Процессы принятия решений в организации

Курсовая работа
Содержание скрыть

Курсовая работа ведется по актуальной теме, поскольку вопросы, связанные с принятием решений в организации, являются наиболее важными для любого предприятия.

Введение обосновывает актуальность темы исследования, определяет цели и задачи, объект и объект исследования.

Принятие управленческих решений — неотъемлемая часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, она связана со всеми сферами и аспектами управленческой деятельности.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, ведущих к решению проблем организации, в сочетании с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для менеджера принятие решений не является самоцелью. Менеджер должен заботиться не о выборе альтернативы, а о решении конкретной управленческой задачи. Для решения проблемы зачастую требуется не решение, а определенная последовательность решений и, прежде всего, их реализация.

Ответственность за принятие важных управленческих решений — это тяжелое моральное бремя, что особенно заметно на высших уровнях управления. Поэтому менеджер, как правило, не может принимать безрассудные решения. Менеджеры различных предприятий должны пройти через многочисленные комбинации возможных действий, чтобы найти правильное действие для данной организации в заданное время и в определенном месте. Для четкой и эффективной работы организации лидер должен продумать серию действий из нескольких альтернативных возможностей.

Деятельность любого менеджера связана с выполнением функций управления, включая планирование, организацию, координацию и контроль любых процессов. Эта деятельность реализуется в форме приказа, делового разговора, указания, распоряжения и т. д. Работа по разработке управленческих решений проводится на высоком профессиональном уровне с использованием теоретических и методических разработок отечественных и зарубежных ученых, а также накопленного и систематизированного практического опыта.

Профессиональный менеджер должен владеть технологиями разработки, принятия и реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложных экономических условиях практически невозможно. В связи с этим не вызывает сомнений актуальность, актуальность и перспективность данной темы исследования.

Цель курсовой, Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

  • изучить теоретические основы процесса принятия решений в организации;
  • анализ алгоритма принятия решений в организации;
  • разработка рекомендаций по совершенствованию процесса принятия решений в организации.

Объект исследования, Предмет исследования

Теоретической основой курсовой работы является нормативно-правовая база, труды отечественных и зарубежных ученых по теме исследования.

6 стр., 2972 слов

Особенности принятия управленческих решений

... деятельности организации; Управление организацией; Управление человеческими ресурсами; Управление производственной, маркетинговой, финансовой и культурной областями; Формирование системы управления компанией (методология, процесс, механизм управления и техническое обеспечение); Управленческое консультирование; Управление внутренними или внешними коммуникациями. Управленческое решение как ...

Информационной основой курсовой работы являются статистические сведения по теме исследования, Интернет-ресурсы.

Теоретические основы процесса принятия решений в организации

Классификация и критерии принятия управленческих решений

Управленческое решение

Существуют разные взгляды на классификацию управленческих решений. По одному из них управленческие решения делятся на общие и частные. В общих решениях, как правило, предусмотрено дальнейшее развитие темы. Они влияют на всю организацию производственной и финансово-хозяйственной деятельности. Потребность в частных решениях возникает в текущей и оперативной деятельности, например, в вопросах дисциплины, увольнений сотрудников, изменения рабочего времени.

В другой классификации управленческие решения различаются по влиянию на внешнюю и внутреннюю среду. Первые касаются ближайшего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимости получения кредита в банке).

Последние связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, выполнение производственных задач).

Управленческие решения можно классифицировать по уровню иерархии, что зависит от характера вопроса, по которому принимаются решения, а также от компетенции и прав каждого уровня иерархии».

Управленческие решения делятся на рациональные или основанные на суждениях или интуиции. Первые оправдываются объективным аналитическим процессом. Последние основаны на прошлом опыте и чувстве правоты. Человек использует знания о том, что происходило ранее в аналогичных ситуациях, и предсказывает исход альтернативного выбора.

Интуиция

В классификации, предложенной М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Гедури, выделяет организационные, интуитивно понятные и рациональные решения.

Организационное решение-выбор руководителем на основе исходной информации одного из возможных действий (альтернатив), которые обеспечат движение его организации к поставленным целям.

Интуитивные решения принимаются «на глаз», на основе личного опыта. «Чисто интуитивные решения-это выбор, сделанный только на основе чувства или знания того, что они верны.» Человек, принимающий решение, не взвешивает плюсы и минусы каждой альтернативы, он не оценивает ситуацию, а полагается на интуицию, чувство.

Интуитивный подход может хорошо работать при анализе неотложных проблем, в ситуации, когда цели трудно определить, неточная информация и невозможность количественной оценки.

Рациональное решение основано на тщательном анализе и обобщении всех явлений и процессов, происходящих в той или иной сфере деятельности.

10 стр., 4544 слов

Управленческие инновации в деятельности организации

... практические аспекты управленческой деятельности менеджера освещены в работах отечественных и зарубежных авторов. Цель исследования - разработать меры по повышению эффективности управленческих инноваций в организации. Цель достигается решением следующих задач: ...

Рациональное решение

Отражая универсальность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в производственных системах, управленческие решения различаются по множеству форм. Классификация управленческих решений дает возможность систематизировать информацию и ситуации.

Согласно приведенной классификации, все критерии принятия решений можно поместить между двумя полюсами: полная рациональность и полная иррациональность.

В зависимости от применяемого подхода-полностью рационального или полностью иррационального-будут меняться и определяющие факторы и, соответственно, применяемые критерии принятия управленческих решений»

При разработке системы критериев принятия управленческих решений контролер часто сталкивается со следующими проблемами:

  • Легко измеримым показателям уделяется слишком много внимания, в то время как трудноизмеримые показатели игнорируются;
  • Краткосрочным факторам уделяется больше внимания, чем долгосрочным;
  • сложно разработать систему показателей, отражающую изменение важности различных направлений деятельности и целей компании.

Этим проблемам следует уделить внимание, учитывая их деформирующее влияние при разработке системы критериев » .

Факторы, влияющие на принятие управленческих решений и информационное обеспечение принятия решений

На принятие управленческих решений влияют следующие группы факторов.

Категория решаемой задачи:

  • Стандартные задачи, решение которых требует неукоснительного соблюдения определенных стандартов. Главную роль должны играть навыки и умения;
  • Типовые задачи решаются на основе набора определенных, заранее определенных правил, в процессе их решения необходимо выбрать конкретный, часто уникальный набор правил из существующего набора, что позволяет добиться успеха;
  • Эвристические задачи, при решении которых нужно либо где-то найти, либо сформулировать правила их решения самостоятельно, а затем использовать их.

Условия использования:

  • Квазистабильные, или благоприятные условия-перед специалистом не возникает непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной спокойной обстановке;
  • Экстремальные, то есть условия, когда от специалиста требуется проявить все свои качества, и о нем будут судить по его профессиональной пригодности;
  • Кризисные условия, то есть когда возникают непредвиденные ситуации, которые приводят или могут привести к нарушению нормальных показателей деятельности (приводящие к авариям, катастрофам и подобным явлениям).

Достаточность исходной информации:

  • Если исходной информации недостаточно, необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит вам достичь желаемой цели;
  • Достаточный объем исходной информации;
  • При наличии избыточного объема исходной информации специалист должен уметь выявлять только необходимую информацию и использовать только ее.

Надежность источника информации :

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/protsess-prinyatiya-resheniy/

4 стр., 1569 слов

Принцип оптимальности Беллмана. Решение задач методом динамического ...

... в задаче распределения ресурсов. Поэтому принцип Беллмана применяется не к последующим, а к начальным этапам управления, и начальное соотношение имеет вид: Важно еще раз подчеркнуть, что сформулированный выше принцип оптимальности ... k (k ∊ 1:n ) , причем управленческое решение заключается в выборе одного из управлений x k ∊ Х . Планом задачи или стратегией управления называется вектор х = (х 1 , х ...

  • Явно ненадежный, не отвечающий условиям задачи, выявить ненадежность которого не составляет труда;
  • Псевдонадежные, соответствующие условиям задачи, но содержащие такую информацию, которая не позволяет получить правильное решение исходной задачи;
  • Абсолютно надежный, он выполняет условия задачи и позволяет получить правильное решение исходной проблемы.

Масштаб проблемы:

  • Глобальные проблемы-от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, всей планеты в целом;
  • Локальные проблемы-от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, отдельного человека;
  • Микролокальные проблемы: от их решения зависит конкретное действие человека.

Техническое оснащение:

  • Отсутствует, когда отсутствуют необходимые технические средства для решения поставленной задачи;
  • Недостаточный объем для устойчивого и качественного принятия решений;
  • Доступно в изобилии.

Универсальные факторы могут дополняться другими в зависимости от цели, возникающих проблем и условий их решения. К ним относятся:

  • Последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-то);
  • Влияние на организацию (последствия принятия решений);
  • Актуальность проблемы и временные ограничения;
  • Степень использования способностей и времени руководителя;
  • Внимание к проблеме (мотивация и способности участников);
  • Степень поддержки решения проблемы извне;
  • Жизненный цикл проблемы (может ли проблема быть решена сама по себе или в ходе решения других проблем).

При анализе и совершенствовании информационного обеспечения управленческих решений необходимо определить:

  • Задачи, обеспечивающие выполнение функций управления, уделяя особое внимание структуре оптимизационных задач;
  • Исполнители задач;
  • Информация, необходимая для выполнения задач и функций управления;
  • Режим передачи информации, используемый при решении управленческих задач;
  • Объем информации, поступающей на рабочие места организации, в соответствии с составом решаемых задач ; ;
  • Порядок и формы представления информации, необходимой для решения задач и внешних потребителей их результатов(налоговые, финансовые, страховые организации, потребители, поставщики и др.;
  • Время, затрачиваемое сотрудниками организации на решение задач, обработку ее результатов, получение и подготовку используемой информации ; ;
  • Возможность и целесообразность использования средств автоматизации в процессах принятия управленческих решений и в их информационном обеспечении.

Важнейшим компонентом системы информационного обеспечения управленческих решений является информационная база (БД).

31 стр., 15460 слов

Разработка управленческого решения на основе метода мозгового штурма

... Будет решена проблема методом «мозгового штурма». Цель моего курса - проанализировать теоретические положения и методологические основы применения метода «мозгового штурма» в процессе принятия решений для достижения целей организации. мозговой штурм управленческое решение 1. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 1.1 Понятие принятия управленческого решения Решение - ...

Это упорядоченный набор всех типов информации, используемых сотрудниками организации в их процессах решения управленческих проблем.

Целью его создания и развития является повышение эффективности управления за счет рациональной систематизации информации, ее правильного распределения по уровням, подразделениям и сотрудникам организации в соответствии с характером решаемых задач.

Информационная база должна обеспечивать:

  • Прямой доступ потребителей к хранящейся информации и возможность ее повторного использования ; ;
  • Наиболее полное удовлетворение информационных потребностей сотрудников на всех уровнях управленческой иерархии организации;;
  • Оперативный поиск и вывод информации по запросам;
  • Защита информации от искажения;
  • Защита от несанкционированного доступа к информации.

Он должен включать в себя информацию:

  • О состоянии и поведении (действиях) управляемых объектов (подразделений, процессов, ресурсов, параметров) в контрольные (существующие на данный момент) и прошедшие периоды и моменты времени (банк оперативной и архивной информации, используемой при решении периодических и непериодических задач управления);
  • Ситуации, которые произошли и произошли в данной организации, и ситуации, которые произошли или произошли в других организациях, но с достаточно высокой вероятностью могут возникнуть в этой (банк проблем).

    Этот сегмент информационной базы также должен содержать информацию о проблемах организации, которые решаются в настоящее время и ждут решения в будущем;

  • Все управленческие решения, принятые в организации по конкретным ситуациям (проблемам), их содержание, результаты и оценка самих решений, их разработка, принятие и реализация, а также решения ситуаций, которые имели место в других организациях, но с достаточно высокой вероятностью могут возникнуть в этой (банке решений)».

Учет неопределенности и риска при принятии решений

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе о затратах и результатах, связанных с ними. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и последствий при реализации проекта, характеризуется понятием риска.

При расчете эффективности следует учитывать факторы риска и неопределенности, если затраты и результаты проекта отличаются при различных возможных условиях реализации.

При оценке проектов наиболее значимыми считаются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

  • Риски, связанные с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуацией, условиями инвестирования и использования прибыли;
  • Внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытие границ и др.);
  • Неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе ;
  • Неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах нового оборудования и технологии;
  • Колебания конъюнктуры рынка, цен, курсов валют и т. д.;
  • Неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;
  • Производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственные дефекты и др.);
  • Неопределенность целей, интересов и поведения участников;
  • Неполнота или неточность сведений о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, невыполнения договорных обязательств) .

Организационно-экономический механизм реализации рискованного проекта должен включать в себя конкретные элементы, снижающие риск или уменьшающие связанные с ним негативные последствия.

4 стр., 1693 слов

«Метод проектов» в работе с дошкольниками

... сотрудничество и творчество, знания и труд. Проектная деятельность сочетается с игрой, что также необходимо для реализации педагогической работы с дошкольниками и является коллективным продуктом и ... с воспитателем и друг с другом; результат деятельности как найденный детьми способ решения проблемы проекта. Применение педагогами метода проектов позволяет: Строить активность ребенка на основе свободы ...

Для этой цели мы используем:

  • Заранее разработанные правила поведения участников в определенных «чрезвычайных» ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников в случае определенных изменений условий реализации проекта);
  • Управляющий (координационный) центр, синхронизирующий действия участников в случае существенных изменений условий реализации проекта.

Проекты могут также предусматривать конкретные стабилизационные механизмы, защищающие интересы участников в случае неблагоприятного изменения условий реализации проекта (в том числе в случаях, когда цели проекта не достигнуты полностью или не достигнуты вовсе) и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию. В одном случае степень риска сама по себе может быть снижена (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запасов, совершенствование технологий, снижение аварийности производства, материальные стимулы к повышению качества продукции).

В другом случае риск перераспределяется между участниками (индексация цен, предоставление гарантий, различные формы страхования, имущественное обеспечение, система взаимных санкций).

Как правило, использование механизмов стабилизации проекта требует дополнительных затрат, размер которых зависит от условий проведения мероприятий, ожиданий и интересов сторон и их оценок рисков. Эти затраты подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта.

Неопределенности условий реализации инвестиционного проекта не установлено. По мере продвижения проекта участники получают дополнительную информацию об условиях реализации, и ранее существовавшая неопределенность «устраняется».

С учетом этого система управления реализацией инвестиционного проекта должна предусматривать сбор и обработку информации об изменяющихся условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта, графиков совместных действий участников, условий договоров между ними.

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся доступная информация об условиях его реализации, в том числе не выраженная в виде вероятностных законов распределения.

12 стр., 5632 слов

Стили и методы управления

... организации определяется как стиль руководства. Стиль руководства выражается в том, какие методы лидер побуждает команду проявлять инициативный и творческий подход к выполнению возложенных на него обязанностей, поскольку он следит за работой ... влияние на успешность управленческой деятельности, на саму возможность ее осуществления и на предпочтение человеком этой деятельности как своего выбора ...

В этом случае могут быть использованы следующие три метода (в порядке повышения точности):

  • Проверьте сопротивление;
  • Корректировка параметров проекта и экономических нормативов;
  • Формализованное описание неопределенности.

Управленческие решения, принимаемые в контексте риска, включают те, результаты которых не являются окончательными, но вероятность каждого из них известна. Вероятность определяется как степень вероятности наступления данного события и колеблется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. С точки зрения определенности, есть только одна альтернатива.

Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить возможность получения потенциальных результатов. Факторы, которые необходимо учитывать, настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно свежую информацию о них. Следовательно, вероятность того или иного последствия нельзя предсказать с достаточной степенью уверенности.

Рисками можно управлять, то есть используя различные меры для прогнозирования наступления рискового события в определенной степени и разработки мер по снижению степени риска.

Алгоритм принятия решений в организации

Основные этапы решения проблемы процессов принятия решений в организации

При принятии решения следует учитывать два момента. Во-первых, обычно относительно легко принимать решения; трудно принять правильное решение. Во-вторых, принятие решений-это психологический процесс. Часто методы, используемые менеджером для принятия решений, варьируются от спонтанных до весьма логичных.

Решение проблемы требует не одного решения, а набора вариантов. Фактическое количество этапов определяется самой задачей.

М. Мескон предложил пять этапов процесса решения задачи:

Процесс решения задачи не заканчивается выбором альтернативы. Чтобы решить проблему или воспользоваться существующей возможностью, вам необходимо реализовать решение. Уровень эффективности реализации решения повысится, если его признают те, кого оно затронуло.

Шансы на успешную реализацию решения резко возрастают, если вовлеченные люди внесли свой вклад в решение и искренне верят в то, что они делают. Следовательно, хороший способ добиться принятия решения — вовлечь в процесс принятия решения других людей.

Однако участие сотрудников в принятии решений, как и любой другой метод управления, не будет эффективным в каждой ситуации. Полная реализация принятых решений требует активизации всего процесса управления, в частности его организационных и мотивационных функций.

Фатхутдинов Р. А. рассматривал ход принятия управленческого решения как реализацию взаимосвязанной совокупности этапов и подэтапов процесса принятия решения. В любом случае этот процесс, естественно, будет совершенствоваться и индивидуализироваться.

Первым шагом в процессе принятия решения является выявление проблемы. Прежде чем предпринимать какие-либо действия для решения проблемы, менеджеры должны понять ее, проанализировать ее масштаб и происхождение. Чтобы идентифицировать проблему, менеджеры должны сначала признать, что проблема существует, идентифицировать ее, а затем оценить ситуацию.

12 стр., 5763 слов

Методы оценки поставщиков закупочной деятельности ОАО «ТомскНИПИнефть

... политики и установленных требований к поставщикам[8]. 1.1 Методы и подходы к закупочной деятельности Используя методы оценки поставщиков для закупочной деятельности, заказчик повышает управляемость и эффективность своих закупок. Наконец, управляемость ...

Осведомленность о проблеме возникает, когда происходят некоторые изменения в работе организации или изменения во внутренней или внешней среде, которые потенциально могут повлиять на работу компании. Осознав, что проблема существует, менеджеры должны рассмотреть элементы, которые ее вызвали. То есть, по сути, необходимо установить источник проблемы.

принять грамотное решение, если сам вопрос поставлен неправильно, невозможно, поэтому при определении проблемы важно учитывать максимальное количество факторов. На этапе оценки ситуации вам необходимо собрать больше информации и рассмотреть причины проблемы. Если этой части процесса уделяется недостаточно внимания, менеджеры могут преждевременно усвоить правдоподобную версию без дальнейшего подтверждения.

После того, как проблема была выявлена ​​и проанализирована, необходимо перейти ко второму этапу процесса принятия решения, который является генерацией вариантов. На этом этапе необходимо разработать как можно больше вариантов действий, включая как наиболее очевидные, так и наиболее креативные, но без какой-либо оценки этих идей. Некоторые варианты могут возникнуть из прошлого опыта или практики, в то время как другие могут быть порождены применением творческих методов (например, мозговой штурм).

Третий шаг-оценить имеющиеся варианты, рассмотрев каждый из них. На этом этапе менеджеры оценивают привлекательность каждого варианта и отбрасывают те, которые кажутся непрактичными, неадекватными, слишком дорогими или неприемлемыми по иным причинам.

После оценки всех доступных вариантов принимается решение выбрать оптимальный вариант по заданным критериям.

После того, как менеджеры выбрали лучший вариант, они реализуют это решение. В целом успешная реализация зависит от коммуникативных навыков руководителя и чувствительности людей к изменениям.

Заключительным этапом является оценка результата и обеспечение обратной связи между решением и его реализацией. Это позволяет менеджерам увидеть, соответствует ли результат их ожиданиям, и внести определенные изменения, необходимые для улучшения выбранного решения.

Если желаемый результат не достигнут, то проблема может быть неправильно выявлена или может возникнуть необходимость выбрать другой вариант. Очень важно подождать некоторое время после реализации решения, прежде чем искать другую альтернативу.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения включает в себя этапы процесса определения проблемы, рассмотрения и оценки всех имеющихся решений, принятия управленческого решения, приведения его в действие и оценки результата, по которому можно сделать выводы об эффективности используемых управленческих технологий.

3 стр., 1350 слов

Методы анализа рисков

Поэтому при принятии решений в области управления рисками задача обычно упрощается: анализ сводится только к рассмотрению наиболее возможных или критических результатов. Среди методов анализа рисков выделяют методы аналогии, балльной оценки, метод дерева решений, метод Монте-Карло (статистических ...

Методы принятия решений. Роль поведенческих факторов в принятии управленческих решений

Методы

Декомпозиция задачи

Диагностика проблемы

Экспертные оценки

Метод дельфи-экспертам, не знающим друг друга, задаются вопросы, связанные с решением задачи, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо опровергнуть его. Если большинство не соглашается, их аргументы передаются меньшинству и анализируются там.

Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к единому мнению или не перейдут к тому, что есть группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Неспециалистский метод

Линейное программирование

Имитационное моделировани

Метод теории вероятностей

Метод теории игр

Метод аналогий

Метод совещаний

Метод деловых переговоров

Метод телефонных разговоров

Метод обсуждения

Метод симпозиума

Главная задача использования инновационных методов-развить как можно больше творческих идей при полном отсутствии критики (чтобы ничто не угрожало человеку показаться смешным в глазах коллег и ничто не мешало рождению неожиданных идей):

Метод мозгового штурма

Метод Синектики

Метод свободных ассоциаций

Метод ключевых вопросов

Инверсионный метод

Метод эмпатии

Метод многомерных матриц

Блокнотный метод

Анализ последствий принятия решений

Точно так же, как каждый менеджер имеет более или менее осознанное представление об идеальной организации, он также имеет некоторое представление об идеальном менеджере. Этот взгляд во многом определяет его поведение в конкурентной борьбе. Кроме того, он представляет себе, как члены жюри рисуют образ идеального лидера, и многие из участников вольно или невольно пытаются подстроиться под него.

Если человек способен видеть только одну сторону медали, значит, он не способен адекватно оценивать последствия управленческих решений. Если, конечно, это не попытка угодить присяжным, подстроиться под их ожидания.

Искусство управления предполагает умение превратить «минус» в «плюс» для себя и «плюс» в «минус» для противника.

Однако есть последствия управленческих решений, которые почти всегда упускаются из виду участниками конкурса. Это подъем или падение, обусловленное решением авторитета предприятия в городе, регионе (то есть престижа предприятия).

Очевидно, что акцент на престиж организации либо отсутствует, либо отодвигается на второй план.

Участникам первого конкурса было предложено такое задание.

Было принято решение разрешить подчиненным уменьшать размер премии своим начальникам отделов, если, по мнению подчиненных, руководители недостаточно хорошо выполняют свои обязанности.

Как и во многих случаях, типичной ошибкой является грубое нарушение последовательности решения задачи. Обычно они начинают с оценки правильности или неправильности принятого решения. Допустим, они решили, что это неправильно. Затем эта оценка берется за основу, на которую корректируется весь дальнейший анализ, и требуется обратное: оценить все возможные последствия, а не решение в целом.

Не может быть «правильного решения управленческой ситуации», изложенной на бумаге в нескольких строчках. Может быть только сценарий ее решения, который содержит ошибки или не содержит ошибок, на которые можно указать, представьте, что вас попросили прочитать результаты вычислений даты рождения последнего жителя Земли. Вам трудно судить об этой проблеме, но если вы посмотрите на эти вычисления и обнаружите несколько арифметических и логических ошибок, у вас не будет никаких сомнений в том, что ваш конечный результат неверен.

Когда участник ищет выход из ситуации, важен не результат, а сценарий, путь, по которому он идет, и ошибки, которые он совершает. Анализируя последствия, мы имеем дело с готовым решением и не можем следовать тому ходу рассуждений, который ему предшествует. Макс Вебер как-то заметил, что при разногласиях по поводу средств возникают разногласия по поводу целей. При решении социальных проблем невозможно, как в математике, физике, химии, идя разными путями, прийти к одному и тому же результату. Поэтому, не зная, каким образом принимается управленческое решение, мы не можем его полностью понять, не можем «с порога» отвергнуть или поддержать.

Предложенное выше решение для оценки как раз и относится к тем, кто охотно отказывается «с порога»: Ну как можно подчиненным определять размер премии начальства? Начальник перестанет быть начальником, так же как чиновник не может полностью исполнить свой долг после получения взятки.

Попробуем выявить положительные последствия этого решения. Начальник отдела, от которого установление этого порядка не зависело (юридически это возможно, например, мнение подчиненных может быть учтено вышестоящим начальником, определяющим размер премии этого руководителя), может начать действовать с оглядкой на мнения подчиненных, подстраиваться под них, а может придерживаться своей линии и не подстраиваться, словом, и разве выявление заслуг руководителя не является положительным следствием этого решения?! Да и сами подчиненные, получив этот рычаг влияния на своего руководителя, не проявят ли они этим рычагом своего достоинства?!

И если это решение плохо, разве оно не интегрирует команду на основе понимания того, что это плохо?! А если не интегрирует, то, может быть, дифференцирует на основе разного отношения к этому решению?! У Ленина, если помните, есть важный афоризм о социальной реальности: «прежде чем объединиться, надо разделиться.»

Как видите, положительных последствий может быть довольно много. Их обнаружение требует времени, но это все. Опыт подсказывает, что как только руководитель, ранее не видевший никаких положительных последствий этого решения, узнает, что авторитетные для него власти поддерживают это решение, круг видения последствий сразу расширяется.

То же самое можно сказать и о негативных последствиях. Лидер, увлеченный принятым решением, склонный анализировать все последствия, искренне верящий, что «в данном случае негативных последствий просто нет!», может стать опасным для общества человеком, который видит врага в любом, кто ожидает негативных последствий. Нет такого управленческого решения в природе, которое имело бы только положительные или только отрицательные последствия, независимо от того, с чьих позиций мы оцениваем эти последствия.

Процессы принятия решений в ООО « Интур«

Характеристика организации ООО «Интур»

Полное наименование предприятия-общество с ограниченной ответственностью «Интур» г. Калуга, Калужская область.

Организационно-правовая форма общества-общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «Интур», г. Калуга, Калужская область, в целях достижения целей своей деятельности может совершать сделки от своего имени, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, Арбитражном суде и третейском суде.

ООО «Интур» Калуга, Калужская область является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, в том числе имущества, переданного ему учредителями при создании ООО «Интур» Калуга, Калужская область.

ООО «Интур» не несет ответственности по обязательствам своих участников.

ООО «Интур» ведет бухгалтерский, статистический учет и отчетность, учет персонала в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Прибыль может быть направлена на развитие компании, модернизацию оборудования, ремонт помещений, развитие новых видов деятельности, на компенсацию по итогам года и выплату дивидендов акционерам, а также на благотворительную деятельность и др. Однако в анализируемом случае был убыток, следовательно, прибыль не была направлена на эти цели.

На предприятии не создается никаких фондов, кроме существующего накопительного фонда.

Основным видом деятельности ООО «Интур» является оказание туристско-экскурсионных услуг — туроператорская и турагентская деятельность:

  • Оказание услуг по размещению в гостиницах, туристических комплексах, турбазах, домах отдыха, пансионатах, санаториях, базах отдыха, в частном секторе, арендуемых ООО «Интур» гостиничных и жилых помещениях.
  • Аренда номеров в гостиницах, туристических комплексах, пансионатах, санаториях, базах отдыха, в частном секторе, арендуемых ООО «Интур» гостиничных и жилых помещениях.
  • Оказание услуг общественного питания в ресторанах, кафе, столовых, барах и других заведениях общественного питания.
  • Аренда помещений для организации питания туристов.
  • Обеспечение бронирования железнодорожных, авиационных билетов, проездных документов на морские и речные суда.
  • Аренда транспортных средств (поездов, вагонов, самолетов, автомобилей и т. д.).

  • Предоставление собственных и арендованных транспортных средств для перевозки туристов к месту оказания туристских, экскурсионных и оздоровительных услуг.
  • Предоставление собственных услуг: экскурсии с гидами, гидами и руководителями туристических групп.
  • Предоставление услуг в сфере туризма, здравоохранения и культуры.
  • Оказание услуг по выдаче виз, паспортов, страховых полисов, путевок для поездок граждан, делегаций, индивидуальных туристов и туристических групп.

Текущая практика принятия решений в ООО «Интур»

Управленческие решения на предприятии ООО «Интур» проходят следующие этапы: Подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На этапе подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро — и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, которые необходимо решить. Как правило, эту информацию собирают лица, компетентные в каждом конкретном вопросе.

Например, если перед руководством поставлена задача разработать новый маршрут доставки грузов, то за подготовку необходимой информации отвечает транспортный отдел, возглавляемый начальником отдела и всеми сотрудниками этого отдела.

На этапе принятия решения разрабатываются и оцениваются альтернативные решения и направления действий на основе многомерных расчетов; выбирается оптимальное решение; выбирается и принимается наилучшее решение.

На этом этапе принятия решений всегда присутствует генеральный директор компании, который выслушивает все варианты альтернативных решений и принимает решение с учетом мнения сотрудников.

На этапе реализации решения принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, контролю за ходом его реализации, внесению необходимых корректив и оценке результата, полученного от реализации решения.

Для успешной реализации решения руководитель ООО «Интур» в первую очередь определяет комплекс работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и срокам, т. е. кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие ресурсы для этого необходимы. Менеджер постоянно следит за тем, как реализуется решение, оказывает помощь и при необходимости вносит коррективы.

Для совершенствования процесса принятия управленческих решений в ООО «Интур» необходимо разработать конкретный план в виде взаимосвязанных процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и др. Например, это:

Обеспечение всесторонней информированности.

Ознакомление с действующими инструкциями,

Общая оценка и классификация материалов.

То есть сбор, общая оценка, достоверность и сопоставимость информации с использованием аналогий, анализ и синтез, индукция и дедукция, обобщения и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построения графиков, монограмм, с использованием корреляционного анализа, математических методов должны быть управляемыми. В общем, необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, проанализировать и обработать. Тщательный анализ призван выявить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установив границы их применимости.

Изучение проблемы и ее понимание предполагают необходимость полной концентрации на ней внимания с целью выявления ее компетентности и четкого формулирования целевых направлений. Необходимо выяснить, в чем заключается эта проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующей ситуации», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степень риска при принятии решения, его актуальность и важность.

Выполняя эту работу, необходимо составить список фактов, уточнить проблему, проверить их достоверность; изучите их в свете прошлого опыта; проконсультируйтесь об их надежности, определите основные препятствия в решении проблемы и пределы полномочий в ее решении. Эта последовательность изучения и понимания проблемы направлена на то, чтобы выяснить, есть ли какие-то скрытые факты, которые меняют саму суть проблемы.

Обеспечение конкретности и оперативности.

Если решение формируется и разрабатывается группой специалистов, то необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направляя их на решение данной задачи.

Руководителю ООО «Интур» необходимо творить в духе творческого поиска, обмена мнениями, здоровой критики, поиска решений, адаптированных к реальной ситуации и не руководствующихся правилом взаимных уступок, давления, авторитета и т. д. Более того, заметим, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, то он на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинства обсуждающих, превращается в оппонентов в виде вскрытия различных негативных аспектов критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и уверенной в том, что объективной.

Роль менеджера будет состоять в том, чтобы направлять и сдерживать функцию предотвращения необоснованной критики, требовать конкретности и оперативности по существу предложений.

При решении важных задач руководителю ООО «Интур» целесообразно критически отнестись к любому обобщению методологии принятия решений, учесть, что необходимо не допускать исключений из общих правил, но при этом всегда необходимо придерживаться основных принципов при окончательном решении проблемы, еще раз поразмыслить над принятым решением и определить, какие именно.:

  • Что может повлиять на принятое решение, каковы цели и зачем вообще нужно менять существующую реальность;
  • Какова степень свободы действий, т. е. чем мы связаны с самого начала (регламентами, условиями принятия решений, внутренними и внешними отношениями в управлении);
  • Срочность и важность принятого решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;
  • Риск при принятии решения (возможность получения выгод и убытков, нежелательный исход).

Окончательное решение должно быть принято руководителем ООО «Интур» независимо от процедуры обсуждения и утверждения.

Совершенствование процессов принятия решений ООО «Интур»

Исследуемая компания ООО «Интур» находится во второй фазе развития-росте. Для предприятия на данном этапе главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом главная задача-расти в разных направлениях, завоевывать рынок, учитывать разнообразные интересы потребителей. Эффект лидерства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное лидерство).

Организация работы основана на разделении и сотрудничестве, а мотивация-это премия за индивидуальные результаты.

Одной из важнейших задач в деятельности любой компании является повышение квалификации персонала.

Следует отметить, что далеко не все сотрудники компании соответствуют требованиям, предъявляемым к сотрудникам компании в данной сфере деятельности (о чем свидетельствуют, в том числе, и негативные отзывы клиентов).

В то же время положительным аспектом является наличие сплоченной команды сотрудников, работающих над достижением целей компании. В то же время некоторые сотрудники не владеют в совершенстве навыками работы с клиентами, что затрудняет общение с ними.

Мы можем рекомендовать руководству ООО «Интур» в этой связи очень популярную в современной России форму повышения квалификации сотрудников — корпоративное обучение.

Необходимо заключить договор с компанией, предоставляющей услуги по обучению, и выделить, например, один час рабочего времени 2 или 3 раза в неделю (желательно в начале рабочего дня-для повышения усвоения материала) на обучение непосредственно в компании.

Совершенствование работы с персоналом может осуществляться по следующим направлениям:

  • Совершенствование кадровой политики (в том числе обоснованные методы подбора персонала и повышения квалификации, использование различных форм морального и материального стимулирования работников, применение на практике принципов делового этикета),
  • Совершенствование методов найма и условий найма,
  • Разработка адаптационных программ для новых сотрудников. Необходимыми компонентами такой системы являются адаптационные программы, написанные для каждой должности, адаптационная папка, содержащая основную информацию о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы наставник был прикреплен к новому сотруднику, чтобы помочь ему адаптироваться, войти в должность, помочь в разрешении спорных и сложных ситуаций, возникающих в начале работы в компании. Работа по адаптации сотрудников значительно облегчается электронными презентациями компании, разработанными специально с целью адаптации персонала.

Включение сотрудников в процесс принятия решений может происходить в различных формах-опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.

Совершенствование организации работы может включать:

  • Совершенствование организации обслуживания клиентов (повышение качества обслуживания, сокращение времени, затрачиваемого на обслуживание (эффективность),
  • Применение новых форм организации труда (использование командной работы и др.),
  • Совершенствование форм и систем оплаты труда (применение комбинированных форм оплаты труда, привязка уровня оплаты труда к уровню продаж предприятия и др.).

Также важную роль в работе с персоналом играет совершенствование внутренней (корпоративной) культуры, в том числе:

  • Использование принципов делового этикета в деятельности компании, определяющих требования к поведению и внешнему виду сотрудников компании.
  • Проведение корпоративных мероприятий (в том числе День Рождения компании, Новый год, профессиональные и другие праздники).

    Важно, что помимо официальной программы есть еще и официальная часть, посвященная успеху компании или сотрудников.

Помимо собственно мотивации персонала, можно выделить мотивацию качества обслуживания. Система мотивации качественного обслуживания включает в себя :

  • Разработка стандартов качества;
  • Обучение персонала;
  • Контроль за выполнением стандартов;
  • Корректировка и совершенствование услуг во всех сферах деятельности.

Для того чтобы создать стандарты, необходимо составить список обязанностей сотрудников и описать процесс выполнения каждой производственной задачи, разбив ее на элементы.

Стандарты должны быть представлены каждому сотруднику. Каждый сотрудник должен иметь представление о качестве работы, которого от него ожидают и менеджеры, и клиенты.

Во время обучения сотрудникам объясняют и демонстрируют, как они должны выполнять свои обязанности. Контроль заключается в том, что фактическое исполнение обязанностей сравнивается с нормативным и при необходимости принимаются корректирующие меры.

На основе проведенного анализа мы обобщим основные проблемы, над которыми необходимо работать в целях совершенствования кадровой политики предприятия и повышения эффективности его работы:

  • Разработать стратегию развития компании на 2012-2015 годы.;
  • Разработать агрессивную маркетинговую программу, рекламные мероприятия, которые позволят увеличить продажи;
  • Повышение качества обслуживания за счет сокращения времени, затрачиваемого на техническое обслуживание;
  • Совершенствование форм и систем оплаты труда;
  • Разработать систему оплаты труда и стимулирования персонала.

Заключение

Характерной чертой управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая характеристика может быть использована в качестве основы для определения процесса управления. Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления с целью реализации управленческих функций.

Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности, которые называются функциями управления. Распределение функций в процессе управления может осуществляться с различной степенью детализации. Планирование, организация, мотивация и контроль обычно рассматриваются как наиболее распространенные агрегированные функции управления.

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу управленческих задач. Ни одна управленческая функция, независимо от того, какой орган ее выполняет, не может быть реализована иначе, как через подготовку и исполнение управленческих решений. По сути, вся совокупность деятельности любого сотрудника, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определение ее роли в управлении.

Только правильно оценив возможные потери и выгоды, разработав программу действий по предотвращению возможных негативных последствий, можно принять качественное управленческое решение.

Выбор основных направлений организационного развития является важным этапом в развитии любого предприятия. Эффективность системы управления и функционирования предприятия в целом во многом зависит от рационального состава подразделений органов управления, их связи друг с другом и взаимодействия с подчиненными.

Разработка управленческого решения является важнейшим процессом в процессе управления любой организацией, поскольку его качество зависит от общего уровня эффективности управления и срока службы самой организации. Поскольку любое решение приводит к последствиям, влияющим на результаты финансово-хозяйственной и социальной деятельности предприятия, это накладывает большую ответственность на руководителя при его принятии.

Выделим основные моменты, связанные с управленческими решениями:

  • Импульсом принятия управленческого решения является необходимость устранения, снижения актуальности или решения проблемы, т. е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозируемым.
  • Чтобы решить задачу, нужно ответить на следующие вопросы: Что делать (объект)? как это сделать (технология)? для кого (потребителей)? по какой цене? с какими параметрами? какой ценой? в каком количестве? в какие сроки? — Куда? кому (исполнителям)?

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/protsess-prinyatiya-resheniy/

  1. Указ Президента Российской Федерации от 30.09.1996 № 986 (с изменениями и дополнениями).

    от 08.07.1998) «о порядке принятия решений об управлении и распоряжении акциями, находящимися в федеральной собственности».

  2. Федеральный закон от 26.12.1996 № 208-ФЗ (в ред. от 29.06.2016)» Об акционерных обществах » статья 84.6. порядок принятия решений органами управления публичного общества после получения добровольного или обязательного предложения.
  3. Ахтулова Л. Н. особенности процесса принятия управленческих решений в организации / / Омский научный вестник. — №3-2015. — 46 с.
  4. Воробьев, С. Н. управленческие решения: учебник для вузов/ С. Н.Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин. — М.: Юнити-дана, 2014. — 317 С.
  5. Гапоненко, Т. В. управленческие решения: учебное пособие/ Т. В. Гапоненко. — Ростов н/Д: Феникс, 2011. — 284 С.
  6. Гуджоян О. Л. и др. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / О. Л. Гуджоян. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 220 С.
  7. Давенков, А. С. управленческие решения[Текст] / А. С. Давенков. — М.: Дело, 2011. — 262 С.
  8. Карданская, Н. Л. основы принятия управленческих решений/ Н.Л. Карданская.-М.: РДЛ, 2011. — 334 С.
  9. Лафта, Д. управленческие решения [текст] / Д. Лафта. — iceim, 2010. — 388 С.
  10. Манько О. А. принятие решений в организации. Культурный подход/novainfo. No 5 — 2013 — 39 С.
  11. Мухина Е. Р. характеристика основных этапов процесса принятия рациональных решений/ / Международный научно-исследовательский журнал. — Постановление № 3-2014. — 24 С.
  12. Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений[Текст] / С. Н.Чудновская. — Тюмень: ТГУ, 2012. — 304 С.
  13. А. Я. психология / методы принятия управленческих решений /заглушка с экрана.- (дата запроса: 12.12.2014).

  14. ООО «Интур» / 400493-заглушка с экрана. — (дата запроса: 12.12.2014).

  15. Онлайн-библиотека / тема 6. технология принятия решений в управлении(дата запроса: 12.12.2014).

  16. Экономика и финансы для студентов вузов / Главная / контроллинг / лекции / критерии принятия управленческих решений / режим доступа: (дата запроса: 12.12.2014).

  17. Электронная библиотека / анализ последствий управленческих решений / режим доступа: — (дата запроса: 12.12.2014).

  18. электронная библиотека / Разработка управленческих решений / режим доступа- (дата запроса: 12.12.2014).