данный процесс должен с определения целей организации, которые должны целиком и полностью соотноситься с её миссией. Миссия исследуемой организации звучит следующим образом – подготовка специалистов в сферах управления, торговли, сервиса и услуг.

Таким образом, можно сказать, что основной целью данного организации является обеспечение специалистами префектур и управ Москвы, подразделений Налоговой службы и Аппарата Правительства РФ, крупнейших российских и иностранных торговых фирм.

При распределении данной стратегической цели на ряд кратко и средне срочных перспектив мы видим, что она может быть достигнута следующими методами:

• Разработка эффективной системы мотивации персонала.
• Выработка грамотной рекламной стратегии организации.
• Увеличение числа обучаемых.
• Маркетинг рынка с целью выяснения осуществляемых колледжем услуг.

В данной организации для решения указанных задач широко применяется математический аппарат, к примеру, метод экспертных оценок.

Прежде всего, специалисты, работающие на данном предприятии, вычисляют оптимальный размер денежных фондов, выделяемых на материальное стимулирование работников. Для этого, с помощью метода экспертных оценок, необходимо установить соответствие между размерами средств, выделяемых на премирование и размером получаемой организацией прибыли. Результаты установления данного соответствия отразим в таблице 3.

Таблица 3. — Зависимость между получаемо организацией чистой прибылью

и затратами на премирование

Процент получаемой прибыли	затраты на премирование	Процент получаемой прибыли	затраты на премирование
8,50% 8,75% 9,00% 9,25% 9,50% 9,75% 10,00% 10,25% 10,50% 10,75% 11,00% 11,25% 11,50% 11,75%	39000 38000 37300 36500 35800 35000 34500 34100 33900 33700 33600 33300 33000 32000		29800 27700 25700 23800 21900 20000 19000 15900 12100 8500 5000 2000 0

Метод экспертных оценок, иногда называемый мнением руководства, представляет собой осреднение мнений из разных подразделений и отделов организации. Этот быстрый метод не требует больших затрат и детального статистического анализа. Он позволяет использовать преимущества знания менеджментом внешнего окружения по прошлому опыту и его умения выносить здравое суждение.

В таблице 4 отражены результаты применения системы фиксированного премирования.

Таблица 4 — Материальное стимулирование с фиксированной премией

процент прибыли	вероятность получения соответствующего процента прибыли	математическое ожидание (исход)	премия, руб.	затраты на премирование, руб.
0	0,004	0,000	375	375
1	0,014	0,014	375	1500
2	0,050	0,100	375	5250
3	0,096	0,289	375	10125
4	0,179	0,714	375	18750
5	0,229	1,143	375	24000
6	0,079	0,471	–	–
7	0,064	0,450	–	–
8	0,050	0,400	–	–
9	0,046	0,418	–	–
10	0,036	0,357	–	–
11	0,032	0,354	–	–
12	0,029	0,343	–	–
13	0,025	0,325	–	–
14	0,021	0,300	–	–
15	0,014	0,214	–	–
16	0,011	0,171	–	–
17	0,007	0,121	–	–
18	0,007	0,129	–	–
19	0,004	0,068	–	–
20	0,004	0,071	–	–
Итого	1,000	6,454	–	60000

Таблица 5 демонстрирует нам те же результаты, но с использованием переменного премирования.

Таблица 5 — Материальное стимулирование с переменной премией

процент прибыли, %	вероятность получения соответствующего процента прибыли	математическое ожидание (исход)	премия, руб.	затраты на премирование, руб.
0	0,018	0,000	1300	6500
1	0,043	0,043	900	10800
2	0,079	0,157	600	13200
3	0,164	0,493	400	18400
4	0,136	0,543	200	7600
5	0,125	0,625	100	3500
6	0,089	0,536	–	–
7	0,071	0,500	–	–
8	0,050	0,400	–	–
9	0,043	0,386	–	–
10	0,036	0,357	–	–
11	0,032	0,354	–	–
12	0,029	0,343	–	–
13	0,021	0,279	–	–
14	0,018	0,250	–	–
15	0,014	0,214	–	–
16	0,011	0,171	–	–
17	0,007	0,121	–	–
18	0,007	0,129	–	–
19	0,004	0,068	–	–
20	0,004	0,071	–	–
Итого	1,000	6,039	–	60000

Проанализировав данные таблицы 4 и 5 можно отметить, что при применении фиксированной премии показатель, демонстрирующий уровень текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины держится на уровне не более 5 процентов. А в случае применения премии, зависящей от процента данных показателей подобные явления почти исключаются.

Что касается рекламной стратегии данной организации следует сказать, что Колледж ориентируется на 11 заповедей успешной организации, предложенные известным специалистом в области маркетинга [14] .

1. Качество рекламы определяется не её формой а её содержанием.

2. Реклама должна быть направлена на создание определенного эмоционального восприятия вашей услуги. Содержание рекламы, а не ее форма определяет, воспользуется ли услугой потребитель. Ваша задача состоит в том, чтобы решить, что вы собираетесь рассказать о своем продукте, какую выгоду вы собираетесь обещать.

3. Необходимо приводить конкретные факты, а не просто восторженно призывать к пользованию предлагаемыми услугами. Потребитель хочет обладать всем объёмом информации, который вы способны ему предоставить.

4. Вы не можете заставить людей поступить в колледж. Читатель в среднем теперь прочитывает только четыре из всех объявлений, которые появляются в обычном журнале. Он бегло просматривает больше, но обычно одного быстрого взгляда достаточно, чтобы понять: объявление слишком скучно. Конкуренция за внимание клиента с каждым годом становится все более жесткой. Тридцать тысяч товарных знаков конкурируют за место в его памяти. Если вы хотите, чтобы ваш голос был услышан среди этого оглушительного натиска рекламы, он должен быть необыкновенным.

5. Обладайте хорошими манерами и не будьте клоунами. Вам следует попытаться уговорить потребителя так, чтобы он купил продукт с удовольствием. Это не означает, что ваши объявления должны быть слишком остроумными или комичными.

6. Сделайте вашу рекламу современной.

7. Руководители могут критиковать рекламные объявления, но они не будут их писать. Реклама дает больше, когда она написана одним человеком. Он должен изучить сам продукт, исследования и прецеденты. Затем он должен захлопнуть дверь в конторе и написать объявление.

8. Если вы не умеете писать новые хорошие объявления, повторяйте старые, пока они дают положительный эффект.

9. Никогда не пишите рекламное объявление, которое вы не хотели бы предложить прочесть собственной семье. Если вы говорите неправду о продукте, это обнаружит или правительство, которое будет преследовать вас в судебном порядке, или потребитель, который накажет вас, отказавшись покупать ваш товар во второй раз.

10. Любая реклама должна быть вкладом в рассказ о том, какой вы представляете себе вашу торговую марку.

11. Не подражайте другим. Если вам удалось создать удачную рекламу, вы скоро узнаете, что кто-то украл у вас ее идею. Но пусть это вас не беспокоит: еще никто не создал товарную марку путем копирования чужой рекламы.

Помимо рекламы, колледж важное значение придает кадровой политики, среди основных задач которой выделяет следующие:

• комплектацию штата путем конкурсного отбора;
• повышение квалификации специалистов;
• аттестацию персонала по ходу обучения студентов и периодическую аттестацию в период профессиональной деятельности;
• использование сдельно-премиальной оплаты труда с дифференцированными расценками и различных форм поощрения;
• наличие перспективы профессионального роста;
• привитие работникам ценностей и норм, принятых в организации, повышение корпоративной культуры;
• формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Подбору кадров отводится особая роль, так как характер межличностных отношений в колледже влияет не только на атмосферу в коллективе, но и на уровень качества оказания образовательных услуг и как следствие на прибыль данной организации.

Правильные решения в процессе найма работников имеют особое значение не только на этапе создания организации, но и в процессе его дальнейшего развития. В связи с этим, во время процедуры найма сотрудников на работу особое значение придается оценке степени подготовки работника и его готовности к перестройке собственной психологии под условия работы в колледже. Проблема психологической перестройки особенно важна для сотрудников, проработавших долгое время в школах. В отличие от принятой в большинстве зарубежных стран, отечественное образование ещё недостаточно развито в области подготовки специалистов в области бизнеса. Поэтому дополнительная подготовка преподавателей в колледже включает в себя не только профессиональное обучение, но и психологическую переориентацию на оказание профессионально-ориентированных услуг, глубокое понимание необходимости процессов внутридисциплинарной интеграции.

Одним из направлений развития кадровой политики становится постоянная связь с высшими учебными заведениями. В дальнейшем планируется начинать подготовку специалистов уже в период прохождения субординатуры с конкурсным отбором студентов, выплатой в период обучения стипендии и т. д.

Одной из важнейших задач обучения в колледже является подготовка студентов к тому, что в процессе их профессиональной деятельности будут предъявляться высокие требования не только к соблюдению технологии и результату оказываемой помощи, но и требования эстетического характера. В колледже большое внимание уделяется преподаванию предметов, казалось бы, далеких от ориентации учебного заведения — проводятся занятия по эстетическим наукам и др.

Среди важнейших элементов кадровой политики следует отметить аттестацию работников организации и, прежде всего, руководителей. Аттестация проводится как после окончания учебного года (первичная), так и в процессе профессиональной деятельности (периодическая, как правило, семестровая).

Результат аттестации в известной мере субъективен и несет на себе отпечаток личности того, кто проводит аттестацию. Поэтому естественным желанием администрации организации является повышение объективности аттестационной процедуры. Именно для решения этой проблемы планируется постепенно осуществлять пересмотр, как подготовки, так и проведения аттестации с учетом особенностей ее явных и латентных функций. Явной функцией аттестации является установление факта пригодности работника школы бизнеса к осуществлению профессиональной деятельности, оказанию определенных образовательных услуг. Однако, в отличие от прочих аналогичных учебных заведения при проведении аттестации учитываются не только теоретические знания и практические навыки аттестуемого. Большое внимание уделяется творческому потенциалу, художественным способностям, психологической совместимости с другими членами коллектива, согласованности целей аттестуемого с целями и приоритетами организации. При проведении периодической аттестации учитывается мнение студентов, деловая репутация сотрудника.

Важно также учитывать и латентные функции аттестационной процедуры, в том числе:

• углубленное знакомство с подчиненными, их способностями и возможностями;
• разрушение круговой поруки и взаимной нетребовательности подчиненных;
• придание отдельным сотрудникам и коллективу в целом дополнительных стимулов для повышения качества работы;
• определение готовности каждого работника к внедрению новых форм работы и т. д.
• обеспечение коллегиальности, повышения профессионализма и объективности принятия решения по кадровым вопросам.

  2.2.

Оценка качества и эффективности работы персонала

В современной литературе понятие эффективности управления персоналом определяется несколькими способами [15] . Некоторые специалисты полагают, что данное понятие полностью совпадает с понятием производственной эффективности. Однако нельзя игнорировать тот факт, что управление производством имеет свои специфические характеристики эффективности, которые выражаются определенным набором показателей, имеющих количественное выражение. Однако нецелесообразно отрицать, что эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства.

Эффективность управляемого объекта рассматривается в качестве главного критерия результативности управления. Проблема эффективности –составная часть использования управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов системы управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах: в форме затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управленческого труда; эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Как таковой отдел маркетинга в колледже отсутствует, однако маркетинговой работой занимаются его руководители. Кадровые работники обеспечивают спрос на оказываемые колледжем услуги. Однако, для обеспечения спроса на оказываемые образовательные услуги и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка пользователей образовательными услугами и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга. Среди сильных сторон маркетинговой политики организации можно отметить применение описательного метода продвижения образовательных услуг, широкое использование лучших достижений конкурентов в этой области, применение рекламы в средствах массовой информации.

Управленческая отчетность представляет собой очень серьёзную проблему из-за отсутствия достаточного количества персонала, нанятого с целью фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знает, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более эффективной работы организации. Часто решения принимаются на основе «внешней» системы отчетности. В колледже существует системы учета практической направленности, т.е. служащая обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей организации.

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии организации требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководство колледжа могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству организации ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством учебного заведения.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел кадров, который был занят и другими проблемами.

Следует также отметить, что для данной организации характерны завышенные ожидания в плане принятия решений что, несомненно, является слабым звеном принятия решения о формировании управленческой стратегии. Если руководство колледжа ожидает, что через год после начала внедрения программы колледж существенно продвинется к свои высоким целям, то через полтора года он будет испытывать чувство глубокого неудовлетворения. Процесс становления истинного качества отнюдь не предполагает «штурм унд дранг». Необходимы небольшие, но непрерывные, постепенно нарастающие усовершенствования. Кроме того, практика наделения властью рядовых сотрудников нередко вызывает у руководителей более высокого уровня ощущения дискомфорта. Негативно влияют на эффективность программ качества и неудовлетворенность сотрудников различными аспектами жизни организации. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе руководителя. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба организации. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

Таким образом, анализ опыта деятельности колледжа продемонстрировал, что эффективная деятельность организации невозможна без наведения порядка в сфере управления. Для того, чтобы принятые решения выполнялись в установленные сроки и с надлежащим качеством, система качества управления в организации и качество управленческих решений целиком и полностью должны быть между собою связаны. Можно сказать, что одно должно являться следствием другого.

Принятие управленческих решений и повышение их качества является важной проблемой. Она занимает одно из центральных мест в практической деятельности организации. Считая организацию инструментом управления, ее деятельность нужно прямо связывать в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы деятельности Колледжа малого бизнеса.

ГЛАВА 3. ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА ОЦЕНИВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1. Разработка системы оценки персонала

азработку эффективной системы оценки персонала организации

ценки профессиональных качеств и квалификации персонала в организации предлагается включить

Каждое звено выше по званию является начальником по отношению к звену, которое ниже по званию.

Каждому новому сотруднику, приходящему в колледж малого бизнеса предлагается назначать собственного наставника.

Основными задачами наставника являются:

• помощь новому сотруднику адаптироваться в организации;
• советы своему подопечному консультации, если у него появятся вопросы;
• помощь подопечному решать его проблемы любого характера (межличностные отношения, успеваемость на работе, характер работы, выполняемый сотрудником);
• консультирование, как принято себя вести в коллективе;
• представление интересов подопечного на круглом столе и на других встречах, на которых обсуждается успеваемость сотрудника и любые другие вопросы;
• решение вопросов, касающиеся отпуска и режима труда сотрудника;
• помощь профессиональному развитию сотрудника;
• согласование с подопечным целей на год.

Работа наставника так же оценивается их руководителем. Эта оценка происходит один раз в год и отражает, насколько хорошо наставник справляется со

своими обязанностями, описанными выше.

В начале каждого года каждый сотрудник организации совместно со своим наставник заполняет специальную форму — постановка целей на год. Цели сотрудников разделяются на группы, которые отражают основные показатели, по которым оценивается работа любого сотрудника организации.

Цели могу быль следующие:

• количество часов, которые должны быть отработаны;
• количество учебных материалов, которые должен опубликовать сотрудник за год;
• количество учащихся, которых он должен обучить;
• количество положительных отзывов о работе сотрудника.

Эти цели ставятся на весь год. Они дают сотруднику ориентиры на весь год. После обсуждения поставленных целей со своим наставником электронная форма отправляется по локальной сети на одобрение ДК. После замечаний ДК и корректировки целей электронная форма (с записанными в ней целями) направляется по локальной сети в отдел кадров (ОК).

После этого ее уже нельзя изменять и дополнять.

Путем установки целей каждый сотрудник организации получает ориентир на весь год. Поставленные цели дают сотруднику понять, как он должен работать и вести себя для того, чтобы он получал повышение в организации т.е. продвигался по служебной лестнице.

В течение года наставник периодически обсуждает со своим подопечным, как идет процесс достижения целей, поставленных на год. Таким образом, сотрудник организации постоянно концентрируется на том, насколько его работа и соответствует ожиданиям.

Помимо указанных процедур в организации 4 раза в год предлагается проводить сертификацию персонала — (СП).

Смысл СП состоит в том, что при СП сотрудника оценивают все начальники, с которыми он работал в течение периода, за который происходит оценка. Опять же оценка работы сотрудника происходит в электронной форме по тем же показателям. Сотрудник заполняет специальную форму, в которой он излагает свой взгляд на свою работу (слабые и сильные стороны места, те ошибки, которые он совершил, те положительные качества, которые он проявил) опять же по 4 показателям:

1-й показатель отражает вклад сотрудника организации в улучшение имиджа организации, обучении студентов, выпуск разных публикаций организации, проведение семинаров от лица организации и т.д.

2-й показатель отражает, насколько качественно сотрудник выполняет свою работу. Как хорошо он умет соблюдать поставленные сроки. Умеет ли он нестандартно взглянуть на работу (предложить новый вариант).

Делает ли предложения по улучшению качества образовательных услуг и т.д.

3-й показатель дает оценку того, насколько быстро и эффективно сотрудник справляется со своими обязанностями. Сколько у сотрудника отработанных часов. Стремится ли он к повышению эффективности работы.

4-й показатель отражает человеческие качества сотрудника на рабочем месте. Как хорошо он умеет наладить контакт с коллегами. Часто ли вызывает конфликты. Умеет ли договариваться и т.д.

Для каждой должности в организации эти 4 показателя имеют разное значение при оценке. Например, для ассистентов и лаборантов большое значение отработанных часов и эффективность работы, соблюдение сроков. Для начальников отделов, кафедр большое значение имеет умение общаться с членами коллектива, находить новые пути повышения эффективности и т.д. Для руководителей самого высокого уровня умение привлекать новых студентов, обучать новых сотрудников, решать конфликтные ситуации и др.

После заполнения формы она направляется начальнику, которому она предназначается. СП направленно на то, чтобы все начальники, работавшие с сотрудником в течение периода оценили его работу по вышеуказанным показателям. Каждый начальник, оценивающий сотрудника выставляет ему оценку по каждому показателю.

1 – работы нуждается в немедленном улучшении;

2 – в общем работа сотрудника удовлетворительна, но отдельные области нуждаются в улучшении;

3 – сотрудник оправдывает высокие ожидания организации, которые предъявляются к сотруднику такого уровня;

4 – сотрудник руководит положительными изменениями, достигает сложно-достижимые цели в своей работе;

5 – ставится, если сотрудник помогает организации достичь конкурентного преимущества, инициирует и руководит положительными изменениями.

За каждый период сотрудника должны оценить, по меньшей мере, 3 начальника, для того, чтобы была объективная картина работы человека. Помимо выставления оценок начальники заполняют ту же единую электронную форму, в которой они комментирую работу сотрудника за рассматриваемый период, и комментируют оценки, которые они выставляют. После того, как и сотрудник, и начальник заполнили формы, эти формы направляются кадровому работнику (ОК).

После того, как все оценки выставлены, они автоматически суммируются, и получается суммарная оценка, которая является сводной оценкой по всем 4 показателям во всех СП.

После этого происходит обсуждение СП с каждым начальником, которому была отправлена форма. Это делается для того, чтобы сотрудник более четко представлял, почему ему была поставлена та или иная оценка. После беседы начальник имеет право изменить поставленную оценку, в случае, если в процессе беседы он понял, что она не соответствует реальному положению вещей.

Завершающем этапом СП является круглый стол, на котором все начальники обсуждаю достижения подчиненных. Это мероприятие предлагается проводить после каждого СП, т.е. 4 раза за год. На итоговом круглом столе принимается решение о том, будет ли у сотрудника повышение заработной платы (и, если да, то насколько) и стоит ли продвигать его по карьерной лестнице. На эти 2 ключевых решения влияют 2 фактора:

1. Это те оценки, которые были выставлены начальниками.

2. И те мнения, которые высказываются начальниками в процессе обсуждения на круглом столе.

Процесс обсуждения должен происходить так: сначала собираются все и обсуждают стажеров, потом уходят Консультанты, и оставшиеся начальники обсуждают работу консультантов. Потом уходят ведущие консультанты, и их работу обсуждают начальник учебных подразделений и ДК. И, наконец, уходят старшие руководители и партнеры обсуждают их работу. Несмотря на то, что процесс выставления оценок форматизирован и составлен таким образом, что все оценки и решения относительно продвижения сотрудника были обоснованы (т.е. подтверждены фактами из работы сотрудника за период), все равно в решениях круглого стола присутствует много субъективного. Иногда личная неприязнь к человеку со стороны выше стоящего начальника незаслуженно негативно влияет на его оценку. Но, не смотря на подобные сбои, процесс оценки персонала работает хорошо.

После круглого стола наставник встречается со своим подопечным и передает ему основные идеи и мнения, высказанные на круглом столе, относительно его работы. Сам процесс обсуждения остается в тайне, он является конфиденциальным.

Анализ данной схемы позволяет выделить слабые и сильные стороны, принятой в организации схемы оценка персонала.

К сильным сторонам можно, на наш взгляд, отнести

• оценка идет от самооценки сотрудника и от результата его деятельности;
• результат планируется (ставятся цели);
• оценка дается в сочетании индивидуального и коллективного мнения;
• оценка корректируется;
• оценки ставятся дифференцировано (по показателям);
• показатели имеют форматизированный характер.

Именно данные аспекты можно рекомендовать другим организациям для оценки персонала в целом вместе с предлагаемой схемой оценки персонала колледжа.

К слабым сторонам действующей схемы можно, на наш взгляд, отнести следующее:

• не проводится анализ потенциала сотрудника организации;
• общая диагностика персонала имеет по-своему ограниченный характер;
• незначительная социологическая составляющая в методике оценки персонала.
• отрыв сотрудников от выполнения непосредственно своих обязанностей при проведении круглого стола.

Таким образом, следует отметить, что при решении проблемы оценки персонала в организации имеет достаточно солидный подход, однако слабым звеном, на наш взгляд, является то, что колледж малого бизнеса при оценке персонала недооценивает эффективность психологического тестирования, социологическую оценку профессиональных знаний и умений и наиболее важных личностных свойств сотрудника организации.

3.2. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом, Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в организации, При поиске путей для совершенствования системы управления персоналом в колледже

В современных условиях воспроизводство персонала организации непосредственно связано главным образом не с количеством, а с качеством человеческого капитала.

Современное общество требует от работников умения самостоятельно применять полученные знания, находить и анализировать необходимую информацию, вырабатывать и принимать обоснованные управленческие решения. Такие навыки и умения невозможно приобрести, не получив высокого образования. Но сегодня не только образование и наука стали непосредственными участниками процесса производства. Уровень благосостояния, определяемый в современных условиях способностью применить индивидуальный человеческий капитал, и долголетие населения страны также оказывают влияние на уровень развития производственных процессов.

Эффективным методом анализа и мониторинга систем может служить имитационное моделирование, которое мы предлагаем включить в 1-й модуль нашего алгоритма управления персоналом.

Использование имитационных моделей социально-эколого-эконо-мических систем является перспективным научным организационно-эконо-мическим инструментом анализа проблем устойчивого развития, который позволяет научно обоснованно прогнозировать различные варианты развития человечества.

В качестве 2-го модуля нами предлагается разработка принципов измерения человеческого капитала.

Для измерения человеческого капитала могут использоваться следующие методы:

• оценка произведенных человеческим капиталом (индивидуумом) доходов (экономическая оценка);
• количественная оценка приобретённых человеком запаса знаний, навыков, способностей;
• специальные навыки (специальный человеческий капитал) — количественная оценка;
• по способу инвестирования в человеческий капитал — капитал здоровья, капитал образования, капитал культуры (экономическая оценка);
• оценка человеческого капитала на микро- и макро-уровнях;
• интегральная оценка человеческого капитала, включающая как натуральные, так и стоимостные показатели оценки человеческого капитала;
• матрица социальных счетов — макроэкономическая оценка человеческого капитала;
• ценовая оценка человеческого капитала по объёму инвестиций и отражение суммовой стоимости в валюте баланса организации (организации) — экономическая оценка.

Как представляется, методика измерения качества человеческого капитала в исследуемой организации должна базироваться на следующих принципах:

1. Оценке всех затрат, произведенных в процессе обучения и развития персонала (эти средства необходимо исключить из структуры затрат, они должны рассматриваться как долгосрочные инвестиции).

2. Определение отдачи на инвестиции, вложенные в программы обучения и развития персонала (по возможности необходимо учитывать любой вклад обученных сотрудников в совершенствование всех бизнес-процессов в организации).

3. Использование показателей, при помощи которых можно произвести реальную денежную оценку.

С учетом направленности деятельности организации совершено очевидно, что именно человеческий капитал – является фундаментом капитала знаний организации, поскольку все остальные компоненты или являются производными деятельности человеческого капитала, или влияние человеческого фактора на остальные компоненты имеет определяющее значение. Следуя рекомендациям Т. Стюарта [16] , считаем необходимым оценить величину человеческого капитала, как стержня капитала знаний исследуемой организации.

Единой методики оценки человеческого капитала не существует. Известны различные точки зрения авторов, которые можно кратко изложить следующим образом. Одним из наиболее распространенных методов является исчисление человеческого капитала отдельной личности и его оценки в структуре интеллектуального капитала организации. Данной теории придерживаются такие ученые как У. Фарр, Л.Дублин и др.

В основу метода, на наш взгляд, может быть положена попытка оценки приведенной (дисконтированной) стоимости потока затрат, связанных с формированием человеческого капитала и будущего потока доходов, которое обеспечит получение человеческого капитала конкретной личности.

3-м модулем нашего «решения» предлагается инновационная политика организации в отношении ее персонала.

Любую инновационную политику разрабатывают (создают) и внедряют сотрудники, поэтому эффективность функционирования организации напрямую зависит от того, насколько грамотны и образованы эти сотрудники. Исходя из этого, очевидна необходимость постоянного и непрерывного обучения сотрудников организации. Можно рассматривать сумму затрат в образование, переподготовку, конкретного сотрудника или всех работников организации как долгосрочные инвестиции в капитал знаний данной организации. Однако инвестиции в человеческий капитал являются оправданными, когда прослеживается тенденция повышения эффективности деятельности организации и прослеживается вклад конкретного сотрудника в данной тенденции. Именно эта закономерность положена в основу оценки человеческого капитала методом инвестиций (затрат на образования).

По мнению В.В. Лукашевича, процесс инвестирования в человеческий капитал можно подразделить на восемь этапов: затраты на получения образования, затраты на поиск и найм персонала, затраты на персонал в период обучения, затраты на персонал в период накопления потенциала роста, затраты на персонал в период достижения профессионализма, затраты на персонал в период обучения, повышение квалификации, затраты на персонал в период снижения и «морального старения» профессионализма. [17]

Все затраты в человеческий потенциал условно можно разделить по источникам финансирования:

• финансирование за счет средств федерального бюджета – это затраты на образование в учебных заведениях (школа, среднеспециальные учебные заведения, высшие учебные заведения и др.)
• финансирование за счет средств организации, сотрудником которой является конкретный человек (затраты на переподготовку, повышения квалификации, дополнительное обучение и др.)

— затраты складывающиеся за счет средств и времени конкретного человека. Самофинансирование или самообразование играет ключевую роль в формировании человеческого капитала. На каждом этапе экономическая эффективность обучения определяется соотношением затрат и результатов. Результатом инвестиций в человеческий капитал следует считать повышение производительности труда. Между этими показателями существует определенная зависимость, которую можно выразить следующей формулой:

Э = (В — Вn) * Ц : З, (1)

где:Э — эффективность инвестиций в человеческий капитал на i-м этапе;

• Bn — выработка работника до обучения;
• В — выработка работника после обучения;
• Ц — цена единицы продукции;
• З — инвестиции в человеческий капитал.

Нами предлагается оценка человеческого капитала на основе модели оценки основного (физического) капитала, для чего необходимо:

1. Определить «первоначальную стоимость» конкретного сотрудника. Для этого можно использовать различные методы тестирования и аттестации сотрудников.

2. Определить коэффициент «устаревания» (забывания) знаний, так как человеческому капиталу со временем утрачивает часть накопленных знаний, в то время как основной капитал подвергается физическому и моральному износу.

После определения первоначальной стоимости необходимо определить коэффициент устаревания и забывания знаний человека. Для этих целей необходимо определить срок участия конкретного работника в деятельности организации. В данном случае этот срок можно определить исходя их двух допущений:

• срок, указанный в трудовом договоре конкретного сотрудника (в случае, если между работником и работодателем заключен срочный трудовой договор).

  Во многих западных колледж малого бизнесах, при приеме на работу ключевых сотрудников, оговаривается период, в течение которого работник обязан работать в данной организации, и в случае ухода работника, ранее срока оговоренного в трудовом договоре (контракте), по причинам, не оговоренным в данном контракте, работник обязуется уплатить определенную сумму неустойки, также заранее оговоренную в данном контракте. В этом случае такие контракты с ведущими сотрудниками колледжа малого бизнеса рассматриваются как интеллектуальный актив и раскрывает информацию по ним в интеллектуальных отчетах;

— если между работником и работодателем заключен бессрочный трудовой договор целесообразно установить срок работы работника в организации, исходя из требований законодательства конкретной страны к определению срока полезного использования других видов нематериальных активов.

3. Определить порядок изменения «первоначальной стоимости» сотрудника. Основные средства совершенствуются посредством проведения модернизации, реконструкции, в свою очередь, человеческий капитал совершенствуется посредством направленных в его развитие инвестиций.

При определении коэффициента устаревания знаний (забывания определенных знаний или информации) необходимо использовать статистические данные, отражающие зависимость между усвояемостью новых знаний и процессом забывания имеющихся. Данная величина должна быть скорректирована на поправочный коэффициент, представляющий собой эмпирически полученное значение устаревания знаний применительно к определенной сфере деятельности. [18]

При анализе метода оценки человеческого капитала по аналогии с физическим (основным) капиталом вызывает сложность объективная оценка первоначальной стоимости, определения срока работы конкретного сотрудника в организации (то есть выбор рационального способа начисления коэффициента устаревания и забывания), а также сложность ведения учета, громоздкость оценки, которая в большей степени удобная для крупных организаций.

Конечно, можно попробовать провести сочетание указанных методов оценки и применять их в рамках нашей организации, однако, указанные недостатки, таким образом, можно минимизировать, но нельзя избежать.

Объективная и достоверная оценка человеческого капитала, обречена на неудачу, поскольку на результаты деятельности человека оказывают влияние огромное количество разнообразных факторов, не поддающихся количественной оценке. Кроме того, сочетание данных факторов может приводить к непредсказуемым последствиям поведения человека в различных обстоятельствах в течение определенного промежутка времени.

Факторы, оказывающие влияние на поведение человека и как следствие на результаты его деятельности можно условно разделить на следующие группы: биологические, физиологические, социальные, психологические. Одним из ключевых факторов, напрямую влияющих на эффективность деятельности конкретного работника, является мотивация. Очевидно, что результаты труда зависят от природных способностей и приобретенных навыков, но именно мотивация является источник трудовой активности личности. [19]

Как указывалось выше, объективной, единой методики оценки человеческого капитала не существует и вряд ли она возможна. Данный факт не означает необходимость отказа от формализации и измерения человеческого капитала.

Однако необходимо признать, что изученные нами модели рассматриваются в большей степени как качественные характеристики оценки человеческого капитала, они необходимы, но в большей степени предназначены для внутреннего менеджмента.

В то же время очевиден вывод невозможности оценки отдельных составляющих интеллектуальных активов, в том числе фундамента капитала знаний организации — человеческого капитала, в связи с чем, оценка капитала знаний должна носить комплексный характер и ориентирована она должна быть в первую очередь на формирование справедливой стоимости организации.

Управление человеческим капиталом – область бизнеса, которая может помочь организации в привлечении инвестиций.

Можно спорить о том, является ли введение индекса человеческого капитала революционным открытием для определения воздействия различных стратегий менеджмента персонала на бизнес, но, несомненно, это своевременное изобретение. Метод применения индекса работает на практике. Его используют крупные европейские организации, включая британскую фирму по медицинскому страхованию, интернациональную корпорацию со штаб-квартирой в Женеве, швейцарскую фирму “Swiss Life”.

Очевидно, что метод индекса еще будет дорабатываться, как и то, что будут появляться альтернативы ему. Законы развития экономики сами подскажут их необходимость.

Индекс развития человека — это показатель, характеризующий качество человеческого капитала. Этот показатель отражает в себе внутpиваловый продукт на душу населения, уровень здоровья и образования населения, говорится в сообщении, поступившем в агентство «АссА-Иpада» из пpесс-службы Минэкономpазвития.

В данной главе также необходимо рассмотреть вопрос об измерении качества человеческого капитала организации.

Измерение качества человеческого капитала организации осуществляется посредством его деловой оценки. Центральным вопросом любой деловой оценки является установление её показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

• результативность труда;
• условия достижения результативности труда;
• профессиональное поведение;
• личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач.

Еще одна группа показателей оценки – личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете.

Для качественного измерения человеческого капитала, в частности, при проведении его деловой оценки, выбор методов является одним из важнейших и проблемных вопросов. Применение предложенных ниже методов позволит увеличить качество измерения.

Метод шкалирования – предполагает больное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен.

Метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода предлагаются следующие последовательные шаги:

1. Устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода.

2. По его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания.

3. Руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала может быть достигнута (что и делается в нашей организации) за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника.

Следовательно, применение в совокупности методов по измерению качества человеческого капитала сотрудников организации, позволит регулярно отслеживать его показатели и повышать не только уровень человеческого капитала, но и производительность организации, в смысле качества выпускников колледжа.

Результаты измерения качества человеческого капитала посредством предложенных выше методов позволят, во-первых, установить обратную связь с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а во-вторых, помогут удовлетворить потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Таким образом, для повышения качества человеческого капитала необходимо:

• осознание и корпоративное закрепление целей и системы приоритетов в росте человеческого капитала;
• определение форм участия организации в процессах увеличения человеческого капитала.

Запас знаний, умений, навыков и прочих качеств человека, которые могут быть продуктивно использованы для создания прибыли, составляющей доход как отдельных людей, так и организации в целом. Эти способности человека к производительному труду могут формироваться или приобретаться путем сочетания врожденных свойств индивида с образованием, охраной его здоровья и питанием.

Как известно, теория человеческого капитала предлагает объяснение широкому спектру явлений на рынке труда, таких как, например, разница в зарплате рабочих разной квалификации, колебания уровня безработицы в зависимости от профессии, принятие человеком решения получить образование или пройти обучение и т.д. Эта теория также влияет на определение политики предоставления бюджетных ресурсов на образование, профессиональное обучение и медицинскую помощь.

Некоторые тенденции и взаимосвязи в общественно-экономическом и историческом процессах носят фундаментальный характер, поэтому их необходимо учитывать при разработке стратегии развития организации на перспективу.

Для обеспечения «положительной» направленности процесса управления персоналом нами предлагается проведение сертификация персонала – как следующий блок разрабатываемого алгоритма.

Под сертификацией персонала мы понимаем деятельность независимой стороны по оценке персонала установленным тре­бованиям.

Проводя анализ деятельности и фак­тического состояния организации или организации, руководитель должен ре­шить ряд вопросов — обладает ли ор­ганизация достаточными человеческими ресурсами для функционирования и позитивного изменения, способен ли персонал работать достаточно эффек­тивно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого и требуется оцен­ка третьей, независимой стороной фак­тического состава персонала, его осо­бенностей, наличия профессионально важных качеств и характеристик.

Сертифика­ция персонала преследует следующие цели. Это, прежде всего: создание условий для работы орга­низаций всех форм собственности на едином образовательном рынке Российской Федерации, для выпуска конкурентоспособного продукта колледжа, научно-технического сотруд­ничества; подтверждение возможности органи­зации обеспечить заявленные показа­тели качества с помощью имеющегося персонала (рис. 2); обеспечение безопасности окружаю­щей среды, жизни, здоровья и имуще­ства, обусловленной компетентностью должностных лиц и отдельных катего­рий персонала.

Рисунок 2. Обеспечение качества образовательного продукта

Какие преимущества будет иметь колледж, если пройдет процедуру сер­тификации персонала по отношению к организациим, не получившим под­тверждение компетентности своих трудовых ресурсов?

Схематично целесообразность про­ведения сертификации персонала для организации представлена на рисун­ке 3.

Рисунок 3. Целесообразность сертификации персонала

Таким образом, в окончательном виде разработанный алгоритм по совершенствованию управления персоналом будет иметь следующий вид:

Это, по сути, и есть управленческое решение на менеджмент колледжа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности организации – главная функция руководителя.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором — интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Пpинятие решений явля­ется центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. То есть, принятием решений мы понимаем особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

• проблема, требующая разрешения;
• человек или коллективный орган, принимающий решение;
• несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

Целью написания данной работы являлся анализ, рассмотрение процесса управления персоналом (в аспекте его оценок) для более глубокого понимания его сути и разработка наиболее эффективных методов оптимизации управленческих решений.

Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.

В дипломном проекте разрабатывалось управленческое решение на менеджмент колледжа с целью повышения качества его деятельности.

Помимо прочего, в процессе анализа принимаемых в колледже решений был отмечен ряд сильных и некоторые слабые стороны данного решения. В частности. Следует сказать, что маркетинг в организации проводится недостаточно активно, что отчасти объясняется недостатком квалифицированных специалистов в области рекламы. Но, в целом следует отметить, что позиционирование на рынке образовательных услуг удачно и позволяет организации достигать необходимых результатов.

Литература, Учебники, монографии, брошюры

1. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика бизнеса: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям и направлениям. М., Финансы и статистика, 1999.

2. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. — М., 2002.

3. Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. — М.: Ось, 1998.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 2007.

5. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование — планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

6. Гольштейн Г.Я Основы менеджмента. – Таганрог, Изд-во ТРТУ, 2002,

7. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2001.

8. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. – М.: Экономика, 2001.

9. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999.

10. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 1998.

11. Козырь Ю.В. Размышления о стоимостной оценке знаний. – М.: ИФРА-М, 2004.

12. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок/Пер, с англ. — М.: Издательство АСТ, 2000.

13. Мильнер Б.З. Теория организации. – М., 2005.

Моргунов Е.Б.

15. Орлов А. И. Менеджмент в техносфере. М: Издательство «Изумруд», 2003.

16. Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент в техносфере: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003.

17. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. М.: Центр, 1997.

18. Папирян Г.А. Международные экономические отношения: Экономика бизнеса. — М.: Финансы и статистика, 1999.

19. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. — М.: Экономика, 2000.

20. Пузыня Н.Ю. Оценка интеллектуальной собственности и нематериальных активов. — СПб.: Питер, 2005.

21. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Справочное издательство Смольного университета, 2000.

22. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

23. Современный бизнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. с англ./Д.Дж. Речмен. М., 2004.

24. Стюарт Т.А. Интеллектуальный капитал: Новый источник богатства организаций. Пер. с англ. В.А. Ноздриной. М.: Поколение , 2007.

25. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М. — 2001.

26. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1997.

Периодические издания

27. Карпов А.Н. Создание системы оценки надежности персонала//Консультант директора, 2002. — № 15.

28. Лукашевич В.В. Эффективность инвестиции в человеческий капитал //Полиграфист и издатель, 2002. № 6.

29. Свешников Н., Профессиональное развитие персонала — залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2003, № 10.

30. Троць Л., К вопросу об оценке труда персонала предприятия //Человек и труд, 2003. № 5.

31. Трусова Е.Э. Быстро и качественно решить проблему подбора персонала сегодня — значит, завтра успешно решать кадровые проблемы о нетрадиционных методах оценки и подбора персонала //Управление персоналом, 2003. № 8.

32. Документы и материалы Колледж малого бизнеса № 48.

Приложение

Колледж малого бизнеса № 48

Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования — Лицензия серия А № 181181 рег. № 018159 от 16.03.05

Главное здание:, Структурные подразделения:

• 123308 Москва, Новохорошевский пр-д, 1, тел. 191-2141
• 125480 Москва, ул.

Виллиса Лациса, 29, тел. 496-9711

Телефон: 191-9554 – директор, 191-9554; 946-6241 – приемная комиссия

Электронная почта: [email protected]

Год основания: В 2005 г. ГОУ СПО КМБ № 48 образовался в результате слияния колледжа госслужбы № 337 и ПУ № 182, 104

Тип учебного заведения: Государственное

Директор: Радов Виктор Петрович, Заслуженный учитель РФ, к.пед.н.

Число учащихся: 1500

Присуждаемые дипломы: Дипломы СПО, базовый и повышенный уровни. Дипломы НПО. Свидетельства о присвоении квалификации.

Направления обучения:

Специальности среднего профессионального образования:

Базовый уровень

• Государственное и муниципальное управление, 1 год 10 мес. на базе 11 кл., 2 года 10 мес. на базе 9 кл.
• Менеджмент (по отраслям), 1 год 10 мес.

на базе НПО, 2 года 10 мес. на базе 9 кл.

• Налоги и налогообложение, 1 год 10 мес. на базе 11 кл.

Профессии начального профессионального образования:

На базе 9 кл. обучение 3 года

• Продавец, контролер-кассир
• Секретарь
• Парикмахер, год на базе 11 кл.

Форма обучения: Очная (дневная)

Условия приема абитуриентов:

На отделение СПО – экзамены: на базе 9 кл.: русский язык (диктант), математика (письменно), на базе 11 кл.: русский язык (диктант), история (устно).

На отделение НПО – собеседование.

Стоимость обучения: Договорная

Подготовительные курсы: Работает подготовительное отделение.

Сотрудничество с вузами: Всероссийский заочный финансово-экономический институт, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, Университет сервиса, Московская финансово-промышленная академия

Дополнительная информация:

Курсы переподготовки по профессиям:

• Продавец продовольственных товаров
• Продавец непродовольственных товаров
• Секретарь (машинопись, делопроизводство, культура делового общения, имидж секретаря, основы кадровой службы)
• Парикмахер.

Курсы дополнительного образования:

• Современные информационные технологии:
• ПК для начинающих (Windows, Word, Excel, Internet)
• PhotoShop, Power Point, Corel Draw
• Слепой десятипальцевый метод печатания на ПК
• Иностранные языки (английский, немецкий, французский).

Повышение квалификации по профессиям и специальностям колледжа