Стратегический менеджмент — это подсистема управления организации, которая выполняет полный спектр профессиональных действий, связанных со стратегическим анализом, разработкой, реализацией и контролем стратегии организации.
Стратегическое управление, как правило, направлено именно на предвидение перспектив развития организации, создание возможности своевременной ответной реакции организации на те изменения, которые происходят в ее внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.
Формирование стратегии — одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и способов их достижения.
Стратегия выступает как инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач многопланового характера, как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, а так же как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.
Любая организация, отказываясь от стратегического управления, ставит под угрозу само свое существование, теряет способность предвидеть и строить планы, имеет возможность принимать только краткосрочные решения, иногда сиюминутные или запоздалые.
Следует отметить, что в рамках дисциплины «Стратегический менеджмент», тема «Принятие решений в стратегическом управлении» принципиально актуальна, во-первых, по причине того, что научно и практически доказано, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Во-вторых, исходя из того, что сам процесс принятия решения является одним из ключевых звеньев стратегического и иного управления на предприятии, становится очевидно, что обладание знаниями и навыками руководителем относительно принятия всесторонне обоснованного, с минимальной степенью риска управленческого решения, имеют первостепенное значение.
Стратегический финансовый менеджмент в системе управления финансами предприятия
... Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии. 1. Основы стратегического финансового менеджмента в системе управления финансами предприятия Все фирмы и организации, работающие на рынке, занимаются вопросами финансовой стратегии. ... И.Ансофф раскрывает стратегию как набор правил принятия решений, которыми руководствуется организация в ее деятельности. Данное определение, ...
Основная цель работы: иметь представление о стратегическом управлении и принятии решений в рамках стратегического управления.
Задачи работы следующие:
определение стратегического менеджмента и стратегического управления, его отличие от оперативного управления;
определение основных понятий теории принятия решений;
детальное изучение процесса принятия решения в стратегическом управлении.
1. Определения стратегического менеджмента
В научно-методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического управления, в которых акцентируется внимание на некоторых аспектах этого сложного процесса управления. Однако все они сводятся к одному из трех подходов:
анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;
цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;
деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.
Рассмотрим более подробно их содержание.
. Анализ окружения. Стратегическое управление — это «процесс принятия решений, сочетающий внутренние организационные навыки с угрозами и возможностями, представляемыми внешней средой». Подобное определение стратегического менеджмента — процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.
Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекательным своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров — разработчиков стратегии, а также четкими и относительно простыми методическими указаниями. Однако при использовании внутренние возможности организации часто остаются неиспользованными, хотя во многих случаях они могут успешно нейтрализовать угрозы из внешней среды.
. Цели и средства. Стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей
. Деятельностный подход. Он фокусируется на последовательности действий по реализации стратегического управления и, таким образом, сочетает в себе два предыдущих. Выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:
Коммуникации в системе стратегического управления организацией
... Цель работы - рассмотреть характеристики коммуникаций в системе стратегического менеджмента организации. Цель достигается путем последовательного решения следующих задач: раскрыть понятие и сущность коммуникаций в стратегическом управлении; рассмотреть особенности форм коммуникаций в менеджменте; охарактеризовать формы коммуникаций в менеджменте за рубежом; Теоретической и методологической ...
анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.
Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Наконец, можно получить более глубокое понимание природы и целей стратегического управления, сравнив его с операционным управлением. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам:
организационный уровень разработки и принятия решений;
непрерывность процесса планирования и осуществления;
преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;
количество рассматриваемых альтернатив решения;
объем и тип необходимой управленческой информации;
временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;
приоритетность решений;
детализированность разработок;
используемые человеческие ресурсы управления;
точность контроля и оценки;
превалирующие интересы участников процесса принятия решений;
отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.
Кратко рассмотрим различия в содержании параметров стратегического и оперативного управления.
Стратегические решения разрабатываются и контролируются на высшем уровне управления. Нижние уровни служат поставщиками информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.
Разработка стратегии фирмы происходит в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется нестабильностью факторов, заставляющих организацию меняться. Неопределенность внутренних факторов обусловлена взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны очень серьезные причины, чтобы приостановить разработку уже принятой к реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.
Положительные стороны участия персонала в управлении организацией
... роста; формирование действенной корпоративной культуры; обеспечение участия наемных работников в управлении, в прибыли и в собственности. Использование этих средств определяет ... организации, положительной трудовой мотивации и комфортности при выполнении своих трудовых функций. Забота о сотрудниках, удовлетворение их потребностей и интересов позволит компании достичь долгосрочных стратегических ...
В стратегическом планировании важно предложить и рассмотреть как можно больше альтернатив на ранней стадии процесса. Эта процедура снижает риск ошибок планирования, которые могут быть дорогостоящими. Однако чем больше альтернатив, тем больше усилий и времени потребуется для их оценки. В случае повседневного управления менеджеры сталкиваются как с хорошо структурированными проблемами: «жесткими» с запланированными решениями, так и «мягкими» решениями, но с низким риском серьезного ущерба в случае ошибки.
Для разработки стратегии требуется большой объем информации, полученной из различных источников и по широкому кругу процессов, как во внешней среде организации, так и во внутренних организационных системах. трудно принять решение о сборе данных, особенно если на их основе делать экстраполяцию будущих тенденций в развитии факторов и процессов, интуиция и опыт здесь часто являются решающими факторами. Процессы сбора информации для оперативного управления в значительной степени формализованы, ее источники стабильны и локализованы внутри организации, качество и надежность информационных данных можно контролировать. В то же время можно шире использовать обработку информации машинами и автоматизированными системами управления.
Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентировано на длительное время выполнения заказа, обычно от трех до пяти лет, в то время как операционное управление фокусируется на деятельности, требующей нескольких недель или месяцев работы.
Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная взаимосвязь. Оперативные решения всегда являются элементом реализации стратегии и направлены на достижение долгосрочных целей. Таким образом, стратегия сформулирована в более общих чертах и менее детализирована, чем операционные цели.
Использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении также различается. Стратегическое управление осуществляется руководящим составом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Большую роль также играют группы людей, заинтересованных в успехе организации или стремящихся повлиять на процесс стратегического управления — так называемые группы поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется промежуточным и линейным управленческим персоналом, и соответствующие расходы включаются в стоимость заработной платы.
Стратегическое и оперативное управление также различается с точки зрения требований к мониторингу и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценить гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно адекватно оценить только с течением времени, когда становится сложно, а иногда и невозможно определить степень влияния некоторых факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не отделяются длительным периодом времени от процесса принятия решений, а потому причины, например, сбой, достаточно легко проанализировать.
Управление рисками при решении задач обеспечения экономической ...
... экономической безопасности предприятия; рассмотреть основные виды рисков и их влияние на экономическую безопасность предприятия; изучить принципы и методы управления рисками организации при решении задач обеспечения экономической безопасности предприятия; проанализировать систему управления рисками предприятия; дать оценку ...
Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены бизнес-целям, в то время как операционное управление может быть сосредоточено на локальных и частных целях, таких как отдел или группа.
Риск при принятии стратегических решений несравнимо выше возможных потерь от неверных операционных решений, что объясняется как масштабом принимаемых решений, так и разным уровнем неопределенности и сложности среды.
Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основано на предположении, что текущие тенденции развития деловой среды могут быть экстраполированы на будущее. В этом случае кажется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджет и рассчитать другие разделы исходя из бюджета долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие периоды времени. Долгосрочное управление эффективно в стабильной организационной среде, но в настоящее время не так много организаций, работающих в такой среде. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Таким образом, стратегическое управление фокусируется на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности окружающей среды. Более конкретные различия между стратегическим менеджментом и долгосрочным планированием выражаются в целях, задачах, методологии оценки ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью стратегического управления является получение долгосрочного конкурентного преимущества, основанного на использовании сильных сторон компании, компенсации слабых сторон с учетом преимуществ и угроз, исходящих от внешней среды организации. В случае долгосрочного планирования основным критерием эффективности управления является рентабельность и рентабельность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. Стратегическое управление ставит во главу угла повышения способности компании к адаптации задачу повышения ее устойчивости к изменяющимся воздействиям внешней среды. Стратегическое управление рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры как наиболее важный фактор успеха.
Задачи управления предприятием
... отдельных сотрудников. Основные общие цели управления включают прогнозирование, планирование и достижение ожидаемых результатов в деятельности предприятия. Конечная цель состоит в обеспечении прибыльности ... определенного типа заведения классификация может продолжаться. Производственные предприятия подразделяются, например, на предприятия с непрерывным (химические, металлургические) и дискретным ( ...
2. Основные понятия теории принятия решений
всем опытным менеджерам хорошо известно, что одним из самых эффективных интеллектуальных инструментов менеджера является теория принятия решений. В теории принятия решений есть специальный термин — Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, кто несет ответственность за решение, тот, кто подписывает приказ или другой документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом — ответственный работник. Но иногда действует коллективный ЛПР (например, Совет директоров организации или Государственная Дума).
Между менеджерами часто возникают конфликты по поводу сфер ответственности: кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Недаром любое собрание принято начинать с одобрения президента, секретаря и повестки дня собрания, а деятельность любого государственного предприятия или ассоциации — с утверждения его устава.
Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей. Например, часто встречающаяся фраза «максимальная прибыль при минимальных затратах» внутренне противоречива. Минимум затрат равен 0, когда работа не проводится, но и прибыль тогда тоже равна 0. Если прибыль велика, высоки и затраты, поскольку и то, и другое связано с объемом производства. можно максимизировать прибыль при фиксированных затратах или минимизировать затраты при заданной прибыли, но невозможно достичь «максимальной прибыли при минимальных затратах».
Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. При практической работе над проектом решения важно все время повторять: «Чего мы хотим достичь? Какие ресурсы мы готовы использовать для этого?»
Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими нас. Кроме отрицательных (нежелательных) неожиданностей бывают положительные — мы называем их удачами. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу.
3. Принятие решений в стратегическом менеджменте
Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то проблема выбора маршрута становится понятнее. Куда плыть кораблю? Каким путем развиваться предприятию? Ответ на этот вопрос дает стратегический менеджмент (стратегическое управление и планирование).
В планировании существует такое понятие, как «Пирамида планирования», в которое входят: миссия компании, стратегические цели, конкретные цели и задачи.
Первой и наиболее важной из основных функций управления является функция прогнозирования и планирования. Рассмотрим ее составляющие.
Миссии фирмы. На этапе проектирования, очевидно, необходимо исходить из того, для чего компания предназначена, какова ее «миссия» в деловом мире. Например, миссия компании «ХХХ» — осуществлять безопасные и выгодные авиаперевозки пассажиров и грузов. Миссия фирмы «Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана» — готовить студентов и аспирантов в традициях русской системы инженерного образования (по соответствующим специальностям).
Понятие профессиональной педагогической этики, ее объект, предмет, цель и задачи
... определяют основную линию профессиональной деятельн Так, Д.А. Белухин в книге «Педагогическая этика: желаемое и ... целей, интересо Этическая защита - это защита человека от посягательства на его достоинство моральными и этическими средствами.Этическая защита педагога ... и институтом мировых судей. Комиссии по этике занимаются разработкой соответствующих Кодексов по эт ДЕЛОВОЙ ЭТИКЕТ – ... Все темы данного ...
В более общем плане стратегическое управление — это средство обеспечения выполнения компанией своей миссии. Целеполагание — самый трудный и ответственный этап планирования. Формулирование миссии компании — важнейшее решение для учредителей и топ-менеджеров. Фактически, изменение миссии означает закрытие старой компании и открытие на ее месте новой, даже с тем же названием. Миссия — стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.
Стратегические цели. Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, скажем, на 10 лет. Для фирмы «ХХХ» такими целями могут являться:
расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозках;
повышение безопасности полетов;
повышение общего и профессиональною уровня подготовки личного
состава (летчиков, техников, стюардесс, менеджеров и др.);
создание благоприятного социального климата в коллективе;
поддержание состояния и состава воздушного флота и наземного обеспечения на уровне не ниже, чем у конкурентов, и др.
Для фирмы «Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана» стратегическими целями могут являться;
повышение высокого научного уровня преподавательского состава;
овладения им современными технологиями преподавания, снабженными методическими материалами на бумажных и электронных носителях;
организация набора хорошо подготовленных абитуриентов, способных овладеть специальностями, преподаваемыми в институте, на уровне, который даст выпускникам необходимую конкурентоспособность на рынке труда;
создание и поддержание материально-технической базы, необходимой для осуществления высококачественного учебного процесса;
обеспечение необходимого контроля за качеством работы преподавателей и студентов, и др.
Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые должны быть достигнуты, или временные рамки, в которых это должно быть сделано. Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели, скажем, 10 лет. Правильнее было бы не устанавливать дедлайн, а обсудить долгосрочное планирование на неопределенный период времени. Некоторые стратегические цели, такие как достижение превосходства над конкурентами, должны достигаться постоянно.
Задачи фирмы. Следующий уровень конкретизации — это задачи, которые необходимо решить для достижения той или иной стратегической цели. Например, для фирмы «ХХХ» задачами могут являться:
Планирование рекламной деятельности на предприятии
... конкуренты, которые прямо и косвенно влияют на рекламную деятельность предприятия. Этапы планирования рекламной деятельности В целях повышения эффективности плана рекламной деятельности, необходимо иметь в арсенале достаточно большой ... достижения целей РД. При создании рекламы принимается решение: о тематике и девизе рекламы, структуре, форме и стиле рекламы. Разработанные рекламные материалы ...
выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок;
создание системы ежегодной переподготовки летчиков и стюардесс;
ежегодная закупка не менее 3 современных самолетов, и др.
Для фирмы «Московский государственный технический университет им, Н.Э. Баумана» задачами могут являться:
наличие не менее 20 % профессоров — докторов наук и 50 % доцентов, кандидатов наук в составе преподавателей;
обеспечение благоприятного возрастного состава преподавателей (например, средний возраст преподавателей не должен быть меньше 40 и больше 50 лет);
обеспечение регулярной научной работы преподавателей (например, каждый должен опубликовать в течение 5 лет не менее 5 научных работ и выступить не менее чем на 3 конференциях всероссийского и международного уровня);
в системе довузовской подготовки абитуриентов в разнообразных школах, кружках, на курсах должны ежегодно заниматься не менее чем 4000 школьников;
кафедры института должны быть оснащены компьютерами, объединенными в электронную есть, обеспечивающую электронную почту внутри института и дающую непосредственный выход во всемирную есть Интернет, и др.
Хотя в некоторых из перечисленных задач встречаются числовые параметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля, поэтому следующим уровнем планирования являются полностью определенные конкретные задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена.
Конкретные задания. Рассмотрим, например, указанную выше задачу для компании «ХХХ» — своевременное достижение 99% показателя прибытия воздушного судна. Прежде всего, необходимо добавить срок выполнения, например, в течение 2 лет. Тогда задача становится конкретным заданием, для выполнения которого необходим дальнейший анализ. Прежде всего, по каким причинам самолеты не прибывают в срок? Некоторые причины очевидны — встречный ветер, который задерживает самолеты, боковой, который отклоняет их от оптимальной трассы, рассчитанной при отсутствии ветра, и попутный, который доставляет их в аэропорт назначения раньше срока. Для исключения влияния ветра на момент прибытия самолета необходимо разработать алгоритмы управления воздушным судном и согласовать их с наземными службами. Можно задать и встречный вопрос — а все ли рейсы должны прибывать точно в срок? Положительный ответ очевиден, если пункт назначения — крупный аэропорт, в котором каждую минуту заходит на посадку 1-2 самолета. Если же на полевой аэродром садятся 1-2 самолета в неделю и рейс не является срочным, то, очевидно, имеет смысл пожертвовать точностью прибытия ради, например, экономии топлива или повышения безопасности рейса. Вполне разумна коррекция конкретного задания, задачи, стратегической цели или даже миссии фирмы в результате тщательного анализа при планировании.
Организация и планирование налоговой деятельности
... организации есть ненулевой отчет, отчет по НДС представляется только в электронном формате. Разнообразие форм НКО и сфер деятельности, наличие различных способов и источников их финансовой поддержки, меняющееся законодательство и другие обстоятельства осуществления деятельности ...
Для фирмы «Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана» в качестве задачи было указано наличие не менее 20 % профессоров — докторов наук и 50 % доцентов — кандидатов наук в составе преподавателей. Чтобы превратить эту задачу в набор конкретных заданий, необходимо проанализировать состав персонала на настоящий момент, спрогнозировать его естественное изменение (в результате выхода на пенсию преподавателей старших возрастов, перехода на другую работу иных сотрудников и др.), оценить возможности повышения профессионального уровня (защиты диссертаций) для конкретных сотрудников, а также возможности привлечения нового персонала. После этого можно будет спланировать активную кадровую политику и оценить ее результаты по повышению профессионального уровня персонала. Достижима ли вообще поставленная задача? А если достижима, то в какие сроки? И после всего описанного анализа должен быть утвержден конкретный план мероприятий.
Мы рассмотрели всю пирамиду планирования — от вершины (миссии вершины) через второй слой — стратегические цели (их обычно не более 10) и третий — задачи (на достижение стратегической цели могут быть направлены десятки задач, так что общее число задач фирмы может быть оценено как 100) до подножия — конкретных заданий (для решения каждой задачи может понадобится десяток конкретных заданий, так что общее число конкретных заданий, выполняемых в сколько-нибудь крупной фирме — тысячи).
Технология планирования, разобранная выше, позволяет превратить тысячи отдельных конкретных заданий в общий план работы фирмы, сбалансированный по материальным, кадровым и финансовым затратам. Этот план весьма конкретен на ближайшее время (скажем, на год), и переходит к все более общим (неконкретным, неопределенным, расплывчатым) формулировкам при удалении в будущее.
Стрела «Настоящее — Будущее». Как уже отмечалось, ранее был подробно разобран процесс планирования. В случае стратегического менеджмента особенностью этого процесса является устремленность в будущее. Мы двигаемся от частного к общему, что соответствует движению от настоящего к дальнему горизонту планирования — горным вершинам будущего:
конкретные — задания задачи — стратегические цели — миссии фирмы
При этом при движении от подножия пирамиды планирования к её вершине вопросы, на которые мы отвечаем, меняются так: Что конкретно надо сделать? — Чего в целом необходимо добиться? — Зачем мы работаем? При движении от ближайших сроков к далекой перспективе мы проходим следующие этапы планирования:
оперативное планировании — бизнес-планирование — разработка стратегий.
Под оперативным (или краткосрочным) планированием понимают планы на ближайшее время, что-то между одним днем и одним годом. «Далекая перспектива» относится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться лет через десять. Именно таков типовой срок от идеи до выпуска новой марки автомобиля или самолета. В промежутке между долгосрочным и краткосрочным планированием лежит среднесрочное, или бизнес-планирование — на 3 — 5 лет.
Задачи принятия решений в стратегическом и оперативном менеджменте сильно отличаются. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в таблице 1.
Таблица 1. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента
ПризнакиСтратегический менеджментОперативный менеджментИерархически ступениВ основном на уровне высшего руководстваВключает все уровни с основным упором на среднее звено управленияНеопределенностьСущественно вышеМеньше Вид проблемБольшинство проблем не структурированоОтносительно хорошо структурированыВременной горизонтАкцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспектыАкцент на кратко- и среднесрочные аспектыПотребная информацияВ первую очередь из внешней средыВ первую очередь с самого предприятияАльтернативы плановСпектр альтернатив в принципе широкСпектр ограничен ОхватКонцентрация на отдельных важных позицияхОхватывает все функциональные области и интегрирует их Степень детализацииНевысокаяОтносительно большаяОсновные контролируемые величиныПотенциалы успеха (например, рост доли рынка)Прибыль, рентабельность, ликвидность
Следует отметить, что во многих реальных ситуациях продолжительность, например, инвестиционного проекта не полностью определена либо горизонт планирования инвестора не охватывает всю продолжительность реализации проекта до этапа утилизации. В таких случаях важно изучить влияние горизонта планирования на принимаемые решения.
Рассмотрим условный пример. Предположим, есть владелец завода. Если горизонт его планирования 1 месяц, то наибольший денежный доход он получит, продав предприятие (включая здания, сырье, технологическое оборудование, землю, на котором стоит предприятие — если, конечно, имеется право ее продать).
Если же планирует на год, то сначала понесет затраты, закупив сырье и оплатив труд рабочих, и только затем, продав продукцию, получит прибыль. Если планирует на 10 лет, то руководитель пойдет на крупные затраты, закупив лицензии и новое оборудование, с целью увеличения дохода в дальнейшие годы. При планировании на 30 лет имеет смысл вложить средства в создание и развитие собственного научно-исследовательского центра и т.д.
Следует подчеркнуть, реальные инвестиции (в основные фонда — в здания, оборудование, в конструкторские разработки и т.д.), которые окупятся в следующие годы, в текущем году ухудшат многие финансово-хозяйственные показатели работы предприятия, сократят его прибыль, уменьшат показатели рентабельности, в итоге акционеры получат — в данном году — меньше.
Таким образом, популярное утверждение «фирма работает ради максимизации прибыли» или «цель фирмы — максимизация прибыли» не имеет точного смысла. За какой период максимизировать прибыль — за месяц, год, 10 или 30 лет? От горизонта планирования зависят принимаемые решения. Стратегический менеджмент исходит из понятий «миссия фирмы», «стратегические цели» (например, стратегическая цель может иметь вид: «повысить долю рынка, контролируемую фирмой»), которые невозможно непосредственно выразить в денежных единицах.
. Методы принятия решений в стратегическом управлении
Рассмотрим несколько широко используемых практических инструментов принятия решений в стратегическом управлении.
Исходными пунктами стратегического планирования являются:
— структура конкурентов;
- структура рынков сбыта;
- тенденции технического развития и эволюции моды;
- структура рынков снабжения;
- — правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;
- — собственные сильные и слабые стороны.
- На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются метод экспертных оценок, анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.
- При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценария развития фирмы:
- —какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);
- какого оборота можно достичь, если понадобиться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий В)
- и если дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).
Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б -стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает роль нововведений в стратегическом плане фирмы — разработке новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.
Может оказаться полезным анализ портфеля предприятия. Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его «стратегических подразделений». Они выделяются комбинациями «продукт-рынок», которые: однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей.
При определении целей и стратегий дальнейшего развития стратегические подразделения нуждаются во взаимной координации, однако без подавления их самобытности (другими словами, со стороны руководства фирмы должно осуществляться контролируемое децентрализованное руководство).
Руководство фирмы должно направить отдельные подразделения на привлекательные рынки и использовать энергетический эффект от их взаимодействия и рационально распределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно способствовать тому, чтобы «дойные коровы» передали часть дохода «звездам».
Обычно высокая доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, а низкая — о коротком. Так, высокая доля рынка может быть из-за слабой конкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущество в издержках на одно изделие — эффект масштаба производства.
Широко используемыми и весьма полезными инструментами стратегического планирования являются также метод проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из них весьма прост. Выделяется некоторое количество «факторов успеха» и всем рассматриваемым приемам даются оценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в таблице 2 представлен бланк проверочною списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех или иных товаров (стратегии типа «продукт-рынок»).
Таблица 2. Пример проверочного списка
Продукты ФакторыА1.ВСтепень инновацийхорошосреднеплохоЧисло возможных покупателейплохохорошосреднеГотовность к кооперации в торговлесреднехорошохорошоБарьеры для вхождения новых продавцовхорошоплохоплохоОбеспеченность сырьемплохосреднехорошоСледует обратить внимание, что оценки даются в качественном виде. Любая количественная определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией.
Целесообразно разделить факторы на «обязательные», «необходимые» и «желательные». Т.е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: «Форсируй планирование тех стратегий типа «продукт-рынок», при которых все обязательные факторы и по меньшей мере два необходимых соответствуют оценке «хорошо»».
Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник — метод суммарной оценки.
Конечно, с числами оперировать гораздо легче, чем с качественными оценками. Недаром математики обычно рвутся «оцифровать» качественные факторы и веса. Но при этом, как мы знаем из теории измерений, в окончательные выводы может быть внесен субъективизм, связанный с выбором способа «оцифровки» качественных оценок и весов.
Рассмотрим условный пример но вычислению и использованию единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов I и 2 для продуктов А и Б даны в таблице 3 (для простоты изложения опускаем способы получения численных значений в таблице 2 и не рассматриваем погрешности этих значений).
Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 — 0,33.
Таблица 3. Метод суммарной балльной оценки
Продукты ФакторыАБ140 %90 %250 %20 %Суммарная оценка по продукту А равна:
.67 х 40 % — 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 %;
Суммарная оценка но продукту Б равна:
Однако получение суммарных оценок — только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора — какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа но планированию продолжается, если же нет — он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом Б — продолжается.
Отметим, что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта А оценки по факторам А и Б поднимутся на 10 % и достигнут соответственно значений 50% и 60 %, то суммарная оценка окажется равной
.67 х 50 % + 0,33 х 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 %, т.е. общее решение не меняется, продукт А остается среди малоперспективных.
Менеджер — главное лицо в перспективном планировании. Если прогнозирование — научно-исследовательская работа, ее результаты можно сравнить с прожектором, освещающим основные черты грядущего, то планирование — частный вид принятия решений. Для стратегического планирования могут быть использованы не только те методы подготовки и принятия решений, о которых говорится выше, но и весь арсенал современной теории принятия решений.
Однако все эти простые или хитроумные компьютерные приемы — лишь подспорье для менеджера. Именно он несет ответственность за судьбу фирмы, и именно на свое знание дела, на свою интуицию он должен полагаться при принятии решений в стратегическом управлении.
Заключение
Мы живем среди изменений и вынуждены меняться сами. Чтобы выжить, люди вынуждены меняться ради приспособления к обстоятельствам и событиям вокруг них и в них самих. Организации также постоянно приспосабливаются и совершенствуются. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, они вынуждены очень серьезно изменять себя с целью достижения поставленных целей.
Так как всё вокруг организации находится в постоянном изменении, в том числе и другие организации, дабы не отставать от других, а в идеале выйти вперёд, руководитель организации не просто вынужден, но и обязан проводить мероприятия стратегическое характера. Предпринимательский подход ориентирован на постоянный поиск возможностей для роста фирмы и, прежде всего, связанных с инновациями. И само собой, стратегическое управления нацелено на изменения.
Стратегическое управление — это профессиональная деятельность по изысканию и использованию стратегических ресурсов организации по обеспечению потенциала прибыли.
На основании материала, изложенного в работе, можно сделать следующие выводы:
принятие решений в стратегическом управлении — неотъемлемая часть сложного и многогранного процесса стратегического управления;
принятие решения базируется на «пирамиде планирования», состоящей из определения миссии фирмы, стратегических целей и конкретных заданий;
— для стратегического планирования могут быть использованы традиционные методы (перечисленные ранее) подготовки и принятия решений, а так же весь арсенал современной теории принятия решений.
менеджмент управление стратегический
Список используемых источников
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/mehanizm-prinyatiya-strategicheskih-resheniy/
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб., 1999.
. Ансофф И. Стратегическое управление / Под ред. Л.И. Евенко: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1999.
. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2005.
. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.
. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник. — М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. — СПб: Питер, 2008.
. Орлов А.И. Теория принятия решений: Учебное пособие для вузов. — М., 2005, 656 с.
