Мотивация персонала на предприятии

метки: Работа, Мотивация, Сотрудник, Компания, Организация, Управление, Деятельность, Система

Характер мотивации (мотивы и цели, направленность, охват и интенсивность) обусловлен особенностями этапов профессионального становления субъекта — профессионального самоопределения, профессиональной подготовки, профессиональной деятельности, переподготовки.

Как известно, основным мотивом работы является стремление удовлетворить потребности, необходимые для жизни человека, как для биологического, так и для социального существа. Особое место в формировании социально-мотивационных установок занимают организации, объединяющие людей с целью работы и подчиняющие эту деятельность достижению определенных конечных результатов.

Проблема мотивации сотрудников и совершенствования системы мотивации в организациях давно изучается в экономике. В уже классических произведениях М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедури, Г. Десслера, И. Ансоффа, У. Брэддика, Д. Грейсона-младшего, К. Роль О’Делла в мотивации и стимулировании сотрудников, как правило, рассматривается с учетом стабильных экономических условий и установленных условий жизни для людей.

В исследованиях российских ученых вопросы влияния систем мотивации на эффективность управления персоналом получили дальнейшее развитие с учетом специфики социально-трудовых отношений в нашей стране.

Различные аспекты этой проблемы освещены в трудах Волгина Н.А., Дятлова В.А., Кибанова А.Ю., Кокорева И.А., Кулапова М.Н., Маусова Н.К., Одегова Ю.Г., Половинко В.С., Пушкарева Н.Ф., Руденко Г.Г., Русинова Ф.М., Соломанидина Т.О., Травина В.В., Федченко А.А. и некоторых других специалистов.

Комплексный: однако анализ результатов исследований российских и зарубежных ученых в связи с изучением услуг по управлению персоналом на предприятиях показывает постоянное появление новых проблем в области профессиональной мотивации.

Проблемы этого типа должны включать в себя: Планирование кадровой политики и ее основных направлений; обоснование основных функций системы управления персоналом; определение требований системы управления персоналом к кадровой политике; формирование мотивационных программ; создание системы мотивации в компании. Решение этих проблем для организаций становится одним из важных факторов повышения их конкурентоспособности на современном этапе экономического развития страны.

Развитие использования различных методов мотивации показало как положительные, так и отрицательные стороны их применения, и это закономерный процесс, поскольку в теории и практике управления не существует идеальной модели стимулов, отвечающей различным требованиям. Существующие модели мотивации сильно различаются по своей направленности и эффективности.

Служба управления персоналом: понятие, структура, основные функции

... самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. 2 Функции службы управления персоналом в организации Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом не ...

В России много проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с менеджментом, неудовлетворенность уровнем заработной платы, условиями жизни и труда во всей компании. Основное препятствие на пути решения этих проблем — нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию за счет создания гибкой системы вознаграждения сотрудников.

Актуальность проблемы повышения мотивации не отрицается ни наукой, ни практикой, поскольку от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (руководителя, работника), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственных и непроизводственных сфер деятельности.

Цель исследования: выявить особенности профессиональной мотивации сотрудников и предложить методы повышения мотивации.

Тема исследования: мотивационная сфера сотрудников

Предмет исследования: структура профессиональной мотивации сотрудников

Гипотеза исследования: для эффективного формирования профессиональной мотивации, у сотрудников, необходимо учитывать следующее, профессиональная мотивация сотрудников, характеризуется следующими особенностями:

1. обусловленные личными и групповыми потребностями.

2. ориентированный на межличностное общение

3. характеризующийся стремлением к власти

4. достижение успеха или неудачи и недопущение и не недопущение неудачи.

Задачи исследования:

1. анализировать теоретическую литературу по проблеме развития мотивации труда.

2. определить мотивацию как один из важнейших мотиваторов на работе.

Изучить характеристики мотивации сотрудников

4.сформулировать выводы и практические рекомендации.

Теоретико-методологической основой исследования являются положения общей научной методологии, психологические принципы единства деятельности, сознания и личности (А.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн).

В основу работы положены общие психологические исследования мотивационных процессов (А. Бандура, Л. С. Выготский, Я. Келли, В. Мишель, И. П. Павлов, Я. Роттер, Б. Скиннер, Э. Торндике, Я. Ватсон, Л. Фестингер, Ф. Хайдер, Х. Хекхаузен и др.), отечественные и зарубежные исследования в области мотивации труда (K. Ольдерфер, Д. Барбуто, Г.П. Гагаринская, В.Н. Герчиков, Э. Дези, Я.Д. Красовский, К. Левин, Э. Лок, Д. Макгрегор, Д. Макклелланд, А. Маслоу, Ф. Герцберг и др.), организационная культура (В.Н. Воронин, Р. Моран, Т. Парсонс, Т. Питерс, В. Сате, Р. Уотерман, Ф. Харрис и др,)

Научная новизна исследования заключается в следующем:

Анализируются основные теоретико-методологические подходы к изучению социальной мотивации.

Теоретическая значимость. Выявлены особенности структуры социальной мотивации персонала.

Практическое значение. Полученные в результате исследования позиции направлены на совершенствование и решение практических задач, возникающих в работе малого бизнеса. Выводы, обобщения и предложения, содержащиеся в исследовании, могут быть использованы в организациях

Мотивация управленческого труда

... мотивации во многом определяется принципами управления компанией, национальными традициями и культурой. 1.2 Формы и методы стимулирования труда В любой экономической системе труд ... стимулирующей ситуации. Ставя задачу и давая сотруднику возможность найти наиболее эффективные способы ее ... статуса. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основан на изучении человеческих ...

Методы исследования: обзор литературы, наблюдение, интервью. Эмпирические методы.

Основа исследования: протестированные — сотрудники ОАО «Объединенная энергетическая компания» (ОАО «ОЭК»), в количестве 40 человек. 17 женщин, 23 — мужчины. В возрасте от 19 до 46 лет.

Теоретический анализ литературы по проблеме исследования

Мотивация персонала: характеристики, структура, лидерство.

Мотивация персонала Мотивация

Под мотивацией традиционно понимается стимул, вызывающий активность и определяющий ее направление. Мотивация, формирующая поведение и деятельность, влияет на профессиональное самоопределение, на удовлетворенность человека своей работой.

Профессиональная мотивация — это действие конкретных причин, определяющих выбор профессии и дальнейшее выполнение задач, связанных с этой профессией.

В основе изучения профессиональной мотивации спасателей лежат теории мотивации, разработанные в области когнитивной, психоаналитической и диспозиционной психологии.

Диспозиционные теории мотивации подразумевают важность самой работы и связанных с ней трудностей, которые человек должен преодолеть, возможностей для профессионального роста и выполнения профессиональных обязанностей. Р. Каттелл построил «динамическую решетку устремлений». Он выделил мотивационные установки — «эрг», которые он считал биологически детерминированными влечениями, и «инграммы», природа которых объясняется не биологической структурой, а историей жизни субъекта. В рамках диспозиционного направления в настоящее время существует пять моделей: теория потребностей для реализации, теория иерархии потребностей, теория ERG, двухфакторная теория мотивации и теория характеристик труда.

Когнитивные теории мотивации не имеют прямого отношения к работе как таковой, но берут в качестве отправной точки когнитивные процессы, лежащие в основе человеческих решений относительно характера и места работы. У. Джемы в конце прошлого века отличали различные типы принятия решений (формирование воли, желание действовать) как сознательный, намеренный мотивационный акт. Объекты мысли, которые откладывают или благоприятствуют окончательному действию, называются причинами или мотивами этого решения. С развитием мотивационных концепций Дж. Роттера, Г. Келли, Дж. Аткинсона, Д. МакКлелланда появляются новые мотивационные концепции: социальные потребности, жизненные цели, когнитивные факторы, когнитивный диссонанс, ценности, ожидание успеха, страх неудачи, уровень устремленности, которые занимают центральное место в области мотивации профессионального образования и развития.

Психоаналитические теории мотивации придают большое значение в организации человеческого поведения бессознательному ядру человеческого поведения, которое формируется мощными побуждениями, ассимилированными в процессе социализации человека социальными нормами и ценностями. В том же направлении развил свою теорию У. Макдугалл, который считал, что у человека восемнадцать инстинктов.

Мотивация человека

... выбор и мотивацию предмета потребности (мотивация - обоснование предмета для удовлетворения потребности); при переходе от потребности к деятельности потребность трансформируется в цель и интерес (осознанную потребность). Следовательно, потребность и мотивация тесно связаны: потребность стимулирует человека к деятельности, а ...

Среди отечественных психологов начала ХХ века, которые поднимали вопросы о поведенческой мотивации человека, А. Ф. Лазурского, рассматривавшего борьбу мотивации и принятия решений и устойчивость намерений. Позже появилось много точек зрения, которые пытались объяснить природу потребностей, лежащих в основе человеческих побуждений: Потребность как потребность (Д. Н. Узнадзе, 1966, 1969); Потребность как объект удовлетворения потребности (В. Г. Лежнев, 1939); Потребность как отсутствие добра, как ценность (Б. С. Магун, 1983;

— ; Потребность как необходимость (Б. Ф. Ломов, 1984; Б. И. Донов, 1978, 1984; Д.А. Леонтьев, 1992); потребность как состояние напряжения (И.А. Джидарян, В.Н. Мясищев, П.А. Рудик и др.); потребность «как изначальное противоречие между реальным и необходимым, собственно и сущностью» (Б.Ф. Поршнев) и др. Несмотря на разные мнения, авторы сходятся во мнении, что потребности являются источником индивидуальной активности. Они являются основой направленности личности и мотивации его действий, они стимулируют поведение, через них происходит регуляция поведения.

Рабочая среда (организация) построена таким образом, чтобы человек мог удовлетворять свои потребности, эффективно работая для достижения целей организации. Решить эту задачу можно только путем создания устойчивых поводов для трудовой активности человека. Классический закон Еркеса-Додсона, в котором существует прямая зависимость эффективности деятельности от силы мотивации (чем выше сила мотивации, тем выше эффективность деятельности), широко используется в психологии. В этом контексте в области производственной психологии были проведены многочисленные исследования взаимосвязи между производительностью человека и мотивацией к работе. доказано, что при высокой трудовой мотивации период максимальной производительности труда длится дольше, так как в этот период наблюдается стабильный период оплаты труда и уровень производительности выше. Однако следует отметить, что существует оптимальный уровень повышенной мотивации на работе для поддержания продуктивности. Если мотивация продолжает расти после достижения этого уровня, то производительность снижается.

Одним из основных определений производственной психологии является концепция профессиональной специфики мотивации различных видов трудовой деятельности. В.А. Ядов и В.И. Ковалев отметил, что это определяется спецификой содержания рабочих заданий и условиями их выполнения, что предъявляет различные требования к характеру, структуре, степени выраженности и характеристикам, полезным для содержания мотивации профессиональной деятельности.

важно различать понятия «общая трудовая мотивация», определяющая общий настрой и работоспособность человека, и «профессиональная мотивация», определяющая внимание к конкретной профессиональной деятельности. Процесс профессионализации предполагает формирование профессиональной мотивации на основе общей мотивации к труду, трансформацию общих мотиваций в конкретные цели под влиянием конкретного содержания и условий деятельности.

На основе концепции вектора «мотив-задача» для выявления профессиональной специфики мотивации в условиях конкретной деятельности делается попытка проецировать ее на профессиональную деятельность путем изучения не только структуры целей по выявлению содержания мотивов, но и условий и способов их реализации. Следовательно, мотивация рассматривается как многомерная и значимая подсистема личности, как единица эквивалентных компонентов.

Мотивация и стимулирование деятельности человека

... мотивации сотрудников на основе содержательных и процедурных теорий мотивации. Объектом работы является мотивация и стимулирование деятельности человека. Предмет – содержательные и процессуальные теории мотивации труда. Работа написана с использованием литературы по менеджменту, управлению персоналом, ... руководством организации на основе потребностей и интересов известных ему сотрудников. Комплекс ...

Мотивация труда и профессиональная мотивация

Существуют различные концепции мотивации труда. В.Врум и Э.Диси подчеркивают «патерналистскую» концепцию. Следовательно, чем больше люди довольны своей работой, чем больше они мотивированы и чем больше вознаграждение, тем лучше они выполняют свою работу, а вознаграждение не зависит от производительности сотрудника. Д. МакГрегор различает «теорию Х» и «теорию Y». Первый основан на «научном управлении» Ф. Тейлора, которая включает в себя индивидуальную сдельную систему и постоянный контроль работы сотрудников. Эта теория абсолютно неприменима к сотрудникам инновационных организаций, поскольку с ее помощью трудно удовлетворить «эгоистические» (по мнению Маслоу) потребности в самоуважении и самореализации, которые здесь играют главную роль. Достаточная часть этих потребностей может быть удовлетворена с помощью ряда организационных мер, таких как открытость и прозрачность процесса принятия решений. Но, согласно теории А. Маслоу, удовлетворение потребностей более высокого уровня приведет к цели только в том случае, если потребности более низкого уровня, которые в основном ориентированы на материальную поддержку, не будут удовлетворены. Материальное вознаграждение должно покрывать социальные, физиологические потребности и потребности в безопасности.

Что в первую очередь мотивирует человека работать? Первая причина — социальные причины, вторая — получение определенных материальных благ для себя и своей семьи, третья — удовлетворение потребности в самореализации, самовыражении и самореализации.

Трудовая мотивация сотрудников организации неразрывно связана с развитием организационного климата организации. Согласно теории управления, существует четыре типа организационного климата:

• Пассивно-личностный — ничего не меняй и «не высовывайся»;
• Активно-личностный — способствовать развитию и самореализации человека с высокими устремлениями;
• Пассивно-личностный — наоборот;
• Активно личностный: деятельность сотрудника регулируется, индивидуальность не подавляется и не поощряется.

очень важно создать условия, в которых человек ощущает важность своей работы, имеет чувство принадлежности к определенному коллективу, счастлив и общителен со своими коллегами. всегда полезно четко определить «полезность» профессиональных качеств сотрудника для компании и показатели, определяющие профессиональный успех, который достигается в личных интересах сотрудника. Хотя эти показатели не влияют напрямую на финансовую безопасность сотрудника, их можно учитывать при работе с персоналом.

Если мы определим индивидуальные мотивации рабочих и отрегулируем механизм их удовлетворения, при прочих равных условиях, будет получена максимальная производительность труда. Но потребности человека постоянно меняются, и поэтому процесс повышения мотивации бесконечен.

Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации

... работе - один из важнейших факторов. Таким образом, актуальность обращения к теме «Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации» обуславливается противоречиями между: необходимость обеспечения эффективного осуществления профессиональной деятельности и наличием различного уровня мотивации трудовой деятельности у сотрудников организаций; ...

Каждый человек сочетает в тех или иных отношениях характерные черты обоих классов мотивации. Выделяются пять «чистых» видов мотивации: люмпен-класс (класс избегания), инструментальный класс, профессиональный класс, патриотический класс и мастер-класс (класс достижений).

Люмпен-тип отличается отсутствием предпочтений к выполняемой работе, низкой квалификацией, деятельностью и обязанностями, а также стремлением минимизировать трудозатраты.

Инструментального типа интересует цена произведения, а не его содержание, независимость, что выражается в отказе от направления от «диспенсаций».

Профессионального типа интересует содержание работы, для него важны свобода и возможность самовыражения.

Патриотический тип означает работу во имя идеи, здесь на первый план выходит общественное признание соучастия в успехе.

Тип собственника характеризуется добровольным принятием ответственности, выраженным стремлением к свободе, неприемлемостью мелкого патернализма и контроля.

Рекомендуется оценивать персонал по принадлежности к тому или иному типу мотивации с помощью анкет.

Мотивация означает, что человек реагирует на внешние раздражители в соответствии со своим мотивационным профилем. При этом реакция может быть положительной, нейтральной или отрицательной, что позволяет установить связь между «чистыми» видами мотивации и приемлемыми для них формами стимула.

Во многих исследованиях предпринимались попытки установить приоритетность каждого мотивационного фактора. Например, американский социолог Стивен Рейс считает, что жизненные желания человека руководствуются 16 мотивами, выстроенными в следующем порядке: 1) власть; 2) независимость; 3) любопытство; 4) признание; 5) порядок; 6) экономика; 7) честь; 8) Идеализм; 9) Общение; 10) Семья; 11) Положение в обществе; 12) Месть; 13) Отношения любви; 14) Пища; 15) Физические упражнения; 16) Спокойствие.

Статистические данные (табл. 1) показывают, что наибольшее значение для мотивации имеют следующие факторы: Результаты работы, признание заслуг, рабочий процесс, ответственность и продвижение по службе, для сравнения, уровень заработной платы значительно ниже.

При построении системы мотивации руководство организации обычно исходит из того, что «мы сами знаем, чего хотят сотрудники». В результате сотрудник оказывается далеко от того, что входит в сферу его мотивационных интересов, а иногда полученное поощрение приводит даже к психологическому отторжению. Методика поощрения должна быть честной, искренней и открытой по своим принципам для всего трудового коллектива, а осуществление поощрения должно происходить вскоре после любого факта признания поведения человека. Следуя рекомендациям Американской ассоциации компенсационных специалистов, все стимулы могут быть сгруппированы в соответствии со следующими характеристиками:

• широко распространённый,
• хорошо видимый для окружающей среды;
• тех, кто выражает поддержку начальника своим сотрудникам;
• нетипичные виды стимулов.

Такой перечень стимулов должен отражать характеристики организации и ее персонала, но основываться на желаниях самих сотрудников.

Методы и процедуры деятельности руководства по повышению мотивации сотрудников

Тема работы Стратегическое планирование деятельности организации ...

... работы Дипломной работы Студенту: Группа ФИО З-3205 Ермолиной А.Ю. Тема работы: Стратегическое планирование деятельности организации Утверждена ... работа 113 с., 6 рис., 13 табл., 47 источника. Ключевые слова: стратегия, стратегическое планирование, положение фирмы на рынке, качество управления, мотивация ... это инструмент, с помощью которого руководство компании исследует и оценивает свою хозяйственную ...

Мотивация профессиональной деятельности, подразумевает создание условий, когда человек пробуждает собственные мотивы, потребности.

Таким образом, мотивация — это учет потребностей сотрудника в процессе достижения целей компании.

Мотивация — это создание таких условий трудовых отношений, в рамках которых у работника возникает потребность самоотверженно работать. Это создание условий идентификации интересов организации и работника, когда то, что выгодно и необходимо одному, становится необходимым и выгодным другому.

В развитии мотивационной системы существует такое понятие, как вознаграждение.

Награда — это все, что ценно или может оказаться ценным для сотрудника.

Награды могут быть внутренними и внешними.

Внутреннее вознаграждение сотрудника — это психологическое состояние работающего человека, определяемое чувством удовлетворенности работой, удовольствием от творческого труда, осознанием важности своей деятельности.

Внутренняя удовлетворенность в результате такого вознаграждения может быть результатом:

• Признание заслуг сотрудника и утверждение его деятельности в коллективе;
• осознание своей приверженности важному делу;
• достижение амбициозной цели;
• Выгода для общества и так далее.

Внутреннее вознаграждение сотрудника определяется мотивационной структурой личности, ее психологическими характеристиками и установками.

Внешнее вознаграждение — это все то, что может быть предложено компанией в качестве поощрения за работу в рамках системы мотивации и имеет ценность для сотрудника. Это:

• Заработная плата;
• Наличные платежи;
• Бонусы;
• Льготы и скидки и т.д.

Данная компенсация предназначена для компенсации работнику стоимости его работы в производственном процессе и называется компенсационным пакетом.

Компенсационный пакет — это система внешних вознаграждений нанимаемого сотрудника за результаты его работы в организации.

Так как же построить систему мотивации в организации? Невозможно дать универсальный ответ на этот вопрос. Разработка системы мотивации часто оказывается «уравнением с множеством неизвестных», где необходимо учитывать различные цели и потребности разных сотрудников, организационные цели, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и многие другие различные аспекты.

Каждая организация уникальна, и развитие системы мотивации, прежде всего, связано с ней:

1) Выявление и анализ некоторых характеристик культуры организации (в первую очередь, ожиданий организации от своих сотрудников),

2) Анализ кадрового потенциала и потребностей рабочих мест, корреляция этих параметров,

3) выявление демотивирующих факторов.

Данные, полученные в ходе профессиональной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать, выявить проблемы, требующие немедленного решения, а также неиспользуемые ресурсы организации.

Проблемы мотивации и стимулирования труда

... управления, и как осуществляется стимулирование персонала к эффективному и производительному труду. 1.1 ГЕНЕЗИС ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ За ... мотивационных инструментов. Продуманная и аргументированная система мотивации очень эффективна, поскольку направляет деятельность сотрудников в правильном для ... субъективных ощущениях. Чтобы человек захотел заниматься работой, у него должны быть сформированы причины ...

Следовательно, система мотивации включает в себя как поощрительный блок (финансовый и нефинансовый), так и ценностный блок, который включает в себя определение важных для компании целей, мотивационный профиль компании и сотрудников, соответствие между ожиданиями компании и сотрудников, выявление демотивационных факторов и т.д.

В результате многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают характеристики отдельных сотрудников.

1. Мотивация человека, который ценит спокойствие и стабильность, давая ему возможность решать сложные задачи на свой страх и риск, так же непрактична, как и мотивация активного предпринимателя, давая ему прибавку к зарплате за выслугу лет.

2. ясно, что все системы, включая системы мотивации, разрабатываются и внедряются в соответствии с общей стратегией организации. Обратите внимание, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Должен быть достигнут баланс между интересами организации в целом и интересами отдельных сотрудников.

3. система стимулирования должна быть адаптирована и доведена руководителями до сведения каждого работника. Станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором, во многом зависит от отношения руководителя.

4. принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как считаем нужным, а так, как хотят сами люди.

Определив, какой тип сотрудников преобладает в компании, мы можем разработать рекомендации по созданию оптимальных условий, обеспечивающих максимальную эффективность. Власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, существование лучших практик, поддержание статус-кво и т.д. имеют разное значение для разных типов сотрудников. Аналогичным образом, мы можем оценить (с обратной стороны) степень демотивации существующих условий.

Если говорить об особенностях системы мотивации в современном мире, то следует учитывать, что мотивационная политика должна быть связана с корпоративной стратегией. Эта связь способна обеспечить последовательность и постоянство управленческих воздействий в организации, а также позитивно влиять на уровень мотивации сотрудников.

Следует признать, что мотивация персонала — это в некотором смысле искусство, которое может применяться только человеком с развитым чувством меры, гармонией и личностной ориентацией. Таким образом, квалифицированная работа организационных консультантов и специалистов в области человеческих ресурсов может обеспечить сильное конкурентное преимущество компании за счет эффективного использования кадрового потенциала.

Нет смысла пытаться найти выход, рассматривая системы мотивации и стимулирования конкурентов и пытаясь применить их в своей собственной компании. Многие компании склонны держать в секрете информацию о структуре оплаты труда, справедливо рассматривают ее как свою экспертизу и боятся быть скопированной конкурентами. Это, безусловно, их право, но стоит отметить, что система мотивации и стимулирования не может быть скопирована, тем более, если зарплата не привязана к ключевым стандартам и показателям эффективности и не имеет ничего, кроме финансового распределения. Но даже если это так, и его можно скопировать, это никогда не приведет к желаемому результату.

Курсовая работа организация охраны труда

... № 30. Инструкции по охране труда для сотрудников разрабатываются на основании типовых инструкций, требований безопасности, установленных в эксплуатационной и ремонтной документации, а также в технологической документации организации с учетом конкретных ...

Таким образом, мотивационная система является чисто индивидуальным инструментом управления, уникальным для каждой организации, который должен быть разработан и правильно внедрен. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше компаний обращают внимание на эту проблему и пытаются ее решить.

Взаимосвязь между мотивацией и поощрением играет важную роль в привлечении, мотивации и удержании сотрудников.

Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность труда сотрудников, направляет их деятельность в интересы компании, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Эффективность работы человека во многом определяется преследуемыми им целями, исходя из потребностей, интересов и стимулов субъектов труда.

Во время экономического спада поведение многих компаний определяется мотивацией с отрицательными обратными связями (из-за снижения производственных результатов сокращаются не только возможности удовлетворения спроса, но и их объемы постоянно снижаются).

Поэтому руководители предприятий вынуждены пересматривать систему мотивации на основе установления динамических положительных обратных связей.

Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью сотрудников своей организации, их стремлением работать максимально полно в своих интересах, разделять свои ценности и цели. «Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе преданности сотрудников компании». Если ценный сотрудник собирается уволиться, то такая ситуация очень опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не уволится, то это то, о чем менеджер должен подумать. Это означает, что компания создала очень хорошие условия для ленивых, глупых и неэффективных сотрудников. Данные об удовлетворенности работой — это фактически информация о кадровых рисках компании» .

Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

• Содержание и характер работы (ее интенсивность, важность, результаты);
• Условия работы;
• Оплата труда, вознаграждение в натуральной форме;
• Степень престижа работы;
• Управление (стиль руководства, оценка работы, моральное стимулирование, система подбора и расстановки кадров);

• Карьера и личностное развитие;
• Карьерные и квалификационные перспективы и т.д;

• Окружающая среда, психологический климат в команде.

Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Набор характеристик деятельности, мотивирующих человека к ее выполнению, в психологии называется процессной (или внутренней) мотивацией. «Внутренняя мотивация — это всегда состояние наслаждения, удовольствия от работы» . Можно сказать, что высокий процесс и внутренняя мотивация происходят тогда, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещают большое вознаграждение или строгий контроль над работой, а потому, что ему нравится сам процесс деятельности.

Изучая людей, которым нравится их работа, исследователи определили следующие показатели процедурной и содержательной мотивации :

• Чувство полного участия в деятельности;
• Полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деятельности;
• Чувство четкого знания того, как действовать в данный момент, ясное осознание целей;
• Отсутствие страха перед возможными ошибками и неудачами;
• Потеря привычного осознания себя и своего окружения, как бы «растворяясь» в своем творчестве.

На основе этих показателей руководители и менеджеры могут корректировать как свои лидерские действия, так и процесс деятельности сотрудников.

Американские поведенческие исследователи называют три «психических состояния», которые испытывает сотрудник и которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию: Чувство значимости (сотрудник должен чувствовать, что его деятельность вознаграждается и важна в его системе ценностей); чувство ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий); знание результата (он должен уметь оценивать результаты своей работы).

В соответствии с этими взглядами Т. Соломанидин и В. Соломанидин представляют принципы оформления работ с точки зрения удовлетворения исполнителей. Они включают в такой список следующие требования:

• Работа должна иметь цель, то есть приводить к определенному результату;
• Работники должны считать работу важной и ценной;
• работа должна позволять работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. она должна быть автономной в заданных пределах;

при выполнении заданий сотрудник должен получать обратную связь и оцениваться по эффективности работы

работа должна предлагать вознаграждение, справедливое с точки зрения сотрудника.

Выполняя работу, отвечающую этим требованиям, человек испытывает приятные чувства, которые мотивируют его на хорошую работу. Такое вовлечение в работу связано с положительным чувством качества выполнения своих обязанностей, а не под влиянием внешних факторов, которые американские ученые называют внутренней мотивацией. Эта концепция совпадает с концепцией процессуальной и материальной мотивации, но в большей степени связана с работой или профессиональной деятельностью.

Основываясь на идеях позитивных психических состояний, мотивирующих человека, американские ученые Дж.Ричард Хэкман, Грег Олдэм и другие разработали модель мотивационных состояний. В разработана модель мотивационных характеристик работы (рис. 1).

В этой модели определенные параметры работы рассматриваются как источники или причины положительных психологических состояний, чувств сотрудников, которые, в свою очередь, определяют различные стороны мотивации.

Работа, отвечающая всем описанным требованиям, вызывает чувство удовлетворения содержанием работы, мотивирует сотрудников и дает ощущение сопричастности. Такая работа или профессиональная деятельность, по мнению авторов данной модели, имеет высокий мотивационный потенциал. Следует отметить, что это не в равной степени стимулирует людей быть более эффективными. Исследователи обнаружили прямую зависимость между необходимостью личностного роста и высокой мотивацией при выполнении работы с высоким мотивационным потенциалом. Люди, не имеющие сильной потребности в личностном росте, не мотивированы высокомотивированной потенциальной работой.

На основе модели мотивационных характеристик произведения авторы концепции предложили технологию обогащения произведения, которая представляет собой совокупность методов улучшения параметров произведения и определенной последовательности их использования. Всего существует пять таких методов: повышение разнообразия навыков; повышение добросовестности работы; повышение значимости работы; повышение самостоятельности; и оптимизация обратной связи.

Для увеличения разнообразия используемых навыков можно комбинировать определенные функции или добавлять те, которые ранее не выполнялись сотрудником. Повышение целостности работы может быть достигнуто путем добавления конечных операций, во время выполнения которых работник заботится о видимом результате деятельности. Однако следует помнить, что добавление подчиненных операций, которые не делают работу более ценной, обычно вызывает у работника чувство неудовлетворенности и снижает мотивацию. Повышение значимости работы связано с информированием сотрудника о том, как именно будут использоваться результаты его работы. Психологи рекомендуют при формулировке любого задания указывать цели, от которых действительно будет зависеть скорость и качество этой работы. Для повышения автономии можно передать некоторые управленческие функции подчиненным. Конечно, такая передача функций может быть успешной только при условии достаточно высокой квалификации и знакомства сотрудника. Это также способствует улучшению этого параметра работы, что он имеет возможность планировать и распределять работу заранее, с учетом своих склонностей, и выбирать оптимальный темп работы. Оптимизация обратной связи требует создания механизмов, которые регулярно и адекватно (правдиво, точно, подробно и своевременно) информируют сотрудника об успехе его работы.

Наиболее устойчивой и оптимальной является система мотивации, основанная на личных, коллективных и общественных интересах сотрудников компании. Такая система мотивации труда учитывает не только коллективные (престиж предприятия, повышение конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личные (увеличение доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, обучения и т.д.), но и общественные интересы (производство качественной, эффективной и недорогой продукции).

А обоснованность учета каждого интереса можно легко определить с помощью обычных экономических показателей, характеризующих трудовой вклад работника и коллектива. Скажем, защита общественных интересов выражается в увеличении производства качественной продукции, увеличении прибыли и, соответственно, налоговых поступлений, создании новых рабочих мест и так далее. Точно так же могут быть определены интересы отдельной команды (повышение производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов).

Степень личной заинтересованности работника выражается в качестве и объеме работы, инициативности, степени, в которой он пытается овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками .

Главное значение системы мотивации — стимулировать производственное поведение работников компании и направлять его на достижение стратегических целей компании, то есть связать материальные интересы работников со стратегическими целями компании .

Выводы по первой главе

Теоретический анализ литературы по проблеме мотивации труда позволяет сделать следующие выводы:

Состояние мотивации труда можно охарактеризовать следующими основными признаками: общей пассивностью труда, низкой значимостью мотивов труда, службой, профессиональным и квалификационным ростом, стремлением к стабильной, высокооплачиваемой работе, обеспечивающей необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующей постоянной квалификационной работы. Такое состояние мотивации труда является выражением трудового кризиса.

Таким образом, мотивация труда является важнейшим фактором выполнения работы и в этом качестве формирует основу трудового потенциала работника, т.е. весь комплекс характеристик, влияющих на производственную деятельность.

Очевидно, что связь между мотивацией, стимулированием труда и результатами работы опосредуется приобретенными трудовыми навыками — потребностями, ценностями, мотивами, стимулами, но именно мотивация труда является источником трудовой деятельности человека. Эффективная работа и производственная деятельность возможны только при оптимальной системе мотивации труда.

Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в стимулировании производственного поведения сотрудников компании и направлении его на достижение стратегических целей компании, т.е. на увязку материальных интересов сотрудников со стратегическими целями компании.

Логика эмпирических исследований

Организация, фазы, исследования, характеристики образца.

Предлагаемое исследование было посвящено особенностям мотивации карьерной ориентации деятельности сотрудников в связи с гендерным подходом.

Исследование проводилось на базе ОАО «Объединенная энергетическая компания» (ОАО «ОЭК») в соответствии с Постановлением Правительства Москвы от 12 ноября 2004 г. № 2276-РП «О создании открытого акционерного общества «Объединенная энергетическая компания»».

Реформа энергетики, высокий уровень ответственности администрации города перед потребителями электроэнергии — как населением, так и промышленными предприятиями, а также кризис электроснабжения Москвы, приведший к аварии (на ПС «Чагинская») в мае 2005 года и массовым отключениям электроэнергии в столице, стали основными причинами создания «Объединенной энергетической компании». В этих условиях создание системы управления операционной мотивацией становится особенно актуальным. Согласно функциональной стратегии развития человеческих ресурсов, мотивация является одной из важнейших функций развития человеческих ресурсов в отрасли. Анализ нормативно-правовых документов показал, что наибольшее внимание уделяется вопросам совершенствования системы оплаты труда и повышения ее конкурентоспособности, материального стимулирования работников.

Более того, характерной особенностью проблемного направления мотивации труда сегодня является сочетание повышенного интереса к нему с отсутствием значимых научных данных в этой области, а известные нам классические модели мотивации, созданные на основе анализа и обобщения западного опыта, в большинстве случаев неприменимы к российским условиям.

В нашем исследовании: предметы в количестве 40 человек. Предметы являются членами одной рабочей группы и работают вместе более 1 года.

В выборку вошли как рядовые сотрудники, так и представители среднего руководства в количестве 7 человек.

Для стимулирования работы в этой компании используются различные системы премирования и вознаграждения, которые отражены в концепции системы вознаграждения компании для сотрудников. Премии выплачиваются за инициативность, высокую производительность, влияющую на рост доходов и снижение себестоимости продукции, повышение качества выполняемой работы, рост производительности труда и т.д.

Психологические тесты проводились в соответствии с нормами профессиональной этики для разработчиков и пользователей психодиагностических методик: принципами конфиденциальности полученной информации, обеспечения права индивида на отказ от участия в опросе; информирования индивида об использовании полученной информации.

Испытания проводились в отдельном помещении и в отсутствие посторонних лиц.

Для получения сопоставимых результатов психологические тесты проводились в тех же условиях, что и для всех остальных.

Способы и методы исследования

В нашем исследовании мы использовали следующие методы:

Анкета Е. Шейна «Якорь карьеры».

Профессиональные ценностные ориентиры

1. профессиональная компетентность.

В первую очередь, они сосредотачиваются на развитии своих навыков и умений в областях, непосредственно связанных с их профессией. Важнейшими критериями карьерного роста для них являются постоянное совершенствование опыта и знаний, а также признание их профессионализма. Они вряд ли заинтересуются даже значительно более высокой должностью, если это не связано с их профессиональными навыками. Поскольку они талантливы и любят, чтобы к ним относились как к экспертам в своей области, люди в этой категории чувствуют, что они принадлежат, развивают и совершенствуют свои навыки через содержание их работы.

2. управление

Эти люди видят свою специализацию как ловушку и осознают важность знания множества функциональных областей. Они развивают знания и компетентность на уровне своей компании или отрасли. Возможности для лидерства, высокая заработная плата, повышение уровня ответственности и вклад в успех своей компании являются важными ценностями и мотивами. Самое главное для них — это управление: людьми, проектами, любыми бизнес-процессами. Центральной концепцией их профессионального развития является власть, понимание того, что от них зависят важные решения. И для них речь идет не об управлении собственным проектом или целой компанией, наоборот, они больше ориентированы на карьеру в сфере управления заработной платой, но при условии, что они получают много делегированных полномочий.

3. автономия (независимость).

Люди этой категории испытывают трудности с ограничениями, установленными правилами, процедурами, рабочим временем, дисциплиной и т.д. Они любят работать по-своему, в своем темпе и в соответствии со своими стандартами. Они не любят работать, чтобы вмешиваться в их личную жизнь, поэтому они предпочитают делать независимую карьеру по-своему. Они скорее выберут более низкую работу, чем откажутся от автономии и независимости. Для них первым приоритетом карьерного роста является получение возможности работать самостоятельно, самостоятельно решать, как, когда и что делать для достижения тех или иных целей. Карьера для них — это, прежде всего, способ реализации их свободы, поэтому любые рамки и строгая субординация будут также отталкивать их от внешне привлекательной позиции.

4. стабильность работы.

Эти люди нуждаются в безопасности, защите и предсказуемости и будут стремиться к стабильной работе там, где вероятность увольнения минимальна. Эти люди отождествляют свою работу с карьерой. Их потребность в безопасности и стабильности ограничивает их выбор карьеры.

Приключенческие или краткосрочные проекты и молодые компании их не привлекут. Они ценят предлагаемое работодателем социальное обеспечение, и обычно их выбор работы связан с длительным контрактом и стабильным положением компании на рынке.

5. стабильность проживания.

Для них пребывание на одном месте важнее, чем повышение по службе или новая работа на новом месте. Переезд для них неприемлем, а частые командировки также являются негативным фактором при рассмотрении предложения о работе.

6 Услуга

Эта категория описывает людей, которые занимаются бизнесом, потому что хотят реализовать свои основные ценности в своей работе. Часто они в большей степени ориентированы на ценности, чем на навыки, требуемые для данного вида работы. Они стремятся приносить пользу людям, обществу, и для них очень важно видеть ощутимые плоды своего труда, даже если они не выражены в материальных эквивалентах. Главный тезис их карьерного роста — получить возможность максимально эффективно использовать свои таланты и опыт для реализации социально значимой цели. Люди, ориентированные на предоставление услуг, общительны и часто консервативны.

7. вызов.

Эти люди видят в успехе преодоление непреодолимых препятствий, решение неразрешимых проблем или просто победу. Для одних людей труднее работать, для других — это конкуренция и межличностные отношения. Они сосредоточены на внешних вызовах, преодолевая препятствия на пути к победе в конкурентной борьбе. Они чувствуют себя успешными только тогда, когда им постоянно бросают вызов и когда они находятся в конкурентной ситуации. Карьера для них является постоянным вызовом их профессионализму, который они всегда рады принять.

8. Интеграция в образ жизни.

Для людей этой категории карьера должна быть увязана с общим образом жизни, который уравновешивает потребности человека, семьи и карьеры. Они хотят, чтобы организационные отношения отражали уважение к их личным и семейным проблемам.

Выбор и поддержание определенного образа жизни для них важнее, чем стремление к карьерному успеху. Карьерное развитие привлекает их только в том случае, если оно не нарушает их привычный образ жизни и окружающую среду. Для них важно, чтобы все было сбалансировано — карьера, семья, личные интересы и т.д. Пожертвовать одним ради другого, очевидно, им не свойственно. Такие люди обычно демонстрируют соответствие в своем поведении (склонность менять свое поведение в зависимости от влияния других людей, чтобы оно соответствовало мнению других).

9. Предпринимательство.

Этим людям нравится создавать новые организации, товары или услуги, которые можно идентифицировать по их усилиям. Работать для других — это не их дело, они предприниматели по духу, и цель их карьеры — создать что-то новое, организовать свой бизнес, воплотить в жизнь идею, которая полностью их собственная. Вершина карьеры в их понимании — их собственное дело.

Метод №2.

Диагностика структуры личности и мотивации (В.Е. Мильман).

Весы: поддержание жизни, комфорт, общение, общая деятельность, творческая активность, общественная польза.

Цель теста

Техника обеспечивает диагностику мотивационного (МФ) и эмоционального (ЭЭ) профилей личности.

Инструкции по проведению испытания

Перед вами 14 утверждений, которые касаются того, чего вы хотите в жизни и одного аспекта вашего образа жизни. Пожалуйста, выразите свое отношение к ним для каждого из 8 вариантов ответа (a, b, c, d, e, f, g, h), поставив одну из следующих меток в соответствующих ячейках листа для ответов на каждое утверждение:

• «++» — да, я согласен,
• «+» — думаю, да,
• «=» — если что, я в какой-то степени согласен,
• «-» — нет, я так не думаю,
• «?» — Я не знаю.

Старайтесь отвечать быстро, не думайте слишком долго об ответах, отвечайте на вопросы по порядку, от 1а до 14ч. Будьте осторожны, чтобы не перепутать клетки. Вам не нужно больше 20 минут на все упражнения.

Типы мотивационных профилей:

• Прогрессивный — характеризуется явным преобладанием мотивов развития над мотивами поддержания: (D+DR+OD) — (P+K+S) >= 5 баллов. Этот тип преобладает у лиц, которые успешно продвигаются по карьерной лестнице или учатся. Это также характерно для человека с социально направленной позицией.

Регрессия является противоположностью прогрессивной и характеризуется превышением общего уровня мотивов поддержания над мотивами развития. Наиболее заметно это проявляется в постепенном уменьшении линии профиля слева направо. Это часто встречается у школьников с низкими успеваемостями.

Импульсивный характеризуется резким падением линии профиля с тремя выраженными пиками, обычно на шкалах «С», «О», «ДР», но могут присутствовать и другие соотношения. Критерием пика является то, что количественное значение данной шкалы превышает ее соседей на 2 или более пункта; если это экстремальная шкала («P» или «OD»), то, чтобы считаться пиком, она должна превышать соседнюю шкалу («C» или «DR») не менее чем на 4 пункта. Наиболее типично для школьников и студентов колледжа. Отражает ярко выраженную дифференциацию и, при необходимости, противостояние различных мотивационных факторов в рамках общей структуры личности.

Выразительный — характеризуется заметными падениями в линии профиля при наличии двух пиков: Комбинации пиков на шкале «К» и «ДР» встречаются чаще, чем другие. Этот тип отражает определенную селективную дифференциацию мотивационных факторов отдельно на группы поддерживающих (P, C, S) и развивающих (DA, DR, OD) мотивов. Это называется так потому, что имеет определенную корреляцию с выразительным типом акцентуации личности (по Л.А. Гройсману), т.е. с усилиями субъекта по повышению уровня самоутверждения.

Плоский — характеризуется достаточно плоским, без экспрессии, рисунком профиля без выраженных склонов и уклонов; наличие вершины в этом случае не меняет сплющенный характер профиля в целом. Отражает недостаточную дифференциацию мотивационной иерархии личности, ее бедность. Это чаще встречается у школьников, особенно у малоуспевающих. Существует явная тенденция к его снижению с возрастом.

Типы эмоционального профиля:

Стенотизм — характеризуется преобладанием стенотизма как в эмоциональных предпочтениях (Est over East), так и в поведении разочарования (Fst over Fast).

Она отражает склонность субъекта к активному, активному эмоциональному переживанию и к стабильному, конструктивному, управляемому отношению в сложных ситуациях. Это четко коррелирует с «прогрессивным» мотивационным профилем и успехом в деятельности. Это более выражено в мужчинах, чем в женщинах.

Астеник — характеризуется избытком астеничности как в показателях эмоционального предпочтения (Est перед Est), так и в поведении разочарования (Fast перед Fst).

Она отражает склонность субъекта к гомеостатическому комфорту, эмоциональные переживания гедонистического типа, а также неспособность контролировать себя в сложных ситуациях, раздражительность, склонность к проявлению различных видов защитных механизмов. Ясно коррелирует с «регрессивным» мотивационным профилем. Часто затрагивает женщин и школьников с низким уровнем успеваемости.

Смешанный грелок характеризуется фрустрационным поведением (Fst over Fast) и астеническими эмоциональными предпочтениями (East over Est).

Он выражает некоторое разнообразие направлений в эмоциональной сфере. Это особенно характерно для подростков. Коррелят с особенностями мотивационного профиля «импульсивный».

Смешанный астеник — характеризуется стенической эмоциональностью (Est over Est) и в то же время астеническим поведением фрустрации (Fast over Fst).

Редко такое случается. При интерпретации результатов, как правило, создаются два профиля: для повседневной мотивации и для мотивации труда.

Методика № 3 Методика мотивации «Работа — деньги» О.Ф. Потемкина.

Весы: ориентация на — процесс, результат, альтруизм, эгоизм, работу, деньги, свободу, власть.

Функция тестирования

Определение степени выражения социальных и психологических установок.

Инструкции по проведению испытания

Ответьте «Да» на каждый вопрос, если он правильно описывает ваше поведение, и «Нет», если ваше поведение не соответствует тому, что говорится в вопросе.

Интерпретация результатов теста

Ориентация процесса. В целом, люди, как правило, более процессно-ориентированной, менее рефлексивной, когда дело доходит до достижения результата, они часто поворачивают в своей работе с опозданием, их процессная ориентация мешает их работе, они в большей степени движимы своей заинтересованностью и достижение результата требует много хрюканья работы, которую они не могут сделать с негативным отношением.

Ориентирован на результат. Люди, ориентированные на результат, одни из самых надежных. Они могут достичь результатов в своей деятельности, несмотря на суматошные графики, препятствия и неудачи.

Ориентация на альтруизм. Люди, которые сосредоточены на альтруистических ценностях, часто в ущерб своим собственным, заслуживают всяческого уважения, которое они могут получить. Эти люди стоят того, чтобы о них заботиться. Альтруизм — самая ценная социальная мотивация, наличие которой характеризует зрелую личность. Когда альтруизм наносит чрезмерный вред, он приносит счастье, даже если это может показаться неразумным.

Эгоистическая ориентация. Люди с излишне выраженным эгоизмом довольно редки. Определенное количество «разумного эгоизма» не может навредить человеку. Скорее, его отсутствие более вредно, и это довольно часто встречается у людей из «умных профессий».

Ориентация на работу. Обычно люди, ориентированные на работу, используют все свое время, чтобы что-то сделать и не жалеют выходных, праздников и т.д. Работа приносит им больше радости и удовольствия, чем любая другая деятельность.

Денежная ориентация. Ведущей ценностью для людей с такой ориентацией является стремление к увеличению своего богатства.

Ориентированный на свободу. Ведущая ценность для этих людей — свобода. Очень часто ориентация на свободу сочетается с ориентацией на работу, реже это комбинация «свободы» и «денег».

Ориентация на достижение. Для людей с такой ориентацией, ведущей ценностью является влияние на других, на общество.

Полезно графически представить результаты, полученные с помощью этих методов. Для этого необходимо нарисовать две перпендикулярно пересекающиеся прямые и отметить на каждой из четырех прямых от центра (точка 0) количество точек в соответствии с ключами анкеты.

Затем соедините эти точки. Результатом будет плоскость, отражающая особенности социально-психологических установок.

Следует отметить, что по результатам применения методик можно выделить несколько групп испытуемых:

1. группа высокомотивированных испытуемых с гармоничными ориентациями. Все ориентации сильны и равномерно выражены.

2. группа маломотивированных испытуемых со всеми ориентациями, выраженными крайне слабо.

3. группа с дисгармоничными ориентациями, в которой одни ориентации сильно выражены, а другие могут даже отсутствовать.

При индивидуальной консультации полезно, прежде всего, выяснить причины дисгармоничных ориентаций или низкой мотивации. Эти причины могут быть временными и не подлежат исправлению.

Исследование профессиональной мотивации сотрудников

Изучение карьерной мотивации

Результаты методики «Якоря карьеры».

В результате работы все предметы были разделены на две основные группы: с вертикальной и горизонтальной профессиональной ориентацией. Была также небольшая группа (3 предмета) с негласной профессиональной ориентацией. Эта группа не учитывалась при дальнейшей интерпретации данных. В анкете, предложенной для этих субъектов, были заданы вопросы о различных аспектах карьеры. Среди них были вопросы о занимаемой должности и профессии. Вполне характерно, что в группе с вертикальной карьерной ориентацией ответы на эти вопросы четко показывают статусное позиционирование, отождествление с собой меньше с профессией, чем с должностью, например, начальника отдела. А в группе с горизонтальной ориентацией на карьеру респонденты отождествляют свою профессию именно со своей работой (хотя занимаемая должность может быть иерархически более высокой).

И как известно, трудовая позиция — это устойчивая система отношения человека к определенным аспектам трудовой деятельности, которая проявляется в соответствующем поведении и действиях. Позиционирование субъектов — это их взгляды, восприятия, установки и диспозиции относительно условий жизненной деятельности, которые реализуются и защищаются в референтных группах (в нашем случае, в профессиональном сообществе).

Мы обнаружили, что для испытуемых наиболее важными являются следующие показатели:

Для тех, кто имеет вертикальную карьеру, ориентация — автономия — самая частая из всех. То есть, можно сказать, что для этих субъектов характерны сложности в связи с установленными правилами, процедурами, рабочим днем, дисциплиной, форменной одеждой и так далее. Они хотят выполнять работу по-своему, в своем темпе и в соответствии со своими стандартами. Они не любят работать, чтобы вмешиваться в их личную жизнь, поэтому они предпочитают делать независимую карьеру по-своему.

Для них первым приоритетом карьерного роста является получение возможности работать самостоятельно, самостоятельно решать, как, когда и что делать для достижения тех или иных целей. Карьера для них — это прежде всего способ реализации их свободы, поэтому любые рамки и строгая субординация будут отталкивать их даже от внешне привлекательного положения. Такой человек может работать в организации, которая предлагает достаточную степень свободы.

С небольшой разницей (3%) на втором месте — предпринимательство. Эта шкала показывает, что эта группа имеет тенденцию создавать новые организации, товары или услуги, которые могут быть идентифицированы по их усилиям. Работать для других — это не их дело, они предприниматели по духу, и цель их карьеры — создать что-то новое, организовать свой бизнес, реализовать идею, которая полностью их собственная. Вершина их карьеры, по их мнению, это их собственное дело.

Для людей с горизонтальной карьерой стабильность места жительства является первостепенным приоритетом, то есть для них важнее остаться в одном месте жительства, чем получить повышение или новую работу в новом районе. Переезд для них неприемлем, а частые командировки также являются негативным фактором при рассмотрении предложения о работе.

Эти респонденты также имеют высокие показатели (35%) по шкале — управление. Личностная ориентация на интеграцию усилий других людей, полная ответственность за конечный результат и объединение различных функций организации имеют для этих людей первостепенное значение. Самое главное для них — это управление: людьми, проектами, любыми бизнес-процессами. Центральной концепцией их профессионального развития является власть, понимание того, что от них зависят важные решения. И для них речь идет не об управлении собственным проектом или целой компанией, скорее наоборот, они больше хотят построить карьеру в сфере управления заработной платой, но при условии, что им будут предоставлены значительные полномочия. Человек с такой ориентацией будет думать, что он не достиг своей карьерной цели до тех пор, пока не сможет управлять различными аспектами деятельности компании.

Диаграмма 1. показатели выражения профессиональной ориентации.

Результаты для лиц с вертикальной карьерой: В дополнение к подразумеваемому сходству в характере идеального и реального профилей, были обнаружены значительные расхождения в баллах их уровня. Особенно значительное расхождение идеального и реального уровня удовлетворенности мотивами в сфере работы по показателю «обеспечение», при этом показатель уровня реальной удовлетворенности мотивом «обеспечение жизнедеятельности» в 2,53 раза ниже желательного уровня. Этот факт наглядно отражает социально-экономические проблемы деятельности мужчин на работе.

Среди сотрудников с горизонтальной карьерой мы получили следующие результаты: недостаточно выполнены мотивы «общей деятельности» и «творческой деятельности», относящиеся к параметру «мотивы роста». Однако разница в уровне между идеальным и реальным удовлетворением этих мотивов менее выражена. Показатели параметра желательные «общественные блага» практически совпадают с уровнем их реальной удовлетворенности мотивами.

А также вообще рассматривает показатели уровня удовлетворенности социальными и коммуникативными мотивами в сфере труда, а также в общей жизни, превышают уровень желательной удовлетворенности. Основная деятельность психолога связана с общением с людьми разного возраста и профессиональных групп, требует высокого уровня личностных ресурсов и может привести к синдрому эмоционального выгорания в случае недостаточного осознания этой мотивационной составляющей и ее роли в жизни.

Результаты диагностики личностно-мотивационной

Анализ полученных данных показал, что для большинства субъектов характерно преобладание внутренней мотивации над внешней позитивной и внешней негативной. Таким образом, 54% субъектов характеризуются оптимальным отношением к выполняемой трудовой деятельности и достаточно высокой мотивационной силой мотивационного комплекса. В то же время 24% субъектов имеют нейтральное отношение к выполняемой работе, при этом большую роль играют либо социальные, либо материальные мотивы выполнения работы. Кроме того, 22% субъектов негативно относятся к выполняемой работе, имеют низкую мотивационную силу мотивационного комплекса. Это может быть связано как с личностными характеристиками (не подходящими для данной работы, недостаточно реализованными знаниями, навыками, умениями), так и с характеристиками менеджмента.

В качестве параметров анализа использовались характеристики уровня идеального (желательного) и реального удовлетворения вышеперечисленных групповых мотивов в общей сфере жизни и труда.

По результатам анализа идеального и реального мотивационного профиля (МП) в общей и трудовой сферах выявлены следующие характеристики общей выборки: мотивационный профиль всей выборки респондентов близок к первичному «трудовому» профилю, что свидетельствует о том, что мотивация, связанная с работой, имеет ведущее значение в структуре мотивационной сферы личности школьных психологов.

Мотивация, связанная с работой, характеризуется высоким уровнем удовлетворенности склонностью к переполнению.

В мотивационном профиле в сфере труда общий уровень мотивов развития превышает уровень мотивов «содержание-комфорт». Идеальный мотивационный профиль в сфере труда характеризуется преобладанием личностно-развивающего тренда — мотивов «роста», показатели второй группы мотивов превышают показатели первой группы «поддерживающих» мотивов. Реальный мотивационный профиль в сфере труда также характеризуется преобладанием мотивов личностного роста над мотивами потребительской тенденции. Мотивационный профиль можно оценить как ориентированный на мотивы личного роста, развития.

Интересен для дальнейшего анализа контрастный характер идеальных мотивационных профилей в общей сфере жизни и труда, параметры мотивационной тенденции развития личности в общей сфере жизни, как ресурса для роста и развития в профессиональной деятельности. Если в сфере труда уровень мотивов «роста» у людей превышает уровень желаемых мотивов комфорта, то в общей сфере жизни наблюдается обратная картина, мотивы «комфорта» доминируют над мотивами «роста». Это противоречие отражает внутриличностную конфликтную ситуацию, которая, как латентная мотивационная тенденция, влияет на продуктивность и успешность жизнедеятельности людей и ограничивает личные ресурсы психолога в целостном гармоничном саморазвитии.

Анализ обобщенного мотивационного профиля, полученного путем суммирования соответствующих значений параметров в общей сфере жизни и труда, показывает, что он близок к профилю идеальной мотивации в сфере труда. Обобщенный мотивационный профиль реальной мотивации близок к профилю реальной мотивации в сфере труда. Таким образом, мотивационный профиль всей выборки респондентов близок к первичному профилю «сфера труда», что свидетельствует о том, что мотивация, связанная со сферой труда, имеет ведущее значение в мотивационной сфере личности.

Результаты по методике «работа — деньги» мотивации О.Ф. Потемкина.

В ходе исследования мы обнаружили, что все предметы, высокие баллы по шкале — ориентация на деньги.

Мужчины имеют более высокую ориентацию на власть, чем женщины.

Мы также обнаружили, что все сотрудники, почти в равных пропорциях, упоминают работу и карьеру как составляющие поведения. Здесь, несмотря на то, что доминирующий тип карьерной мотивации в равной степени распространен, среди респондентов с сильной карьерной ориентацией среди менеджеров почти в два раза больше

Пропорции в распределении профессиональной ориентации значительно варьируются.

В ходе исследования было установлено, что для женщины характерно эмоциональное значение параметров, отражающих мотивы деятельности, общения, социального статуса и поддержания жизнедеятельности. Весьма значимы параметры, отражающие мотивационную ориентацию на профессиональное социальное взаимодействие, статус и мотивы общения, мотивы роста и поддержания жизни. Нейтральными являются параметры, характеризующие коммуникативную и бытовую мотивационную направленность, мотивы материального обеспечения. Незначительными (отклоненными) являются параметры, отражающие надформативную исполнительную деятельность (внешнюю мотивацию), мотивы обеспечения жизнедеятельности.

Для мужчин характерными чертами эмоционального отношения к особенностям и сферам жизнедеятельности являются: высокая эмоциональная значимость параметров, отражающих мотивы самореализации, социальное взаимодействие, мотивы материального обеспечения, мотивы личной значимости работы, дополнительная общественная нагрузка. Параметры, характеризующие мотивы профессиональной деятельности, социальный статус и коммуникативные мотивы, достаточно значимы, так как они находятся в зоне фактической жизненной ситуации. Нейтральными являются параметры, отражающие мотивы жизнеобеспечения и сверхнормативной исполнительной деятельности. Незначительными (отвергнутыми) являются понятия, отражающие мотивы дополнительной социальной нагрузки, поддержания жизнеобеспечения.

На основе сопоставления показателей всех шкал, полученных в результате тестов, мы определили определенные типы мотивационного и эмоционального профиля:

Так, для большинства субъектов прогрессивный тип характеризуется значительным превышением уровня мотивов развития над уровнем мотивов поддержания. Этот тип преобладает у людей, добившихся успехов в своей профессии или учебе. Это также характерно для человека с социально направленной позицией.

Импульсивный — характеризуется резкими перепадами в линии профиля с тремя выраженными пиками, чаще всего на шкалах «С», «О», «ДР», но могут быть и другие соотношения. Отражает четкую дифференциацию и, при необходимости, противостояние различных мотивационных факторов в рамках общей структуры личности.

Скорость — характеризуется преобладанием скорописи как в эмоциональных предпочтениях (Est над Est), так и в поведении, вызывающем разочарование (Fst над Fast).

Она отражает склонность субъекта к активному, активному эмоциональному переживанию и стабильному, конструктивному, управляемому отношению в сложных ситуациях.

Как мы уже отмечали, самым высоким показателем является денежная ориентация, то есть ведущее значение для людей с такой ориентацией — это желание приумножить свое богатство.

Самый низкий показатель — ориентация на работу. То есть для сотрудников этого образца работа не приносит большего удовольствия и радости, чем любая другая деятельность.

Также высокие ценности можно проследить по шкале — ориентация на власть, т.е. можно сказать, что для сотрудников влияние на других, на общество не является ведущей ценностью.

Рекомендации по повышению профессиональной мотивации

Принципы управления персоналом для повышения мотивации сотрудников:

• Проводить регулярные совещания, например, два раза в неделю, и желательно периодически менять либо форму, либо содержание совещаний, с тем чтобы эти мероприятия не становились скучными;

• Мини-отчеты Комиссии для коллег, присутствующих на заседании (это помогает им поразмышлять о собственном опыте и знаниях).

• Поощрять (словами и бонусами) инициативы сотрудников, связанные с профессиональным развитием, например, при написании статей для отраслевых журналов и корпоративных СМИ, участии в профессиональных конференциях, круглых столах, форумах;
• только в первую очередь определите, какая позиционная инициатива не навредит компании

• Направьте их на обучение;
• Проводить опросы для сбора замечаний и предложений;
• Ввести ротацию (перевод сотрудниц с одной должности на эквивалентную должность в другом отделе), по вызову (например, в чайную), чтобы, по крайней мере, время от времени менять нормальный рабочий ритм.

Многие менеджеры среднего звена не имеют возможности влиять на систему оплаты труда своих сотрудников. Максимум, который зависит от них, — это сумма ежеквартального или годового бонуса, эффект от которого неясен. Как мы можем повлиять на заботу о сотрудниках в этой ситуации?

Это то, что почти все менеджеры говорят в один голос: «Лучший способ создания стимулов — это похвала». И если в случае с мужчинами похвала просто полезна, то в случае с женщинами — абсолютно необходима. Получается «парниковый эффект»: Если хозяин не выражает своего внимания и одобрения работнику, женщина теряет всякий интерес к работе.

Конечно, мы говорим не о флирте, это просто табу для босса-мужчины в женской команде. Это означает выражение заботы и внимания: утреннее приветствие с улыбкой, благодарность за работу, комплимент (внешний вид, цветок на столе, детская фотография, календарь на стене, звенящий смех и т.д.) и, конечно же, похвала за хорошо выполненную работу, какой бы маленькой она ни была. Если нечего похвалить, даже дружеский «Как ты?» или «Как ты себя чувствуешь?» прольет свет в глаза женщине. По признанию опытных директоров, после значительной похвалы женщины-работники еще 2-3 дня работают стахановскими темпами.

Что касается сотрудников, то прежде всего они хотят чувствовать себя признанными профессионалами. Они не ожидают комплиментов по своему характеру, внешнему виду и т.д., им важно оценить продукт своей работы в стиле: «Блестящий результат!», «Отличная работа!», «Ты настоящий туз!». Мужчины не могут вынести выговор за свои профессиональные навыки и знания, а также не могут терпеть, когда менеджмент принижает важность их работы. Так что дайте мужчинам возможность почувствовать себя героями.

Если вы работаете с командой женщин, не пытайтесь вытеснить все заботы о доме и семье из головы сотрудниц и превратить их в шоковых работников и карьеристов. Конечно, бесконечный отдых, опросы и звонки домой не выгодны компании. Однако следует иметь в виду, что для многих женщин принцип «два стула» работает, и они не будут жертвовать своими семейными обязанностями независимо от рабочей нагрузки.

В то же время у женщин больше, чем у мужчин, присущего им чувства благодарности: если работник отправился на помощь, то он готов компенсировать это, например, в следующий раз задержаться допоздна или взять работу на дом. Вывод заключается в следующем: уважать семейные обязанности женщин, но при этом устанавливать весьма конкретные ограничения на снисхождение. Вам необходимо изложить стандарты и политику вашей компании по спорным вопросам и предоставить их сотрудникам-женщинам на первом собеседовании. Это поможет вам избежать проблем в будущем. Существуют и другие формы баланса между работой и личной жизнью:

• Представляем «женский день»: дополнительный оплачиваемый выходной, который женщина использует для своих «личных дел», чтобы потом ее не отправляли. Это относится к поездкам в клиники и различные учреждения, которые не работают по субботам и воскресеньям;

• Когда компания организует ясли или детскую комнату с нянями, чтобы женщины могли закончить работу вечером и не были вынуждены ухаживать за своими малышами;
• Если компания организует обучение сотрудников-женщин во внерабочее время, желательно предложить гибкий график или заочное обучение и строго установить только дни для сдачи экзаменов;
• Награждая хорошую работу подарком, который понравится членам семьи работника;
• Учет интересов семьи в системе материального стимулирования и льгот (страхование, ваучеры и т.д.);
• Возможность гибкого графика работы при его выполнении.

Для некоторых такие меры могут показаться расточительными, но на самом деле они приводят к ряду преимуществ для компании. Во-первых, есть возможность сэкономить на зарплате: Многие женщины готовы отказаться от прибавки к зарплате, чтобы иногда уйти пораньше. Во-вторых, повышается качество работы женщин, поскольку женщины меньше нервничают по поводу незавершенного дела и необходимости просить об отпуске или звонить в больницу. В-третьих, это значительное конкурентное преимущество на рынке труда, поскольку многие работодатели не решаются использовать такую политику, поскольку считают ее расточительной.

И давайте поговорим о финансовых ожиданиях сотрудников. Работники должны иметь четкое представление о том, чего они могут ожидать в результате выполнения задания. Женщины, в отличие от мужчин, склонны идеализировать будущее, поэтому они увеличат обещанную «золотую гору», по крайней мере, в полтора раза. Но если обещания не выполняются, то беспокойство и недовольство в два раза сильнее и в два раза длиннее. Поэтому нет никакой двусмысленности и максимальных деталей. Если есть хоть малейшее сомнение в реальности пользы, лучше не упоминать об этом вообще, иначе придётся дюжину раз в разных формах объяснять, почему пользы нет.

Разрабатывая схему стимулирования, следует помнить, что женщина предпочла бы, чтобы птица была в руках, а не пугало на небе, т.е. оплата может быть меньше, но здесь и сейчас, чем большой процент через год. Не удивляйтесь и берите дополнительную плату за все и вся — это привычка, выработанная при ведении домашнего хозяйства: «курица за зерном». В то же время, это дает менеджеру дополнительную гибкость. Например, если нет возможности повысить зарплату, женщину можно убедить заменить по частям: дополнительное вознаграждение за проезд, мобильные телефоны, обеды, страховку и т.д.

Менеджеры должны постоянно думать о возможных способах улучшения работы и мотивации сотрудников, которые с ними работают. Важно отметить возможные простые изменения на рабочем месте, которые могут привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, а также к сотрудничеству и энтузиазму с их стороны. Методы улучшения параметров работы основаны на описанных выше принципах.

Обеспечение разнообразия навыков. Обогащение труда означает предоставление человеку такой работы, которая дает ему возможность роста, творчества, ответственности, самореализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля качества основных, а иногда и вторичных продуктов. Этот метод целесообразно применять в области работы инженеров и технического персонала.

Работникам должно быть дано ощущение признания их навыков, которыми они пользуются. То есть необходимо стремиться к тому, чтобы внимание сотрудников публично заявляло об исключительной ценности этого навыка в работнике. Такой подход, как правило, стимулирует сотрудника к повышению квалификации и расширению набора навыков.

Обеспечение целостности работы. Расширение рабочих функций означает внесение разнообразия в работу персонала, т.е. увеличение количества задач, выполняемых одним сотрудником. В результате рабочий цикл каждого рабочего удлиняется, а интенсивность работы возрастает. Использование этого метода полезно в случае недоукомплектованности сотрудников и их собственного желания расширить сферу деятельности, в противном случае это может привести к сильному сопротивлению со стороны сотрудников.

Объединение нескольких операций в готовую работу улучшает многие показатели труда — от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручать всю работу одному исполнителю.

Повысить значимость работы. Когда работник точно знает, как его работа используется, он начинает чувствовать важность его собственной работы, которая побуждает его выполнять свою работу как можно быстрее с хорошим качеством.

Работник всегда хочет знать, почему он выполняет конкретную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, он хочет знать, какова цель отчета. Поэтому, формулируя абсолютно любую задачу, необходимо упомянуть цели, которые действительно зависят от скорости и качества этой работы, потому что эта работа «впишется» в работу компании в целом. Как только работа выполнена, исполнитель ждет результата.

Повышение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач различной степени важности. Передача некоторых управленческих задач более низкого уровня подчиненным дает двойной эффект — концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и в то же время положительно влияет на мотивацию сотрудников.

Передача полномочий по принятию решений подчиненным работникам может считаться преимуществом при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какое время принять решение.

При условии, что подчиненные знают все требования и инструкции, применяемые в организации, менеджер может позволить им ставить собственные рабочие цели. Даже если они лишь частично участвуют в процессе принятия решений, они с гораздо большей вероятностью будут чувствовать себя причастными к этой работе и будут чувствовать себя успешными в ее успешном завершении.

Это реализуется через систему квалифицированных собеседований. В ходе таких интервью необходимо предотвращать ситуацию, когда подчиненный ставит нереалистичные цели, которые он не может достичь по каким-либо причинам, в том числе и в силу текущего состояния компании.

Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как обратная связь о деятельности или политике. Обратная связь может быть как внутренней — исходящей от самой работы, так и внешней — в случае, когда потребитель продукта работы дает обратную связь о его качестве, а также в случае публичной похвалы.

Постановка целей или лидерство, ориентированное на достижение целей, подразумевает, что правильно поставленная цель служит мотивирующим инструментом для сотрудника, формируя ориентацию на ее достижение. Основная идея целеустремленного лидерства заключается в том, что лидер ставит перед собой цель для своего сотрудника, которую они обсуждают вместе. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, так как он понимает, чего ожидает от него руководство. Целеустремленное руководство поддерживает самооценку сотрудника и приносит ему признание со стороны окружающих. Человек полагается на себя, решает интересные и трудные проблемы, а при достижении успеха продвигается вверх по карьерной лестнице. Постановка общей цели для подчиненного и поручение ему ее реализации является сильным мотивирующим фактором.

Улучшение условий труда является одной из важнейших задач современности. Условия труда, которые действуют не только как потребность, но и как мотив для работы с определенной доходностью, могут быть как фактором, так и следствием определенной производительности и эффективности. Рабочее место можно сделать более интересным, используя не только белый или зеленый, стандартный цвет для офисных помещений.

Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение человека, а правильное сочетание цветов может создать атмосферу, способствующую концентрации внимания, сохранению информации и запоминанию. Конечно, вряд ли любой выбор цвета в офисе или магазине может сделать скучного сотрудника счастливым, но в любом случае, это показатель того, что руководство заботится о благополучии подчиненных. Вы всегда можете купить недорогие растения или искусственные цветы и расположить их в отделах и комнатах отдыха магазинов.

Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда непосредственно влияет на культуру труда работников. Когда вы долгое время работаете в плохих санитарных условиях, вы не знаете, как правильно организовать свое рабочее место, и не хотите этого. В последнее время японские методы управления производительностью внедряются на передовых предприятиях в качестве эксперимента, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой этики:

Устранить ненужные предметы на рабочих местах.

Организовать и хранить необходимые предметы должным образом

Держите рабочее место чистым и опрятным в любое время.

Держите рабочее место всегда готовым к работе.

Изучайте дисциплину и придерживайтесь перечисленных принципов.

Ежедневно оценивать состояние рабочего места путем проверки его содержимого на соответствие установленным правилам. Работники напрямую заинтересованы в том, чтобы их рабочее место всегда было в хорошем состоянии, поскольку это увеличивает коллективно согласованную часть их заработной платы на 10%. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Гибкий график работы — график, требующий присутствия сотрудников на рабочем месте в течение определенного периода времени и работы определенного количества часов в неделю. Однако сотрудники могут свободно регулировать начало и конец рабочего дня. Гибкий график работы является эффективным способом мотивации сотрудников, поскольку он имеет следующие преимущества:

• Помогает избежать трафика в час пик, так что добраться до работы и обратно занимает меньше времени;
• Это позволяет сотрудникам работать именно тогда, когда они наиболее доступны;
• Это позволяет сотрудникам делать вещи, которые невозможно сделать вечером;
• Позволяет сотрудникам организовывать свое рабочее время.

Выводы третьей главы

В результате работы все предметы были разделены на две основные группы: с вертикальной и горизонтальной профессиональной ориентацией.

Весьма показательно, что в группе с вертикальной карьерной ориентацией ответы на эти вопросы четко показывают статусное позиционирование, отождествление с собой меньше с работой, чем с должностью, например, начальника отдела. А в группе с горизонтальной профессиональной ориентацией субъекты точно отождествляют свою профессию со своей работой (хотя занимаемая должность может быть иерархически более высокой).

Анализ полученных данных показал, что большинство субъектов характеризуется преобладанием внутренней мотивации над внешними позитивными и внешними негативными мотивами.

Профессиональные мотивы характеризуются высоким уровнем удовлетворенности склонностью к перевыполнению.

В мотивационном профиле в области работы общий уровень мотивов развития превышает уровень мотивов «содержание-комфорт». Идеальный мотивационный профиль в сфере труда характеризуется преобладанием личностно-развивающего тренда — мотивов «роста», показатели второй группы мотивов превышают показатели первой группы «поддерживающих» мотивов. Реальный мотивационный профиль в сфере труда также характеризуется преобладанием мотивов личностного роста над мотивами потребительской тенденции. Мотивационный профиль можно оценить как ориентированный на мотивы личного роста, развития.

Самым высоким показателем денежной ориентации, то есть ведущей ценностью для людей с такой ориентацией является желание повысить свое благосостояние.

Самая низкая ориентация индикатора на работу. То есть для сотрудников этого образца работа не приносит большего удовольствия и радости, чем любая другая деятельность.

Также высокие ценности можно проследить по шкале — ориентация на власть, то есть, можно сказать, что сотрудники, влияние на других, на общество не является ведущей ценностью.

Заключение

В результате работы все предметы были разделены на две основные группы: с вертикальной и горизонтальной профессиональной ориентацией.

Весьма показательно, что в группе с вертикальной карьерной ориентацией ответы на эти вопросы четко показывают статусное позиционирование, отождествление с собой меньше с профессией, чем с должностью, например, начальника отдела. А в группе с горизонтальной ориентацией на карьеру субъекты точно отождествляют свою профессию со своей работой (хотя занимаемая должность может быть иерархически более высокой).

Результаты для субъектов с вертикальной карьерной ориентацией: помимо указанной схожести природы идеального и реального профилей, были обнаружены значительные расхождения в значениях их уровня. Особенно значительное расхождение идеального и реального уровня удовлетворенности мотивами в сфере работы по показателю «обеспечение», при этом показатель уровня реальной удовлетворенности мотивом «обеспечение жизнедеятельности» в 2,53 раза ниже желательного уровня. Этот факт наглядно отражает социально-экономические проблемы деятельности мужчин на работе.

Среди сотрудников с горизонтальной карьерой мы получили следующие результаты: недостаточно выполнены мотивы «общей деятельности» и «творческой деятельности», относящиеся к параметру «мотивы роста». Однако разница в уровне между идеальным и реальным удовлетворением этих мотивов менее выражена. Показатели параметра желательные «общественные блага» практически совпадают с уровнем их реальной удовлетворенности мотивами.

А также вообще рассматривает показатели уровня удовлетворенности социальными и коммуникативными мотивами в сфере труда, а также в общей жизни, превышают уровень желательной удовлетворенности. Основная деятельность психолога связана с общением с людьми разного возраста и профессиональных групп, что требует больших личных ресурсов и может привести к синдрому эмоционального выгорания в случае недостаточного осознания этой мотивационной составляющей и ее роли в жизни.

Анализ полученных данных показал, что для большинства субъектов характерно преобладание внутренней мотивации над внешними позитивными и внешними негативными мотивами.

Профессиональные мотивы характеризуются высокой степенью удовлетворенности склонностью к переутомлению.

В мотивационном профиле в области работы общий уровень мотивов развития превышает уровень мотивов «содержание-комфорт». Идеальный мотивационный профиль в сфере труда характеризуется преобладанием личностно-развивающего тренда — мотивов «роста», показатели второй группы мотивов превышают показатели первой группы «поддерживающих» мотивов. Реальный мотивационный профиль в сфере труда также характеризуется преобладанием мотивов личностного роста над мотивами потребительской тенденции. Мотивационный профиль может быть оценен как направленный на мотивы личного роста, развития.

В ходе исследования мы обнаружили, что все предметы, высокие баллы по шкале — ориентация на деньги.

Мужчины имеют более высокие баллы по силовой ориентации, чем женщины.

Кроме того, мы обнаружили, что все сотрудники почти одинаково относятся к работе и карьере как к компонентам поведенческих установок. Здесь, несмотря на то, что доминирующий тип карьерной мотивации в равной степени распространен, среди респондентов с сильной карьерной ориентацией среди менеджеров почти в два раза больше

Пропорции в распределении карьерных ориентаций весьма различны.

На основе сопоставления показателей всех шкал, полученных в результате тестов, мы определили определенные типы мотивационного и эмоционального профиля:

Так, для большинства испытуемых, прогрессивный тип, который характеризуется значительным превышением уровня мотивов развития над уровнем мотивов поддержания. Этот тип преобладает у людей, добившихся успехов в своей профессии или учебе. Это также характерно для человека с социально направленной позицией.

Импульсивный — характеризуется сильными перепадами в линии профиля с тремя выраженными пиками, чаще всего на шкалах «С», «О», «ДР», но могут быть и другие соотношения. Отражает четкую дифференциацию и, при необходимости, противостояние различных мотивационных факторов в рамках общей структуры личности.

Скорость — характеризуется преобладанием скорописи как в эмоциональных предпочтениях (Est над Est), так и в поведении, вызывающем разочарование (Fst над Fast).

Она отражает склонность субъекта к активному, активному эмоциональному переживанию и стабильному, конструктивному, контролируемому отношению в сложных ситуациях.

Самым высоким показателем денежной ориентации, то есть ведущей ценностью для людей с такой ориентацией является желание повысить свое благосостояние.

Самая низкая ориентация работы индикатора. То есть для сотрудников в этом образце работа не приносит большего удовольствия и радости, чем любая другая деятельность.

Также высокие ценности можно проследить по шкале — ориентация на власть, т.е. можно сказать, что для сотрудников влияние на других, на общество не является ведущей ценностью.

Заключение

В исследовании даны рекомендации по повышению профессиональной мотивации сотрудников:

1. обеспечение разнообразия навыков и способностей. Обогащение труда

означает предоставление человеку работы, позволяющей ему расти, проявлять креативность, ответственность, самореализацию, а также включение в его задачи некоторых функций планирования и контроля качества основных, а иногда и сопутствующих продуктов.

2. обеспечение целостности работы. Расширение рабочих функций подразумевает внедрение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение количества операций, выполняемых одним сотрудником.

3. повышение значимости работы. Когда работник точно знает, как будут использоваться результаты его работы, он начинает чувствовать важность его работы, которая подталкивает его к выполнению его как можно скорее, при условии, что он имеет хорошее качество.

4. увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач различного уровня важности. Делегирование ряда низкоуровневых управленческих задач подчиненным имеет двойной эффект — концентрация усилий руководителя на решении задач более высокого уровня и, в то же время, положительное влияние на мотивацию сотрудников.

5. Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как обратная связь о проводимой деятельности или политике. Обратная связь может быть как внутренней — то есть исходящей от самой работы, так и внешней — в случае, когда потребитель результатов работы дает обратную связь по ее качеству, а также в случае публичной похвалы.

6. постановка целей или управление, ориентированное на достижение целей, подразумевает, что правильно поставленная цель, формируя ориентацию на ее достижение, служит для сотрудника мотивационным инструментом.

7 Улучшение условий труда является наиболее актуальной проблемой на сегодняшний день. Условия труда, действуя не только как потребность, но и как мотив для работы с определенной производительностью, могут быть как фактором, так и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Рабочее место можно сделать более интересным, если при оформлении стен используется не только белый цвет, но и стандартный для офисных помещений зеленый.

8. гибкий график работы — режим, предполагающий обязательное присутствие на рабочем месте в течение определенного периода времени и работу в течение определенного количества часов в неделю. Однако сотрудники могут самостоятельно регулировать время начала и окончания рабочего дня.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/motivatsiya-sotrudnikov-v-organizatsii-diplom/

1. Армстронг М. Практика управления персоналом. / Переведено с английского под редакцией С.М. Мордовина. — СПб: Петр, 2004. — 831 с.

2. Адамчук В.В. и др. Экономика труда: учебник / В.В. Адамчук. Адамчук Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; под ред. Адамчук. ПОД РЕДАКЦИЕЙ АДАМЧУКА. М: ФИНСТАТИНФОРМ, 2001. С.111-122.

3. алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем оплаты труда // Человек и работа, 2003. 1. С. 90-95.

Анискин Ю.П. Генеральный менеджмент. М. 2001. — 432.

5. Анурова Н.И. Персонал торговой организации. Как построить профессиональную команду. М. 2003 -234s.

6. Белкин В., Белкина Н. Внедрение нового механизма оценки и оплаты труда // Человек и работа, 2003. 1. С. 101-104.

7. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2007. — 219 с.

8. Блинов А.А. Мотивация сотрудников в корпоративных структурах / А. Блинов // Маркетинг. 2001.- № 1. — С. 88-101.

9. Бражко Е.И., Серебряков Г.В., Смирнов Е.А. Управленческие решения: учебник. — М.: Издательский дом РИОР, 2006. 126. с.

10. Верховин В.И. Мотивация работников в условиях современного производства. М.: Дело, 2002 — 324р.

11. виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2003 — 432р.

12. Валерий Цветаев. «Немонетарные мотивы для повышения производительности труда». №2 (009), 2002.

13. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. — М.: Дело, 2002. — 422 с.

14. веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: ООО Триад, 2006. — 430 с.

15. Веснин В.Р. Практическое управление персоналом. — М.: Юрист, 2001. — 661 с.

16. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2000. — 414 с.

17. Гущина И. Мотивация труда как фактор повышения эффективности работы / И. Гущина // Общество и экономика. 2000.

18. дудяшова В.П. Мотивация работы в руководстве. — Кострома: Издательский дом КГТУ, 2001г. — 155 с.

19. 19. Дятлов В.А. Управление персоналом. — М.: ВОРГЕР, 2003. — 272 с.

20. Зайцев Г.Г. Личный менеджмент на предприятии (личный менеджмент).

М, 2002. -432с.

21. Зорин И.В. Управление персоналом. Планирование карьеры на предприятиях общественного питания. М. 2001.-132с.

22.Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород: НИМБ, 2004 — 432с.

23) Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. Теория организации. Короткий курс. — Петербург: Петер, 2004. — 491 с.

24. кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебник. 3-е изд. Минск: Новые знания, 2000 -432р.

25. Каверин С.Б. Мотивация работы. М.: Дело, 2004 -354р.

26. основы управления. Принципы управления. М.: 2004 — 32 с. Издательский дом «Эксмо».

27. Маслова Валентина М. Управление человеческими ресурсами в бизнесе: учебник для студентов факультета экономики и менеджмента / В.М. Маслова — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007- 159 с.

28. Комаров М.А. — «Управление», ЮНИТИ, 2008- 412 с.

29. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт // Управление человеческими ресурсами. — 2002-.

30. Латанов И.Д. Практический менеджмент. М.2002 — 324с.

31. основы управления персоналом: учебник / под ред. Б.М. Генкина М: Изд-войш. шк. 2002 — 435 с.

32 Орлов А.Б. Проблема мотивации в зарубежных теориях социального обучения // Личная мотивация. — М., 2002. С. 17-29.

33. основы управления. Учебное пособие для вузов Научная редакция Радугин А.А.: Центр, 2008 — 432 с.

34. управление персоналом: учебник для студентов вузов, обучающихся по предметам «МО» и «Управление персоналом» / [Г.Шлендер П.Е. и др. -М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 320 с.

35. управление человеческими ресурсами: практическое пособие для студентов экономических ВУЗов и факультетов; под ред. Ивановская. — Москва: Издательский дом «ПРИОР», 1999. 352 стр.

36. управление персоналом: учебник для средних школ / под редакцией T.Y. Базаров, Б.Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 560 с.

37. управление персоналом / под редакцией B.Y. Сербиновский и С.И. Самыгин. М.: Издательский дом «Приоритет», 2001 — 432-х гг.

38. Цветаев В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев. — СПб: Питер, 2002.

39. Цветкова Г. Кризис мотивации труда и его последствия // Экономист — 2000 — №4 — с. 51-56.

40. Черных А.Б. Системы мотивации персонала предприятия в конкурентной среде // Современные технологии. Системный анализ. Моделирование / Научный журнал, 2006. 1 186. С 144 -147

41. черных А.Б. Современные подходы к подготовке кадров в условиях глобализации и международного сотрудничества. Иркутск, 2004-

42. шекшния С.В. Управление персоналом современной организации: учебник-практическое пособие. — М.: Школа бизнеса Intel Synthesis, 2006, 300 с.

43. расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности — М.: «ДМС», 2005. 176 с.

44. яковлев Р. Ситуация с заработной платой соответствует типу сформированной в России экономики // Человек и работа — 2005- 6. с.81-85.