ФОРМЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

метки: Управление, Персонал, Организация, Система, Диплом, Человеческий, Ресурс, Социальный

Выбор для исследования темы «Формы и методы управления персоналом в организации (на примере работы банков)» обусловлен возрастающей ролью человеческого фактора в жизнедеятельности каждого хозяйствующего субъекта, обусловленного ростом внутрикорпоративной взаимозависимости и взаимодействия членов трудового коллектива, что имеет решающее значение для успеха организации в рыночной экономике.

Актуальность темы исследования обусловлена рядом факторов: во-первых, возрастающей социальной направленностью деятельности банковской сферы, по участию в реализации приоритетных национальных проектов, развития здравоохранения, образования, жилищного строительства, решения демографических задач в Российской Федерации, по Конституции (статья 7) вставшей на путь строительства социального государства;

• во-вторых, ростом спроса со стороны общества на услуги банков по мере роста доходов населения страны, увеличением размеров государственных гарантий и минимизацией рисков по сохранности банковских вкладов физических лиц и в итоге большей привлекательности условий банковского кредита;
• в-третьих, необходимостью повышения социальной и профессиональной компетентности персонала банка их знаний, умений и навыков для быстрого регулирования на новый социально-экономический спрос;
• в-четвёртых, неизбежностью усиления роли менеджмента банка в управлении его персоналом в условиях возрастающей роли человеческого фактора в жизнедеятельности банка, увеличения внутрикорпоративной взаимозависимости и взаимодействия членов коллектива, повышения социальной ответственности хозяйствующих субъектов, функционирующих в рыночной экономике;

— в-пятых, необходимостью дальнейшего укрепления и развития банковской сферы для развития экономики и решения социальных проблем в регионах, повышения качества и доступности банковских услуг для населения, т.к. около 60 млн. россиян до сих пор не знакомы с услугами банковской сферы. На решение этих и других проблем направлены меры, изложенные в итоговом документе Президиума Государственного Совета рассмотревшего под председательством Президента Российской Федерации В.В. Путина 14 ноября 2006 года вопросы развития банковской системы.

Целью исследования является выявление направлений, форм и методов совершенствования управления персоналом в банковской сфере в условиях социализации её деятельности, направленной на обеспечение быстрого и эффективного изучения потребительского спроса на виды банковских услуг физическими и юридическими лицами – субъектами социального рыночного хозяйства.

Управление персоналом банка

... управления персоналом банка. Объект управления – банк. Предмет управления – система развития персонала. В процессе изучения и разработки материалов использовались следующие методы экономического исследования: абстрактно-логический, монографический, аналитический, сопоставительный и сравнительный. 1.1. Управление персоналом банка Современный менеджмент банковского персонала ... коммерческого банка ...

В связи с этим нами поставлены цели исследования:

• во-первых, исследовать современные концепции управления персоналом банка и их функциональной деятельности направленной на обеспечение быстрого и эффективного изучения и удовлетворения потребительского спроса на банковские услуги юридических и физических лиц – субъектов реализации приоритетных национальных программ развития здравоохранения, образования, жилищного строительства, сельского хозяйства и решения демографических проблем;

• во-вторых, выявить степень соответствия и отличия административных, экономических, социологических и психологических методов управления персоналом в производственных и кредитных организациях, стиля их руководства и выработать предложения по их оптимизации для применения в банковской практике;

• в-третьих, разработать основы корпоративного стандарта социальной ответственности банков в соответствии с имеющимися рекомендациями по социальной ответственности крупного, среднего и малого бизнеса в социальном государстве;
• в-четвёртых, актуализировать и дополнить методику отбора и подбора кадров и предложить индивидуальный план их поэтапной адаптации к конкретному рабочему месту в банке в сокращённые сроки;
• в-пятых, разработать комплексную систему оценки эффективности труда персонала, его аттестации, стимулирования и проектирования служебной карьеры в условиях ограниченных возможностей роста по административной лестнице и предложить критерии для оценки эффективности работы коллективов банков по участию в реализации национальных социальных программ;

— в-шестых, обосновать и дополнить систему взаимных мер субъекта и объекта управления в банке за счёт встречного целенаправленного действия кадрового менеджмента и целеустремлённого саморазвития членов персонала банка, обеспечивающих повышение эффективности служебной деятельности в банковской сфере.

Нами поставлены задачи исследования:

Во-первых, выявить состояние, особенности и степень соответствия организации управления персоналом банка, призванного обеспечить эффективное взаимодействие кредитно-денежной организации с ее клиентами, в т.ч. участниками национальных социальных программ, выдвинутых Президентом Российской Федерации В.В.Путина о развитии здравоохранения, образования, жилищного строительства, сельского хозяйства и решении демографических проблем.

Во-вторых, определить и предложить критерии оценки и аттестации сотрудников банка на соответствие их знаний и квалификации социальным вызовам времени.

В-третьих, сформулировать рекомендации по повышению эффективности управления персоналом банка, направленные на усиление мотивации и эффективности труда.

Объект исследования – сфера внутренних, экономических, социально-трудовых и организационных отношений в системе управления персоналом организации, в том числе и банка, в процессе реализации функций по подбору, расстановке, аттестации, адаптации продвижения кадров, и сфера внешних отношений между коллективами банков и физическими и юридическими лицами – участниками реализации приоритетных национальных программ развития здравоохранения, образования, жилищного строительства, сельского хозяйства и решения демографических проблем.

Принципы управления организацией и персоналом

... - рассмотреть принципы организации и управления персоналом. - охарактеризовать основные принципы и методы управления организацией и персоналом; - исследовать действие принципов и методов управления организацией и персоналом на предприятии. Ключевые принципы управления организацией и персоналом, Принципы управления персоналом Принципы управления - это правила, руководящие принципы и ...

Предметом исследования являются сущностные характеристики содержания как внутрибанковских, межличностных отношений, так и внешних отношений коллективов банков с потребителями банковских услуг, а также состояние и уровень социально-экономической слагаемой в управленческой деятельности в банке в свете необходимости усиления социальной ответственности банковского бизнеса.

Теоретической и методологической основой исследования являются: научные результаты, изложенные в трудах отечественных и зарубежных ученых и специалистов; комплексный анализ, включающий экономические, социально-трудовые, организационно-правовые аспекты исследуемого объекта и предмета; проведение сравнительного анализа квалификационных характеристик и должностных инструкций персонала банка требованиям социализации услуг клиентов банка; метод социологических опросов и интервью; обобщение личного опыта непосредственного участия автора в социально-трудовой жизни банка.

Статистической, фактической, информационной базой исследования являются официальные данные Роскомстата, документы Федерального Собрания, Правительства Российской Федерации, аналитические материалы и документы Минфина, Минэкономторговли, Минздравсоцразвития, Минобрнауки, Центрального Банка, Федерации Независимых Профсоюзов России, Ассоциации российских банков, Российской Академии наук, Российского союза промышленников и предпринимателей (работодателей), Торгово-промышленной палаты, Российского союза ректоров, Совета ректоров Москвы и Московской области, Московской Конференции промышленников и предпринимателей, МОТ, ЕврАзЭС, СНГ, Совета Европы. Были также использованы опубликованные в периодической печати материалы о деятельности ряда коммерческих банков, научные труды и учебники, результаты социологических опросов и интервью, проводимых соискателем в ходе исследовательской работы, в т.ч. и в период работы соискателя в двух банках, в качестве рядового члена персонала банка.

Степень научной разработанности проблемы .

За последние пятнадцать лет научный и учебный оборот поступило более 100 важных работ, исследующих проблемы управления организацией и её персоналом в различных отраслях и сферах показывающих авторское ведение ряда концепций управления и раскрывающих отечественный и зарубежный опыт. В их числе: В.Г.Антонов, Л.Н.Албасова, Г.В.Атаманчук, Т.Ю.Базаров, В.Д.Граждан, А.П.Егоршин, П.В.Журавлев, В.Л.Иноземцев, В.С.Карпичев, А.Я.Кибанов, В.В.Крылов, А.Ю.Кузьмичёв, С.К.Мордвинов, Ю.Г.Одегав, М.Н.Панин, В.П.Пугачёв.

Проблема управления разных периодов посвящены труды многих авторов, в т.ч.: К.Арджериса, Р.Блейка, Д.Белла, М.Вебера, Н.Винера, Р.Ликарда, Э.Мэйо, Ф.Тейлора, Л.Урвина, Г.Форда, А.Файоля, Г.Эмерсона.

Опубликован ряд научных работ по управлению капиталом, земельными ресурсами, финансами и активами фирмы, малым бизнесом, маркетингом, конкурентоспособностью организации, ценами, недвижимостью, снабжением и запасами и др. Анализу функционирования банковской системы, банковских видов услуг и операций, в т.ч. кредитования юридических и физических лиц, форм обеспечения возвратности кредита, операций с ценными бумагами и валютой посвящены работы О.И.Лаврушина, и других ученых Государственной Финансовой Академии при Правительстве РФ, а также работы В.И.Букато, В.С.Геращенко. Ю.В.Головина, А.Г.Грязновой, Л.Н.Красавиной, В.Д.Миловидова, А.И.Милюкова, И.Н.Платоновой, А.М.Сарычева и других.

Управление проектами как инструмент развития организационной культуры

... появляться национальные и международные организации по управлению проектами, которые на сегодняшний день вносят значительный вклад в развитие управления проектами. В 1965 в Швейцарии была ... работ), с определенными тысячами начала и конца, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установлены и сроками, затратами и параметрами выполнения». Мировой банк ...

Вместе с тем в научной литературе недостаточно полно исследован вопрос и не показана практика управления персоналом банка и роль менеджмента в организации работа коллективов по обеспечению социальных результатов, связанных с реализацией приоритетных национальных проектов развития здравоохранения, образования, жилищного строительства, сельского хозяйства, решения демографических проблем, хотя в практике хозяйствующих субъектов, в т.ч. и ряда банков происходит поворот внимания к решению социальных проблем.

Общетеоретические проблемы социальной ориентации рыночной экономики, бизнес-сообщества и других субъектов социальной политики на повышение социальной ответственности в социальном государстве даны в трудах Е.Г.Антосенкова, А.Н.Ананьева, М.В.Баглая, В.Н.Бобкова, Д.В.Валового, Н.А.Волгина, Н.Н.Гриценко. В.И.Жукова, А.Л.Жукова, Б.Г.Збышко, Г.М.Зущеной, С.В.Калашникова, В.А.Каменецкого, А.К.Исаева, Р.П.Колосовой. Л.А.Костина, Д.З.Коровяковского, О.И.Косенко, А.Д.Чекипелова, К.Б.Норкина, Ю.М.Лужкова, Д.С.Львова, К.И.Микульского, В.К.Сенчакова, Г.В.Осипова, Е.В.Охотского, В.А.Петренко, Ю.Н.Попова, Е.М.Примакова, А.И.Рофе, Н.М.Римашевской, В.Я.Саленко, Г.Г.Силасте, Р.М.Султановой, В.А.Торлопова, А.И.Турчинова, Ф.И.Шаркова, А.Н.Шохина, Т.Л.Фроловой, Д.Ф.Шавишвили, М.В.Шмакова. А.А.Шулуса и др., многие, из которых являются соавторами разработки концепции социального государства Российской Федерации.

Научная новизна исследования состоит в разработке и обосновании комплекса взаимосвязанных теоретических положений и практических рекомендаций, по совершенствованию управления персоналом банка направленных на создание благоприятных условий и предпосылок для решения приоритетных социальных программ.

Основные научные результаты , показывающие личный вклад автора в разработку проблемы, которые выносятся на защиту состоят в следующем:

Исследованы направления функциональной деятельности персонала банков по обеспечению услугами физических и юридических лиц, что дало возможность: определить субъекты по реализации приоритетных национальных проектов в области развития здравоохранения, образования, жилищного строительства, сельского хозяйства, решения демографических проблем, и обосновать комплекс взаимосвязанных форм, методов и элементов системы управления персоналом банка, адекватных современным социально-экономическим задачам общества, находящегося в стадии стабильного развития.

На основе анализа потребности даны рекомендации персоналу банков по приоритетности представления кредитования малых и средних предприятий, насчитывающих до 100 и 250 сотрудников соответственно, в т.ч. фермерских хозяйств и предприятий агропромышленного комплекса, а также предложены новые методы работы персонала банков с клиентами в целях снижения и минимизации рисков невозвратов кредитов.

Управление собственным капиталом банка

... банков по обеспечению безопасного функционирования коммерческих банков, усилением конкуренции и состоянием экономики. Под структурой капитала понимается соотношение источников финансирования деятельности организации в их общем объеме. К факторам, определяющим структуру собственного капитала, ...

В числе приоритетов для системы управления персоналом банков выделены также направления в работе, связанные с удовлетворением спроса на кредиты: образовательные, потребительские, жилищные цели, и др., обеспечивающие реализацию национальных проектов.

Была выявлена ​​степень соответствия и различия в методах и стилях управления административным, экономическим, социологическим и психологическим персоналом в промышленных и банковских организациях, и были разработаны предложения по их интеграции с элементами, подходящими для использования в банковской практике. Модель стандарта корпоративной социальной ответственности банковского бизнес-сообщества была разработана и предложена в соответствии с рекомендациями по социальной ответственности крупных, средних и малых предприятий в государстве всеобщего благосостояния.

Дополнена методика отбора кандидатов на вакантные должности с учётом характеристик, оценивающих знания, ими конституционных основ правового, демократического, социального государства Российской Федерации и предложен индивидуальный поэтапный план адаптации новых сотрудников банка, что может, на наш взгляд, сократить срок начала этапа эффективного функционирования новых сотрудников с 1-1,5 лет до 6 месяцев и получить значительную экономическую выгоду.

Предложено и обосновано применение внутрибанковской системы рангов для сотрудников банков (советник, старший советник, консультант, эксперт), позволяющая проектировать их карьеру и служебный рост в условиях ограниченных возможностей служебно-административного роста по должностям.

Разработан и предложен банковский аттестационный тест (БАТ) для бальной оценки знаний по 10 темам, а также оценка умений и навыков работника для последующей его аттестации.

Обоснована и дополнена система взаимных мер и действий субъекта и объекта управления в банке с одной стороны за счёт целенаправленного кадрового менеджмента и с другой – за счёт целеустремлённого саморазвития персонала, (самоменеджмента) приводящих к успеху в жизни и эффективной служебной деятельности.

Систематизирован и обобщен перечень банковских услуг, оказываемых сотрудниками банка юридическим лицам, участвующим в реализации приоритетных республиканских президентских программ. Определены и предложены критерии для точной оценки эффективности участия коллективных банков в реализации этих программ. Принцип оценки эффективности работы персонала по личному вкладу в общие результаты работы подтверждается использованием системы баллов и норм морального и материального поощрения с включением таких норм в коллективный договор.

На основе изучения и обобщения, применяемых в общественной и зарубежной практике различных типов материального и морального стимулирования работников за результаты труда предложены для включения в коллективные договора наиболее приемлемых из этих типов с учетом специфики соответствующего банка.

ГЛАВА 1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ ОБЩЕСТВА

1.1. Роль человеческого фактора на современном этапе развития производительных сил общества.

На современном этапе развития производительных сил общества, но особенно сейчас, в постиндустриальный период, человеческий фактор играет решающую роль в решении задач социально-экономического развития страны, так как человек, наряду с вещественными элементами производительных сил, является основной производительной силой, а его труд — главным источником богатства.

Управления персоналом в организации. Система управления персоналом ...

... изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации; Такой отчет состоит из ...

Социально-экономические реформы, осуществляемые в Российской Федерации, изменение форм собственности и общественно-политического строя, глобализация и её влияние на внутреннюю жизнь страны, переход от индустриального к постиндустриальному обществу и рыночному хозяйству изменили положение каждой финансово-кредитной, как и производственной и иной организации – основной экономической ячейки государства.

Если в дореформенный период, в условиях централизованной плановой экономики с государственной собственностью, большая часть управленческих решений и кадровых вопросов принималась в центре, то теперь это в значительной степени перенесено на уровень организации, в том числе и на Банк.

Такое статусное и функциональное изменение в сторону повышения самостоятельности каждой организации на первый план выдвигают требования к повышению уровня компетентности и ответственности персонала организации, его органов и лиц, осуществляющих управление, и предъявляют особые требования к гибкости форм, методов, стиля руководства в разных жизненных циклах организации: создании, начала развития, интенсивного роста, стабильности, спада и в кризисных ситуациях.

Но не все банки готовы к этому. В ряде банков нет отделов по работе с персоналом. Часто руководитель банка не имеет адекватной информации о своем сотруднике, уровне знаний, навыков и способностей. В ряде случаев руководящие должности в банках занимают люди без специального образования, и в результате они подбирают персонал для себя, а не для профессионального уровня. Не везде налажена система повышения квалификации персонала, оценки и стимулирования их работы, аттестации, планирования корпоративной карьеры и карьерного роста. Происходит несоблюдение требований и норм Трудового кодекса, что приводит к напряженности на работе и конфликтам. Не все банки проявляют заботу о подготовке для себя кадрового резерва из числа студентов ВУЗов, слабо участвуют в учебном процессе в качестве преподавателей банковских дисциплин, в организации практики студентов в банках с тем, чтобы после окончания ВУЗов молодой специалист, пришедший на работу в банк, быстрее адаптировался к конкретному рабочему месту и коллективу банка.

На наш взгляд, системы управления персоналом организаций, в том числе банков, должны учитывать потребности и приоритеты социального развития при реализации социально-экономической политики государства. В настоящее время и в будущем такими приоритетами являются национальные программы развития здравоохранения, образования, жилищного строительства, сельского хозяйства и решения демографических проблем. Эти социальные программы, на наш взгляд, являются стержневыми в государственной социальной политике государства всеобщего благосостояния.

Успешная реализация этих программ, затрагивающих жизненные интересы всех граждан страны и её будущее устойчивое и конкурентоспособное положение в мировом хозяйстве, в решающей степени зависят от действенного участия в этой работе банков страны, от степени социальной ответственности их персонала, от гибкости, эффективности и компетентности субъектов и объектов управления банка. А пока, как подчеркнул Президент Российской Федерации В.В.Путин на заседании Госсовета 14 ноября 2006 года 60 миллионов граждан страны остались без банковских услуг.

Организация как объект управления

... Предмет работы – феномен организациями. Объект работы – методы управления организации. Цель - изучение технологий управления организацией как объектом управления. Для достижения цели поставлены задачи: Изучить понятие организации в теории менеджмента. Рассмотреть генезис теории организации как объекта управления. Оценить текущее состояние проблемы организации как объекта управления, выявить ...

Все это объясняет и показывает важность изучения форм и методов управления персоналом в организации на примере работы банков, деятельность которых востребована и будет востребована во все большем масштабе по мере роста экономики и социального развития программы реализуются.

Поэтому в нашем исследовании мы ставим цель изучить и проанализировать современное целенаправленное функционирование системы управления персоналом в банковской системе на предмет соответствия его содержания, форм, методов, стиля социальным вызовам и запросам общества, приступившего к реализации национальных приоритетных программ.

Почему мы подчеркиваем возрастающую роль человеческого фактора именно сейчас, то есть в постиндустриальный период развития общества? Потому что общество вступило в новый этап информационного обеспечения производственно-экономической деятельности, позволяющий мгновенно и на любые расстояния с помощью электронных средств и новых технологий передачу информации, научных знаний и практического опыта, изучение потребительского спроса, и тем самым сокращать сроки создания новой техники, промышленной продукции, потребительских товаров и услуг и их непрерывного совершенствования и обновления. В условиях высокоскоростной управленческой деятельности эффективность работы организации зависит от скорости и качества процесса принятия решений и их исполнения персоналом, а стоимость ошибки снижается.

В научной литературе даны характеристики человеческого фактора, в т.ч. таких его аспектов, как человеческий капитал, т.е. собственность работника, приносящая доход и выраженная в физической силе, здоровье, умственных и предпринимательских способностях или принадлежащем работнику на правах владения интеллектуальном продукте. Известный учёный Л.А.Костин считает, что «человеческий капитал» стал главным капиталом рыночного хозяйства [2] .

Введен в научный оборот и такой термин, характеризующий человеческий фактор, как человеческий потенциал, т.е. системная совокупность интеллектуальных и физических способностей воспроизводства здоровья, знаний, профессиональной квалификации, умений и навыков, получения дохода, восприятия и развития культуры и этики, которая в определённых условиях, при необходимых ресурсах обеспечивает возможность жизнедеятельности.

В 30-50-е годы ХХ века теория человеческих отношений распространилась на Запад как одна из школ управленческой науки. Ее автор Э. Мэйо и последователи Ф. Ротлисбергер, М. Фоллер и другие считали, что наряду с материальными факторами на рост производительности труда влияют и психологические факторы. То есть более 100 лет назад ученые пришли к выводу, что исчерпал себя только технократический подход к организации производства и управления, упор на тейлоризм с его предпочтением физиологическим возможностям человека и рациональной организации производства и труда.

Требуются новые комплексные подходы к человеческому фактору, которые включают экономические, социальные, организационные, образовательные, нормотворческие и иные меры, позволяющие обеспечить приобщение работника к участию в управлении организацией (предприятием), заинтересовать его и сделать сопричастным к делам данного трудового коллектива. И это функция как собственника, так и органов управления персоналом организации.

Оптимизация организации управления персоналом

... внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации [9, с. 13]. Кажется, что суть управления персоналом состоит в том, ...

Но для того, чтобы человеческий фактор был максимально эффективным и определяющим для развития производительных сил общества, требуется комплексная система мер по «выращиванию» всех слагаемых компонентов, осуществлению мер и действий, обеспечивающих формирование высокопрофессионального, обладающего передовыми научными знаниями, ответственного и заинтересованного работника, стремящегося к обновлению знаний и применению их на практике.

Под «выращиванием» слагаемых компонентов и осуществляемых мер и действий мы понимаем такие, которые:

• во-первых, — обеспечивают развитие творческих способностей индивида, начиная с детского возраста;
• во-вторых, — создают атмосферу востребования творческого потенциала и его результатов;
• в-третьих, — гарантируют защиту интеллектуальной собственности;

— в-четвертых, — стимулируют экономическую, морально-трудовую и творческую деятельность, желание и стремление (наряду с удовлетворением своей естественной любознательности) человека отдавать на производстве в своей организации свои профессиональные знания и способности, получая за это достойную оплату своего труда и поощрения творческой деятельности.

Что касается развития творческих способностей, начиная с детства, на наш взгляд, необходимо преодолеть стереотип общественного мнения о разделении детей на одаренных и не одаренных, а значит, и разную практику обучения и воспитания.

По мнению многих ученых и специалистов, изучающих проблемы творческого долголетия, которое мы разделяем, от рождения все дети (не считая проблемных) обладают естественными творческими задатками, которые не всегда превращаются в устойчивый интерес на всю жизнь. Это страдает от недостатков в семье, школе, включая высшее образование, рабочей среде, властях и администрации. Поэтому в комплексе мер по развитию творческого потенциала человеческого фактора, на наш взгляд, необходима разработка и повсеместное включение в образовательные стандарты, учебные планы и программы всех уровней образования, изучение основ научного, технического и экономического творчества. При этом необходимо работать над развивающими кружками, секциями, научными обществами, выставками и другими формами приобщения молодежи к творчеству, а также развитием материальной базы для этих целей.

При создании атмосферы спроса на творческий потенциал человека в первую очередь следует заботиться об экономике, ориентированной на инновационное развитие, справедливую конкуренцию и удовлетворение потребительского спроса на высококачественные товары и услуги. А для этого собственникам и менеджерам предприятий и организаций необходимо увеличивать инвестиции в развитие производства, в обновление фондов, повышение качества продукции, увеличивать вклад в человеческий фактор, в т.ч. в дело подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров, в стимулирование изобретательской и рационализаторской деятельности персонала организации.

Для гарантии и защиты, авторских прав на интеллектуальную собственность, различные творческие предложения, на все виды ноу-хау должны быть установлены в локальных нормативных актах организации, в том числе и в коллективных договорах между администрацией и профсоюзной организацией, порядок и процедура подачи, сроки и ответственные лица за их рассмотрение и реализацию, гарантии незыблемости права работника на его интеллектуальную собственность.

Организация труда персонала предприятия

... регламентирующей организацию труда персонала; оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования организации труда персонала. 1. Методические аспекты оценки уровня организации труда персонала предприятия На предприятии принято различать три вида организационной деятельности: организация труда; организация производства; организация управления. Организация работы в ...

В целях стимулирования трудовой и творческой активности необходимо, на наш взгляд, прежде всего, установить справедливую оплату труда, в соответствии с его рыночной ценой учитывающей творческую отдачу работника и необходимость расширенного воспроизводства трудового, творческого потенциала. В то же время необходимо создать личную заинтересованность членов команды в успехе своей организации. Приватизация ваучеров в начале 1990-х не решила проблему превращения сотрудника компании в ее собственника-акционера.

Поэтому пробудить интерес работника к успешным результатам работы «чужого» ему предприятия, можно, как мы полагаем, учитывая опыт ряда зарубежных стран с социально ориентированной рыночной экономикой, путем создания механизма привлечения работников и их профсоюзных организаций для участия в управлении предприятием, в принятии решений связанных с установлением достойной оплаты труда, справедливого соотношения в уровнях оплаты труда менеджеров и сотрудников организации, в разработке положений о премиях и самом премировании за успехи в трудовой и творческой деятельности.

Экономическая и социальная политика европейских государств всеобщего благосостояния основана на этих принципах социальной справедливости и социальной солидарности. В двадцатом веке государства Западной Европы взяли на себя обязательство достичь баланса между экономическим ростом и социальной справедливостью. Ныне членами Совета Европы являются 45 государств, в т.ч. Россия. Совет учредил Европейский комитет социальной сплоченности.

Совет разработал и принял пересмотренную стратегию социальной сплоченности и призывает государства-члены избегать «общества с двумя скоростями», в котором богатые становятся еще богаче, а бедность растет. Европейская социальная модель социальной сплоченности направлена ​​на создание атмосферы солидарности в обществе, которая сводит к минимуму отчуждение между людьми и поляризацию общества.

Эта модель направлена ​​на признание способностей людей, их вклада в общество, свободы личностного развития каждого в течение его жизни, возможности активного участия в делах организации и страны.

В то же время Совет Европы в Стратегии подчеркивает важность социальной сплоченности для экономического развития, подчеркивая, что стабильное общество обеспечивает благоприятные условия для экономической деятельности. Рыночная экономика указывается в Стратегии, нуждается в людях, у которых есть средства на расходы; бедность же не может дать прочной основы для экономического развития. Другими словами, то, что хорошо для социальной сплоченности, хорошо и для бизнеса. Таким образом, Совет Европы заключает, что в экономике, основанной на знаниях, инвестиции в развитие человеческих ресурсов являются одним из ключевых факторов для инвестирования в будущий экономический курс. Это положение, на наш взгляд, корреспондируется с теорией и практикой действий в переходный период от индустриального к постиндустриальному обществу, в котором ведущим становится производство научных знаний и, соответственно, развитие образования и науки, рост их финансирования, где преобладает сфера услуг и сфера социального развития, основанные на новых информационных технологиях, наукоёмком, энерго- и ресурсосберегающем, экологически чистом производстве (см. Краткий философский словарь. – М.: «Проспект». 1988, с.240).

Нам представляется, что положения Европейской новой Стратегии для социальной сплоченности, как и положения пересмотренной Европейской социальной хартии, соответствующие Конвенции и рекомендации МОТ 7 , дают основу для государственной социальной политики, стратегии развития бизнес-общества и системы социального партнерства, направленных на повышение роли человеческого фактора на современном этапе развития производительных сил общества и для будущего развития страны.

1.2. Современные концепции управления персоналом (зарубежный и отечественный опыт).

В отечественной и зарубежной научной литературе, особенно за последние 15 лет, опубликовано более 100 развернутых исследований, отражающих авторский взгляд на современные концепции управления персоналом и раскрывающих зарубежный и отечественный опыт.

Многие авторы при анализе характеристик современной концепции управления персоналом исходят в основном из фундаментальных изменений принципов социальной структуры и экономики. «Если индустриальное общество, пишет Д. Колокол, основанный на машинных технологиях, постиндустриальное общество формируется интеллектуальными технологиями. И если капитал и труд являются основными структурными элементами индустриального общества, то информация и знания — основа постиндустриального общества».

В коллективной монографии «Социально-экономические модели в современном мире и путь России», подчеркивается, что с переходом к постиндустриальному обществу происходят радикальные изменения в характере управления социумом, в котором устраняются традиционные отношения власти и подчинения, основанные на экономических факторах и целях. Причина, по мнению авторов монографии, кроется в том, что информация и знания имеют принципиально иную природу по сравнению с ранними символами хозяйственной власти; они более «демократичны», чем земля и капитал: если земля и капитал конечны, то знания могут генерироваться и накапливаться беспредельно и оставаться доступными одновременно любому количеству людей.

Изменения социально-экономических моделей всей организации общественного производства в постиндустриальном обществе, все более основанные на интеллектуальном термине, влекут за собой изменения функций, субъектов и методов управления персоналом.

На основе анализа имеющейся литературы В.П. Пугачев выделяет 23 функции управления персоналом, с которыми мы согласны, с некоторыми комментариями:

1 функция – планирование персоналом (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Это рассматривается как исходная функция управления персоналом, поскольку во времени она предшествует всем остальным функциям. Нам представляется, что в условиях расширения глобализации и перспектив вступления в ВТО при стратегическом планировании должны учитываться мировые и региональные тенденции развития экономики, учитывая кооперационные связи и прогнозы на международных рынках и, прежде всего Стран СНГ, ЕврАзЭС, Союзного государства Белоруссии и России.

2 функция – определение способов рекрутирования, привлечения персонала, т.е. откуда его взять, сколько извне и изнутри. Здесь, на наш взгляд, важно развивать договорные и госзаказные отношения между частными или государственными организациями и образовательными учреждениями начального, среднего и высшего профессионального образования. Организации, в т.ч. предприятия не должны только пассивно ждать прихода ищущих работу, но активно участвовать в деле подготовки для себя рабочих кадров и кадров специалистов в образовательных учреждениях. Это предполагает участие в учебном процессе работодателей путем обсуждения учебных планов и программ и выдачи рекомендаций к квалификационным требованиям специалиста, участие в экзаменационных комиссиях, организацию практики и стажировки обучающихся, адаптацию выпускников на производстве, выделение материальных и денежных ресурсов на развитие базы учебных учреждений.

Основой для выстраивания договорных отношений бизнес сообщества с системой образования должны быть положения, заложенные в договорах о стратегическом сотрудничестве между Российским Союзом Ректоров и Российским Союзом Промышленников и предпринимателей, Торгово-промышленной палатой и др., подписанными 8-9 июня 2006 г., а также между Советом Ректоров вузов Москвы и Московской области и Московской конфедерацией промышленников и предпринимателей, подписанному 4 июля 2006г.

Немаловажную роль в привлечении персонала организации также играет постоянное взаимодействие со службами занятости, где работают высококвалифицированные специалисты в области регулирования отношений на рынке труда и образовательных услуг.

3 функция – маркетинг персонала, для изучения и обеспечения спроса на рабочие места на данном предприятии, в том числе и за счет перемещения внутри организации.

4 функция – подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции, по мнению В.П. Пугачева, определяется удорожанием рабочей силы и повышением требований к работнику. В Японии на подбор кандидата уходит до 48 часов работы, в США — до 16-18 часов.

5 функция – адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Выше мы отметили, что система обучения должна быть непрерывной и доступной для всех. необходимо обучать персонал не только профессиональным знаниям, но и знаниям в области науки управления.

И мы согласны с позицией ученых Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, считающих, что изучение одной из важнейших управленческих дисциплин — управление персоналом — и данная теоретико-прикладная наука позволяют во многом формировать организационный и управленческий горизонт работника, возможности его эффективного сотрудничества с другими членами команды, культуру его делового общения, т.е. обеспечивает его социальную компетентность. А последняя вместе с профессиональной компетентностью, т.е. знаниями и навыками в области специализации, характеризуют качество подготовки специалиста, потенциал эффективности его трудовой деятельности.

6 функция – планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Здесь оправданы разные формы планирования и помощи в осуществлении внутреннего профессионального роста персонала.

7 функция – мотивация персонала, т.е. побуждение работников к добросовестному и инициативному труду.

8 функция – руководство персоналом. Это, на наш взгляд, самая важная и емкая функция, на выполнение которой, как показывает практика, у руководителя организации уходит более трех четвертей своего времени.

Некоторые ученые, изучающие проблемы управления организацией, считали управление персоналом или лидерство наукой, а некоторые относили это к искусству лидерства.

И мы согласны с мнением тех, кто считает, что это и наука и искусство. Наука, т.к. управлению присущи свои закономерности, принципы, правила, формы, методы и т.п., следуя которым или применяя которые можно обеспечивать достижение поставленных целей и задач.

Искусство, т. к. от умения выбрать последовательность и сочетание различных форм и методов, от интуиции, культуры и нравственных основ руководителя во многом зависит климат в коллективе, стиль руководства: или «разделяй и властвуй» или «объединяй и направляй», который должен быть главенствующим.

9 функция – управление расходами на персонал, включая затраты на привлечение, обучение, оформление, оплату персонала, социальные расходы, т. е. всё пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника. Данная функция экономического анализа работы персонала может выполняться только теми сотрудниками, которые непосредственно предоставляют окончательный отчетный результат. Многие сотрудники косвенно влияют на коллективные результаты совместной работы, которые проявляются только в конце отчетного периода или в долгосрочной перспективе.

10 функция – организация рабочего места.

11 функция – обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены работника в случае болезни или прогулов и т. п.

12 функция – освобождение персонала. Эта функция должна выполняться работодателем строго в соответствии с Трудовым кодексом и при участии профсоюзного комитета.

13 функция – кадровое производство.

14 функция – управление информацией. По мнению автора данной классификации функций, задача управления персоналом — «своевременно получать в оптимальном объеме, распространять необходимую информацию и гасить ненужную и даже более вредную информацию».

На наш взгляд реализация этой функции не должна ущемлять Конституционных прав и свобод человека и гражданина, гарантированных в статье 29 Конституции Российской Федерации, установившей, что «каждый имеет право свободно искать, получать, передавать, производить и распространять информацию любым законным способом», а руководители организаций, виновные в незаконном ограничении доступа к информации, несут ответственность 15 . Федеральный Закон «Об информации, информатизации и защите информации» 20 февраля 1995 г. №24-Ф3 с изменениями от 10 января 2003 г. в с. 24 «Защита прав и доступ к информации» устанавливает, что отказ в доступе к информации обжалуется в судебном порядке.

15 функция – оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала, предполагающая аттестацию работников и последующее их стимулирование.

16 функция – контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка.

17 функция – управление конфликтами. Кажется, правильнее было бы назвать эту функцию — предотвращение и разрешение конфликтов.

18 функция – правовое регулирование трудовых отношений.

19 функция – налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.

Хотя я придаю большое значение развитию функции социального партнерства с профсоюзной организацией, в то же время невозможно заставить органы управления и должностных лиц развивать отношения с несуществующими органами — советами трудовых коллективов.

20 функция – обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников.

На наш взгляд эта функция относится к службам охраны труда и техники безопасности, которые должны работать в тесном контакте со службами по работе с персоналом и в случае необходимости, переводить на другую работу лиц, нуждающихся в этом.

21 функция – социальное обеспечение сотрудников. Сюда В.П. Пугачев относит социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д. (с.35).

На наш взгляд, названные здесь виды работ, связанные с социальным обслуживанием трудового коллектива (медицинское обслуживание, транспортные и другие услуги, строительство жилья), являясь важными элементами социального пакета персонала, входящего в коллективный договор организации, должны быть, выделены в плане социального развития, контроль, за реализацией которого целесообразно возложить на отделы социального развития, службы транспорта и капитального строительства.

22 функция – планирование и развитие организационной культуры с тем чтобы сотрудники ценили и уважали традиции предприятия, развивали отношения взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества, поддержки и т. д.

23 функция – обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Такая функция, безусловно, на наш взгляд, должна быть в числе функций управления организацией и осуществляться рекламными информационными службами, службами связи с общественностью.

Выше мы рассмотрели методологические аспекты теории и практики управления персоналом на отечественных предприятиях, через призму функций управления персоналом организации. Рамки данного исследования ограничивают возможности рассмотреть структуру управления персоналом, лидерство и руководство, роль руководителя и его личностные качества, техника личной работы руководства, мотивацию организационного поведения, управление конфликтами и ряд других.

Остановимся лишь на вопросе о стиле руководства, т. к. от него во многом зависит состояние производственных дел в организации и удовлетворенности работников. В литературе к классическим стилям руководства относят: авторитарный, демократический и попустительский. «Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения».

Исследования, проведенные в США К. Левиным, Р.К. Вите и Р. Липпет позволили авторам все отличительные черты трех классических стилей руководства (смотри таблицу № 1).

Эту характеристику классических стилей руководства, на наш взгляд следовало бы дополнить 10 чертой – моральный климат: нездоровый – здоровый – дедовщина.

В практике, нам представляется, преимущество должно отдаваться демократическому стилю руководства. Но возможно и сочетание отдельных черт стиля в зависимости от обстоятельств. Но в любом случае, действия руководителя должны быть предсказуемыми, понятными для сотрудников и пользоваться их поддержкой.

Современные концепции управления персоналом исходят из того, что в последние десятилетия изменились сами концепции организации труда и управления, основанные на компьютерной технике, робототехнике, наукоемких технологиях, на применении новых материалов и средств связи, которые все больше требуют высокопрофессиональных специалистов и рабочих, способных самостоятельно и ответственно принимать решения в условиях быстродействующих производственных процессов, гарантируя при этом высокое качество труда, продукции и услуг.

Большинство ученых и специалистов, считая, что современное производство находится в сильной зависимости от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации, формируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко.

Ученые кафедры управления персоналом Государственного Университета управления считают, что характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях – стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

При этом отмечается наличие тенденций к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия, которые проводят отличие по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п.

А.П. Егоршин дает анализ концепций управления персоналом. Он показывает взгляд Л.И. Евенко, который считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве. По мнению исследователя:

1. Использование трудовых ресурсов с конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой.

2. Управление персоналом. Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов: трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В российской практике эта концепция, по мнению Л.И Евенко используется фрагментарно более 30 лет, и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

4. Управление человеком. В соответствии с этой концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». По мнению японских специалистов К. Мацусита и А. Морита – основоположников данной концепции — стратегия и структура организации должна строится исходя из желаний и способностей человека.

Эта концепция тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими учеными Л.А. Зеленовым и др.

Л.И. Евенко предложил исследовать роль кадров в производстве на основе изложенных выше четырех концепций, а проблему управления анализировать с точек зрения «человек как ресурс» и «человек как субъект» управления.

Далее в работе А.П. Егоршин показывает современные взгляды на управление персоналом ряда других авторов, которые тесно связывают теории управления человеком с теорией человеческих отношений.

Английский ученый С. Лиз выделяет семь стратегических направлений в работе с персоналом:

Первое направление- снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции. Мотивируется это тем, что из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной по сравнению со странами Юго-восточной Азии. С. Лиз предлагает разделить весь персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда («ядро») и мало квалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию»).

На наш взгляд это стратегическое направление диаметрально противоположно требованиям профсоюзов поднять удельный вес заработной платы в себестоимости продукции как минимум в 2 раза. Кроме того, дискриминационное разделение персонала на «ядро» и «периферию» будет являться нарушением норм Международной организации труда и станет источником конфликтов на предприятии.

Вторым стратегическим направлением в работе с персоналом С. Лиз предлагает максимизировать ресурс, который представляют собой работники. Признавая, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке являются знания, творческие способности работников, необходима максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не «копирование» опыта лучших компаний. Мы разделяем этот подход, не отвергая и использования опыта других.

Третье направление – неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом, которые могут осуществляться и из единого центра, и децентрализовано в зависимости от типа компании.

Четвертое направление – развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, контроль сотрудников с помощью социальных средств и др.

Пятое направление – «Японизация» методов управления персоналом за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме.

На наш взгляд японский метод основан на высоком материальном стимуле и «пожизненном» трудоустройстве, что обеспечивает стабильность коллективов, рост профессионального уровня персонала и качество продукции.

Шестое направление – считать управление стратегической функцией, которая предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала фирмы с учетом жизнеспособности фирмы, вознаграждение, минимизацию трудовых споров, создание гармонии на рабочем месте и поощрение коллективных усилий.

Седьмое направление – использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы взаимодействия на него; процедура движения работника на фирме; система вознаграждения; организация рабочего места.

В данном параграфе мы остановились на изложении и анализе некоторых основных концепций управления персоналом, которые привлекли внимание российских ученых и специалистов.

Все они представляют научный и практический интерес и должны не механически, а творчески переноситься на почву того или иного предприятия, т.к. они отличаются по структуре, квалификации работников, уровню организации управления, производства и труда, его оплаты и др.

1 .3. Эволюция форм и методов управления персоналом

За более чем 100 – летний период с начала промышленной революции началось формирование науки управления персоналом вместе с формированием теории управления как науки. И можно полностью согласиться с мнением В.Д.Граждан, который считает, что ХХ век с полным основанием можно назвать эпохой бурного развития наук об управлении, когда после опубликования трудов Ф.Тейлора и Н.Винера в научные издания буквально хлынул поток различного рода исследовательских работ по вопросам управления, и начали формироваться разнообразные управленческие школы.

По мнению А.Я. Кибанова теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки, т.к. тогда управление организацией и управление персоналом не различались. В настоящее время, считает ученый, научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук.

Автор показал существенную, за более чем 100-летний период, эволюцию роли человека в организации и, соответственно, изменения и уточнения в теории управления, исследовавшей эволюции принципов, форм и методов управления персоналом.

В период с 1880 по 1930 годы получила развитие классическая теория, представителями которой были Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвин, М. Вебер, Г. Форд, А. К. Гастев, П. М. Керженцев и др.

С 1930 годов стали применять теорию человеческих отношений: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликард, Р. Блейк и др. В настоящее время утверждается теория человеческих ресурсов, которая продолжает отстаивать и развивать гуманистические основы управления персоналом.

В настоящем исследовании мы не рассматривали сущность этих теорий, которые обстоятельно показаны в специальной литературе.

В частности, В.Г.Игнатов и Л.Н.Албасова показывают эволюцию теории и практики управления по результатам исследований отечественных и зарубежных авторов, как:

• научный менеджмент,
• классическая или административная школа,
• школа человеческих отношений,
• школа поведенческих наук (организационного поведения),
• школа науки управления,
• системный подход,
• ситуационный подход,
• японский менеджмент,

и новая управленческая парадигма: социальный менеджмент и современный этап эволюции менеджмента.

Нам представляется, что можно было бы включить в этот эволюционный перечень и такие научные направления в теории и практике управления, как экономическая социология (Г.Г.Силасте) и социоэкономика (А.А.Шулус), которые требуют от менеджмента новых знаний и своего подхода для исполнения ими функций управления персоналом организации.

Поэтому поставлена цель исследовать эволюцию форм и методов управления в нашей стране в новейшей истории, т.е. в пореформенный период, провести сопоставление методов управления, применяемых в плановой, централизованно регулируемой экономикой с общегосударственной собственностью на средства производства, и рыночной экономикой с частной собственностью (см. Таблицу № 2).

К методам управления относятся способы осуществления административных, экономических, социологических и психологических воздействий на персонал для достижения целей управления производством и организацией.

В практике хозяйственного руководства в дореформенный период С.Е.Каменицер выделял организационные, воспитательные и экономические методы. К экономическим методам относилось планирование, хозяйственный расчёт, материальное поощрение за лучшие результаты работы, система цен, финансирование и кредитование. К организационным методам относилось определение чёткой структуры управленческого аппарата, установление круга прав и обязанностей каждого подразделения и работника, подбор и расстановка кадров, административные распоряжения и контроль за их выполнением. Воспитательными методами являлись повышение идейно-политического уровня работников, воспитание инициативности и чувства ответственности у работников, повышения деловой квалификации сотрудников, моральное поощрение лучшей работы.

В научной литературе того периода некоторые авторы разделяли воспитательные методы на: социальные, психологические и идеологические. Сюда же относилось и правовое обеспечение управления. Но эта детализация не меняла сути управленческих методов, что позволяет провести их сравнительный анализ.

Проведение сравнительного анализа эволюции методов управления имеет важное значение и для науки и для практики, т.к. эти изменения затронули положение ныне работающего персонала организаций и предприятий, при котором произошла смена форм собственности на средства производства, и изменились социально-политические основы государственного устройства.

Произошла приватизация общегосударственной собственности. Упразднены централизованные органы планирования и управления народным хозяйством. Ликвидированы отраслевые промышленные министерства. Изменилась система кооперированных производственных связей с прежними Советскими республиками и странами бывшего Совета экономической взаимопомощи. Закрылись многие производства. Открылись каналы для международных торговых связей частных лиц. Появилась безработица. Созданы совместные предприятия. Сформировалась новая банковская система, система социального страхования, система социального партнерства и др., изменилось Конституционное устройство страны. Государственную власть в Российской Федерации осуществляет Президент Российской Федерации, федеральное Собрание (Совет Федерации и Государственная Дума), Правительство Российской Федерации, суды Российской Федерации.

Государственную власть в субъектах РФ осуществляют образуемые ими органы государственной власти. Создано местное самоуправление. Конституция провозгласила Россию демократическим, федеративным, правовым, светским, социальным государством, а носителем суверенитета и единственным источником власти в Российской федерации — ее многонациональный народ. В Российской Федерации признаются и защищаются равным образом частная, государственная, муниципальная и иные формы собственности.

В России признается идеологическое, политическое многообразие и многопартийность. Конституцией гарантировано право граждан

создавать профессиональные союзы для защиты своих интересов, иметь имущество в собственности, владеть, пользоваться и распоряжаться им как единолично, так и совместно с другими лицами.

Все эти и другие коренные изменения в политической и социально-экономической жизни страны не могли не затронуть методов, форм и способов осуществления управления производством и персоналом, что и является предметом нашего исследования.

Сопоставление нынешних методов управления с дореформенными с целью выявления степени их эволюции показывает, что по форме в основе они идентичны, а по содержанию имеют отличия. В дореформенный период экономические методы были призваны обеспечить использование объективных экономических законов социалистического хозяйства в интересах государства, коллектива и личности. Теперь приоритеты изменились и выстраиваются в обратном порядке. Также применялись и организационно-распорядительные методы управления, призванные обеспечить эффективное взаимодействие структурных подразделений и всех звеньев технологического процесса с целью реализации плановых заданий. Социально-психологические методы применялись для воздействия на мотивацию и поведение персонала.

Анализ ныне применяемых административных методов управления показывает, что, на наш взгляд, необходимо в большей мере использовать в нынешней практике оправдавшие себя и проверенные многолетней практикой эффективные, можно сказать классические, методы, влияющие на мотивацию и стимулирование труда персонала. Одновременно с этим необходимо внесение дополнений и изменений в табличную разработку с целью приведения предлагаемых методов в соответствие с ныне действующей нормативно-правовой базой, регулирующей социально-трудовые отношения в рыночной экономике. Так, распорядительные воздействия, кроме показанных в таблице № , на управление организацией и персоналом оказывают и другие нормативно-правовые документы.

В соответствии с общероссийским классификатором управленческой документации ОК 011-93 (ОКУД), №299, утвержденным стандартом РФ и введенным в действие 07.01.1994г., и в соответствии с государственным стандартом РФ ГОСТ Р 51141-98 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения», введенным в действие 1 января 1999г. №28, а также на основании «Перечня типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения», утвержденного Росархивом 6 октября 2000г. с изменениями от 27 октября 2003 года, к организации системы управления относятся: распорядительная деятельность, со своими видами документов, организационные основы управления, контроль, правовое обеспечение деятельности и документационное обеспечение управления и организация хранения документов. Поэтому нами предлагается дополнить показанный в таблице №2 методы организационного и распорядительного воздействия следующими видами документов (см. Приложение. Таблица №3).

Что касается методов управления, связанных с ответственностью и наложением взысканий на персонал, то требуется привести их в соответствие с нормами права и установленными 4-мя видами юридической ответственности: уголовной, административной, дисциплинарной и гражданско-правовой.

Дисциплинарная ответственность применяется в соответствии и в порядке, установленном Трудовым Кодексом Российской Федерации, а также уставами и положениями. За нарушение трудовой служебной дисциплины согласно ТК РФ мерами такой ответственности являются: замечания, выговоры, увольнение по соответствующим основаниям.

Административная ответственность применяется за совершение деяний, предусмотренных Кодексом об административных нарушениях, Налоговым Кодексом, Таможенным Кодексом и в порядке, ими установленном.

Административные взыскания (санкции) назначаются как судом, так и административными органами (милицией, органами таможенного и налогового контроля, различными инспекциями и др.).

Гражданско-правовая ответственность наступает за нарушение договорных обязательств и причинение вреда на основании норм Гражданского Кодекса и некоторых других законов, например, о защите прав потребителей. Порядок ее реализации установлен Гражданским Процессуальным Кодексом и Арбитражным Процессуальным Кодексом. Меры ответственности носят правовостановительный характер и заключаются в возмещении причиненных убытков, включая упущенную выгоду.

Учитывая изложенное, во-первых, необходимо в таблице административных методов управления, связанных с ответственностью, исключить такое взыскание, как «строгий выговор», отсутствующий в ТК, во-вторых, метод, обозначенный как «материальная ответственность и взыскания» заменить на «Гражданско-правовую ответственность» и, в-третьих, указать в примечании «взыскания» кто, какой орган и какое лицо, или из вне на предприятии назначает предусмотренное законодательством взыскание.

Элементы регулируемых экономических методов ведения хозяйства, мы считаем, следует дополнить записями: «элементами прогнозирования» и «концепции развития организации», что вытекает из Перечня типовых управленческих документов организации (с.225), (см. Приложение, таблица №4).

В число элементов метода рыночное ценообразование» следует включить такой, как «прейскуранты, ценники, тарифы на продукции и услуги».

Экономические методы также следует дополнить, наряду с самофинансированием, «элементом финансирования и кредитования».

К социологическим методам управления отнесены: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры, конфликты.

В практической деятельности предприятий, на наш взгляд, социальное планирование должно строиться на основе социальных стандартов, которые были разработаны учеными Академии труда и социальных отношений, приняты Постановлением Межпарламентского комитета Республики Беларуси, Республики Казахстан, Кыргызской Республики, Российской Федерацией и Республики Таджикистан в качестве модельного Закона «О государственных Социальных стандартах».

По постановлению Межпарламентского комитета указанный модельный закон направлен в парламенты стран для использования в национальных законодательствах.

Такой закон, нам представляется, необходимо принять в Российской Федерации.

Одновременно с этим система социальных стандартов, на наш взгляд, должна быть основой планов социального развития коллективов предприятий и коллективных договоров. В эту систему входят стандарты, охватывающие следующие основные сферы социальных отношений:

• оплату труда и трудовые отношения;
• обеспечение занятости и помощи безработным или высвобождаемым в трудоустройстве;
• пенсионное обеспечение, имея в виду своевременное отчисление взносов в государственный пенсионный фонд с полной, не разделенной на конвертную и ведомостьную заработную плату;
• решение жилищных, коммунальных и бытовых проблем;
• образование и профессиональную подготовку;
• здравоохранение и физическое развитие;
• культуру;
• социальное страхование, в т.ч. корпоративное, социальную помощь и социальное обслуживание;
• поддержка семьи, материнства, отцовства и детства, инвалидов и пожилых, ветеранов;

• обеспечение охраны труда, техники безопасности и экологической безопасности.

В числе социологических методов управления важными элементами являются социальное партнерство и соревнование.

В дореформенный период этот блок охватывал разветвленную систему форм и методов участия, трудящихся в управлении производством.

На предприятии существовала разветвленная сеть общественных организаций и форм производственной демократии. Под руководством профсоюзов работали постоянно-действующие производственные совещания (ПДПС), Советы научно-технических обществ, выполнявшие функции производственно-технических советов предприятий с их системой общественных бюро экономического анализа, советы общества изобретателей и рационализаторов с их общественными конструкторскими и патентными бюро, которые охватывали своим влиянием практически все функции управления предприятием. Профсоюзы возглавляли работу по организации социалистического соревнования. Они были непременными участниками управления производством с правами, наделенными законодательством.

В пореформенный период произошла эволюция в содержании работы профсоюзов на предприятии. Их главной функцией стала защита прав и интересов работников, а участие в управлении производством ограничилось участием в колдоговорных отношениях в рамках системы социального партнерства.

И мы согласны с позицией тех авторов, которые считают, что в период рыночных преобразований профсоюзы все более ориентируются на решение задач выражения и отстаивания, трудовых прав и интересов работников. Основной формой деятельности профсоюзов становятся переговоры с работодателями в целях заключения наиболее выгодных для работников коллективных договоров и соглашений на различных уровнях.

Произошла трансформация и в таком элементе социологических методов управления персоналом как соревнование. Прежде социалистическое соревнование проводилось в условиях плановой экономики с общегосударственной собственностью в общенациональном масштабе на принципах самоорганизации через профсоюзы, гласности, взаимопомощи, сопоставимости результатов, морального и материального стимулирования и др., а само хозяйство строилось на основе специализации и кооперации разных предприятий, расположенных по всему Советскому Союзу и в странах Совета экономической взаимопомощи. Ныне изменились организационно-правовые формы собственности, изменились и функции профсоюзов, а в основе экономического развития и мотивации предприятий становится конкурентная борьба и прибыль. Появились коммерческие тайны, опасность промышленного шпионажа, утери интеллектуальной собственности и авторских прав. Во многих случаях собственник стремится минимизировать расходы на персонал ради увеличения прибыли. Прежние принципы и основы соревнования утратили свою роль. И, тем не менее, на наш взгляд, соревновательность, как стремление членов коллектива к успеху, к первенству, находит и будет всё больше находить место в практике организации управления персоналом предприятия и организации, приобретая разные формы. Так, Правительством Российской Федерации, Федерацией Независимых Профсоюзов России, координационным советом руководителей объединений предпринимателей (работодателей) России проводится всероссийский конкурс профессионального мастерства.

Основной целью конкурса является повышение престижа высококвалифицированного труда работников массовых профессий, пропаганде их достижений и передового опыта. Конкурс направлен на содействие повышению квалификации и конкурентоспособности работников массовых профессий на рынке труда.

Конкурс проводится ежегодно (один раз в два года) по перечню профессий, утверждаемому оргкомитетом, сформированным организаторами конкурса.

Конкурс по каждой профессии представляет собой очные соревнования, предусматривающие выполнение конкретного производственного задания с заданными параметрами.

Этот конкурс по профессиям организуется общероссийскими (межрегиональными) профсоюзами во взаимодействии с соответствующими объединениями работодателей и заинтересованными структурами исполнительной власти как отраслевой. Победители отраслевых конкурсов в канун 1 мая награждаются наградными знаками, и призами.

Как сказано, было выше, в числе методов управления персоналом применяются и психологические методы, влияющие на поведение работников в коллективе. Осуществление этих методов производится путем применения таких элементов как психологическое планирование, целью которого является создание хорошего климата в коллективе.

Объем нашего исследования не позволяет дальше расширять рамки проведения сопоставительного анализа эволюций, форм и методов управления персоналом в организации. Поэтому мы ограничимся выводами и предложениями.

Произошли коренные изменения в экономике страны, которые по форме преобразования являются эволюционными, а по существу – революционными, т.к. произошла смена организационно-правовых форм собственности – став в основе своей не государственными, а частными.

Изменилась система управления предприятиями и организациями: появились собственники предприятий и менеджеры — управленцы.

Возросла потенциальная роль человеческого фактора, который в постиндустриальной информационной экономике, основанной на знаниях, является решающим условием научно-технического и социально-экономического прогресса общества.

Трансформировались и эволюционировали методы управления персоналом организации, оставаясь по форме в основе своей идентичными прежним, но по сущности своей стали отвечать требованиям рыночной экономики с её спецификой и особенностями.

Назрела необходимость проведения социального аудита форм и методов управления персоналом организации на соответствие его принципам и основным положениям концепции социального государства, каким по конституции является Российская Федерация.

В их числе принципы, на которые должна опираться система управления социально-экономическим развитием, это:

• экономическая свобода человека, его право на свободный выбор любого вида деятельности в сфере наемного труда и предпринимательства;
• доверие к регулирующей роли рынка и, при необходимости его регулирование с использованием экономических методов;
• развитие и экономическая эффективность социального рыночного хозяйства;
• социальная справедливость и социальная солидарность общества;
• гендерное равенство мужчин и женщин;
• участие всех граждан в управлении государственными и общественными делами, участие работников в управлении производством, развитие системы социального партнерства.

ГЛАВА 2

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ

2.1. Управление персоналом в системе управления организацией

Управление персоналом, как было нами показано в I главе, является главной функцией руководителя каждой организации, но особое значение оно имеет для банковской деятельности.

Это вытекает из той роли, которую выполняют банки в экономике и социальной жизни страны, оказывая непосредственное влияние на деловую активность и стабильность в обществе, создавая для этого условия с помощью депозитных, кредитных, платежных операций, вексельного, валютного обращения, ипотеки и т.п.

Деятельность банков «встроена» практически во все сферы, отрасли и регионы страны, так как она обеспечивает денежно-кредитную политику. От стабильности банковской системы зависит защита прав и интересов вкладчиков и кредиторов кредитных организаций, а также эффективность внешнеэкономической деятельности.

Увеличивается доверие к банкам и число заимодавцев – сберегателей, включая средние и малообеспеченные слои населения, в т.ч. пенсионеров, владельцев банковских депозитов. По данным ВЦИОМ, если в июле 2003 г. безопасным с точки зрения сохранности сбережений рубль посчитали 29% респондентов, то в мае 2006 г. – уже 76%. Поэтому растет число лиц, имеющих сберегательные и текущие счета в банках.

В настоящее время центральный и коммерческие банки играют важнейшую роль в регулировании экономики страны: они регулируют всю денежно-кредитную систему путем регулирования учетной ставки, что определяет величину кредитных операций, определяют норму обязательных резервов, хранящихся в центральном банке, отчего так же зависит объем кредитования, а также проводят операции, связанные с рынком ценных бумаг.

Последние несколько лет российские банки наращивают объемы кредитования предприятий, и по данным ассоциации «Россия», за 2005 год портфель ссуд нефинансовым предприятиям увеличена на 31 процент.

Поэтому от чёткого понимания целей организации, знаний, умений и навыков персонала банков достичь этих целей во многом зависит эффективность социально-экономической жизни страны. В связи с этим перед субъектом управления персоналом банка стоит задача постоянно концентрировать свое внимание на поддержании высокой профессиональной компетентности сотрудников банка, мотивации и стимулировании их деловой активности, способности и желания воспринимать и обновлять новые знания, видеть место, роль и цели организации в общей социально-экономической политике страны, улавливать вызовы времени и адекватно отвечать на них.

Менеджмент банка, осуществляя свои управленческие функции, обязан создавать атмосферу развивающую, а не угнетающую работника, пробуждающую стремление к творческому отношению к делу. Безусловно, тактика и стратегия управления персоналом, их типы, как и методы, должны быть адекватными целям, задачам, условиям управления всей системой организации и её слагаемыми подсистемами, в том числе управлением персоналом на разных этапах или стадиях жизненного цикла: формирования, интенсивного роста, стабилизации, спада, кризиса, возрождения. Но в нашем исследовании мы рассматриваем управление персоналом в системе управления организацией, находящейся в стадии стабильного развития, в числе которых Сбербанк России, Внешэкономбанк, Внешторгбанк, Банк Москвы, Московский Капитал, Славянский кредит, Уралсиб и др. Поэтому одной из важных целей и задач управления персоналом должно быть обеспечение высокой профессиональной компетентности его сотрудников.

Персонал банка, прежде всего, должен знать ту отрасль экономики или сферу социальной жизни, в орбите которых работает банк. Учитывая актуальность социальных программ, проводимых в стране в качестве приоритетных национальных проектов по развитию здравоохранения, образования, жилищного строительства, сельского хозяйства, решению демографических проблем, сотрудники банка должны знать состояние и запросы физических и юридических лиц – субъектов данных проектов и всей социальной политики.

В числе вызовов времени, требующих особого внимания персоналов банков развитие малых и средних предприятий, насчитывающих до 100 и 250 сотрудников соответственно. Малые предприятия, по оценкам специалистов, нуждаются в кредитах в объёме 30 миллиардов долларов ежегодно, а удовлетворяется их потребность на 10-15 процентов.

Среди малых предприятий значительное число фермерских хозяйств и предприятий агропромышленного комплекса не обеспеченных в должной мере кредитами.

Одной из причин этого являются риски для банков, связанные с не возвратом кредитов, а это зачастую связано с непрозрачностью и плохой организацией ведения бухгалтерского учета на малых предприятиях, отсутствия залоговых средств. Перед персоналом банка возникают задачи выяснить состояние учета, выявить стратегию и тактику развития малого предприятия, помочь клиенту грамотно вести бизнес и учет, уходить от старых схем, и тем самым снизить и минимизировать риски.

В связи ростом реальных доходов у ряда категорий граждан растет потребительский спрос, что требует развития банковских услуг.

Перед персоналом банков стоит задача удовлетворения спроса на небольшие в 2-3 тыс. долларов, образовательные кредиты. Спрос на них по экспертным оценкам удовлетворяется на 20%.

Растет спрос на ипотечное кредитование для жилищного строительства. Но пока его доля в потребительских кредитах не превышает 5-6% в кредитах физическим лицам.

Естественно, эти и другие особенности налагают адекватные требования на систему управления персоналом банка, призванную обеспечивать развитие человеческого фактора в соответствии с вызовами развивающегося социального рыночного хозяйства.

Применяя в процессе управления персоналом банка социологические, психологические, а также воспитательные методы, необходимо формировать и развивать корпоративную культуру, которая, по мнению В.Г.Антонова, В.В.Крылова, А.Ю.Кузьмичёва, заключается в том, чтобы сотрудники разделяли все ценности, представления, ожидания, нормы, приобретённые по мере вхождения в организацию и за время работы ней. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры должны подходить к решению проблем, обслуживать заказчиков и осуществлять свою деятельность сейчас и в будущем.

Особой заботой органов управления банка должно быть воспитание и формирование правовой работы с персоналом банка. Это требует, прежде всего, знания Федерального закона «О центральном банке Российской Федерации (Банке России)». Закон ввел новые обязательные нормативы. В их числе: предельный размер не денежной части уставного капитала, размеры валютного, процентного и иных рисков, минимальный размер резервов, создаваемых под высоко рисковые активы. Нормативы использования собственных средств банков для приобретения долей (акций) других юридических лиц и др.

Федеральный Закон «О банках и банковской деятельности» установил необходимость создания Федерального Фонда обязательного страхования вкладов, в котором участвуют банки, привлекающие средства населения, Центральный банк; банки в законодательном порядке могут объединяться для добровольного создания фондов страхования вкладов граждан и юридических лиц.

Современное банковское законодательство включает в себя также Федеральный Закон «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» (февраль 1999 г.), «О реструктуризации кредитных организаций» (июль 1999г.), а также «О валютном регулировании и валютном контроле».

Знание законодательства персоналом каждого банка будет способствовать повышению эффективности его работы с клиентами, росту привлекательности кредитных учреждений, утверждению принципов правового государства, основанного на законе и ответственной правоприменительной практике.

Это позволит повышать качество активов банка, анализировать доходы и расходы, и готовить предложения по использованию прибыли банков, и особенно на развитие социальной, рыночной экономики и социальной сферы, включая образование, здравоохранение, жилищное строительство, сельское хозяйство, являющиеся приоритетными социальными программами.

От персонала банка требуется знание законодательства не только в области деятельности банков, но и в сопряженных областях, т.е. знания законов «Об образовании», «О высшем и послевузовском профессиональном образовании», о здравоохранении, земельных, водных, жилищных Кодексов, о предпринимательстве и др. Это имеет также значение и для анализа кредитоспособности заемщика.

Учитывая возрастающий спрос на кредиты – потребительские, образовательные, жилищные, для малого и среднего бизнеса, персонал банка должен знать системы оценки кредитоспособности клиентов банка и уметь по этим критериям оценить способность заемщика, и предприятия и физического лица, и одновременно дать им рекомендации для составления кредитного договора банка с клиентом с тем, чтобы соблюсти взаимные интересы сторон и обеспечить полностью и в срок возврат кредита.

Но банковский менеджмент в процессе исполнения управленческих функций, на наш взгляд, призван закреплять знания и умения персонала и развивать их в процессе приобретения профессиональных навыков. Это может достигаться с помощью стажировок персонала банка в организациях – клиента и заемщика кредитных средств.

Сравнительный анализ методов управления применяемых в управлении производственной организацией в дореформенный и в пореформенный периоды проведенный автором в период 2004-2006 гг., и в ряде банков показывает, что методы, рассмотренные нами в I-й главе, в основе своей применимы и к управлению персоналом банков. Это: административные, экономические, социологические и психологические методы управления персоналом банка.

Мы считаем, что и разновидности стилей руководства организацией, а именно – авторитарный, демократический и попустительский, в принципе также применимы к управлению персоналом банка в возможном сочетании как комбин6ировании, в зависимости от ситуации.

Можно предположить, что типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства: авторитарный, демократический, либеральный и смешанный. Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов, и это подтверждается современной российской практикой. С.К. Мордвинов описывает практическую ситуацию, связанную с отношением персонала банка к новациям в условиях, когда в одном из Санкт-Петербургских банков полностью отсутствовала система поощрений. Здесь был самый низкий уровень оплаты труда в городе, существовала система штрафов за 5-ти минутные задержки в начале рабочего дня. Заместитель председателя правления банка решила укрепить трудовую дисциплину.

Серьезная проблема была в том, что финансовое положение банка была непростым – неразбериха с кредитной политикой, трудности с клиентской базой и т.п. В результате административных методов управления персонал банка раскололся на «наших» и «не наших», и не желал что-либо менять в своих функциональных обязанностях, не реагировал на усилия руководства навести порядок. Со временем финансовые проблемы резко обострились и вели к банкротству банка. Нам представляется, что этого можно было бы избежать, если бы руководство банка грамотно осуществляло управление персоналом банка и взаимодействие с его клиентами, в т.ч. с кредитными инвесторами, применяя и экономические и иные методы управления.

Методы управления персоналом банка и формы их реализации, на наш взгляд, будут давать эффект лишь при должной организации управленческой работы в организации в целом. Не смотря на то, что управление организацией имеет некоторое отличие от управления персоналом организации по числу по числу и специфике функций, в т.ч. связанных с обеспечением взаимодействия с внешними факторами, в конечном итого успех дела обеспечивают сотрудники, работающие в функциональных структурах банка, которые и проводят в жизнь управленческие решения органов управления банком. Это требует чёткой регламентации: структурных подразделений – с помощью положений об их функциях, правах и обязанностях, а каждого сотрудника – через его должностные инструкции и контракты (договоры) с ним, тесно увязанные с вышеназванными положениями. В систему управления коллективом банка должна входить и продуманная кадровая политика, включающая подбор, расстановку и адаптацию персонала и его служебный рост, что будет рассмотрено в следующем параграфе.

2.2. Подбор, расстановка и адаптация персонала

Выработка и проведение в жизнь кадровой политики отвечающей требованиям дня и вызовам времени с учетом прогнозов социально-экономического развития страны, является главным и непременным условием для эффективной и устойчивой работы банка.

Для работы в новых экономических, социальных и политических условиях с меняющейся внешней и внутренней ситуацией на рынке товаров, услуг, на фондовом рынке и т.п., нужны банковские работники, способные обеспечить кредитно-денежные отношения для развивающейся экономики и социальной сферы.

Российский рынок банковских кадров, по мнению ряда исследователей, всё острее нуждается в современно подготовленном персонале в связи с расширением географии и масштабов деятельности банков. По данным А.И.Милюкова [25] ежегодный рост капиталов банка составляет 35%. И впредь будут расти активы банков (сегодня они в 5-8 раз, по оценке специалистов, меньше, по сравнению с мировой практикой, чем требуется для обслуживания ВВП), в том числе за счёт кредитов, полученных от зарубежных банков, которые уже имеют долю в банковском капитале страны 13 процентов.

Кадровые агентства указывают на то, что востребованными в банках являются специалисты клиентского отдела, менеджеры в отделе кредитования, юристы банковской сферы, эксперты по отчётности в области налогообложения, и прогнозируют рост спроса на банковских специалистов по розничному бизнесу операционных касс и др., а также на молодых специалистов – выпускников ВУЗов, которые идут в банк с установкой на разработку и внедрение в банковскую практику собственных проектов и программ, повышающих эффективность работы банка.

В обеспечении работы по подбору, расстановке и адаптации персонала большая роль принадлежит менеджеру по персоналу. Именно менеджер по персоналу в соответствии с его должностными обязанностями должен организовать работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

Но построение и осуществление кадровой политики, на наш взгляд, требует особого подхода. Известно, что на рынке труда сталкиваются интересы работодателей, стремящихся к минимизации затрат на персонал (включая и оплату труда) и интересы наемных работников, какими по существу являются сотрудники банков, стремящихся получить достойную оплату за свой труд, происходящий в надлежащих условиях.

Баланс интересов должен находится в рамках переговорного процесса сторон в соответствии с нормами отечественного и международного законодательства, и лежать в основе кадровой политики, связанной с подбором, расстановкой, оценкой, стимулированием, продвижением кадров.

Поэтому мы считаем, что владельцы и руководители банков и их менеджеры по персоналу и кадровые службы при формировании и реализации кадровой политики должны руководствоваться нормами Трудового Кодекса Российской Федерации, Федеральными Законами: «Об основах охраны труда в Российской Федерации», «Об охране окружающей среды», «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности», «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний», «Положением о технической инспекции труда».

Учитывая приоритетность международного законодательства, при проведении кадровой политики банки призваны также учитывать международные правовые нормы и соглашения в социально-трудовой сфере, которые признала или готовиться признать Российская Федерация. В их числе: Конвенции и рекомендации международной организации труда; Европейская социальная партия 1961 года (в ред. 1996г.); Международный пакт об экономических, социальных и культурных правах 1966 года; Хартия Европейского сообщества об основных социальных правах трудящихся 1989 года; Кодекс социального обеспечения 1990 года; хартия социальных прав и гарантий граждан СНГ 1994 года; Трехсторонняя декларация принципов, касающихся многонациональных корпораций и социальной политики, принятая МОТ в 1977 году; соответствующие документы ЕврАзЭС, включая модельные законы о социальной политике и социальных стандартах, а также документы союзного государства.

Во многих Европейских странах отношения к человеческому капиталу строится на основе стандарта социальной ответственности бизнеса перед работником.

Нами предлагается принять банковским сообществом корпоративный стандарт социальной ответственности банковского бизнес сообщества, в котором предусмотреть меры направленные на:

• выплату персоналу своевременно достойной заработной платы;
• обеспечение охраны и безопасных условий труда;
• поддержание уровня занятости;
• финансирование системы профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации, включая стажировки, сотрудников банка;

*своевременное и полное отчисление страховых платежей для пенсионного, медицинского и социального

*развитие корпоративного профессионального пенсионного страхования;

• софинансирование добровольных видов страхования работников банка;
• осуществление социальной поддержки семьям, имеющим детей (льготные кредиты, ссуды, семейные пособия, детский отдых и оздоровление, и др.)

*развитие системы социальных инвестиций и кредитов в территориях присутствия и у потребителя банковских услуг в социальных сферах.

Такой стандарт должен лежать в основе осуществления кадровой политики банка; с ним мог бы ознакомиться каждый сотрудник банка, а также и претендент на вакантную должность в процессе подбора и расстановки кадров. Размеры тех или иных выплат могут устанавливаться с учетом должности, квалификации, стажа и результатов работы. Располагая социальным стандартом, служба банка по работе с персоналом будет иметь возможность, вступая в переговоры с кандидатом на должность изложить ему гарантированные условия труда для найма и заключения с ним трудового договора. Сегодня во многих банках работникам кроме заработной платы выдают так называемый социальный пакет, куда входит медицинская страховка, бесплатное или с доплатой питание, мобильный телефон, премии, а для некоторых и выплата бонусов.

Подбор кадров на вакансии, как показывает анализ, существующей практики, во многих банках происходит из двух источников: внутреннего, т.е. из состава сотрудников банка, путем их перемещения и внешнего, т. е. привлекаемых работников извне. Первый источник, т.е. перемещение по службе внутри банка, имеет ряд преимуществ: появляется стимул у персонала банка для карьерного роста, для непрерывного образования и новаторского подхода к служебным обязанностям. В коллективе появляется уверенность в завтрашнем дне, без боязни за возможную реорганизацию, которую обычно используют для кадровых обновлений. Но вместе с этим могут появиться и негативные моменты. Так как перемещение по служебной лестнице на высшие должности ограничено числом таких должностей, то у достойных, подготовленных претендентов, может наступить разочарование от несбывшихся надежд, и появится желание уйти на работу в другую организацию. Менее амбициозные сотрудники могут смириться с неизбежностью остановки в карьерном росте и тогда, как называют психологи, наступает деформация личности и такой работник исправно, но без горения, исполняет свои служебные обязанности.

Внешний источник для подбора кадров на наш взгляд – многоканальный.

Это, прежде всего, высшие и средние профессиональные образовательные учреждения.

Для целенаправленного использования молодых специалистов – выпускников вузов, оправдывает себя система договорных отношений между банком и вузом, предусматривающая их сотрудничество в учебной, научной работе и трудоустройстве выпускников. В этих случаях руководители и сотрудники банков могут привлекаться для чтения лекций студентам, проведения семинарских занятий, руководства практикой, в ходе которой желательно предоставлять рабочее место – дублера для практиканта, а если работодатель желает испытать практиканта для последующего приглашения его на работу в банке, возможно и совмещение работы и учебы при измененном графике учебного времени. Возможны также и другие каналы для приглашения на работу на условиях конкурсного отбора в банк. Это: запросы в другие кредитные организации, в смежные организации, взаимодействующие с банком, заявки в службу занятости, объявления через СМИ и Интернет.

При любой форме подбора кадров, должны быть разработаны, приняты органами банка и доведены до соискателя вакансии критерии отбора кандидатов на вакантную должность.

группы качеств

1. общественно-гражданская зрелость;

2. отношение к труду;

3. уровень знаний и опыт работы;

4. организаторские способности;

5. умение работать с людьми;

6. умение работать с документами и информацией;

7. умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8. способность увидеть и поддержать передовое;

9. морально-этические черты характера.

«огонь и воду»

Поэтому мы считаем необходимым введение испытательного срока для специалистов, занятых на руководящих должностях в банке.

Автор считает, что в дополнение к 9 характеристикам, изложенным выше, следовало бы дополнить еще двумя: знаниями конституционных основ правового, демократического, социального государства Российской Федерации и иностранных языков.

В целях быстрейшей адаптации новых кадров, службой управления персоналом банка, должен составляться и реализоваться индивидуальный план адаптации для каждого нового сотрудника персонала.

Этот план может предусматривать ознакомительные беседы в руководстве и во всех структурных подразделениях банка, стажировку-практику в данном банке и в смежных кредитных организациях, введение оправдавшего себя в прошлом института наставников, прикрепления в качестве стажера к кадрам соответствующих вузов.

Что же все-таки такое адаптация персонала, особенно в банковской сфере?

На наш взгляд адаптация — процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа

Этап 1

Этап 2

программа ориентации

Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы

1. Общее представление о компании : цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2. Политика организации : принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда : нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы : страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности : места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом : сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7 . Служба быта : организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

8 . Экономические факторы : стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы

1 . Функции подразделения : цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность : детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность : виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания : правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения .

Этап 3

Этап 4

Исходя из, проведенного анализа следует сделать вывод, что повысить конкурентоспособность банка можно именно благодаря развитию персонала, что и является основой кадровой политики организации. Поэтому любой банк должен рассматривать главной целью своей кадровой политики подбор, подготовку, повышение квалификации персонала, расстановку с учётом индивидуальных способностей и качеств работника, совершенствования форм и методов морального и материального стимулирования труда, развития корпоративной и правовой культуры. И должна, безусловно, возрастать роль менеджеров по персоналу в деле определения потребности в персонале, в изучении рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения кадрами банка. Менеджер в соответствии с должностными обязанностями призван организовать обучение персонала, координировать работу по повышению квалификации сотрудников банка, проводить анализ текучести кадров по факторам и причинам и оценивать эффективность затрат на обучение и адаптацию работающих и вновь принятых работников.

Но для этого менеджеру по персоналу должны быть созданы в банке условия для его непрерывного обучения и получения информации, так как он должен знать законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие работу банка, законодательство о труде, об образовании, основы социальной рыночной экономики, конъюнктуру рынка труда банковских работников, современные концепции управления персоналом, основы трудовой мотивации и системы оценки персонала, знать, как проектировать и управлять деловой карьерой и служебным продвижением персонала.

2 .3. Управление деловой карьерой и служебным продвижением персонала

Важным элементом системы управления персоналом банка является управление его деловой карьерой и служебным продвижением персонала банка. Выше мы частично остановились на негативных последствиях бесперспективной практики службы в банке, которая приводит к «деформации личности», к свыканию с ролью вечного «винтика», а отсюда и к рутинному и безынициативному исполнению своих служебных обязанностей.

Отечественная наука управления в последние годы все в большей мере усиливает свое внимание исследованию проблемы управления деловой карьерой и служебным продвижением персонала. Термин «карьера» означает, по С.И.Ожегову, путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще.

Но в дореформенный период, как видно из литературы тех лет, термины «карьера» и «карьерист» имели почти отрицательный смысл и не применялись в служебной практике кадровой работы для проектирования служебного продвижения персонала организации.

Такому представлению способствовала и кадровая политика централизованно-управляемого хозяйства, где существовала и централизованная система назначения, и тенденция кадров с номенклатурной принадлежностью центру, местным органам и руководителям предприятий.

Считалось неэтичным ставить вопрос о деловой карьере и проектировать служебное продвижение персонала, хотя понятие кадрового резерва существовало.

Современная наука, изучающая проблемы социального управления, базируется на конституционном положении статья 7 Конституции Российской Федерации о социальном государстве, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека.

Свободное развитие человека и является, на наш взгляд, ключом к пониманию сути управления деловой карьерой и служебного продвижения персонала. Поэтому мы считаем, что управление персоналом не должно препятствовать, а призвано помогать человеку, свободно развиваться и занимать достойное место и положение в иерархической лестнице, в трудовом коллективе и обществе в соответствующий период с учетом карьерного продвижения, возможностей, знаний, умений, способностей и готовности его к соответствующей служебной деятельности.

Но как мы отмечали выше в каждом коллективе организации, в т.ч. и в банке, есть штатное расписание с ограниченным уменьшающимся количеством вышестоящих должностей, которые при всех условиях служат ограничителем для служебного продвижения персонала.

Кроме административно-организационных ограничений для свободного служебного роста индивидуума существует и влияние самого коллектива сотрудников.

выделяет социальный род и социальный индивид

социальный индивид

Все эти факторы должны учитываться исследователями и практиками, в т.ч. руководителями служб по работе с персоналом, при проектировании деловой карьеры и служебного продвижения персонала банков, а именно: во-первых, естественное стремление человека к свободному развитию, в т.ч. в производственной, профессиональной сфере, во-вторых, административно-организационные ограничения штатного расписания количества и качества должностей для характерного роста и, в-третьих, консерватизм коллектива по отношению к новациям и индивидуальности членов коллектива.

Какие же пути, формы и методы работы с персоналом банка, которые с одной стороны давали бы простор для роста личности, т.е. каждого работника, а с другой учитывали бы существующие ограничители, исходящие от работодателя и от коллектива и обеспечивали бы оптимальный баланс интересов без конфликтов, стрессов и деформаций всех сторон единого банковского производственного процесса.

На этот вопрос исчерпывающего единого ответа нет. Так как проблемы управления деловой карьерой и служебным продвижением персонала банка изучены пока не достаточно, поэтому естественно в научной и учебной литературе и нет достаточных рекомендаций на этот счет.

По нашему мнению ответ здесь в числе других может находиться в позициях: субъекта и объекта управления, т.е. руководителя, менеджера и сотрудника банка.

Проведенное исследование доказывает, что схемы действия субъекта и объекта управления может быть построена следующим образом.

Субъект управления:

*при приеме на работу в банке проводит в установленном порядке собеседование с каждым кандидатом на вакансию и составляет на него паспорт знаний, умений и навыков соискателя должности, а также его амбициозных претензий и пожеланий и фиксирует в паспорте рекомендации для достижения сотрудником соответствия квалификационным требованиям должности;

• обеспечивает регулярную учебу персонала банка, включая стажировки, повышение квалификации или переподготовки;
• организует регулярную аттестационную работу по проверке знаний, умений и навыков персонала банка с учетом табельных сведений о нем и фиксирует изменения (по бальной, установленной в банке системе);
• формирует кадровый резерв на все штатные должности с учетом фактического и предполагаемого выбытия;
• предлагает кадровый резерв наставников для ознакомительной работы с вновь принятыми на работу в банк;
• вводит приказом по банку, включает в колдоговор положение о «табеле рангов» сотрудников банка, в т.ч.

таких как: советник, старший советник, консультант, эксперт – председателя правления банка, его заместителей и руководителей структурных подразделений;

• устанавливает должностные надбавки, доплаты, социальные пакеты, а также меры морального стимулирования творческого, карьерного и служебного роста сотрудников банка и др.

Объект управления (сотрудник)

*овладевает знаниями, умениями и навыками самоменеджмента, названного А.А. Богдановым, создателем всеобщей организационной науки, личной тектологией.

Это предполагает самоорганизацию, самоуправление, (управление собой), инициативу, предпринимательство, участие в управлении, активную жизненную позицию, научное творчество и др., т.е. организация собственной жизни.

В конечном итоге смысл самоменеджмента означает в житейском плане – брать судьбу в свои руки, идти на встречном курсе с субъектом управления и добиваться с помощью саморазвития успеха в жизни и служебной деятельности.

В качестве основных целей личной тектологии В.С. Карпичев выделяет:

*преобразование личности как основа успеха в жизни и деятельности (саморазвитие);

• экономия времени;
• рационализация мышления;
• рациональная организация личного труда и межличностных отношений;
• выявление собственных возможностей, «собственного ресурса»;
• проектирование внешней среды, преодоление обстоятельств;
• извлечение уроков, анализ ошибок, прогноз опасностей и потерь.

Соглашаясь с таким целеполагающим значением личной тектологии или самоменеджмента, на наш взгляд, следует дополнить этот перечень и такими значениями, как:

• преодоление боязни несоответствия и комплекса неполноценности;
• приобретение уверенности в своих силах, знаний, умений и навыков корпоративной работы;
• овладение алгоритмом карьерного роста и служебного продвижения.

Базируясь на проведенных автором исследований можно сделать вывод: карьеру, включая служебное продвижение персонала банка, необходимо проектировать и обеспечивать взаимную заинтересованность субъекта и объекта управления в достижении повышения социальной эффективности и уровня работы банка, так кредитно-денежного института рыночной экономики на основе карьерного и служебного роста всех сотрудников банка.

В этих целях необходимо во всех организационно-распорядительных документах (ОРД), применяемых в практике управленческой деятельности в банке, определить и зафиксировать положения, устанавливающие возможные ступени роста и служебного продвижения сотрудников банка, требования и критерии для каждой ступени, порядок, возможные сроки и процедуры перехода на следующую ступень карьерной лестницы. К числу организационно-распорядительных документов относят стандарты, положения, инструкции, правила, регламенты, приказы, распоряжения и др. Основные положения организации системы управления деловой карьерой и служебным продвижением, мы считаем, должны включаться в коллективные договора.

ГЛАВА 3

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ

3 .1. Оценка и аттестация персонала

В данной главе мы ставим задачу исследовать существующую систему оценки и аттестации, выявить и проанализировать комплекс информационно-методических документов, обеспечивающих данный процесс, разработать анкету для проведения обследований по этой анкете и с учётом анализа существующих методик предложить свой вариант методики оценки труда персонала банка.

Здесь, прежде всего мы хотели остановиться на критериях оценки труда коллективов банков в современных условиях, т.е. в условиях реализации важнейших социальных приоритетных национальных проектов, выдвинутых Президентом Российской Федерации В.В. Путиным по развитию: здравоохранения, образования, жилищного строительства, сельского хозяйства, решения демографических проблем.

Проведённый нами анализ состояния и характера действий ряда банков в этих сферах показывает, что в настоящее время происходит поворот многих банков к этим сферам, как следствие роста их социальной ответственности, увеличивается объём и ассортимент предоставляемых услуг юридическим и физическим лицам, предложения по сокращению скорости их предоставления. Так, Московский кредитный банк предлагает кредит на покупку недвижимости в Москве и Подмосковье: квартир, коттеджей, на ремонт недвижимости и на покупку земельного участка. Абсолют банк предлагает гражданам ипотеку на условиях от 10% в год, без справки о доходах, при этом гарантирует рассмотрение заявки за 3 дня и без первоначального взноса. А тем клиентам, кто откроет вклад на сумму 30 и 100 тысяч рублей, ценный подарок.

Банк Московский капитал даёт клиентам, открывшим вклад в банке, в аренду сейфовые ячейки с 30% скидкой.

Банк Славянский кредит предлагает широкий спектр услуг юридическим и физическим лицам, в том числе: депозиты для физических лиц – в рублях до 11,5%, в долларах США до 9% и в евро до 8% годовых.

Банк Москвы приглашает клиентов получить кредит сроком на 6, 12, 18, 24 месяца на любые потребительские цели и гарантирует выдачу кредита на сумму до 100 тысяч рублей за 30 минут при минимуме документов.

Коллектив Сбербанка России расширил ассортимент банковских услуг для юридических и физических лиц, Открыто кредитование малого бизнеса на цели пополнения оборотных средств и финансирования расходов по основной хозяйственной деятельности, в том числе на: закупку сырья и материалов, оплату транспортных расходов, приобретение товаров для последующей реализации. При этом сумма кредита не ограничена и рассматривается в срок не более 8 дней. Банк предоставляет также кредит «Ипотечный +» на приобретение земельного участка, строительство объекта недвижимости: квартиры, жилого дома, дачи, гаража платёжеспособными гражданами РФ в возрасте от 18 лет с погашением кредита до исполнения заёмщику 75 лет; процентная ставка в рублях 15% годовых и 10,8% годовых в иностранной валюте с ежемесячным или ежеквартальным погашением кредита и процентов.

Банк предоставляет ещё один вид кредита на недвижимость, кредит «На неотложные нужды». Даёт банк частным клиентам «Образовательный кредит» — гражданам РФ в возрасте от 14 лет, но для учащихся, не достигших 18 лет, при обязательном наличии заёмщика. Кредит предоставляется для оплаты обучения на дневном, вечернем или заочном отделении высшего или среднего специального образовательного учреждения на срок до 11 лет, который складывается из срока обучения и срока возврата основного долга – до 5 лет по ставке 19% годовых в рублях. Сумма кредита – до 100% стоимости обучения в среднем специальном образовательном учреждении и до 90% стоимости обучения в ВУЗе.

В числе видов кредита, предоставляемых банком, и кредит «Молодая семья», в которой: один из супругов не достиг 30-летнего возраста; неполная семья (с одним родителем и ребёнком), в которой мать (отец) не достигли 30-летнего возраста. Кредит предоставляется на 20 лет на приобретение или строительство квартиры, комнаты, жилого дома гражданам в возрасте от 18 лет на сумму 90-95% покупной стоимости объекта по ставке 16% годовых с обязательным условием погашения кредита до исполнения заёмщику 75 лет.

По итогам конкурса 2006 года, в котором приняли участие около 100 финансово-кредитных организаций страны, учреждённая Ассоциацией российских банков и Национальным банковским журналом национальная банковская премия «За активное участие в реализации национальных программ» в сфере ипотеки присуждена банку «Уралсиб», коллектив которого уверенно занимает лидирующие позиции по многим показателям и вносит значительный вклад в дело реализации социальных программ. В этой же номинации вручена награда Россельхозбанку «За участие в развитии АПК»; банку ВТБ24 – «За достижения в потребительском кредитовании»; Российский банк развития удостоен награды «За достижения в области кредитования малого предпринимательства». Специальными наградами «За результативное управление банком и личный вклад в социальную ответственность бизнеса» отмечены председатель правления банка «Форштад» Музыка Зоя Васильевна, а «За инициативность и настойчивость в продвижении ипотечных кредитов и финансировании жилищного строительства» отмечен коллектив Европейского трастового банка.

Но одновременно банки проводят, и иные операции и оказывают услуги, в т.ч. депозитные и внедепозитные операции, лизинговые операции, операции с ценными бумагами, валютные операции, осуществляют денежные переводы, межбанковские электронные переводы денежных средств в торговых организациях, выдачу дорожных чеков, обслуживание клиентов на дому и на их рабочем месте, выпуск и обслуживание пластиковых карт, сберегательных сертификатов и др.

Вместе с этим, как показывают опросы, проведённые Национальным Агентством Финансовых Исследований (НАФИ), и выборочно проведенный автором опроса молодых матерей и студентов, значительная часть граждан России мало осведомлена о работе банков и предоставляемых ими услуг населению.

	Так знают о банковских услугах (%)	Пользуются ими (%)
Банкомат	82,1	51,2
Ипотечный кредит	81	9,6
Кредит на строительство недвижимости	80,7	0
Пластиковая карта (все виды карт)	79,1	53,4
Сейфовые ячейки	77,7	10,5
Автокредиты	76,2	11,8
Внесение/снятие денег со счёта	71,9	56,2
Обмен валюты	69,5	58,4
Депозит до	69,2	43,6
Кредит на неотложные нужды	66,4	35,6
Получение зарплаты/пенсии	65,5	60,1
Срочный вклад	63,6	39,1
Денежные переводы	63,3	42,4
Коммунальные платежи	60	57,1
Брокерское обслуживание	51,9	8,3

Эти данные показывают также и востребованность на рынке того или иного вида банковских услуг и указывают на направления для совершенствования этой работы персоналами банков.

Под какие цели и достижение, каких результатов в реализации национальных программ должна строиться управленческая деятельность в банке, по каким критериям должна оцениваться его работа и эффективность труда персонала банка – на эти и другие вопросы исчерпывающего ответа пока нет, и мы хотели бы частично восполнить этот пробел.

В настоящее время нет единого подхода к вопросу изменения эффективности работы персонала.

Существует ряд методик оценки и аттестации персонала. Рассмотрим основные из них.

управляющего банком

*объем кредитов и их динамики;

• рентабельность;
• качество кредитных операций;
• количество новых клиентов.

Менеджера по персоналу

*количество вакантных мест в организации;

• количество претендентов на одно вакантное место;
• коэффициент текучести по категориям персонала и подразделения.

специалиста

три основных метода анализа работы персонала , которые по отдельности или в комбинации могут быть применены к процессу сбора информации: наблюдение, собеседование и вопросники.

А.П. Егоршин предлагает оценивать эффективность работы персонала как часть общей эффективности общественного производства.

Автор излагает подходы к оценке эффективности работы персонала, основываясь на экономической теории эффективности, которая определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов.

Выделяются три методологических подхода к оценке эффективности управления:, По первому подходу считается,, По второму подходу предлагается

В дореформенный период в научной литературе и в экономической практике широкое освещение и применение получил саратовский метод оценки работы по бездефектному труду с установлением его оценки по бальной системе и соответствующих размеров премии. Выполненная и сданная работа непосредственному руководителю с первого предъявления и без дефектов получала высший балл; работа, имеющая дефект, возвращалась для исправления и повторно предъявлялась руководителю второй вышестоящей административной должности, и, если задание принималось, то снижался балл и размер вознаграждения. Если при втором предъявлении изделия или задания обнаруживался дефект, то для их исправления они возвращались работнику, который, устранив дефекты, уже в третий раз предъявляет первому руководителю организации. При этом работнику устанавливался самый низкий балл, и он лишался премиального вознаграждения.

Показатели по качеству работы по числу сданной продукции с первого, второго и третьего предъявления использовались и для подведения итогов соревнования между структурными подразделениями в организации.

По нашему мнению метод оценки эффективности работы персонала по результативности их труда заслуживает поддержки, дальнейшей проработки для возможности оценки труда и персонала банков. Этот метод позволяет оценивать личный и конкретный труд каждого сотрудника банка, т.к. оценка только по первому методу не всегда позволяет вычленить вклад каждого члена коллектива; кроме того, общий результат работы организации в значительной мере зависит от узкого состава руководителей (5-6 человек) принимающих решение по текущим и стратегическим вопросам и в конечном итоге определяющий успех или не успех всей организации и соответственно его персонала.

Третий подход

Исследование проблемы оценки эффективности работы персонала указывает на наличия прямой связи между результативностью труда и мотивацией, в которой денежная составляющая является не единственной.

На наш взгляд следует проводить для каждой организации аудит мотивации сотрудников для понимания и сближения, целей работодателя и работника, где можно выделить пути, способствующие к повышению эффективности деятельности организации.

В этих целях следует провести социологический опрос по следующим направлениям:

1. Учитываем ли мы то, что мотивирует каждого отдельного работника?

2. Какие программы поощрения, вознаграждения и обеспечения признания используется в организации?

3. Организована ли работа так, чтобы мотивировать работника?

4. Как воздействует на мотивацию работников стиль руководства и его содержание?

5. Создаются ли эффективные команды, помогающие добиваться преданности работников работе?

6. Наделяются ли полномочиями работники и вовлекаются ли они в общий трудовой процесс?

7. Понимают ли подчиненные, чего от них ждут руководители и получают ли они информацию о качестве своей работы в результате управления трудовым процессом?

8. Постоянно ли развивается, совершенствуется и адаптируется организация?

Мы согласны с утверждением С.К.Мордвинова, что западные менеджеры, зачастую понимают проблему мотивации персонала гораздо шире своих российских коллег, и приводит перечень типов вознаграждения и стимулирования материального и морального персонала.

В их числе:

• премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг организации;
• помещение различных записей о достижениях работников в его личный файл;
• устная благодарность;
• подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т.д.

бесплатно в пределах сумм данного сертификата);

• дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы;
• звание «лучший работник месяца»;
• направление на семинар, конференцию за пределами города организации по теме, интересующей самого работника;
• сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;
• выпуск специального меморандума, широко распространяемого и по структурным подразделениям организации;
• предоставление больших полномочий;
• индивидуальный график рабочего времени.

Рассматривая российский опыт в банковской сфере, автором предлагается применять видимые для персонала и клиентов организации и такие вознаграждения или отличия, как :

• табличка с гравировкой имени работника и его почетного звания (выше мы предлагали вводить «табель рангов» – советник, эксперт, консультант и др.) или награды;
• принадлежности, относящиеся к технике личной работы, в т.ч. канцелярские высокого качества;
• более высокое качество оснащения рабочего места;
• упоминание его имени при предоставлении услуг клиенту;
• помещение фотографии сотрудника в газете организации с публикацией о его достижениях;
• занесение на доску объявлений тех, кто постоянно выполняет поставленные цели;
• вручение майки, рубашки, кружки с надписью «лучший работник»;
• приоритет при планировании графиков рабочего времени и отдыха;
• включение фотографий отличившихся работников в буклеты организации;
• возложение исполнять временно обязанности руководителя при его отсутствии;
• предоставление возможностей заслушивать отчет о работе на совещаниях в коллективе организации;
• вознаграждения (деньги, подарки) с вручением в торжественной обстановке;
• обеды лучших работников с руководителями организации («обед с президентом»);
• торжественные проводы хороших работников, уходящих из организации на другое место работы.

Этот не полный перечень вознаграждений применяемых в зарубежных и отечественных организациях хотя и не исчерпывает всех видов и форм (сюда можно отнести и вручение подписки на журналы, книги, видеокассеты, в т.ч. с записью о работнике и др.), но служит убедительным аргументом для того, чтобы на научной основе, с учетом воздействующего значения тех или иных форм мотивации персонала в нормативно-правовых документах организации были определены и указаны конкретные моральные и материальные стимулы и всей системы стимулирования персонала.

Такая система мер должна включаться в коллективный договор, заключаемый между администрацией и профсоюзной организацией банка, а также в отраслевое соглашение, принимаемое ЦК профсоюза и банковским сообществом. Мы предлагаем вменить в служебную обязанность руководителю службы работы с персоналом совместно с профкомом банка провести селекцию изложенных выше типов вознаграждения персонала, применяемых западными менеджерами и в отечественной практике, включать в коллективные договора, заключаемые в организациях в рамках системы социального партнерства, те из них, которые отвечают нормам, с учетом российского законодательства, правилам, традициям, условиям и возможностям данного банка. Их реализация будет способствовать повышению заинтересованности в работе персонала, его карьерному росту и служебному продвижению, развитию творческого инновационного подхода к должностным обязанностям, подъему качества банковского обслуживания клиентов, возрастания роли банков в реализации целей социального государства. А это в свою очередь обеспечит наполнение реальным содержанием всех тех предпосылок, требований и критериев, которые необходимы для оценки эффективности работы персонала банка и его аттестации. В этих целях мы предлагаем провести взаимоувязку положений об оценке эффективности труда коллектива банка, индивидуального труда персонала банка и его аттестации проекты, которых даны нами в работе. В качестве инструментария для аттестации персонала банка мы считаем целесообразным введение банковского аттестационного теста (БАТ), который должен разрабатываться с участием или при консультации с вузовскими факультетами и кафедрами финансов и кредита, бухгалтерского учета и аудита, экономики труда и управления персоналом, социального управления, юридическими и др., и учитывать новейшие научные знания и достижения в области банковского дела, а в последующем научно сопровождать и обновлять банковский тест.

Банковский аттестационный тест (БАТ) должен быть руководством банка дифференцирован по содержанию и набору дисциплин для оценки знаний, умений и навыков того или иного аттестуемого сотрудника банка. В качестве базовой основы мы предлагаем включать в БАТ проверку знаний персонала по следующим темам:

1. Банковское и смежное с ним законодательство Российской Федерации.

2. Нормативно-правовые документы в сфере реализации приоритетных национальных социальных проектов по развитию здравоохранения, образования, жилищного строительства, сельского хозяйства и демографии.

3. Банковское дело (применительно к функциональным обязанностям работника банка).

4. Свои права и обязанности в соответствии с Трудовым Кодексом, уставом, локальными нормативными актами банка, в т.ч. правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором, трудовым договором (контрактом).

5. Законодательство и другие нормативные документы, относящиеся к защите прав потребителя (в т.ч. услуг).

6. Основные международные документы, относящиеся к данному роду занятия специалиста банка, в т.ч. СНГ, Евр АзЭС, союзного государства Белоруссии и России.

7. Основы международной системы бухгалтерского учета.

8. Пользование компьютером, Интернетом, электронной почтой, факсом (с показом).

9. Основные этапы развития банковского дела в стране.

10. Историю и современность своего банка.

Письменные ответы на вопросы теста должны передаваться в аттестационную комиссию банка, анализироваться ею, и с участием аттестуемого рассмотрены и оценены. После разбора качества и полноты ответа по тесту и уточняющих дополнительных вопросов, аттестационная комиссия, применяя 5-ти или 10-ти бальную оценку по каждому из 10 тестовых вопросов, дает оценку и, суммируя их, устанавливает общий балл по знаниям работника. Оценку умений и навыков работника аттестационная комиссия проводит на основании характеристики служебной деятельности, в которой непосредственный руководитель указывает результаты работы, состояние дел на подведомственном по службе участке, данные об исполнении функциональных обязанностей и договорных условий найма. При этом указываются как положительные, так и отрицательные моменты с одновременным изложением рекомендаций по дальнейшей работе сотрудника. Аттестационная комиссия на основании всесторонней оценки знаний, умений и навыков аттестуемого принимает рекомендации о: кадровых подтверждениях в должности, перемещениях, поощрениях, присвоениях табельных рангов, направлении на учебу и стажировку. Одновременно комиссия предлагает аттестуемому сотруднику конкретные темы, исходя из оценочных баллов, которые в определенный срок он должен изучить или освоить и отчитаться перед одним из членов комиссии назначенных для контроля за выполнением дополнительных заданий от комиссии аттестованному сотруднику. Периодичность работы по переаттестации персонала банка следовало бы устанавливать с интервалом до 5 лет, так как за этот период по экспертным оценкам как минимум на треть обновляется информационно-правовое и техническое обеспечение банковской сферы, что требует и отслеживание этих изменений, и приведение в соответствие знаний, умений и навыков персонала банка.

Вся аттестационная работа должна проходить в доброжелательной обстановке, преследовать цели содействия сотруднику в его работе по непрерывному самообразованию и овладению новыми знаниями, должна строиться на принципе сверки профессионального багажа специалиста на соответствие требованиям дня и перспективам развития банковского дела с учетом социально-экономического развития стран.

3.2.

В предыдущем параграфе мы рассмотрели основные методики оценки эффективности труда персонала и согласны с теми авторами, которые считают, что единой методики пока нет. Это положение подчеркивает актуальность исследований в области создания основ для такой методики, в т.ч. для банковской сферы.

В экономической науке на всех этапах развития народного хозяйства постоянно уделялось большое внимание изучению проблем оценки эффективности и работы предприятий и организаций и эффективности коллективного и индивидуального труда. Функционировала система социалистического соревнования на уровне предприятия, организации, области, края, республики, отрасли и в масштабах страны за выполнение и перевыполнение конкретных показателей. Вырабатывались и принимались условия коллективного и индивидуального соревнования, за основу которых брались плановые задания. Регулярно профсоюзами совместно с администрацией подводились итоги соревнования по тем критериям, по которым оценивалась в то время деятельность предприятий и организаций, регионов и отраслей и отдельных работников, а именно — выполнение планов по: валовому объему производства, по номенклатуре, по качеству продукции или услуг, себестоимости, а также оценивались результаты планов социального развития коллективов. Это была система оценки эффективности труда и персонала и коллектива, а также организации производства и управления по соответствующим критериям. Но теперь мы ищем формы организации коллективной работы, в том числе и банков, по участию в реализации комплексных приоритетных национальных проектов в новых социально-экономических условиях. Поэтому, исследуя методики оценки эффективности труда персонала в условиях рыночной экономики, мы пришли к убеждению, что для оценки конкретного вклада в решение комплексных национальных программ, бесспорно, представляет научный и практический интерес изучение опыта дореформенного периода организации трудового соревнования в учреждениях, научно-исследовательских, проектных, технологических и конструкторских организациях и индивидуального соревнования специалистов на основе личных и коллективных творческих планов по решению комплексных программ с тем, чтобы выяснить методологические подходы к оценке результатов трудовой деятельности, которые использовались в процессе организации Всесоюзного соревнования коллективов объединений и предприятий за успешное выполнение заданий целевых комплексных научно-технических программ и программ по решению важнейших научно-технических проблем на 1981-1985 годы. Условия соревнования коллективов НИИ, предприятий и организаций тогда были утверждены постановлением Государственного комитета СССР по науке и технике и ВЦСПС от 10 сентября 1981 г. и распространялись на все организации участвующие в выполнении программ по решению важнейших проблем. Концепция этих форм соревнования состояла в организации коллективной межотраслевой, межведомственной работ по согласованным планам и графикам с целью обеспечить выполнение комплексных программ силами различных организаций и предприятий.

осуществляются общенациональные программы приоритетного развития

В решении этих программ заинтересованы и участвуют практически все организации, в т.ч. и банки, что показано в предыдущей главе, поэтому организация аналогичного общероссийского соревнования организаций, в т.ч. и банков, за успешное выполнение общенациональных социально-значимых для всего общества программ, на наш взгляд, представляется возможной и целесообразной.

В этом случае для оценки эффективности работы банка в целом могут в числе основных показателей взяты те показатели, которые непосредственно влияют на реализацию общенациональных программ.

Эти показатели должны быть включены в методику оценки эффективности труда персонала банка, как коллективного, так и индивидуального. Победителям соревнования по итогам года могли бы присуждаться и вручаться национальные банковские премии Ассоциации российских банков, Национального банковского журнала и ЦК профсоюза по номинациям, соответствующим национальным программам.

Так, эффективность работы банка и труда его персонала по участию в реализации приоритетных национальных программ мы предлагаем оценивать по следующим критериям:

Содействие банка жилищному строительству

1. по количеству физических лиц, размеру кредитных сумм в рублях, скорости оформления (в часах и днях), условиям (процентная ставка, сроки погашения), получивших ипотечные кредиты на:

1.1

1.2. приобретение квартиры;

1.3. ремонт дома и квартиры;

1.4. приобретение мебели, инвентаря;

1.5. покупку дачи, земельного участка.

2. по количеству юридических лиц (фирм, предприятий), размеру (сумма в рублях), скорости оформления в днях, условиям (процентная ставка, сроки погашения, залог), получивших кредиты на:

2.1 строительство домов, кварталов, поселков;

2.2. строительство, реконструкцию, техническое переоснащение предприятий по производству стройматериалов и конструкций, строительной и дорожной техники;

2.3. развитие деревообрабатывающего, мебельного, сантехнического и др. производства, обеспечивающего жилищно-строительный комплекс.

3. по доле кредитов на жилищную программу в балансе банка (в %).

Жилищная программа имеет многофакторное большое социальное значение и, исследования показывают, что она решает одновременно и предоставления жилья нуждающимся в нем и создает 6-8 рабочих мест в сопряженных сферах производства и тем самым решает другие острые проблемы – сокращение безработицы и повышение занятости людей.

Поэтому участие банков в решении жилищной проблемы, поворот к ней, является одна из актуальных задач социально-экономической политики социального государства.

Содействие и участие банка в развитии здравоохранения, направленного на сбережение нации, преодоление демографического спада, для диагностики лечения и реабилитации, в т.ч. инвалидов :

1. по количеству (юридических и физических лиц), размеру (суммы в рублях), скорости (время оформления в днях), условиям (процентная ставка, сроки погашения, залог) получивших кредиты на:

1.2. развитие учреждений здравоохранения, санаториев, профилакториев, пансионатов, в т.ч. для матери и ребенка и лиц пожилого возраста, спортивно-оздоровительных комплексов, санитарно-эпидемиологических учреждений и др., их техническое и бытовое оснащение;

1.3. строительство, реконструкцию, оснащение предприятий по производству лекарственных препаратов, медицинского оборудования, спорт инвентаря и др.;

2. по средневзвешенным процентным ставкам по выпущенным банком целевым депозитным и сберегательным сертификатам для «матери и ребенка», в т.ч. и в связи с размещением в банке вклада в размере 250 тысяч рублей, выделяемых государством в связи с рождением матерью второго ребенка.

3. по доле кредитов на цели развития здравоохранения в балансе банка (в %).

Содействие банка развитию образования:

1. по количеству (юридических лиц), размеру (сумм в рублях), скорости (время оформления в днях), условиям (процентная ставка, сроки погашения, залог) получивших кредиты на:

1.1 строительство, реконструкцию, ремонт, оснащение помещений: дошкольного образования (детских садов и ясель); общего образования; детских специализированных и специальных образовательных учреждений, в т.ч. коррекционных для лиц с отклонениями в развитии; детских домов и школ-интернатов для детей – сирот; для начального, среднего, высшего профессионального, дополнительного и послевузовского образования;

1.2. развитие учебной, научной и технической базы вузов, в т.ч. создание и оснащение технопарков, бизнес-инкубаторов, лабораторий, экспериментальных мастерских, создаваемых самостоятельно или совместно с промышленниками и предпринимателями;

2. по количеству (физических лиц), размеру (сумма в рублях), скорости (время оформления в часах и днях), условиям (процентная ставка, сроки погашения, залог) получивших кредит на цели образования.

3. по доле кредитов на цели развития образования в балансе банка (в %).

Содействие банка развитию сельского хозяйства

1. по количеству (физических лиц), размеру (сумма в рублях), скорости (время оформления в днях), условиям (процентная ставка, сроки погашения, залог) получивших кредиты на создание, укрепление фермерского хозяйства:

1.1. покупку земли;

1.2. строительство животноводческих и иных помещений и их оснащение;

1.3. приобретение и ремонт техники, в т.ч. и средств транспорта;

1.4. покупку удобрений, горюче-смазочных материалов, топлива и др.

2. по количеству (юридических лиц), размеру (сумма в рублях), скорости (время оформления в днях), условиям (процентная ставка, сроки погашения, залог) получивших кредит на:

2.1. строительство, реконструкцию, ремонт, техническое оснащение организаций, входящих в агропромышленный комплекс или обеспечивающих его развитие.

3. по оформлению кредитования сезонных затрат в агропромышленном комплексе.

4. по доле кредитов на цели развития сельского хозяйства и развитие смежных сфер, обеспечивающих его успешное функционирование.

Оценки эффективности труда персонала и руководства банка

1. общий объем кредитов и их динамика.

2. рентабельность.

3. качество кредитных операций.

4. количество новых клиентов.

Оценку сложности и качества труда отдельных работников банка, мы предлагаем проводить по 5-ти бальной системе, как и при аттестации персонала. Выше мы говорили об организации соревнования специалистов на основе личных творческих планов, которое организовывалось в дореформенный период. Работа по личным творческим планам способствовала правильной организации работы специалиста, повышению его эффективности, нацеленности на достижение высоких конечных результатов и объективности оценки результатов труда.

первом разделе

второй раздел

Третий раздел

Выбор методов оценки выполнения творческого плана производился с учетом специфики и рода деятельности специалиста и возможности измерения его практического результата. Итоги выполнения творческих планов производились по истечению квартала, года; при этом преимущественно использовался балльно-экспертный метод, позволявший наиболее оптимально сочетать оценку по баллам качественных и количественных показателей с анализом их приоритетности.

Использовались и такие стимулы, как

1. выдвижение специалиста в качестве докладчика на научно-техническую конференцию;

2. выдача рекомендаций для поступления в аспирантуру;

3. представление лучших работ для публикации;

4. участия в конкурсах;

5. экспонирования на выставках;

6. направления в адрес семьи поздравления от администрации и общественных организаций;

7. представление к отраслевым наградам.

Результаты выполнения творческих планов учитывались при аттестации специалиста, продвижения его по службе.

В современной научной литературе рекомендуют несколько методик оценки труда специалиста. Например, балльная оценка сложности и качества труда.

Таблица№5

Степень сложности и качества труда	Оценка в баллах
Выполненная работа по сложности
Существенно превышает должностную инструкцию	5
Несколько превышает должностную инструкцию	4
Соответствует должностной инструкции	3
Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции	2
Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции	1
Качество выполненной работы
На высоком уровне	5
На хорошем уровне	4
Удовлетворительно	3
Ниже среднего уровня	2
Неудовлетворительно	1

Эта методика заслуживает признания на ее применение в необходимых условиях. Но её недостатком, на наш взгляд, является то, что оценка работы специалиста проводится по должностной инструкции, которая не устанавливает размеров, сроков и др. параметров для выполнения служебных заданий.

Вызывает также вопрос, почему оценка сложности и качества труда в соответствии с должностной инструкцией оценивается тремя баллами, что может вызывать психологический дискомфорт для специалиста.

Другая методика предлагает проводить оценку индивидуального труда работника по коэффициенту трудового вклада.

Таблица №6

Шкала коэффициентов трудового вклада (КТВ)

№	Показатель	Значение коэффициента
Перечень упущений в работе
1.1.	Не выполнение квартальных и месячных заданий, оперативных поручений руководства	-0,25
1.2.	Нарушение трудовой дисциплины (опоздания, прогулы и др.).	-0,25
1.3.	Низкое качество, грубые ошибки, неточности в работе	-0,25
1.4.	Бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным ценностям и имуществу предприятия	-0,10
1.5.	Действия или поведения, снижающие имидж предприятия	-0,10
1.6.	Нахождение сотрудника на больничном, в административном или творческом отпуске	-0,10 за каждую неделю
1.7.	Упущения в работе, повлекшие за собой значительный моральный и материальный ущерб	-0,5
1.8.	Появление на работе в нетрезвом состоянии, хищение сырья, материалов и инструментов	-1,0
Перечень достижений в работе
2.1.	Перевыполнение месячного и квартального плана, оперативных заданий руководителя	+0,25
2.2.	Высокая трудовая дисциплина, сверхурочная работа	+0,25
2.3.	Высокое качество труда, точность и грамотность в работе	+0,25
2.4.	Бережное отношение к материальным ценностям, экономия ресурсов	+0,10
2.5.	Работа сотрудника без больничных листов, административных отпусков	+0,10
2.6.	Действия сотрудника, повышающие имидж предприятия	+0,10
2.7.	Достижения в работе, которые принесли предприятию экономическую выгоду	+0,50
2.8.	Значительные успехи и достижения в работе, приносящие большую выгоду	+1,0

Эта методика, на наш взгляд, как поисковый авторский вариант может представлять определенный интерес, но для практического применения в нашем случае её использовать нельзя по ряду причин. Мы считаем, что упущениями в работе нельзя считать болезнь или отпуск работника. Ряд упоминаемых показателей, такие как прогул, появление на работе в нетрезвом состоянии, хищения сырья не могут оцениваться коэффициентом, т.к. такие проступки рассматриваются Трудовым или Уголовным Кодексом РФ.

В перечне достижений в работе непонятно как могут перевыполняться оперативные задания руководителя, и почему туда попадает сверхурочная работа и т.п.

По нашему мнению, опыт работы специалистов на основе личных творческих планов, применения балльно-экспертной оценки эффективности их работы за квартал и год, форм и видов поощрения, использование и учет этих результатов при аттестации и служебном продвижении может быть рекомендован в качестве методической основы для индивидуальной оценки эффективности труда каждого в отдельности сотрудника персонала банка.

Рассмотренные выше методики оценки эффективности труда персонала по коэффициенту трудового участия или по шкале коэффициентов трудового вклада (КТВ) работника возможны для применения в других сферах производственной деятельности, но не в банковской сфере. Наш вывод основан на изучении специфики труда персонала банков.

Работа персонала банка, как денежно-кредитной организации, связана с оформлением огромного массива учетных и отчетных документов в строго установленные сроки по видам в соответствии общероссийским классификатором управленческой документации ОК 011-93 (ОКУД), утвержденным и введенным в действие постановлением Госстандарта РФ от 30 декабря 1993г. №299 с изменениями, включая 2005г. Выше мы ссылались на этот классификатор.

Этот классификатор утвердил наименование форм унифицированной системы банковской документации и периодичность ее оформления и представления, в т.ч.: суточная, декадная, месячная, квартальная, годовая.

82 документа,

1. реестр переданных на инкассо расчетных документов;

2. заявление на открытие корреспондентского счета;

3. платежное поручение и требование;

4. аккредитив;

5. мемориальный ордер;

6. лицевой счет;

7. подтверждение на 1-е января остатков по счетам;

8. кассовые журналы по приходу и расходу;

9. оборотные ведомости по счетам банка за день, месяц, квартал, год.

40 документов, в т.ч.:

1. объявление на взнос наличными;

2. приходный и расходный кассовые ордера;

3. реестр кассира кассы перерасчета;

4. справка об обработанной денежной наличности;

5. справка кассира приходной кассы о сумме принятых денег и количестве поступивших в кассу денежных документов;

6. сводная справка о кассовых оборотах за день;

7. опись вложения в почтовое отделение с объявленной ценностью;

8. журнал по внебалансовому учету;

9. акт об излишках, недостатках (сомнительных банкнотах в пачках), монетах в мешках;

10. книга учета принятых и выданных денег.

34 документами

1. составляет протоколы квитовки авизо по кредитовым и дебетовым табуляграммам текущего и прошлого года;

2. протоколы квитовки авизо из многих карточек и перечни авизо из карточек;

3. 12 различных ведомостей авизо;

4. 8 описей авизо, помещенных в разные карточки.

2 документа:

1. отчет о движении средств в иностранной валюте по счетам, открытым за пределами РФ для расчетов по договорам международного строительного подряда;

2. отчет о движении средств на счетах представительств за пределами РФ и форму справки, подтверждающей право на вывоз из РФ валютных ценностей, полученных в обменном пункте или банке.

14 документов

1. лицевые счета по учреждению банка-получателя (табуляграммы по межкустовым и внутрикустовым расчетам);

2. опись авизо по расчетам;

3. ведомости учета нарастающих оборотов по кредитовым авизо по отправителям и получателям.

15 документов,

32 документа

Большой объем работы выполняет персонал банка по банковской отчетности, обо всех видах деятельности, которая составляется ежегодно 107 отчетов, из них 17 годовых, 29 квартальных, 54 месячных, 8 декадных, 13 суточных, а также 15 отчетов на не регулярной основе или за другие периоды.

Персонал банка строго в срок должен подготовить и представить по истечению суток отчет о:

1. процентных ставках по межбанковским кредитам;

2. неудовлетворенных требованиях кредиторов по денежным обязательствам;

3. остатках средств, в т.ч. бюджетов разного уровня;

4. движении средств в иностранной валюте на транзитных валютных счетах резидентов.

Ежемесячно персонал банка отчитывается о:

1. прибылях и убытках;

2. качестве ссуд, ссудной и приравненной к ней задолженности;

3. о межбанковских кредитах и депозитах;

4. об активах и пассивах по срокам востребования и погашения;

5. данные о средневзвешенных процентных ставках по привлеченным депозитам и вкладам;

6. о размерах рыночного риска и возможных потерях;

7. об инвестициях;

8. об операциях с ценными бумагами.

По истечению квартала готовятся специалистами банка и представляются сведения о:

1. структуре платежей;

2. расчетов с использованием платежных карт;

3. о счетах открытых федеральными учреждениями в банке и его филиале, для учета операций со средствами, полученными от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности.

По итогам года персонал банка должен подготовить и представить сведения о:

1. уровне достаточности собственных средств и величине резервов на покрытие сомнительных ссуд и иных активов;

2. остатках на счетах открытых организациями на финансирование инвестиционных проектов и программ, формирование фонда льготного кредитования сезонных затрат в агропромышленном комплексе;

3. о количестве и результатах проведенных экспертиз денежных знаков;

4. о проведении аудиторских проверок.

В общей сложности документальное оформление банковских услуг требует от персонала банка знаний, умений, навыков, чёткой исполнительной дисциплины для выполнения работы, которая по номенклатуре охватывает 245 различных производственных операций.

К этому надо дополнить работу персонала по кадровой работе, бухгалтерии банка, которые также имеют свои функции и свой документооборот.

Но работа персонала не ограничивается выполнением текущих операций и составлением по ним отчетов. Руководство и сотрудники банка нередко имеют дело с рыночным риском, потерями, неплатежами, поддельными и бракованными денежными знаками, поддельными банкнотами иностранных государств, с задолженностью по кредитам, выданные заемщикам различных регионов. В функции персона входит и решение проблем связанных с неудовлетворенными требованиями отдельных кредиторов по денежным обязательствам и неисполнением обязанности по уплате обязательных или недостаточностью денежных средств на корреспондентских счетах банка.

Это требует от персонала знаний, умений, навыков в области экономики, права, социологии, психологии, нестандартных подчас оперативных действий и решений в непредвиденной обстановке.

Исследованная нами специфика работы персонала банка указывает с одной стороны на нестандартность содержания и разнообразие функциональных обязанностей специалистов кредитной организации, а с другой стороны на строгую в основном заданность по срокам, видам работ, ответственности их исполнительной деятельности. Это по нашему мнению позволяет оценивать эффективность труда персонала банка – в первой, нестандартной, меняющейся части его деятельности – методом экспертной оценки, а в части оценки нормализованной, заданной, систематизированной работы – по бальной системе, а в целом с помощью экспертно-бальной методики. В дополнение к изложенной выше разработанной нами методики оценки труда всего коллектива персонала банка нами предлагается методика работы по оценке эффективности индивидуального труда персонала банка на основании следующего Положения:

Цели

1. Оценка эффективности труда персонала банка проводится в целях повышения мотивации и стимулирования служебной деятельности специалистов организации, направленной на:

1.1. качественное, ответственное и в срок выполнение своих функциональных обязанностей, также договорных обязательств, предусмотренных контрактом (договором), заключенным между администрацией и сотрудником банка;

1.2. исполнение приказов, распоряжений, указаний, поручений руководства банка или его структурных подразделений, связанных с осуществлением оперативных мер и действий, вызванных внешними нестандартными обстоятельствами;

1.3. развитие творческого участия в поиске резервов совершенствования организации труда на рабочем месте;

1.4. непрерывное повышение уровня знаний и профессионализма, овладение компьютерами и другими техническими средствами;

1.5. обеспечение соответствующих предпосылок для карьерного роста и продвижения.

Организация

2. Для оценки эффективности труда персонала банка приказом по организации назначаются экспертные группы каждая в составе по 3 человека из числа опытных и высокопрофессиональных работников банка, соответствующих по принадлежности и подчиненности руководителей банка и структурных подразделений, являющиеся членами аттестационной комиссий, и по согласованию с профсоюзным комитетом – представителя профсоюзной организации.

Порядок работы

3. Экспертная группа ежемесячно, не позднее 5 числа следующего за отчетным месяцем с участием соответствующего сотрудника банка, подводит итог его месячной работы и дает оценку эффективности его труда по экспертно-балльной системе.

Оценка труда

4. Экспертно оценивается:

4.1. выполнение сотрудниками установленных контрактом (договором) и служебной инструкцией обязанностей;

4.2. отношение к труду, к членам коллектива, исполнительская и трудовая дисциплина;

4.3. творческая, инициативная деятельность, направленная на совершенствование организации труда на своем рабочем месте, повышение эффективности деятельности структурного подразделения банка;

4.4. учебно-профессиональная работа.

5. Экспертная оценка является первым этапом в оценочной работе эффективности труда соответствующего сотрудника банка и имеет целью, в общем, экспертно дать заключение:

по 4.1. – исполнил; с замечаниями;

• по 4.2. – высокие;
• нормальные;
• недостаточные;

• по 4.3. – активная;
• средняя;
• недостаточная;

• по 4.4. – проводится недостаточно;
• не проводится;
• проводится.

6. В баллах (по 5 бальной системе) оценивается:

6.1. выполнение служебных месячных заданий по объёму, в устанавливаемых единицах измерения (рубли, штуки, часы, страницы и т.п.);

6.2. исполнение служебных заданий по срокам;

6.3. качество труда сотрудника (отсутствие замечаний, жалоб, возвратов подготовленных им документов).

Вся эта работа по оценке труда персонала должна проводиться с участием его непосредственного руководителя, который даёт отзыв экспертам о профессиональной компетентности, отношению к работе, показателях, результатах и качестве труда работника.

7. По каждому оцениваемому показателю устанавливается оценка, а по их сумме – средний балл. Это второй этап оценочной работы.

8. Экспертное заключение и балл фиксируются комиссией в оценочном листе, с которым знакомится сотрудник банка, и передается в службу по работе с персоналом банка. Пока не во всех банках имеются такие службы.

Стимулирование

9. Служба по работе с персоналом банка, в соответствии с коллективным договором, в котором должны быть определены меры поощрения по итогам ежемесячной оценки эффективности труда персонала, готовит соответствующие предложения для приказа по премированию сотрудников с учётом стажа работы в банке в соответствии с примерной шкалой размеров премий в процентах к месячной заработной плате – 25%, 20%, 15%, 10% и 5% соответственно баллам и экспертным оценкам.

10. Оценочные листы служба по работе с персоналом обобщает для квартальных подведений итогов и по итогам года.

11. Годовые итоги передаются в аттестационную комиссию и учитываются при очередной аттестации персонала банка.

Общие вопросы

12. Споры и разногласия, возникающие между экспертной комиссией и сотрудниками, труд которых оценивался, рассматриваются в установленном законодательством порядке.

13. Работа экспертной группы проводится гласно, по графику, который заранее, за 5 дней до итоговой оценочной работы сообщается персоналу банка, и должен проходить в доброжелательной обстановке в строгом соответствии с соблюдением всех законодательных норм.

Оценка эффективности труда персонала банка должна влиять на уровень заработной платы, которая не всегда стимулирует работника, особенно операциониста, нагрузка на которого растет быстрее, чем зарплата. Оплата труда из-за несовершенной, а подчас и отсутствующей системы нормирования труда, устанавливаемая нередко вне связи с результатами эффективности работы банка, имеет большие разрывы и высокую дифференциацию: в Москве средний уровень зарплаты для рядовых операционистов филиалов банков – 400-500 долларов в месяц, специалистов с высокой квалификацией и опытом работы – до 1000 долларов, начальников групп, секторов и отделов – 1500-2000 долларов, начальников управления или департамента – 2000-3000 долларов; кроме того, выплачиваются премии, подчас равные по размеру от 2 до 5 годовых зарплат, не затрагивая при этом рядовых сотрудников банка: операционистов, технический и обслуживающий персонал.

Неоправданно высокие, по сравнению с другими сферами, доходы банковской элиты, в конечном итоге приводят к социальной напряженности внутри коллективов банков, к росту неприязни со стороны клиентов.

Это еще раз указывает на актуальность поиска и выработки рациональной и приемлемой методики оценки эффективности труда и установления справедливой заработной платы персоналу банка.

По нашему мнению на основании и с учетом изложенной выше такой методики руководитель банка совместно с руководителем профсоюзного комитета должны разработать и принять своё Положение об оценке эффективности индивидуального труда персонала и включить его в коллективный договор, принимаемый в установленном законодательством порядке.

В целях адаптации данной методики к условиям и практике работы конкретного банка, проведения информационно-разъяснительной работы среди персонала и учета их предложений до утверждения и введения её в действие, на наш взгляд, следует проводить анкетный опрос сотрудников по предлагаемой автором анкете (см. Приложение, Анкета).

Результаты анкетного опроса сотрудников банка должны обобщаться и анализироваться экспертными группами и использоваться при формировании внутрибанковских методических Положений об аттестации и об оценке эффективности труда персонала.

По мере приобретения опыта проведения регулярной работы по оценки эффективности труда персонала банка следующим шагом могла бы быть организация трудового творческого соревнования или конкурса сотрудников по опыту соревнования специалистов на основе личных творческих планов, показанных выше.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследуя формы и методы управления персоналом в организации и, в частности, в банковской сфере, мы ставили перед собой задачу провести анализ и сопоставление содержания, форм, методов управления персоналом банка, оценки эффективности его труда и др. на соответствие новой парадигме или образцу социальной и экономической среды, в которой функционирует бизнес-сообщество, и в том числе банки, с учётом вызовов времени.

Новая среда, как мы показали в работе, определяется всеобщим переходом от индустриального к постиндустриальному обществу с его новыми качественными характеристиками, а новые вызовы нашей российской действительности определяются конституционным государственным устройством России, как правового, демократического, социального государства.

При этом надо учитывать, что руководству и персоналу многих банков приходится работать в нестабильных условиях функционирования, связанных со многими факторами внутреннего и внешнего воздействия на деятельность коллектива банка.

Во-первых, современная банковская система относительно молода и ещё не выработались и не прошли окончательную апробацию формы, методы, технологии ведения банковского бизнеса в сфере реализации приоритетных национальных социальных программ.

Во-вторых, несмотря на ежегодный рост на 35%, активы банков, по оценке специалистов, по сравнению с мировой практикой в 5-8 раз меньше тех, которые требуются для обслуживания внутреннего валового продукта.

В-третьих, остаётся высокой степень кредитных рисков, которые связаны с производственными результатами работы заёмщика, инфляцией и колебаниями цен на рынке.

В-четвёртых, слабая насыщенность банков собственными капиталами приводит к росту зарубежных кредитов, выданных банкам, доля которых в капиталах банков уже составляет 13% и это постепенно может приводить к потере независимости банков.

В-пятых, назрела необходимость перехода на международную систему бухгалтерского учёта.

Изучение проблем управления организациями, как таковыми и конкретно персоналом в банковской сфере, показывает, что современная наука управления, несмотря на относительно короткий исторический период, прошедший с момента конституционной смены социально-экономического и политического устройства и развития Российского общества – от социалистической к социальной модели с социальным рыночным хозяйством, выработала концептуальные основы социального государства и предложения по ее реализации, представленные для рассмотрения в Государственный Совет Российской Федерации. Лидирующие позиции в этом занимают ученые Академии труда и социальных отношений, возглавившие межведомственный творческий коллектив, куда вошли ведущие учёные и специалисты Московского государственного Университета им. М.В. Ломоносова, Российской академии Государственной службы при Президенте Российской Федерации, Московского государственного института международных отношений, Государственного университета управления, Всероссийского центра уровня жизни, Московского государственного социального университета, Института общего образования Минобрнауки, Международного НИИ социального развития Всеобщей конфедерации профсоюзов, Института государства и права РАН, Института социально-политических исследований РАН, Института социально-экономических проблем народонаселения РАН, Института управления и предпринимательства, ведущие ученые и специалисты Совета Федерации, Государственной Думы, Конституционного суда, Федерации независимых профсоюзов России, Российской академии наук, Российской академии социальных наук, Российской академии естественных наук.

В соответствии с Концепцией, социальное государство – это правовое демократическое государство, которое провозглашает высшей ценностью человека и создает условия для обеспечения достойной жизни, свободного развития и самореализации творческого (трудового) потенциала личности.

Как показывает более чем полувековой опыт многих европейских государств, являющихся по Конституции социальными, социальное государство – это наиболее целесообразный способ благополучия личности и благоденствия общества, обеспечения социальной справедливости и солидарности в распределении продуктов труда и общенационального дохода.

Критериями оценки степени социальности социального, правового, демократического государства, как подчеркивается в Концепции социального государства, является:

*соблюдение прав и свобод человека;

• проведение активной и сильной социальной политики;
• развитие и экономическая эффективность социального рыночного хозяйства;
• обеспечение стандартов достойной жизни для большинства граждан;
• адресная поддержка наиболее уязвимых слоев групп населения, сокращение и ликвидация бедности;

*гарантии создания благоприятных условий для реального участия граждан в выработке и социальной экспертизе решений на всех уровнях власти и управления;

*соблюдение прав и гарантий, признающих и развивающих систему социального партнерства в качестве основного механизма достижения общественного согласия и баланса интересов работника и работодателя при регулирующей роли государства;

*гарантии, при которых любой хозяйствующий субъект, любой собственник должен нести конкретную социальную ответственность;

*права и гарантии, ориентированные на укрепление семьи, духовное, культурное, нравственное развитие граждан, и, прежде всего молодежи; на бережное отношение к наследию предков и преемственность поколений, сохранение самобытности национальных и исторических традиций.

Вместе с тем сопоставление существующих в литературе формулировок различных точек зрения подходов к определению функций, целей и сущности управления персоналом показывает, что большинство из них в основном акцентируется на анализах и методике достижения экономического эффекта, получения прибыли, экономических результатов с наименьшими затратами и к решению социальной эффективности в корпоративных рамках для персонала своей организации.

Такая цель управления, безусловно, важна и оправдана. Но, на наш взгляд, недостаточна в части оценки управления персоналом на его социальную эффективность и социальную ответственность, которые должны измеряться не только по внутрифирменным, но и по конечным результатам у потребителя продукции и услуг.

Особенности управления персоналом состоят в том, что управление должно ориентироваться на экономическую эффективность в соответствии с нормами и требованиями развития социального рыночного хозяйства и выверяться в конечном итоге на социальную эффективность, т.е. на возможность способствовать количественному росту социальных параметров качества и уровня достойной жизни и всестороннего развития человека как внутри данной организации, так и у коллектива организации или отдельных граждан, являющихся потребителями данной продукции, товаров или услуг, на обеспечение реализации приоритетных социальных программ и получение конечного народнохозяйственного социального эффекта.

Конкретно, на наш взгляд социальная эффективность организации и её персонала должна измеряться по соответствующей методике, которая призвана оценивать в целом вклад банка, его руководства и персонала по участию и результативности участия в решении приоритетных национальных проектов – развития здравоохранения, образования, жилищного строительства, сельского хозяйства, решения демографических проблем. Нами в данной работе предложена такая методика и, на наш взгляд, её применение с учётом особенностей и применимости в том или ином банке позволит усилить социальную направленность его работы.

К усилению социальной направленности своей деятельности призывают бизнес-сообщество и Торгово-промышленная палата России и Российский союз промышленников и предпринимателей (работодателей) и Ассоциация российских банков.

В первом аналитическом обзоре «Нефинансовые отчёты компаний, работающих в России: практика развития социальной отчётности» Российский Союз рассматривает нефинансовые отчёты как инструмент корпоративного управления, и, одновременно как средство повышения прозрачности в деятельности компаний, улучшение диалога с социальными партнёрами и обществом, как демонстрацию своей социальной ответственности.

Это важно и для делового сообщества, т.к. действительный и многообразный вклад в общественное развитие делает этот вклад достоянием общества и тем самым повышает его доверие к бизнесу.

Бизнес сообщество считает, что социальная направленность его работы обеспечивает прочные позиции во внутренней и внешней экономике и создаёт основу устойчивого развития страны, её конкурентоспособность, т.к. конкурентоспособность сегодня определяется эффективностью использования не только производственных активов и денежных ресурсов, но и нематериальных активов, качеством управления нефинансовыми рисками. Поэтому в нефинансовые показатели социальной ответственности бизнеса РСПП включает широкий круг вопросов его деятельности – качество менеджмента, этика делового поведения, структура и результативность социальных инвестиций, связанных с развитием персонала, поддержанием здоровья не рабочем месте, созданием благоприятной среды в территориях присутствия.

Эти факторы определяют общественное лицо компаний и во всё большей степени влияют на формирование её деловой репутации, что в свою очередь имеет определённый экономический эффект.

Немаловажно, что рейтинговые агентства мирового уровня начинают использовать в своей аналитической работе данные нефинансовой отчётности, подтверждающие устойчивость и ответственность компаний. РСПП считает, что вскоре нефинансовая отчётность станет такой же общепринятой нормой, как и финансовая отчётность. (В обзор включены нефинансовые отчёты 40 компаний из 280, составивших первоначальную выборку.) Такая позиция авторитетного органа российского бизнес-сообщества даёт нам основание для правомерного расширения границ измерения социальной эффективности управления персоналом банка не только в границах его коллектива, но на территориях присутствия и у потребителя банковских услуг. Используя опыт ОАО «Альфа-банк», ОАО «ФИА-банк», «Сбербанк России», ОАО «Внешторгбанк», ОАО «Росбанк» к подготовке и публикации своих нефинансовых отчётов социальной направленности, необходимо, чтобы критерием для оценки банка, а, следовательно, и его персонала, была практическая работа по реализации социальной хартии Российского бизнеса, принятой РСПП.

Поэтому мы считаем необходимым всемерно расширять практику составления всеми банками, независимо от размера и вида их деятельности, социальных отчётов, что позволит инвесторам, клиентам, персоналу иметь полные сведения о его социальной ответственности, об эффективности кадровой политики и социальных программ для работников в т.ч. повышения их профессионального уровня и квалификации, систем мотивации к труду, охраны здоровья персонала, программ страхования, в т.ч. корпоративных, пенсионных, а также наличие и содержание социальных инвестиций и кредитов в территориях присутствия и социальных сферах.

Анализ социальной, нефинансовой отчётности банков показывает, что банки в основном предпочитают публиковать на корпоративных сайтах информацию о своих благотворительных программах. Отдельными изданиями вышли социальные отчёты только у «Альфа-банка» и «ФИА-банка» (Тольятти), Самарским банком «Солидарность», «Сбербанк России», «Внешторгбанк», «Росбанк», кроме благотворительной деятельности уделяют значительное внимание проблеме развития и управления персоналом. «Сбербанк России» выделил 25 стипендий лучшим студентам МГУ им. М.В.Ломоносова и для студентов вузов других регионов РФ. «Росбанк» с 2004 года стал внедрять систему планирования персонала, что дало возможность увязать основные мероприятия по работе с кадрами, начиная от планирования численности до финансирования расходов. «Внешторгбанк» проводит кадровую политику, направленную на формирование высокопрофессионального и динамично развивающегося коллектива, гибко реагирующего на конкурентные вызовы, и оперативно решает возникающие проблемы в бизнес процессах. Здесь создана программа постоянного обучения персонала, где обучается большинство персонала. Российский союз промышленников и предпринимателей считает, что эффективность управления персонала в современных условиях опирается на новые подходы к «человеческому ресурсу», который рассматривается как капитал:

• люди являются самым ценным ресурсом в организации и создают конкурентное преимущество компании;
• управление людьми – область руководства, более всего связанная с вопросами культуры и ценностей;
• мотивация сотрудников – важный инструмент управления;

• усиление чувства принадлежности к организации у сотрудников – существенный фактор повышение результативности их работы;

• обучение и развитие – ключевые аспекты работы с людьми.

Известный учёный Ю.Н.Попов, убедительно показавший несостоятельность концепции приоритета прибыли над социальными показателями, также считает, что современная предпринимательская психология должна исходить из такого правила, что «сегодня уже нельзя превращать экономию в оплате труда в основное конкурентное преимущество, а гарантированную прибыль можно получать, когда эффективными становятся инвестиции в человеческий капитал».

Новый вектор в развитии банковской системы, направленной в конечном итоге на повышение доступности банковских услуг для населения не только крупных, но и средних и малых городов, а также сельских населённых пунктов, определил Президиум Государственного Совета, состоявшийся 14 ноября 2006 г. Поставлены задачи принять дополнительные меры по развитию системы образовательных кредитов, дальнейшего развития системы страхования вкладов и мер по повышению финансовой грамотности и информированности населения в области банковской деятельности и банковских услуг. Решено разработать и реализовать комплекс согласованных мер по дальнейшему укреплению национальной банковской системы, повышению уровня капитализации и конкурентоспособности банков, совершенствованию системы рефинансирования, стимулированию инвестиций, включая долгосрочные кредиты, в реальный сектор экономики, упрощению процедур кредитования и др.

Такой импульс, полученный банковской системой от высокого государственного органа впервые в истории новой России, безусловно, станет побудительным мотивом для всей системы управления банками и его персоналом, который в конечном итоге и должен обеспечить реализацию этих масштабных задач.

Поэтому, исследуя проблемы аттестации персонала, оценки эффективности труда в увязке с проектированием карьеры специалистов банка в контексте реализации изложенных выше задач мы пришли к выводу, что необходимо обеспечить взаимосвязь оценочных и аттестационных процедур и при проектировании карьеры и служебного продвижения персонала, а также необходимо усилить и мотивацию, и стимулирование их труда.

Соответствующие рекомендации нами даны в настоящем исследовании.

Мы дали также свой анализ существующих научных взглядов и положений авторов, исследующих проблемы управления персоналом, изложили свои оценки основных концепций управления и сформулировали особенности управления персоналом в социальном государстве.

При этом мы не претендуем на исключительность и признание единственности изложенных нами положений, взглядов, выводов и рекомендаций. Основываясь на обширном научном багаже известных ученых и специалистов в области управления персоналом Московского государственного университета им М.В. Ломоносова, Государственного Университета управления, Финансовой академии при Правительстве РФ, Российской академии государственной службы при Президенте РФ, других ведущих учебных и научных центров страны, опираясь на научные работы ученых Академии труда и социальных отношений, используя многие научные публикации и практический опыт личного изучения банковской практики мы ставили цель исследовать те аспекты проблемы управления персонала организации и, в т.ч. и банка, которые не в полной мере нашли должное научное осмысление, а именно обеспечение социальной эффективности управления в условиях функционирования социального государства, выдвигающего на определённых этапах своего развития приоритетные общенациональные программы в рамках социальной политики.

Нам представляется, что такой подход к проблеме может иметь право на своё существование в ряду других, а полученные результаты могут быть использованы в практике работы банков России, а также в учебном процессе при подготовке специалистов для банковской сферы.

ПРИЛОЖЕНИЯ, Таблица №1 к, Таблица №2 к, Таблица №3 к, Таблица №4 к, Анкета к стр. 127

Таблица №1

Характерные черты классических стилей руководства

Критерий		Демократический	Попустительский
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели — результат группового решения при поддержки руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагает другое задание	Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствует
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное, бесприкословнное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполненным заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7. Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	—
8. Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерыв в работе по желанию
9. Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

АНКЕТА

1. Проводится ли конкретно на Вашем рабочем месте оценка эффективности труда – Да, Нет (нужное подчеркнуть)

2. Если проводится, то удовлетворяет Вас такая методика организации оценочной работы — Да, Нет (нужное подчеркнуть)

3. Если не проводится, то хотели бы Вы участвовать в такой процедуре — Да, Нет (нужное подчеркнуть)

4. Если хотели бы, то просим Вас ознакомиться с прилагаемым текстом методики оценки эффективности индивидуального труда персонала и сообщить свое мнение о ней:

• согласен;
• согласен с дополнениями (отразить в тексте методики);
• не согласен (указать причины);
• другие предложения.

5. Как бы Вы отнеслись к организации трудового соревнования в Вашем банке на основе личных творческих планов специалистов

• положительно;
• отрицательно.

6. Если Вы положительно относитесь к организации такого соревнования, то считаете ли Вы возможным включение в личный творческий план специалиста следующие пункты:

— выполнение производственных заданий качественно и в срок — Да, Нет (нужное подчеркнуть);

— разработка и подача творческого предложения по совершенствованию организации труда или управления — Да, Нет (нужное подчеркнуть);

— повышение уровня профессиональных знаний — Да, Нет (нужное подчеркнуть).

7. Проходили Вы аттестацию на данном рабочем месте — Да, Нет (нужное подчеркнуть).

8. Если проходили, то, учитывались ли при этом результаты ежемесячной оценки эффективности Вашего труда — Да, Нет (нужное подчеркнуть).

9. Если не учитывались, то, считаете ли Вы необходимым обязательный учет оценочных показателей за весь межаттестационный период — Да, Нет (нужное подчеркнуть).

10. Считаете ли Вы необходимым, чтобы соревнование специалистов на основе личных творческих планов, оценка эффективности труда персонала, аттестации с планированием служебной карьеры были взаимоувязаны между собой — Да, Нет (нужное подчеркнуть).

Данные о себе:

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/metodyi-upravleniya-personalom-organizatsii/

1. Социальное государство. Краткий словарь-справочник. Ред. кол.: Н.Н. Гриценко (руководителя), Г.А. Николаев (зам. рук.), Ф.И. Шарков (зам. рук.), Е.Ф. Губский., А.А. Кубарев, В.Г. Смольков. М. Изд. АТиСО, М., 2002г., с. 285-286.

2. ????

3. Социальное государство. Краткий словарь-справочник. С. 287-288.

4 Воспитание творческой личности.

5. Совет Европы. Новая стратегия для социальной сплоченности. Изд. Европейского комитета по вопросам социальной сплоченности (РТСС).

6. Пересмотренная Европейская Социальная партия. Страсбург. 1997-2003 г.г.

7. Конвенция и рекомендации Международной организации труда.

8. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования. Перевод с английского под редакцией В.Л. Иноземцева. М., 1999.С.CLI

9. Социально-экономические модели в Современном мире и путь России: В 2-х кн./Международная ассоциация акад. наук РАН. Под ред. К.И. Микульского. – М.: ЗАО «Издательство Экономика», 2005 и книга 2: Социально-экономические модели (из мирового опыта).

– 2005. С. 11-12

10. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов/В.П.Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2005. (серия «Классический университетский учебник»).

Печатается по решению Ученого Совета МГУ им. М.В. Ломоносова

11. Материалы VIII съезда Российского Союза ректоров 8-9 мая 2006г. и решения Совета ректоров Москвы и Московской области от 4 июля 2006г.

12. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов/В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2005-с. 6-7, (серия «Классический университетский учебник»)

13. Конституция Российской Федерации. ООО «Издательство Айрис-Пресс». М.: стр. 12

14. Федеральный Закон «об информации, информатизации и защите информации» 20 февраля 1995 г. №24-83. С изменениями от 10 января 2003г.

15. В.П. Пугачев. Руководство персоналом организации. Изд. «Аспект-Пресс». М.: 2005г. с. 138-154.

16. Там же стр. 141

17. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. С.92-94.

18. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород; НИМБ, 2001. С.16

19. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА – м. 2005. С.27-31

20. Табличный материал использован нами из книг: Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. С. 551-589

21. Конституция Российской Федерации. Принятая всенародным голосованием 12 декабря 1993 года

22. Делопроизводство в Российской Федерации: ст. норматив. док – М.: Гросс – Медиа, 2006

23. Социальное государство. Краткий словарь справочник. М.: Изд. АТиСО. 2002. С.26-28

24. Протокол Межпарламентского Комитета 19 апреля 2001 года. Санкт-Петербург. №12-15.

25. Профсоюзы России: Современный этап. 1990-2005 годы/Рук. авт. кол Н.Н.Гриценко. М.: Изд-во АТиСО, 2005, с.144

26. Вести ФНПР, 5-6 (155-156) 2005г. С 54-56. Положение о проведении всероссийского конкурса профессионального мастерства

27. На пути к социальному государству. М.: Изд. АТиСО. 2004г.

28. Независимая газета. 3 июля 2006г. с.5

29. Подробно о законодательных основах деятельности современного банка. Банковское дело. Под редакцией О.И.Лаврушина. М.: изд. «Финансы и статистика». 2001. С. 41-53.

30. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород НИМБ, 2001., с.33

31. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е. Изд. СПб.: Питер, 2005, с.95-96

32. Концепция Социального Государства Российской Федерации. Изд. АТиСО. 2004. С.13

33. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНРА – М, 2005, с. 321

34. Социальное управление: Курс лекций. М.: Изд-во РАГС, 2000. с. 223-231

35. Варламов К.И., Карпичев В.С. Личная тектология (самоменеджмент).

М.: 1993

36. Социальное управление. М.: Изд. РАГС, 2000. с. 409

37. Проблемы управления социалистическим промышленным производством. Том 1. М.: Изд. Прогресс, 1977. с. 212.

38. Управление персоналом организации. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-Н. 2005. с. 555-574

39. А.П. Егоршин. Управление персоналом. Изд. НИМБ. 2001. с. 652-682

40. Мордвинов С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. СПб.: Питер, 2005. с. 142-152

41. Социалистическое соревнование в сфере научно-технической деятельности: Моногр./Г.И.Марчук, Р.Г.Яновский, Б.Е.Патон и др. Под ред. Р.Г.Яновского. М.: Высш. шк. 1984. с. 335-405

42. Управление персоналом организации. Под ред. А.Я Кибанова. М.: ИНФРА – м. 2005. с. 570

43. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2001, с. 676

44. Концепция социального государства РФ, разработанная Временным творческим коллективом, обсуждена и одобрена на заседании круглого стола в Академии труда и социальных отношений 19 ноября 2002г; рассмотрена и одобрена на заседании круглого стола в Государственной Думе 10 ноября 2003г с учетом предложений Министерств, ведомств и Государственных внебюджетных фондов; одобрена участниками научно-практической конференции в Академии труда и социальных отношений 20 января 2004г. М.: Изд. АТиСО. 2004. с. 44