Анализ деятельности консалтинговых компаний

Реферат

Постоянный успех сопутствует компаниям, способным быстро меняться. Рынок стремительно меняется, потребители, конкуренты и те, кто стоит на месте, неизбежно опаздывают. Динамика современного рынка требует от компаний достижения высоких результатов в короткие сроки, эффективных инноваций, изменений, разработанных и профессионально реализованных. Но инновации требуют дополнительных ресурсов, количество которых ограничено в каждой компании. Это, в первую очередь, информация, квалифицированный персонал, время. Сотрудники каждой компании имеют опыт решения широкого круга задач, но не всегда обладают достаточной информацией для разработки и внедрения инновационных решений. Команда каждой компании обучена решению определенных задач. Инновации требуют увеличения штата или быстрого приобретения сотрудниками новой квалификации, часто за счет выполнения основных обязанностей.

В ходе деятельности компании возникает множество проблем, которым может существенно помочь управленческое консультирование.

Цель работы — рассмотреть такой важный вопрос, как эффективность использования консультационных услуг. Эффективная экономика — это, прежде всего, эффективный менеджмент и консультационные услуги, которые могут помочь обеспечить такую ​​же эффективность.

В данной работе будут рассмотрены сущность понятия «управленческого консалтинга», цели консультирования как вида профессиональной деятельности, будет затронута проблема поиска и выбора консультанта, методы оценки консультирования, организация совместной работы клиента и консультанта, суть составляемых договоров и их условий – то, что позволяет эффективно использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента.

1. Консалтинг. Основные понятия.

1.1. Деловые услуги.

Консультации — деятельность специальных компаний, заключающаяся в консультировании производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов экономики, финансов, внешнеэкономических связей, создания и регистрации компаний, исследования и прогнозирования рынка товаров и услуг, инноваций. Консалтинговые фирмы могут специализироваться на определенных профилях консалтингового бизнеса. Консультации могут заключаться в подготовке пакетов учредительных документов при создании новых организаций.

Ключевым понятием в консалтинге является услуга, то есть деятельность, полезная, приемлемая для клиента и имеющая определенную направленность.

9 стр., 4085 слов

Консалтинговые компании России. Направления деятельности. Выбор ...

... рынка, рост интереса к консалтингу со стороны промышленных предприятий, возрастание спроса на услуги консалтинга ... к персоналу компании растут по мере усложнения деятельности и ... новинки западного образца, а работа по реализации и ... задачи, начиная от налогового планирования, исследования новых рынков, проектирования систем управления производством и заканчивая юридическим обеспечением деятельности ...

Деловые услуги создают условия, необходимые для эффективного и качественного функционирования обслуживаемых секторов национальной экономики. В качестве их основных функций можно выделить:

1. Обучение компонентов систем управления — к ним относятся технологии управления, персонал, информация.

2. Текущее обслуживание процессов управления.

3. Создание адресного распространения и внедрение управленческих нововведений.

4. Формирование стандартов, предъявляемых к качеству управления.

Развитая сеть бизнес-услуг делает неэффективным создание ряда собственных сервисных производств на действующих предприятиях, а также дает возможность создавать новые бизнесы без значительных затрат. Это означает, что комплексное вовлечение всех видов ресурсов в хозяйственный оборот, следовательно, влияет на рост товаров народного потребления, услуг, создание дополнительных рабочих мест. В свою очередь, развитие предпринимательства способствует развитию конкуренции, развитию бизнес-услуг.

Деловые услуги часто предоставляются одновременно по нескольким видам консультаций, один из которых является основным, а другие второстепенными. Эти виды деятельности тесно связаны друг с другом, логически дополняют друг друга.

Консультационные услуги являются частью бизнес-услуг, а управленческий консалтинг — это вид консалтинговых услуг.

Многие консалтинговые фирмы также предоставляют профессиональные неконсультационные услуги. Происходит «переплетение» менеджмент-консалтинга (управленческое консультирование) и других видов профессиональных услуг. Эта связь проиллюстрирована на схеме 1:

 деловые услуги  1

1. 2. Консультирование. Консультационные услуги.

Существует множество определений консультирования. На мой взгляд, наиболее точно его суть отражает определение, данное В.И. Алешникова: «Консалтинг — это деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на удовлетворение потребностей коммерческих и некоммерческих организаций, . частных лиц в консультациях, обучении, исследовательской работе по проблемам их функционирования и развития».

мне, правда, кажется, что в данном случае правильнее было бы называть консалтинговым бизнесом, поскольку работа консалтинговых фирм так или иначе связана с прибылью, услуги предоставляются за определенное денежное вознаграждение.

Консалтинг — это комплекс знаний, связанных с научным поиском, проведением исследований, постановкой экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установления закономерностей, научных обобщений, научного обоснования проектов для успешного развития организации. Консалтинг — очень сложное многофакторное социальное явление, значение которого постоянно возрастает с развитием общества и рыночных отношений .

Управленческое консультирование — это и деятельность, и профессия. Его содержание — помочь менеджерам решать управленческие задачи.

Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) определила: «менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации ».

12 стр., 5687 слов

Управленческое консультирование: менеджмент-консалтинг

... планирования и организационного развития; услуги в области финансового управления; налоговый консалтинг; консалтинг в области управления персоналом; консалтинг в области производства товаров и услуг; консалтинг в области маркетинга; информационные технологии – управленческий консалтинг; информационные технологии – системная ...

Управленческий консалтинг широко используется в развитых странах, где консалтинговые фирмы работают эффективно, а деятельность профессионального консультанта стала обычным явлением. Приглашение профессиональных консультантов стало одной из сторон деловой культуры фирмы; клиент вовлечен в работу с консультационной компанией, принимает участие в процессе консультирования, что обеспечивает высокую эффективность всего процесса.

Под консультационным процессом понимается последовательный ряд действий, мер, предпринимаемых консультантом для достижения положительных изменений внутри организации клиента, решения проблем или создания условий, при которых клиент будет иметь возможность сделать это сам.

В основе управленческого консультирования лежат достижения экономики, социологии, психологии и других наук. Профессиональный консультант, помимо специальной подготовки, должен иметь большой опыт работы в этой сфере. Основа деятельности консультанта — специализированные знания, аналитические навыки, владение методами и технологиями современного менеджмента. Одна из главных особенностей профессиональных консультантов — их гибкость. Они должны действовать с тем качеством, которое нужно заказчику прямо сейчас.

Консультирование трудоемкий вид профессиональной деятельности. Его эффективность во многом определяется потенциалом консультантов.

Важной особенностью консалтингового продукта является то, что его качественные показатели продолжают формироваться в процессе постпроектного обслуживания.

Виды консультационных услуг.

Заказчику может потребоваться помощь консультантов по одной или нескольким проблемам, при описании которых следует учитывать принятые в международной практике рекомендации по их отнесению к тому или иному виду консалтинговых услуг. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту консультационные услуги объединены в восемь групп:

1. Общее управление: оценка эффективности менеджмента, оценка бизнеса, диверсификация и становление нового дела, аудит управления, управление нововведениями, международный бизнес, организационная структура, стратегическое планирование, управление проектом, управление качеством, и т.д.

2. Администрация: проектирование и оснащение рабочих мест, делопроизводство, методы организации и управления, управление рисками.

3. Финансовый менеджмент: системы учета, оценка капитальных вложений, доходы, налоги, финансовые резервы т.д.

4. Управление персоналом: текучесть кадров, планирование персонала, подбор персонала, исследование персонала, обучение, мотивация, профессиональное развитие, психологическая оценка, анализ эффективности.

5. Маркетинг: реклама и сбыт, имидж фирмы и связи с общественностью, послепродажный сервис, прямой маркетинг, международный маркетинг, исследование рынка, стратегия маркетинга, новая продукция, ценообразование, социально-экономические исследования и прогнозирование, розничная продажа и дилерство, управление сбытом, обучение сбыту.

1. 3. Профессиональные консультанты.

Консультант — это физическое или юридическое лицо, специалист в определенной области, обладающий знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способный применить их для решения проблем клиента, приглашенный клиентом на основании принятого решения о проведении Работа. При предоставлении бизнес-услуг консультанты выступают в качестве временных и дополнительных сотрудников, которых не рекомендуется держать в штате фирмы на постоянной основе. Они не реализуют функции управления напрямую, но дают рекомендации по их реализации.

Применительно к организации клиента консультанты делятся на внешних и внутренних. Внутренние — консультирование, используя свои знания, связи, будучи сотрудниками организации-клиента. Внешние — не являются членами клиентской организации. Они имеют опыт решения аналогичных проблем на различных предприятиях, знают различные методы диагностики, решения проблем и внедрения рекомендаций; соблюдают профессиональную этику (конфиденциальность получаемых данных, недопустимость одновременного обслуживания конкурентов и т.д.).

Советы и предложения консультанта носят рекомендательный характер и не имеют силы приказа или приказа.

Предлагаются различные варианты решения проблемы с анализом их положительных и отрицательных сторон. Поскольку консультант не является штатным сотрудником и нанимается для решения четко сформулированной проблемы, его функции, обязанности, ответственность определяются вместе с клиентом и закрепляются в контракте.

Большая четверка

«Большой четверкой»

  • Ernst & Young
  • KPMG
  • PricewaterhouseCoopers
  • Deloitte & Touche , илиDeloitte Touche Tomatsu International

Ниже приведена численность персонала «большой четверки» и выручка согласно последним доступным данным:

Компания Выручка Число сотрудников Год
PricewaterhouseCoopers $26,2 млрд 163 545 2009
Deloitte Touche Tohmatsu $26,1 млрд 169 000 2009
Ernst & Young $21,4 млрд 135 000 2009
KPMG $20,1 млрд 137 000 2009

Крупнейших компаний когда-то было восемь, а вместе их называли «большой восьмеркой». В 1989-м году в результате слияния Deloitte, Haskins and Sells и Touche Ross (объединённая фирма стала называться Deloitte & Touche), и Ernst & Whinney и Arthur Young (Ernst & Young) «Восьмёрка» превратилась в «Шестёрку». Количество крупнейших компаний вновь сократилось в 1998 году после слияния Price Waterhouse и Coopers & Lybrand (в результате возникла PricewaterhouseCoopers).

Ежегодно в российских офисах «большой четверки» работают более пяти тысяч выпускников российских вузов, а также молодые специалисты.

PricewaterhouseCoopers

PricewaterhouseCoopers имеет около 770 офисов в 151 стране, головной офис находится в Нью-Йорке. В 2006 году 425 компаний из мирового рейтинга корпораций FT Global 500 были клиентами PricewaterhouseCoopers.

В PwC работает более 163 тыс. человек. Выручка PricewaterhouseCoopers в 2008 году составила $28,2 млрд (в 2007 и 2006 — $25,2 и $22 млрд соответственно).

PwC начала свою деятельность в России в 1913 году и возобновила свою деятельность в 1989 году. Сейчас у PricewaterhouseCoopers имеются офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Южно-Сахалинске, Казани (открыт в 2008 году), в Екатеринбурге и во Владикавказе (открыты в 2009 году).

В том же году (2009) был закрыт тольяттинский офис в связи с нехваткой клиентов в регионе. Всего на PwC в России на 2009 год работает около 2300 человек. Управляющий партнёр PwC в России — Питер Герендаши (Peter Gerendasi).

В 2009 году PwC совместно с Факультетом международных финансов Финансовой академии запустили магистерскую программу по международным финансам, где преподавание финансовых дисциплин ведется на английском языке.

Deloitte Touche Tohmatsu

Deloitte Touche Tohmatsu представляет собой сеть компаний — партнерств, являющихся независимыми юридическими лицами и ведущих деятельность по всему миру, которые входят в состав объединения Deloitte Touche Tohmatsu Limited. Deloitte оказывает аудиторские и консалтинговые услуги в 140 странах мира (на 2010 год).

В отличие от конкурентов по «четвёрке», Deloitte в полном объёме сохранила консалтинговый бизнес, от которого PwC, KPMG и Ernst&Young отказались после скандалов с WorldCom/Enron.

Численность персонала (2010 год) — 170 тыс. человек. Выручка компании в 2009 фин. году составила $26,6 млрд (из них 44 % принёс аудит, 28 % доходов — консалтинг).

Ernst & Young

В 2007 году Ernst & Young признана журналом Forbes седьмой по величине частной компанией США. Его клиентами являются крупные международные компании, включая American Airlines, British Airways, Telefonica, TetraPak, Porsche, ConocoPhillips, Google и другие.

Основные финансовые показатели:

Оборот компании в 2008 году — $24,5 млрд.

Оборот компании в 2007 году — $21,1 млрд.

«Эрнст энд Янг» является международной компанией, оказывающей услуги по четырем основным направлениям:

1)Аудит,

2)Налогообложение,

3)Консультационное сопровождение сделок

4)Консультирование по вопросам ведения бизнеса.

Кроме того, «Эрнст энд Янг» может помочь вам управлять рисками, оптимизировать систему внутреннего контроля и раскрыть потенциал вашего бизнеса.

В 2010 году налоговая компания Ernst & Young получила награду EUROPEANTAXAWARDS в категории «Национальная налоговая фирма года». Эта награда присуждается редакцией журнала International Tax Review за самые инновационные достижения европейских компаний в области налоговых операций, оптимизации налогообложения.

KPMG (в России компания называется КПМГ ) — международная аудиторская компания.

KPMG в России и СНГ в настоящее время является одним из наиболее динамично и быстро развивающихся представительств KPMG в мире: в 2008 году общий рост составил 62,1%.

КПМГ работает в России c 1990 года, и все это время основой нашей деятельности было использование мирового интеллектуального потенциала компании в сочетании с практическим опытом российских специалистов для содействия ведущим компаниям в достижении стоящих перед ними задач.

КПМГ сегодня — это международная сеть компаний, предоставляющих аудиторские, налоговые и консалтинговые услуги. В офисах КПМГ в 146 странах мира работают более 140 000 сотрудников.

Основные услуги компании:

1) Аудит

2) Консультационные услуги

3) Налоговые и юридическое консультирование

КПМГ разрабатывает предложения услуг для каждого конкретного случая, чтобы помочь клиентам решить текущие проблемы и рассчитывать на долгосрочный успех. Мы стремимся способствовать росту бизнеса и успеху наших клиентов.

Оборот компании за 2008 год — ▲ $22,69 млрд.

2. Выбор консультационной фирмы.

Процесс развития организации — это непрерывный цикл решения проблем и изменений. Проблема — отклонение фактического состояния управляемого объекта от заданного, любая тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер.

Информация о внешней и внутренней среде может указывать на текущие бизнес-проблемы или тенденции, которые могут отрицательно повлиять на операции в будущем.

Клиенты испытывают некоторые трудности с самостоятельным определением проблемы. Это происходит из-за некоторых ограничений: им сложно «смотреть» на компанию непредвзято. Часто они не могут увидеть причины нестабильности, что приводит к неправильному определению проблемы и, как следствие, к потере времени и дальнейшим потерям.

В своём пособии Милан Кубр выделил 7 наиболее распространенных ошибок определения проблем:

1. Принятие симптомов за проблему;

2. Предвзятое мнение о причинах проблем;

3. Определение проблемы с позиций власти (причину проблемы может определить только руководитель);

4. Сложно установить, что является причиной, а что следствием;

5. Незавершенный диагноз проблем;

6. Не учитываются все аспекты управленческой проблемы;

7. Не учитывается восприятие проблемы в разных частях организации. Консультанты раскрывают суть проблемы, ее изначальные причины. Хотя трудности возникают и у консультантов. Тут многое зависит от их опыта, знаний, навыков. Конечно, как только проблема обнаружена, нет необходимости сразу нанимать консультанта для ее устранения. Ведь со многими проблемами фирма может справиться и самостоятельно.

2. 1. Критерии профессионализма консультанта.

Для наиболее эффективного использования консультационных услуг консультанты как профессионалы должны удовлетворять общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств (таблица 1):

Требования к личности Требования к профессиональной компетенции
Должен знать Должен уметь
  • Творческое мышление
  • Развитые навыки делового общения
  • Психологическая зрелость
  • Хорошее физическое и духовное здоровье
  • Стабильность в поведении, уверенность

в себе

  • Способность к самосовершенствованию, самодисциплина, самоорганизованность
  • Самокритичность
  • Профессиональная этика
  • Проблемы теории

и практики управления

  • Методы управления
  • Процедуры ведения отчетности
  • Системы обработки информации
  • Основы вычислительной техники
  • Организационные основы консультиро­вания
  • Методические основы консультирования
  • Факторы, влияющие на результативность консультирования
  • Определять и решать проблемы
  • Принимать нестандартные управленческие решения
  • Обучать, передавать знания
  • Побуждать работников к творческой деятельности
  • Формировать и развивать эффективные рабочие группы
  • Применять ранее накопленный опыт консультирования

в различных областях при решении различных проблем

  • Непрерывно пополнять и обновлять знания
  • Участвовать в разработке и реализации стратегии консультационной организации

Таблица 1. Критерии профессионализма консультанта.

На основе перечисленных выше знаний, навыков и опыта выделяются универсальные консультанты и специализированные консультанты. Универсалы имеют широкое образование и широкий круг интересов. В их обязанности входит подготовка и координация глобальных заданий, выполнение предварительной диагностики и отправка клиенту предложений для решения проблем.

Специалисты имеют знания и опыт в конкретной отрасли или области работ. Разнообразие видов консалтинговых услуг предполагает разную специализацию консультанта. По базовой подготовке они могут быть менеджерами, экономистами, юристами, математиками, психологами, социологами, инженерами.

Следует отдельно обратить внимание на внутреннего консультанта. Появление фигуры внутреннего консультанта обусловлено необходимостью защиты государственной и коммерческой тайны, конкуренции, конфиденциальности полученной информации и отсутствием четкого законодательного регулирования этих вопросов. Специалисты на должность внутренних консультантов подбираются в соответствии с критериями профессионализма (таблица 1).

Они способны оказать услуги по широкому спектру вопросов.

Однако в ряде случаев эффективно использование и внутренних и внешних консультантов: масштабность проекта, сложность решаемых проблем; ограниченные сроки решения проблем, потребность в специальных знаниях и навыках, которых нет в клиентской организации, нецелесообразность иметь в штате внутреннего консультанта опре­деленной специализации.

В случае необходимости совместной работы по проекту внешних и внутренних консультантов, внутренние консультанты:

  • оценивают обоснованность приглашения внешних консультантов;
  • координируют работу по проекту;
  • определяют объемы и характер работ, требуемых от внешних консультантов;