Подбор и расстановка персонала в организации

метки: Подбор, Расстановка, Организация, Персонал, Процесс, Совершенствование, Работа, Диплом

Основой любой организации главным богатством являются люди. Хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организации, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже увеличились. На данный момент говорят об социально ориентированной экономике, одним из направлений которой является развитие человека в процессе труда. Это означает превращение труда в сферу развития человека, постепенный переход к содержательному труду в комфортных условиях, изменение отношений в коллективе и т. д.

Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально раскрыть потенциал своих сотрудников, создавая все условия для максимально возможного возвращения сотрудников к работе и для интенсивного развития их потенциала.

Но есть еще один аспект этого взаимодействия, который отражает то, как человек смотрит на организацию, какую роль он играет в своей жизни, что он ему дает, какой смысл он придает своему взаимодействию с организацией. Создание органического сочетания этих двух аспектов взаимодействия между человеком и организацией обеспечивает основу для эффективного функционирования любой организации.

Качество выполняемой работы определяется не только квалификацией персонала, но и мотивацией сотрудника применять свои навыки и раскрывать свой потенциал. Дальновидные лидеры, если они стремятся повысить производительность, рассматривают потребности своих сотрудников целостно и позволяют людям руководствоваться и другими причинами.

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации[1].

Подбором персонала занимаются все руководители от мастера до директора, подбор персонала сопровождается их расстановкой по качествам компании. Успех работы организации во многом зависит от качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления. Это определяет актуальность выбранной темы для выполнения квалификационной работы «Подбор и расстановка кадров в организации».

Положение об Организации выполнения и защиты курсовой работы

... Выполнение дипломной работы рассматривается как вид учебной работы по одному или нескольким профессиональным модулям и реализуется в пределах времени, отведенного на его (их) изучение. 2. Организация и руководство выпускной квалификационной (дипломной) работой ...

Ошибки при отборе и расстановке талантов, особенно когда речь идет о лидерстве, обходятся организациям слишком дорого. Поиск и подбор персонала, его расстановка традиционно рассматриваются как функция кадровых служб.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой. При этом преследуются две цели: формирование рабочих групп, активно действующих в рамках структурных подразделений, и создание условий для профессионального роста каждого сотрудника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах комплаенс, перспективности, текучести.

Подбор и расстановка кадров предполагает соблюдение пропорций, определенных для условий, заданных с точки зрения квалификации, социальной активности, возраста, пола. Социально-психологические аспекты совместимости сотрудников также должны быть зафиксированы в инструкциях по расстановке кадров.

Основная задача подбора и расстановки кадров — решить проблему оптимального расстановки кадров в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, что на каждого сотрудника возложена задача, соответствующая его уровню знаний и практического опыта. Поэтому при распределении людей на рабочем месте необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемой работы имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой проблемы являются справочники по гонорарам и квалификациям. Их использование позволяет избежать неоправданных несоответствий в установлении профессионального деления и квалификации работ в одних и тех же отраслях и при выполнении аналогичных работ.

Целью квалификационной работы является изучение теоретических и практических аспектов подбора и расстановки кадров в организации.

Для достижения необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты подбора и расстановки персонала в организации;
• проанализировать деятельность ООО «Энергия-М», дать анализ процесса подбора и расстановки персонала в организации;
• предложить мероприятия по совершенствованию процесса подбора и расстановки персонала в ООО «энергия-М».

Объект исследования — персонал ООО «Энергия-М».

Предмет — подбор и расстановка персонала в организации.

Период исследования — 2011-2013 гг.

Теоретические основы подбора и расстановки персонала в организации

1 Принципы подбора и расстановки персонала в организации

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой[2].

При этом преследуются две цели: формирование рабочих групп, активно действующих в рамках структурных подразделений, и создание условий для профессионального роста каждого сотрудника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах комплаенс, перспективности, текучести (Таблица 1).

Таблица 1 — Принципы расстановки персонала

№ п/п	Принципы	Краткая характеристика
	А	Б
1.	Соответствия	Соответствие профессиональных, деловых, нравственных качеств претендентов требованиям замещаемых должностей
2.	Перспективности	Расстановка работников с учетом возможности их дальнейшего роста (карьеры)
3.	Сменяемости	Периодические трудовые перемещения работника

Принцип соответствия означает соответствие моральных и коммерческих качеств кандидатов требованиям занимаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

• установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
• определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
• возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
• состояние здоровья.

3 Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные по­следствия для деятельности организации.

Рисунок 1 — Основные цели расстановки персонала

Подбор и расстановка кадров обеспечивает эффективную замену рабочих мест на основе результатов комплексной оценки, планируемой служебной карьеры, условий персонала и вознаграждения. Подбор и расстановка кадров предусматривают планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. Следовательно, все вакантные места на предприятии должны заполняться с учетом личных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры.

Подбор и расстановка кадров предполагает соблюдение пропорций, определенных для условий, заданных с точки зрения квалификации, социальной активности, возраста, пола. Социально-психологические аспекты совместимости сотрудников также должны быть зафиксированы в инструкциях по расстановке кадров.

Научно-методическое обеспечение отбора персонала определяет общую методологию отбора, принципы, методы, научные критерии и прикладной математический аппарат отбора персонала. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора персонала, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб в направлении подбора персонала.

Научно-методические принципы подбора персонала следующие:

Комплектность — всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нем) в процессе подбора персонала.

Объективность — повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторном подборе персонала, а также минимизация влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение по подбору персонала.

Преемственность: постоянная работа по подбору и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва на руководящие должности в процессе подбора персонала.

Научный характер: использование последних научных достижений и новейших технологий в процессе обучения и приема на работу.

Научно-методологический подбор персонала позволит избежать основной и распространенной ошибки: субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления человека на последующее решение о его приеме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку (на всех этапах подбора персонала).

Организационное обеспечение подбора персонала — это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы по подбору персонала с целью сокращения сроков и повышения качества подбора персонала[3].

Кадровое обеспечение подбора персонала — это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы по подбору персонала: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение подбора персонала: необходимое финансирование текущих мероприятий и оснащение их необходимыми организационными технологиями.

Программное обеспечение для набора персонала обеспечивает автоматизацию отдельных этапов набора с помощью специальных компьютерных программ.

2 Этапы подбора персонала

Главные задачи кадровых служб в подборе персонала могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:

Планирование кадров.

Вербовка кадров.

Отбор кадров.

Определение зарплаты и льгот.

Профессиональная адаптация.

Обучение персонала.

Аттестация кадров.

Перестановка кадров.

Подготовка руководящих кадров.

Социальная защита персонала.

Юридические и дисциплинарные аспекты.

Важен системный подход к организации и подбору персонала, т.к. подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:

научно-методической,

организационной,

кадровой,

материально-технической,

программной.

Исходя из этого можно выделить следующие этапы подбора персонала:

Определение вакантных мест. Требования к персоналу определяются в соответствии со стратегическими планами и целями Компании. Организационная структура и укомплектование персоналом являются исходной основой для определения потребностей в персонале и целей набора.

Планирование подбора персонала осуществляется строго в соответствии с заявленными в штатном расписании вакансиями, на основании которых составляется график закрытия вакансий. А их закрытие, т.е. непосредственно подбор персонала, осуществляется в соответствии с Нормами по закрытию вакансий.

Детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие — традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Однако чтобы облегчить процесс подбора персонала, целесообразно создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности — Профессиональный портрет должности (портреты или профили идеальных сотрудников).

Профессиональный портрет должности — документ, который готовится совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам в целях повышения качества подбора персонала на основе должностной инструкции, представляет собой набор[4]:

• квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки — знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность;

— личностных характеристик человека, отражает его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

Не менее важным документом, достаточно распространенным в практике подбора персонала, является Заявление на вакансию. Особое внимание в этом документе уделено подробному описанию личных качеств и навыков «идеального» кандидата на данную должность.

Подборка кандидатов — методы подбора персонала на вакантные должности включает такие методы:

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда с целью подбора персонала есть смысл поискать кандидатов в «собственном доме»[5].

Наиболее распространенными методами внутреннего подбора персонала являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора персонала с требуемыми характеристиками. Исследования внутри организации, как правило, не требуют значительных финансовых затрат, они помогают укрепить авторитет руководства в глазах сотрудников. В то же время внутренние исследования часто встречают сопротивление со стороны руководителей отделов, которые пытаются «спрятать» лучших сотрудников и оставить их «для себя». Кроме того, при приеме на работу в организации ваш выбор ограничен количеством сотрудников, из которых могут не быть нужные люди.

Подбор с помощью сотрудников. В качестве одного из методов приема на работу вы можете использовать эту возможность: обратиться к сотрудникам организации с просьбой о помощи и заняться неформальным поиском кандидатов среди их родственников и друзей. Этот метод привлекателен, во-первых, невысокой стоимостью, а во-вторых, достижением достаточно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» — рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора персонала, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

Самопроявившиеся кандидаты. Почти все организации получают письма, телефонные звонки и другие сообщения от соискателей. Даже не имея потребности в их труде в настоящий момент, не стоит просто отказываться от их предложения — необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем при подборе персонала на вновь открывшуюся вакансию. Эти базы данных недороги в обслуживании и имеют репрезентативный пул кандидатов.

Реклама в СМИ — на телевидении, радио, в печати. Основное преимущество этого метода приема на работу — большой охват населения при относительно невысокой стоимости. Недостатки — обратная сторона достоинств: реклама в СМИ может привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будет иметь требуемых характеристик. Этот метод подбора персонала может быть успешно использован при подборе кадров для массовых профессий. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (например, финансовые или бухгалтерские издания).

Такое внимание к набору персонала ограничивает количество потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор в процессе найма.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Этот метод приема на работу рекомендуется использовать для привлечения молодых специалистов. Посещая образовательные учреждения, вы можете провести презентацию компании, организовать выступления руководителей, демонстрации продуктов, видео организации, ответить на вопросы заинтересованных студентов и провести собеседование с будущими выпускниками. Этот метод приема на работу очень эффективен при привлечении определенного типа кандидатов: молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена (например, искать генерального директора в институт отправляться смысла не имеет).

Государственные агентства занятости. Каждое бюро по трудоустройству (центр занятости населения) имеет базу данных. Использование государственных структур при подборе персонала позволяет проводить адресный поиск кандидатов с небольшими затратами. Однако этот метод приема на работу редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

Частные агентства по подбору персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также проводит специальный поиск кандидатов, исходя из потребностей клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество подбора персонала, их соответствие требованиям клиента и, следовательно, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие затраты являются фактором, ограничивающим широкое использование этого метода приема на работу, который используется в случаях приема на работу руководителей и специалистов, оказывающих существенное влияние на функционирование организации.

Для успешной организации подбора персонала следует руководствоваться двумя основными правилами:

• всегда проводить подбор персонала внутри организации;
• использовать, по меньшей мере, два метода подбора персонала со стороны.

Отбор кандидатов

Первоначальный отбор — Собеседование с сотрудником отдела кадров — Информация о кандидате — Собеседование с менеджером — Тест — Решение о приеме на работу.

Первоначальный отбор при подборе персонала следует начинать с анализа списка кандидатов на предмет соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора при приеме на работу — исключить кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для заполнения вакантной должности. Конечно, этот минимальный набор разный для разных специальностей и организаций. Наиболее распространенными методами первичного отбора при подборе персонала являются анализ персональных данных, тесты, письменная экспертиза.

Эта стадия завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Немаловажным для оценки сотрудника при подборе персонала является разносторонний анализ его личности на основании данных различных тестов и анкет.

Собеседование с сотрудниками отдела кадров. Цель собеседований в процессе подбора персонала заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом — не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование при подборе персонала, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Резкое несоответствие ценностей чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Результаты собеседования при подборе персонала должны быть зафиксированы документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение — продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата в процессе подбора персонала.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях в процессе подбора персонала — устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился. Однако сотрудники, предоставляющие характеристики, могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и прочее.

Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела кадров ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, это интервью в процессе подбора персонала должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования также фиксируются руководителем в письменном виде.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Определяется испытательный срок для сотрудника и иные важные параметры, касающиеся работы сотрудника в данной конкретной должности, которые закрепляются в соответствующих документах.

Прием на работу — завершающий этап подбора персонала.

При поступлении на работу с сотрудником заключается в письменной форме трудовой договор.

Специалист по кадрам, на основании трудового договора:

• издает приказ о приеме на работу;
• заполняет трудовую книжку по истечении 5 дней работы сотрудника (если сотрудник в течение этого времени передумает продолжать работу в Компании — запись в трудовую книжку не вносится).

3 Методы расстановки кадров

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников — с другой.

При расстановки кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

• соответствия;
• перспективности;
• сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие моральных и коммерческих качеств кандидатов требованиям занимаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

• установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
• определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
• возможность изменения профессии или специальности, организации систематического повышения квалификации;
• состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой(старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП).

При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих , ИТР и других категорий персонала. На базе научного обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ.

Рациональная расстановка кадров подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту и полу.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требования процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей сотрудников, т.е. работники служб управления персоналом должны учитывать следующие взаимозависимости (Рисунок 2).

Решая вопросы расстановки персонала , необходимо иметь в виду, что в последнее время становится все очевиднее : идеальная структура персонала в организации- это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники[6].

Расстановка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: проблем приспособления и проблем распределения (Рисунок 3).Первая проблема имеет две стороны. Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда. Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников.

Основная задача расстановки кадров заключается в решение проблемы распределения, т.е. наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решение этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны , установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без недостаточной чрезмерной загруженности.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

• равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
• использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

• обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
• обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е.

точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы приспособления и расстановки работников на предприятии, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество групп (в зависимости от степени выраженности).

Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня (профиля) требований, обусловленных конкретной работой, и уровня (профиля) качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели (признаки), влияющие на расстановку кадров.

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) — одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов[7].

Правильная расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому при распределении людей на рабочем месте необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемой работы имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой проблемы являются справочники по гонорарам и квалификациям (ТКС).

Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионалыю-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Основой расстановки рабочих является расчет трудоемкости программы и баланса затрат рабочего времени одного исполнителя, составляемый по организации, цехам, участкам, бригадам и рабочим местам[8].

Переход от принудительной к добровольной занятости, допускающий существование добровольной незанятости, носит принципиальный характер, так как он позволяет по-новому подойти к формированию трудовых коллективов и расстановке персонала.

Осуществляя расстановку персонала, необходимо учитывать разную роль профессиональных групп в обеспечении процесса освоения продукции и нововведений. С этой целью можно выделить три группы персонала.

В группу «А» входит «условно постоянная» часть работающих (как правило, это численность ИТР и служащих, набираемая в полном соответствии с проектом с начала освоения).

Данная группа количественно не меняется в процессе освоения.

Группу «Б» составляют работники, проходящие обучение.

Группа «В» объединяет в своем составе в основном производственный персонал, численность которого постоянно изменяется и после завершения периода освоения должна быть равна проектной (У,»).

Для любого периода освоения она может быть определена по формуле (1):

где Пi -выработка (производительность труда) одного работающего группы «В» в n-м месяце;

• Мп — проектная мощность предприятия;
• Уi-уровень освоения проектной мощности в i -ом месяце.

С течением времени производительность труда П. возрастает. Поскольку речь идет об обученных рабочих, можно принять, что она растет такими же темпами, как и на действующих предприятиях при неизменных мощностях.

Численность работающих группы «Б» после окончания периода комплексного освоения должна стать равной нулю, так как вся эта группа перейдет после обучения в состав третьей группы.

Процесс расстановки персонала включает ряд взаимосвязанных и взаимообусловленных действий, обеспечивающих устойчивость развития коллектива организации.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности [9]

2 Анализ деятельности ООО «Энергия-М»

1 Общая характеристика организации

ООО «Энергия-М» является успешной электромонтажной организацией, владеющей передовыми отечественными и европейскими технологиями монтажа силовых и осветительных систем, КИП и автоматики, пожарно-охранной сигнализации, систем пожаротушения и огнезащиты, телефонных и телевизионных сетей, сетей связи и радиовещания, локально-вычислительных сетей, а так же пуско-наладочных работ на различных объектах промышленного и гражданского назначения.

Предыстория становления фирмы начинается в 1994 г., когда было организовано ИП «Энергия-М». В течение четырех лет ИП «Энергия-М» занималось монтажом, в основном осветительных систем небольших объектов, и как крупная фирма сформировалась к осени 1998 года после предложения принять участие в строительстве крупного проекта. Это явилось началом деятельности ИП «Энергия-М» (с 22 октября 2011 года — ООО «Энергия-М») как солидной электромонтажной фирмы, владеющей передовыми отечественными и европейскими технологиями монтажа силовых и осветительных систем, КИП и автоматики, пожарно-охранной сигнализации, телефонных и телевизионных сетей, сетей связи и радиовещания, локально-вычислительных сетей, а так же пуско-наладочных работ на различных объектах промышленного и гражданского назначения.

Далее последовали работы в г.г. Тюмени, Челябинске, Екатеринбурге, Самаре, Уфе, Сургуте, и за последние 7 лет специалистами ООО «Энергия-М» было введено в строй более миллиона квадратных метров площадей производственных, жилых и общественно-культурных зданий.

Местонахождение Общества: Российская Федерация, Курганская область, г. Курган, ул. Родионова, 2. По данному адресу располагается исполнительный орган Общества — генеральный директор.

При строительстве и реконструкции любых объектов как по европейской, так и по отечественной технологии производится одновременный монтаж кабельных лотков и трубопроводов, установочной и распаечной арматуры, кабелей и проводов для силовых, осветительных, телевизионных, телефонных и компьютерных систем, а также систем охранно-пожарной сигнализации и наблюдения — объем этих работ весьма велик. Это является очень весомым доводом в пользу того, что как показывает опыт, генеральный подрядчик нанимает подрядчика, способного выполнить весь комплекс электромонтажных и пуско-наладочных работ. На всех сданных объектах ООО «Энергия-М» выполняло, за очень редким исключением, весь комплекс указанных работ.

Общество с ограниченной ответственностью является коммерческой организацией, основанной на объединении капиталов, — в этом и представляется его основное от хозяйственных товариществ, являющихся объединениями лиц. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента государственной регистрации. Оно создается без ограничения срока деятельности. Правовое положение Общества определяется действующими правовыми актами Российской Федерации и Уставом Общества.

Виды деятельности:

• монтаж и обслуживание оборудования;
• электроустановок;
• газовых котельных;
• пусконаладочные работы;
• КИП автоматики, пожарно-охранной сигнализации, телефонных и телевизионных сетей;

сборка и монтаж:

• щитов низкого напряжения подстанций;
• вводно-распределительных устройств;
• этажных щитов;
• квартирных щитов;
• распределительных щитов и пунктов;
• щитов освещения;
• щитов и ящиков управления электродвигателями;
• щитов автоматики и управления системами вентиляции/кондиционирования, водоснабжения и т.д.

как на традиционной релейно-контакторной аппаратуре, так и с применением программируемых контроллеров.

ООО «Энергия-М» осуществляет свою деятельность на основании Устава.

Режим труда и отдыха на предприятии определяется графиком труда и отдыха, утвержденным работодателем с учетом мнения профсоюзного комитета, графиками сменности при многосменном режиме работы.

Работниками устанавливается пятидневная 40-часовая рабочая неделя с двумя выходными днями, работающим в нормальных условиях труда, и 36-часовая рабочая неделя для работающих во вредных условиях труда.

Руководителям подразделений и их заместителям устанавливается ненормированный рабочий день.

Всем работникам ООО предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск, продолжительностью не менее 28 календарных дней.

Работникам также предоставляются дополнительные оплачиваемые отпуска за работу с тяжелыми и вредными условиями труда, согласно ТК РФ.

В течение рабочего дня (смены) работнику предоставляется перерыв для отдыха и питания с 12-00 до 13-00 часов.

Право на использование отпуска за первый год работы возникает у работника по истечении 6 месяцев его непрерывной работы на предприятии.

2 Анализ персонала в организации

Для изучения состава персонала необходимо провести анализ кадрового состава предприятия и степень его использования. Для более глубокого анализа использования кадрового потенциала предприятия были привлечены источники первичной документации и оформлены в форме таблиц.

Таблица 2 — Среднегодовая численность и структура работающих на предприятии

	Категории Работающих	2011г.		2012г.		2013г.
		человек	% к итогу	человек	% к итогу	человек	% к итогу
	А	1	2	3	4	5	6
1	Среднесписочная численность, всего	27,91	100,0	31,76	100,0	31	100,0
1.1	в том числе руководящий состав	3	10,76	3	9,44	3	9,68
1.2	инженерно-технические работники	1	3,58	1	3,15	1	3,23
	рабочие основного производства	6,39	22,89	13,76	43,32	11	35,48
	рабочие вспомогательного производства	17,52	62,77	14	44,09	16	51,61

Из данных таблицы 2 можно сделать вывод о том, что наибольший процент работающих на предприятии составляют рабочие вспомогательного производства. В течении трех лет состав предприятия существенно не изменился.

Таблица 3 — Использование рабочего времени

Показатели	2012г.	2013г.		2012г. к 2013г.,в %
	факт	план	Факт
1.Среднесписочная численность, чел.	31,76	32	31	9,66
2.Общее число отработанных чел-дней, тыс.	5,64	7,42	6,11	8,33
3.Число отработанных чел/ч., тыс.	43,91	59,17	51,62	17,55
4.Среднегодовое число отработанных дней на одного работника	177,61	232	197,13	10,99
5.Среднегодовое число чел/ ч	1382,56	1849	1665,26	20,44
7.Среднегодовая продолжительность рабочего дня, ч.	7,78	7,96	8,45	8,61

Таблица 3 свидетельствует о том, что фактические показатели использования рабочего времени на предприятии совпадает с плановыми показателями. Различия между ними не существенны. Показатели последнего года более приближены к плановым показателям.

Таблица 4 — Анализ причин потерь рабочего времени

Показатели	2011г.	2012г.	2011г. к 2012г.,%
1.Прогулы, дней	3	—	—
в т.ч. на одного рабочего, дн	0,094	—	—
2.Простои, дней	—	—	—
в т. ч. на одного рабочего, ч	—	—	—
3.Отпуска с разрешения администрации, дней	—	242	—
в т.ч. на одного рабочего, дн	—	211	—
Итого устранимых потерь, дн	3	242	7966,66
в т.ч. на одного рабочего, дн	0,094	211	224368,09

Как видно из таблицы 4, прогулов и простоев на предприятии за последний год не обнаружено, что свидетельствует о хорошо организованной системе пропусков на предприятие и ответственности персонала.

Таблица 5 — Структура персонала предприятия по категориям

Годы	Всего, чел		В том числе по категориям
			Рабочие		Руководители		Специалисты		Служащие
			Кол-во, чел	Уд. вес, %	Кол-во, чел	Уд. вес, %	Кол-во, чел	Уд. вес, %	Кол-во, чел	Уд. вес, %
	чел.	100,0
2011	35	17	48,57	2	2,85	5	5,71	15	42,87
2012	32	100	11	34,38	2	3,13	5	6,25	18	56,24
2013	31	100	12	38,71	2	3,23	5	6,45	16	51,61

Наибольший процент всего персонала составляют служащие и рабочие. На предприятии два руководителя — директор и заместитель директора по коммерческим вопросам и пять специалистов.

Таблица 6 — Структура персонала предприятия по полу

Годы	Всего, чел.	В том числе по полу
		Мужчины, чел.	Женщины, чел.
2011	35	24	9
2012	32	23	5
2013	31	23	3

На предприятии преобладает мужской состав. Количество женского персонала незначительно.

Таблица 7 -Образовательный уровень персонала

Годы	Всего, чел.	Количество, чел.
		Высшее	Среднее специальное	Общее среднее
2011	35	11	8	16
2012	32	12	8	12
2013	31	11	8	12

На предприятии большинство работающих имеют общее среднее и высшее образование. Нет работников не окончивших среднее образование. Это свидетельствует о том, что состав персонала предприятия состоит из хороших специалистов.

Таблица 8 — Возрастной состав персонала

Показатели	2011г.		2012г.		2013г.
	Кол-во, чел.	Уд. вес,%	Кол-во, чел.	Уд. вес,%	Кол-во, чел.	Уд. вес,%
Возрастной состав персонала, количество чел.: До 18 лет	—	—	—	—	—	—
18-35	17	48,57	15	46,88	17	48,57
35-50	14	40	15	46,88	13	41,94
Старше 50	4	11,43	2	6,24	1	9,49
Итого	35	100,0	32	100,0	31	100,0

Возрастной состав персонала показывает, что предприятие вполне «молодое». Основная часть работников 18-35 лет. На предприятии нет работников не достигших 18 лет. Значительно мал процент персонала в возрасте старше 50 лет.

Таблица 9 — Распределение персонала по стажу работы

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.
Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.:	35	32	31
До 1 года	2	—	—
1-2	5	4	1
2-5	6	5	5
5 и более	22	23	25

Основной состав предприятия — рабочие со стажем более 5 лет. Из данных таблицы 9 можно сделать вывод, что наибольшее количество работников на предприятии работают с момента его создания. Это проверенный временем персонал.

Таблица 10 — Анализ движения кадров

Показатели	2012г.	2013г.
	Количество, чел.	Количество, чел.
1.Среднесписочная численность	31,76	31
2.Численность принятых работников	8	6
3.Численность уволенных работников, в том числе:	12	6
— по собственному желанию — за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	12 —	6
4.Коэффициент приема кадров	0,25	0,19
5.Коэффциент выбытия кадров	6,82	0,193
6.Коэффициент текучести кадров	0,6	1

Текучесть кадров на предприятии незначительна. Численность принятых и уволенных работников практически совпадает. На предприятии создана хорошо организованная система по подбору кадров.

3 Анализ организации процесса подбора и расстановки персонала в организации

Подбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место, поскольку:

• весь коллектив предприятия является результатом подбора;
• принятие решений по этому вопросу обеспечивает приток на предприятии наилучших кадров.

В организации ООО «Энергия-М» используются следующие способы подбора персонала:

• Анализ и оценка заявительных документов;
• Собеседование;

Рассмотрим подробнее каждый из них:

Анализ и оценка заявительных документов:

В ООО «Энергия-М» классический пакет заявительных документов включает:

1 Заявление

2 Автобиографию (резюме)

Свидетельства

Анкеты