Современная управленческая культура: международный аспект

метки: Культура, Управленческий, Руководитель, Диплом, Компания, Организация, Организационный, Предприятие

Проблема обучения и развития управленческой культуры в международном масштабе сегодня является одной из самых актуальных. международный управленческий культура менеджмент

Актуальность исследования: Взаимодействие людей с разным потенциалом, которые цивилизованно взаимодействуют внутри организации в процессе деятельности, является ключом к инновационному успеху любой социальной организации в условиях глобализации мировой экономики. Использование международного опыта в становлении современной управленческой культуры, понимание необходимости уделения времени и средств условиям труда, мотивации работников, формировании подхода к организации предприятия и процессу достижения поставленных целей и задач на основе международной практики обретает всеобщую ценность. Взаимодействие, межличностное общение становятся важными факторами развития бизнеса, и управление необходимо хозяйствующему субъекту, чтобы двигаться в правильном направлении. В настоящее время практически каждая организация сталкивается с появлением иностранных конкурентов на рынке товаров и услуг, которые она занимает. Необычно интенсивная глобальная конкуренция предъявляет требования к компаниям с точки зрения их способности создавать, воспринимать, консолидировать и развивать инновации. В этих условиях для любого производителя главным фактором успеха является способность не только противостоять сопернику, но и превзойти его в своем бизнесе.

Одним из средств достижения конкурентоспособности является использование современных достижений менеджмента, к которым относится формирование управленческой культуры предприятия, которое позволяет эффективно позиционировать фирму на рынке товаров и услуг, сделать фирму запоминающейся для потребителей товаров и услуг, приобщить работников к единой культуре и завоевать их преданность. Многие современные компании, особенно крупные транснациональные корпорации, сталкиваются с таким явлением, как промышленная кооперация и стратегические союзы. В современном мире международная кооперация занимает ведущее место среди других форм внешнеэкономических связей в силу присущих ей объективных преимуществ: повышении технического производства, внедрении мировых достижений маркетинга и менеджмента, использования передовых достижений, сокращения удельных инвестиционных и научно-технических затрат. В условиях кооперации, культура управления играет далеко не последнюю роль, так как помогает партнерам избежать конфликтов при определении целей и сроков сотрудничества, подобрать необходимые критерии для организации совместной деятельности предприятий, а также добиться необходимого взаимопонимания. В этих условиях организационная и управленческая культура как основа стабильной эффективности и развития бизнес-процессов имеет высокий уровень актуальности.

Современная управленческая культура: сущность, структурные элементы

... 1. Управленческая культура как система 1.1 Сущность управленческой культуры Управленческую культуру можно представить, как совокупность системных принципов управления, ценностных ориентаций, норм, точек зрения и идей, оказывающих воздействие как на развитие самой организации, ...

Основными источниками информации для написания научно-исследовательской работы послужили русскоязычные и иностранные сайты, принадлежащие международным организациям, а также специализированные сайты по экономической проблематике, способные предоставить достоверные данные, необходимые для написания научно-исследовательской работы.

Цель исследовательской работы: дать подробное описание существующей управленческой культуры в международном масштабе, определить перспективы развития и применения передовых инструментов управления.

В соответствии с этой целью решаются следующие задачи: — Учесть современные аспекты управленческой культуры.

Он раскрывает основы управленческой культуры для повышения эффективности управления международных организаций.

Проанализировать содержание взаимосвязи управленческой культуры и организационных конфликтов с учетом реальных социально-экономических концепций, присутствующих в отечественной и зарубежной литературе.

Исследовать социальную эффективность основных управленческих инструментов в межнациональных организациях, определить влияние управленческой культуры на успех отдельных корпораций, представить сравнительную статистику корпораций с развитой культурой управления и корпораций, не пользующихся преимуществами развитой управленческой культуры.

Предмет исследования: Международный аспект управленческой культуры.

Объект исследования: роль управленческой культуры в современных условиях международного менеджмента, деловое сотрудничество, влияние управленческой культуры на успех транснациональных компаний и необходимость ее совершенствования.

Исследовательская работа состоит из введения, трех логически структурированных глав, разделенных соответственно на две части, заключения и списка использованных источников. Первая глава содержит теоретические основы, характеристики современной управленческой культуры, организационной структуры компании. Во второй главе раскрывается практический аспект международной управленческой культуры, существующие национальные противоречия в данной сфере, западный, восточный и отечественный подход к разработке управленческой культуры и связанные с ним критерии для выбора партнеров в сфере международной кооперации. В третьей главе рассматривается современная управленческая культура на примере зарубежных и российских транснациональных корпораций, дается сравнительная характеристика компаний, находящихся на разных этапах развития управленческой культуры, а также российских и западных компаний. В конце каждой главы дается промежуточное заключение о проделанной работе.

. Теоретическая основа, особенности современной управленческой культуры

.1 Международная управленческая культура: сущность и основные аспекты

Организация внутрифирменного обучения персонала

... организации системы внутрифирменного обучения персонала; Рассмотреть подходы, методы и программы внутрифирменного обучения персонала; Проанализировать отечественный и зарубежный опыт организации внутрифирменного обучения персонала; Провести анализ организации внутрифирменного обучения персонала на примере ООО «Глобус - Интер»; Разработать рекомендации по организации внутреннего обучения персонала ...

Основой жизненного потенциала любой организации является управленческая культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как налаживаются отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они различают, что, по их мнению, относится к ценностям и нормам. Все эти характеристики отличают одну организацию от другой и, более того, в значительной степени предопределяют успех долгосрочного функционирования и выживания организации.

История возникновения термина: говорить об управленческой культуре как о феномене стали в 70-ых годах двадцатого века, однако явление организационной культуры возникло вместе с появлением первых организаций — в зависимости от социально-экономических условий существовали различные виды организационных культур, но раньше не было предпосылок к их изучению. Интерес к культурным характеристикам организации возник при переоценке роли персонала в деятельности организации, а также службы персонала в системе менеджмента организации.

Если говорить о том, что у организации есть социальная основа, то эта основа и есть культура управления. Управленческая культура не признается ее носителями, но автоматически воспроизводится и остается неизменной. Формирование культуры — длительный процесс, и столь же продолжительным будет процесс ее изменения. Многочисленные исследования показали, что все фирмы имеют ту или иную культуру, которая оказывает мощное воздействие на сотрудников и показатели деятельности, особенно при наличии конкурентной среды, если же присутствует международная конкуренция на рынке, то роль культуры все более возрастает. Культура на межорганизационном уровне и на уровне транснациональных корпораций также влияет на контрактную дисциплину, стиль иерархических отношений и политику интеграции персонала в компанию. местные стандарты должны избегать негативного давления и действий, не оказывающих стимулирующего эффекта.

Двадцать первый век открывает множество возможностей для использования опыта на международном уровне, и организации черпают из него необходимые ресурсы и заслуги. В настоящее время большое значение приобретают вопросы влияния управленческой культуры на производительность труда персонала и бизнес-успех организации в целом. Большое значение приобретает проблема его международного изучения и последующего изменения управленческой культуры в Российской Федерации.

Многочисленные исследования показали, что все фирмы имеют ту или иную культуру, которая оказывает мощное воздействие на сотрудников и показатели деятельности, особенно при наличии конкурентной среды, если же присутствует международная конкуренция на рынке, то роль культуры все более возрастает. Культура на межорганизационном уровне и на уровне транснациональных корпораций также влияет на контрактную дисциплину, стиль иерархических отношений и политику интеграции персонала в компанию. местные стандарты должны избегать негативного давления и действий, не оказывающих стимулирующего эффекта.

Физическая культура и профессиональная деятельность

... рабочего в течение его жизни, требуют большего физического совершенства, которое должно быть достигнуто с помощью физического воспитания. С физкультурой – по жизни физическая культура профессиональная деятельность Значение физической культуры и ... свободно выбирать своих сотрудников. Естественно руководителям этих предприятий и организаций выгоднее держать у себя на работе здорового работника, а не ...

Управленческая культура содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, а также принятыми нормами общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Объективные элементы включают символы, цвета, практичность и дизайн интерьера, внешний вид построек, оборудования, мебели. Таким образом, ценности понимаются как свойства определенных объектов, процессов и явлений, которые эмоционально привлекательны для большинства членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения. Ценности включают, прежде всего, цели, характер внутренних отношений, направленность поведения людей, трудолюбие, новаторство, инициативу, трудовую и профессиональную этику.

Итак, управленческая культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами, но являются ли эти ценности идентичными на международном уровне, изменяются ли они и какова скорость этих изменений?

Согласно международным исследованиям, сегодня такие ценности, как дисциплина, послушание, власть и многое другое: коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, способность идти на компромисс и служить обществу играют второстепенную роль. Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно внимательно отслеживать все новое и полезное в этой сфере на примере зарубежных организаций, справедливо оценивать нововведения. Логично предположить, что в этом случае старые ценности не могут быть полностью уничтожены или подавлены.

Следовательно, культура управления в международном аспекте не только чрезвычайно разнообразна, но и меняется под влиянием глобализации, а скорость изменений диктуется увеличением темпа жизни и постоянной международной конкуренцией. Это разнообразие не только положительно, но и ведет к значительным противоречиям между культурой управления у разных народов. При этом следует учитывать, что только изменив параметры культуры, организацию можно вывести на новый качественный уровень.

Приведем функции управленческой культуры:

Идентификационная: придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Для того, чтобы конкретизировать влияние организационной культуры на предприятие, необходимо рассмотреть функции, которые выполняет организационная культура:

Когнитивная: знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;

Стимулирующая: активизирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи; признание и поощрение таких людей в рамках норм организационной культуры, нормирует их ролевые модели и образцы для подражания. Важным моментом является формирование общей деловой этики, корпоративные мероприятия, объединяющие коллектив компании.

Совершенствование муниципального управления в сфере культуры, ...

... и новых путей организации общественной жизни. В контексте социальных преобразований методы, средства и формы управления культурой требуют значительных ... РФ, в том числе культурные ценности, хранящиеся в фондах государственных и муниципальных музеев, архивов и библиотек, картинных галерей, в ... которое свободно от необходимого труда в сфере общественного производства, а также от воспроизводства человеком ...

Замещающая, или функция субститута формальных отношений: данная функции выражается в том, что сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, в организации происходит экономия на управленческих расходах.

Адаптивный: наличие организационной культуры подразумевает взаимную адаптацию работников к организации и организации к работнику. Он позволяет новым сотрудникам наиболее эффективно «интегрироваться» в экономическую систему и предполагает способ взаимодействия людей, характерный для данной организации.

Образовательный и эволюционный: культура всегда связана с образовательным, образовательным эффектом. Компании похожи на большие семьи, поэтому менеджеры должны заботиться об обучении и обучении своих сотрудников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей.

Если мы говорим о более общей структуре организационной культуры, то для начала необходимо различать внешние, четко выраженные, наблюдаемые уровни и внутренние, неявные, скрытые от наблюдения уровни организационной культуры.

К внешнему, поверхностному уровню относят: систему коммуникаций, тип используемой коммуникации внутри организации: устный, письменный, электронный; используемые технические средства, документы, в которых описаны действующие в организации законы и ценности, внешний вид здания, сотрудников, символика организации.

Внутренний уровень включает: идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия сотрудниками окружающего мира. Эти два уровня, внешний и внутренний, легко проследить, но часто почти невозможно разделить, поскольку они представляют собой две части неразрывного единства, которые отражают и дополняют друг друга.

Успех любой организации, работающей в рыночной среде, во многом определяется уровнем реакции на вызовы внешнего мира. Состояние такой активной позиции зависит от постоянных изменений форм и методов деятельности. В мировой практике общепринятыми являются следующие направления изменения деятельности организации: внедрение универсального менеджмента качества, уменьшение размеров организации. Однако масштабные исследования состояния организаций, работающих в различных сферах человеческой деятельности, показывают, что значительные усилия, как интеллектуальные, так и материальные, для реализации вышеупомянутых направлений изменений в большинстве случаев неэффективны. Из анализа причин такой ситуации следует, что отсутствие результатов однозначно определяется отсутствием необходимых изменений в существующей организационной и корпоративной культуре.

Совершенствование деятельности организации как объекта управления. 2013 г

... работу предприятия, необходимо спланировать основные показатели, по которым предприятие должно выполнять бюджет. 5. Несмотря на то, что предприятие осуществляет производственную деятельность на предприятии необходимо ввести в организационную структуру управления ...

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. Он основан на четырех группах критериев, определяющих основные ценности организации: гибкость и свобода действий, стабильность и контроль, внутренняя направленность и интеграция, внешняя направленность и дифференциация.

Организационная культура клана: очень дружелюбное рабочее место, где у людей много общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или руководители организаций воспринимаются как педагоги и даже родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация подчеркивает долгосрочные преимущества личного совершенствования, придает большое значение высокой степени сплоченности команды и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. В этом типе организационной культуры организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура: динамичная предпринимательская и творческая рабочая среда. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связь организации — это стремление к экспериментам и инновациям. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В конечном итоге организация фокусируется на росте и приобретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формальное и структурированное рабочее место. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рациональные координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление персоналом включает в себя заботу о безопасности труда и долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура: этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Структура организационной культуры начинается с символического уровня, включающего в себя такие внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировка и оформление помещений. Всё это представляет собой видимую часть организационной культуры. Но при всем этом смысл таких внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Основы государственного и муниципального управления : «Организационная ...

... и прогнозировать направление развития ее организационной структуры управления. Проблема определения компетенции органов местного самоуправления является одним из краеугольных камней формирования правовой основы местного самоуправления и организации деятельности органа местного самоуправления. Более того, эффективность всей социальной системы ...

В литературе представлено достаточное количество методик изучения организационной культуры и ее диагностики. Выбор методики для наших исследований определялся, исходя из надежности и валидности получаемых оценок, а также трудозатрат для их достижения. Не вдаваясь в сравнительный анализ методик, заметим, что на первых шагах практического освоения культурологического анализа наиболее оптимально использование методики OCAI, которая показала на значительном количестве примеров надежность и валидность получаемых результатов, используя унифицированный, несложный инструментарий экспериментальных исследований.

Методика OCAI позволяет построить профиль организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность — стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация — внутренний фокус и интеграция. Эти координаты генерируются двумя измерениями, выделенными из статистического анализа индикаторов эффективности деятельности организации, разбивая их на четыре группы. Одно измерение отделяет индикаторы эффективности, выделяющие гибкость, дискретность действий, от индикаторов, ценностная значимость которых связана со стабильностью, порядком, контролем. Организационный динамизм и организационная непоколебимость — антиподы континуума этого измерения. Второе измерение отделяет индикаторы эффективности, связанные с внутренней ориентацией, интеграцией и единством, от индикаторов, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией, соперничеством. Полярными состояниями на этом измерении являются организационная сплоченность и организационная независимость составных частей коллектива.

Указанные выше измерения образуют на плоскости четыре квадранта, соответствующие четырем наборам индикаторов организационной эффективности, причем последовательность расположения квадрантов на плоскости имеет строгую определенность. Каждый из полученных квадрантов однозначно соотносится с тем или иным базовым типом организационной культуры: квадрант клановой культурой, квадрант адхократической культурой, квадрант рыночной культурой.

Постоянно нарастающее усложнение современного мира приводит к пониманию, что линейные модели управления организацией себя исчерпали, эффективность может быть повышена только путем отказа от линейной логики в пользу более сложных моделей. Переход к нелинейным моделям управления предполагает использование совокупности иных способов воздействия на работников сверх методов прямого материального стимулирования. Вклад влияния организационной культуры в такой интерпретации на эффективную деятельность работников подчас сопоставим с воздействием материальных факторов. Достаточное число подобных примеров предоставляет советский период истории Российской Федерации.

Следующий уровень состоит из ценностей и верований, которые члены данной организации разделяют, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Положительные стороны участия персонала в управлении организацией

... корпоративной культуры; обеспечение участия наемных работников в управлении, в прибыли и в собственности. ... в управление организациями - явление довольно редкое. Однако, на наш взгляд, этот способ внутрикорпоративной социальной ответственности заслуживает особого внимания. Концепция участия персонала в системе корпоративного управления предполагает различные возможности вовлечения персонала в ...

В основе организационной культуры лежат некоторые базовые представления об окружающем мире, реальности, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, поэтому не до конца осознаются даже их носителями членами организации. Они могут раскрыться только в ходе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Аспекты управленческой культуры отражаются также в лозунге и легенды конкретного предприятия. Лозунг дает возможность представить, какие ценности выдвигаются на первый план организации или о том, какое впечатление она стремится произвести. Лозунг — это призыв в в краткой форме, отражающий руководящих задачи предприятия, идеи. В форме лозунга часто формируется миссия организации.

Легенда же передает историю и изменения, происходящие в организации. Легенды также передают ценностные ориентации и способствуют развитию организационной культуры. События, лежащие в основе легенды, могут рассматриваться разными индивидами по-разному. Позитивные версии легенды способны укрепить веру в то, что предприятие настолько сильно, что может справиться с любыми трудностями и проблемами, и найдет выход из любого положения. Негативные версии усиливают ощущение беспомощности и неверия в способности руководства эффективно действовать в экстремальном положении.

Ритуалы также укрепляют структуру предприятия. Ритуалы и церемонии являются воплощением наиболее значимых моментов, символизирующих корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех индивидов, демонстрирующих им новое, приобщающих всех участников ритуала к основным её ценностям и традициям. В отдельных корпорациях присутствуют ритуалы при поступлении на работу, знакомящие новичка с основными ценностями предприятия. Организационные ритуалы подчеркивают ценность того или иного события в жизни корпорации. Интегрирующие ритуалы и ритуалы, связанные с отдыхом, направлены на достижение большей сплоченности коллектива, создание благоприятной психологической атмосферы.

Язык общения или коммуникации является обязательным элементом коммуникации организационной культуры, так как с помощью языка формируется и передается культура. Многие фирмы используют уникальный язык для успешной реализации культуры. Организациям свойственно разрабатывать и применять специальные термины, описывающие оборудование, продукцию, офисы сотрудников и клиентов. Новичков часто приобщают к новой терминологии, существующей в фирме. Позже они могут свободно оперировать ими. Общая терминология, язык, объединяют людей в рамках единой организационной культуры. Язык позволяет сделать выводы о культуре данного предприятия.

Управление организацией

... блоков: М — моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; Р — разработка и принятие управленческих решений; В — организация выполнения принятых решений. Последний блок подключается ... таких решений увеличивается по мере роста масштабов и сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобализации экономики, так как ее прямым ...

Существуют также и акции и инсценировки, символический менеджмент. В мировой практике существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы.

Говоря о средствах коммуникации организационной культуры, необходимо сказать о символах могущества организации. Они представляют собой расположение, внешний вид зданий, меблировку, создание единого стиля одежды. Это олицетворяет могущество компании, положение каждого её члена в ней и типы поведения, ожидаемые от работника.

Специалисты отмечают, что изучая проявления культуры в обществе целом, так и в управлении, важно отличать ценности от обычаев. Под ценностями подразумевается психологические предпочтения одних состояний другим, они незаметны на первый взгляд и проявляются в поведении людей. Обычаи — наоборот, видимы наблюдателю. Это формы поведения, которые более поверхностны и более подвержены переменам, чем ценности. Национальные культуры отличаются ценностями, разными в каждой стране, несмотря на сходство обычаев. Именно деловые навыки и обычаи вносят вклад в культуру управления. Ценности руководителей и основателей, несомненно, также формируют эту культуру.

Таким образом, изменение обычаев играет ведущую роль в становлении интернациональной управленческой культуры.

Проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, которые влияют на процесс формирования и изменения управленческой культуры. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение.

Высокая управленческая культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности — обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Достаточно взглянуть на фасады зданий многих фирм, отделку офисов — и сразу хочется поближе познакомиться с ними; можно увидеть красивую упаковку — и уже возникает желание купить товар.

Поэтому современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. В то же время подходить к этому процессу необходимо с умом. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась. А затем, следует максимально полно использовать все инструменты формирования культуры управления.

.2 Структура управления предприятием как основа управленческой деятельности

Управленческая культура также не может существовать самостоятельно без присутствия в предприятии структуры управления. Организационная структура, в данном случае, это основа, конструкция организации, на основе которой осуществляется управление фирмой. Она имеет как формальное, так и неформальное выражение, и охватывает собой аспекты коммуникаций между разными административными службами и работниками, каналы власти и информацию, которая передается по этим каналам. Организационную структуру можно определить как отдельную категорию менеджмента, которая отображает организационную сторону отношений управления и представляет единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи. Рассмотрим существующие на сегодняшний день управленческие структуры. В теории управления различают несколько видов организационных структур управления:

1.Линейная;

2.Функциональная;

3.Линейно-функциональная;

4.Линейно-штабная;

5.Дивизионная;

6.Матричная.

Достоинства линейного типа структуры управления:

1.Быстрые и экономичные формы принятия решений.

2.Полная ответственность руководителя за результаты работы.

3.Четкое разграничения полномочий и компетенции.

4.Обеспечение единства действий.

5.Простой контроль.

Недостатки линейного типа структуры:

1.Большая нагрузка на руководителя.

2.Сложные коммуникации между исполнителями.

3.Низкий уровень специализации руководителя.

4.Авторитарный стиль руководства, характерный для российского предпринимательства.

Линейная система управления самая простая, хорошо работает на нижних уровнях управления малых предприятий, эффективна, когда круг решаемых проблем невелик.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений.

Достоинства функциональной системы управления:

.Профессиональная специализация руководителей подразделений.

.Снижение риска возникновения ошибочных явлений.

.Специалисты обладают высоким профессиональным приоритетом.

.Высокие возможности координации.

Недостатки функциональной системы управления:

.Границы ответственности не определены четко.

.Как следствие, снижение персональной ответственности за конечный результат.

.Сложность контроля за проектом.

.Отсутствие единого руководства по проектам.

Функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, снижается ответственность за работу. Часто встречается в научно-исследовательских и проектных организациях.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними. Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур. Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Однако она не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ. Постоянно нарастающее усложнение современного мира приводит к пониманию, что линейные модели управления организацией себя исчерпали, эффективность может быть повышена только путем отказа от линейной логики в пользу более сложных моделей. Переход к нелинейным моделям управления предполагает использование совокупности иных способов воздействия на работников сверх методов прямого материального стимулирования. Вклад влияния организационной культуры в такой интерпретации на эффективную деятельность работников подчас сопоставим с воздействием материальных факторов. Достаточное число подобных примеров предоставляет советский период истории Российской Федерации.

Однако она не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

Линейно-штабная структура представляет собой линейную структуру, где при каждом звене создан штаб, состоящий из производственного, технологического, планового отделов; служб главных специалистов; отдельных бюро, важных для производства специалистов. Всю власть получает линейный руководитель, функциональные структуры подразделений находятся в его подчинении. Преимущества линейно-штабной структуры в том, что при необходимости руководитель организации может единолично принимать решения. Линейно-штабная структура предусматривает создание социальных, профессиональных и консультационных подразделений руководителя. В основном эта структура применяется на предприятиях средней величины. На крупных предприятиях используется дивизионная организационная структура управления, в которой сложная линейно-функциональная система делится на относительно самостоятельные блоки. При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом продукции передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции.

Штаб-1 это штаб руководителя организации. Штаб-2 штабы специалистов при руководителе. Исполнитель исполнители низшего уровня. Если деятельность организации охватывает разные географические или международные зоны, то целесообразно организовать дивизионную структуру по территориальному принципу.

Недостатки линейно-штабной структуры:

.Увеличение штатов за счет штабных структур.

.Опасность конфликтов линейных и функциональных структур.

.Сложность вертикальных коммуникаций.

.Отсутствие четкости в принятии решений.

Преимущества линейно-штабной структуры:

.Снижение нагрузки на штабных руководителей.

.Привлечение специалистов для повышения качества решений.

.Улучшение горизонтальной координации.

.Баланс линейного и функционального руководства.

Дивизионная структура: совокупность самостоятельных подразделений входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Сдерживается рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.

Матричная структура широко используется крупных и международных организациях, а также в транснациональных корпорациях ТНК, она предусматривает реализацию целевых программ и проектов. Матричная структура допускает подчинение подразделений и отдельных работников одновременно руководству организации и штабу.

Преимущества дивизионной структуры управления:

.Разгрузка высшего менеджера.

.Высокая мотивация и кадровая автономия.

.Простота коммуникационных сетей.

.Высокая адаптивность, гибкая система.

.Высокая самостоятельность структурных единиц.

Недостатки дивизионной структуры управления:

1.Высокая потребность в руководящих кадрах.

.Сложности в координации.

.Разобщенность персонала.

.Слабый синергический эффект.

.Повышение затрат за счет дублирования отдельных функций.

Полномочия руководителю целевой программы делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту за планирование, соблюдение графика реализации.

Преимущества матричной структуры заключаются в том, что она является наиболее гибкой, позволяет перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы или проекта, координировать различные виды деятельности и использования ресурсов.

Недостатки матричной структуры:

. Высокие требования к коммуникации.

. Ослабление персональной ответственности и мотивации.

. Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями.

. Высокие требования к руководителям.

. Длительные согласования по поводу принятия решений.

Выбор типа структуры зависит от предпочтений конкретной организации и быстроты изменения внешней среды.

Смешанная структура управления наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер ее деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития продукта с учетом конкретных требований отдельных стран и регионов. Сочетание отраслевого и регионального аспектов по-разному реализуется в каждой конкретной фирме в зависимости от характера ее производственной деятельности и специфики реализации продукта.

.Рассмотрены теоретические аспекты международной культуры управления, структуры управления организации. Даны понятия международной кооперации и стратегических альянсов, в которые объединяются предприятия в рамках кооперации.

.Управленческая культура имеет огромное воздействие на персонал предприятия, сравнимый с материальным воздействием. Культура способна выработать преданность сотрудников, приобщиться к корпоративной этике и социальному взаимодействию внутри предприятия.

.Рассмотрены все аспекты управленческой культуры и их роль в становлении культуры предприятия.

.Сделан вывод о том, что линейная структура предприятий, широко используемая на просторах бывшего СССР, имеет значительные недостатки, и российским предприятиям необходимо переключаться на более гибкие управленческие структуры.

.Современный обмен международным опытом в плане менеджмента способен положительно повлиять на становление управленческой культуры и структуры российских организаций.

. Практический аспект международной управленческой культуры, существующие противоречия

Проблема культурных различий на микро и макроуровне, как фактора, воздействующего на эффективность хозяйствования, давно привлекает внимание исследователей. Значимость этой проблемы проявляется в любом совместном предпринимательстве, производственной и научно-технической кооперации, а также при слиянии и поглощении фирм и в деятельности транснациональных корпораций. В переходных и развивающихся экономиках, к которым относится экономика Российской Федерации, эти различия принимают особое значение. Особенности культуры каждого предприятия, так же как и его стратегия и структура, исполняют направляющую роль в поведении работников и определяют успешное достижение намеченных предприятием целей. Люди с разными национальными и территориальными культурами неодинаково воспринимают действительность, так как рассматривают все окружающее сквозь определенную призму мышления. Культура любой организации испытывает сильнейшее воздействие национального или регионального фактора. Внутренняя противоречивость управленческой культуры как сферы творческой, спонтанной и одновременно нормативной дополняется этно-антропологическими различиями. К числу наиболее полярных относятся: ориентация на гармонию, выполнение обязанностей на Востоке и устремленность к эффективности, реализации проекта на Западе; невыраженная конкуренция, непопулярность делегирования власти на Востоке и открытая конкуренция, широко распространенное делегирование полномочий на Западе; приоритетность умения координировать и контролировать подчиненных на Востоке и ставка на личность и инициативу на Западе.

В основу этого различия легли как и географические, культурные, социальные, так и политические факторы, имеющие место в долгосрочной перспективе существования того или иного государства.

Американская управленческая культура рассматривает управление как специализированный вид деятельности, а менеджера профессионала, обладающего специальными знаниями. В основе американской управленческой культуры, как и в европейской, лежит англосаксонский генотип, ядром которого является рационализм. В нем четко проявляется индивидуализм, опора на собственные силы, расчетный конкурентный прагматизм. Эти качества связывают с протестантской этикой и духом капитализма, М. Вебером, наиболее благоприятными для развития рыночной экономики. Система управления производством иерархична, но характер приказов, отдаваемый руководителем, сдерживается должным уважением к достоинству подчиненных. Отношения между рабочим и менеджером строго ограничены контрактом.

Японская управленческая культура является результатом соответствующего образа жизни населения. Японцы в течение веков и поколений жили в одном и том же селе, рядом с одними и теми же соседями и выжили благодаря способности работать вместе и в согласии. Поэтому концепция японского менеджмента предусматривает подготовку руководителей, прежде всего, через получение соответствующего опыта. Управленцы разного уровня целенаправленно проходят через цепочку изменений должностей в различных подразделениях фирмы. При этом учатся не только делу, но и искусству человеческих отношений. У руководителя постоянно культивируются необходимые качества. Отсюда преданность фирме, пожизненный найм; постепенная, медленная оценка и продвижение. Если в процессе переговоров с американцами необходима одна единица времени, то в переговорах с японцами девять таких единиц; неформальные тонкие механизмы контроля, повышенное внимание к подчиненным, коллективное принятие решений. В середине 80-х годов американцы обнаружили для себя, что фактор управления играет гораздо более важную роль, чем размер капиталовложений в технические и технологические инновации даже при самом оптимальном планировании их структуры. И именно этим объясняется так называемое «японское экономическое» и «корейское чудо».

Европейская управленческая культура занимает промежуточную позицию между американской и японской. В Европе структура корпоративного управления имеет два коллегиальных органа: исполнительный, состоящий из высших менеджеров, и контрольный — наблюдательный совет. Отношения рабочий-работодатель не столь противоположны, как в США. С одной стороны, европейцы имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации, хоть и не в таком количестве, как американцы. С другой управление как вид деятельности не входит в перечень самых популярных. В Англии, не входит даже в первую десятку.

Управленческая культура накладывает отпечаток на формирование кооперационных связей, если речь идет о международном сотрудничестве. К настоящему времени в мире сложились три основных модели кооперации: американская, японская и европейская. Преимущественно данные модели характеризуют кооперацию внутри страны в форме субконтрактинга, однако при развитии международной кооперации основные принципы внутреннего субконтрактинга были перенесены и на международный уровень. Перечисленные выше модели не существуют в чистом виде и в последние годы в мире наблюдается тенденция перехода от образования двусторонних международных партнерств к созданию международных межфирменных сетей. Под контролем из штаб-квартиры крупной американской, японской или западноевропейской компании находится работа независимых научно-исследовательских центров, проектных институтов, серийных заводов, торговых фирм, расположенных в различных странах мира.

Таким образом, мы наблюдаем существенные различия между критериями во всех трех моделях. Можно отметить, что американская и европейская модель рассчитаны на более кратковременные отношения и получение прибыли в короткие сроки, тогда как японская модель опирается на технологические преимущества партнёров и долгосрочные отношения. Из этого можно сделать вывод о том, что японская модель кооперации является наиболее стабильной и ориентированной на достижение долгосрочных целей, которые в дальнейшем принесут стабильный доход предприятию. Такое отношение к кооперации может быть обусловлено принципами ведения бизнеса и организационной культурой, а также и менталитетом, в целом присущим японским бизнесменам.

Далее, мы можем провести параллель между особенностями производственной кооперации и управленческой культуры:

Так, для восточной управленческой культуры характерны:

. Ориентация на гармонию во взаимоотношениях между сотрудниками и фирмами-кооперантами.

. Невыраженная конкуренция.

. Непопулярность делегирования власти.

. Приоритетность координации и контроля подчиненных.

Для американской управленческой культуры характерны:

. Устремленность к эффективности и реализации проектов.

. Открытая конкуренция.

. Широко распространенное делегирование полномочий.

. Ценность отдельной личности и инициативы.

Европейская управленческая культура имеет следующие особенности:

.Сочетает в себе восточные и американские черты организационной культуры.

.Умеренная конкуренция.

.Управление, как вид деятельности, не является столь популярным. Отношения рабочий-работодатель не столь противоположны.

.Одинаковая приоритетность координации, контроля и личной инициативы подчиненных.

Таким образом, мы видим, что особенности управленческой культуры в разных странах соответствуют критериям ведения международной промышленной кооперации. Имеется отчетливая связь между управленческой культурой и культурой ведения кооперационных связей. Это объясняется тем, что характерные черты МПК и управленческой культуры в отдельной стране формируются благодаря одним и тем же историческим, культурным и экономическим факторам.

Что касается управленческой культуры в России, то она опирается на особенности славянского менталитета. Главной его особенностью является преобладание общественных интересов над индивидуальными, соответственно государственных над личными, что в дальнейшем отразилось и на культуре управления. Для нее был характерен сильный идеологическое влияние, что придавало управленческой деятельности авральный характер, стремление не только вовремя выполнить, но и перевыполнить поставленные планы. Такую управленческую культуру отличали высокая эффективность и результативность в экстремальных условиях и относительно низкая в периоды стабильности. Это превратилось в постоянную авральность, особенно в конце месяца, квартала, года. Для Восточнославянской культуры характерна была приоритетность государственных проблем над проблемами отдельного человека, что и привело к игнорированию интересов отдельной личности. Управленцы специального образования не получали, а приобретали базового управленческого опыта, не последнюю роль играл и такой фактор, как преданность тому, кто рекомендует. При этом управленческая культура была гибкой, могла быстро приспособиться к изменившимся обстоятельствам, характеризовалась непредсказуемостью поведения и деятельности, готовностью пойти на нестандартные решения. Следует отметить, что Российскими фирмами и предприятиями даже на уровне компетентного менеджмента еще недостаточно ясно осознается тот факт, что представления о ценностях динамичны, что на смену классическим общепризнанным идеям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

В отличие от развитых стран Восточной Азии, Западной Европы, Северной Америки, международные промышленно-кооперационные связи в России играют не стол значительную роль. МПК развивается, в основном, в автои авиастроении. В остальных отраслях существуют только отдельные примеры международной кооперации. Оценивая место России в МПК, можно отметить, что для неё характерна ярко выраженная двойственность, которая определяется промежуточным местом России в мировой классификации автои авиастроительных регионов. Оставаясь впереди в области производства военной техники, Россия отстает от развитых стран по техническому уровню продукции, которую приобретает рядовой потребитель.

В связи с этим, международные кооперационные проекты, реализуемые российскими предприятиями, можно условно разделить на две группы:

.Проекты, направленные на привлечение продукции, знаний и технологий.

.Проекты, направленные на распространение имеющихся знаний, технологий, продукции.

Специфика российской промышленности заключается в сосуществовании небольшого числа высокоэффективных предприятий, адаптированных к новым условиям деятельности, и предприятий, не сумевших провести реструктуризацию и войти в новую систему хозяйствования.

Если мы говорим о сфере МПК, то главными причинами разрыва отношений нередко являются разногласия именно в различиях организационной культуры предприятий:

Неумение приспособиться к культуре напарника;

Культурные различия и различия в практике ведения дел нередко становятся неожиданностью для создателей союза;

Человеческий фактор: люди, занимающие другие должности, могут не испытывать той обоюдной симпатии, которая определяет мировоззрение высших менеджеров. Руководители проводят совместно много времени как в официальных ситуациях, так и в неформальной обстановке. Но другие сотрудники не контактируют вместе и в неких случаях работают со своими зарубежными сотрудниками только по принуждению;

• сотрудники организации, работающие на других уровнях, могут быть менее дальнозорки, чем высшие менеджеры, и владеть меньшим опытом работы с людьми, представляющими другую культуру. Они могут испытывать нехватку знаний стратегического характера и смотреть на ситуацию исходя из текущих убеждений, для которых эти дела не приносят никакой полезности;

• сотрудники, на один либо два уровня отстающие от высшего звена, могут выступить против развития отношений и попробовать подорвать их. В особенности это типично для больших организаций с сильными независящими подразделениями;

— прекращение личных отношений в связи с уходом менеджеров компаний с их постов является возможной опасностью и существованию самих партнерских отношений. Компании должны понять возможность появления схожих конфликтов еще до начала отношений, чтоб быть готовыми к принятию мер, направленных на предотвращение разрыва.

Расхождение целей: по мере развития МПК может показаться несовпадение целей партнеров, различное видение предстоящего развития проекта. Предложенный в работе механизм реализации интернационального кооперационного проекта помогает:

• вовремя учитывать культурные особенности напарника и отыскать способности для их сглаживания;
• минимизировать препятствия, связанные с человеческим фактором благодаря системе рабочих групп;
• избрать более эффективную форму взаимодействия и исключить чрезмерную зависимость от зарубежного напарника за счет кропотливого анализа направлений и форм МПК;
• вовремя устранять вероятные препятствия и недостатки благодаря поэтапной оценке эффективности проекта и контролю за его выполнением через составление статистических справок.

В целом, у русских компаний развитие МПК является не только одним из более действенных методов постепенного технического перевооружения, заслуги интернациональных эталонов по качеству продукции, обеспечения загрузки мощностей, но и попыткой отыскать рациональные формы проникновения на иностранные рынки, прирастить экспорт и войти в систему интернационального разделения труда. МПК не должна являться самоцелью в деятельности предприятия, но ее целенаправленно использование в комплексе с другими мероприятиями, направленными на активизацию внешнеэкономической деятельности, приносит значительные результаты.

2.2 Становление управленческой культуры в современном бизнесе

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

При формировании организационной культуры она подвергается двум процессам: процессу внешней адаптации и процессу внутренней интеграции. Процесс внешней адаптации представляет собой поиск ниши для организации на рынке; процесс внутренней интеграции представляет способы наиболее эффективных коммуникаций между сотрудниками организации. Составными частями процесса интеграции являются:

.Формирование общего языка организации;

.Определение групп, которые существуют в организации, и определение границ этих групп. Выделяют профессиональные, возрастные группы и группы, формируемые по статусу, который сотрудники имеют в организации;

.Власть, принципы ее получения; возможности поддержания и потери власти в организации. Сотрудники формируют поведение, необходимое для поддержания власти;

.Личностные отношения, которые формируются между сотрудниками организации;

.Система наград и стимулов, которая существует внутри организации.

Отсюда следует вывод, что формирование организационной культуры является результатом двух процессов — внешней адаптации и внутренней интеграции.

Кристенсен и Оверфорд предложили следующие рекомендации по формированию организационной культуры компании:

.Необходимо разработать показатели, измеряющие эффективность деятельности каждого подразделения организации. Для этого должны быть использованы только те показатели, которые могут быть измерены.

.Нужно увеличить число сотрудников, которые преданы компании и продуктивны. Все сотрудники могут быть разделены на три категории: 26 % — те, кто лоялен к компании и продуктивен; 55 % — делают вид, что заняты работой (не преданы компании, могут работать на любую организацию); 19 % — те, кто активно недоволен своим положением в организации и пытается передать свое недовольство другим сотрудникам организации.

.Необходимо формировать программы реформирования организационной культуры силами менеджеров самой компании, т. е. без привлечения сторонних консультантов. Основная нагрузка по формированию организационной культуры лежит на менеджерах среднего звена, так как именно они общаются с сотрудниками организации, побуждая их выполнять цели, стоящие перед организацией. Исходя из этого можно сделать вывод, что для формирования организационной культуры нужно обобщать опыт среднего звена компании.

.Необходимо придумывать меры поощрения отличившихся сотрудников, которые предусматривают премирование и повышение в должности.

.Руководитель должен уметь делегировать ответственность подчиненным.

Следует отметить, что в России пока мало уделяют внимания проблеме создания корпоративной культуры. Это можно объяснить относительной молодостью отечественного бизнеса, также влияет тот фактор, что наша страна находится на стыке двух культур — Запада и Востока. Да и в целом у России ещё нет пока чётко сформулированной национальной идеи, которую принимало бы большинство населения, что в свою очередь влияет на формирование комплекса ценностей на более низком уровне.

Говоря о особенностях организационной культуры, в том числе в нашей стране, необходимо учитывать большое количество малых предпринимательств. Например, если мы рассмотрим культуру фирмы, существующей в сфере финансов, то мы увидим, что эта культура четко определена, поведение работников четко расписано, а стиль общения максимально формализован. Примером могут послужить действующие в России национальные банки. Стоит помнить, что культура зависит и от размера предприятия. Если мы имеем маленькую компанию, то мы можем сказать, что управленческая структура компании не формализована. Таким образом, для большинства предприятий малого бизнеса на сегодняшний день, управленческая культура будет ограничиваться такими элементами, как лозунг, меблировка и специальная униформа. Говорить о легенде предприятия или о корпоративных традициях здесь не представляется возможным. Можно также заметить, что степень преданности работников малых предприятий значительно ниже, чем преданность работников корпораций с развитой управленческой культурой. Основной мотивацией для работников малых предприятий является быстрая заработка денег, также можно отметить то, что в рамках малых предприятий гораздо чаще происходят правонарушения и злоупотребления своими полномочиями.

Стоит еще раз упомянуть, что в связи с этими условиями, как и с условиями менталитета и национальной культуры, российские менеджеры, по сравнению с западными, в большей степени ценят власть, стабильность и безопасность. Такие взгляды, в свою очередь, мешает развитию гибкой управленческой культуры, характерной для успешных иностранных организаций и транснациональных компаний.

Предпринимательству в России необходимо переоценить укоренившуюся роль руководителя в организации, ведь один человек не может формировать управленческую культуру, основываясь только на своих взглядах.

Стоило бы отметить, что малые предприятия, обладающие самостоятельностью в осуществлении хозяйственной деятельности, имеют все возможности обеспечивать все производственные процессы и сбытовые операции на основе предельно простых организационных структур при минимальной численности работников административного аппарата и их взаимозаменяемости. Если же мы говорим о проблемах, существующих в сфере менеджмента малого бизнеса, то мы говорим не о проблемах организации и структуре таких предприятий, а он неформализованных и несостоятельных корпоративных культурах.

В условиях интернационализации всех сфер жизни различия между управленческими культурами будут менее значимыми. В современном обществе происходит информационная модернизация управленческой культуры, которая является необходимым условием адаптации организаций к новому уровню внутреннего социального взаимодействия. Нет нужды замыкаться в рамках национально-этнических подходов к решению актуальных управленческих проблем различных уровней, так как существует возможность. Управленцы различных уровней взаимно обогащают друг друга идеями, наиболее производительными методами руководства, современными организационно-техническими формами и средствами управления. Нашим управленцам, менеджерам, бизнесменам необходимо постоянно учиться и теоретически, и на опыте, чтобы овладеть соответствующим уровнем деловых отношений и делового общения. В современном обществе происходит информационная модернизация управленческой культуры, которая является необходимым условием адаптации организаций к новому уровню внутреннего социального взаимодействия. Именно этим и объясняется большой интерес современной науки к такой категории, как «информационная культура, которая способна поддержать устойчивое развитие общества в условиях динамики информационной среды и может позволить гармонизировать информационные и культурные процессы. Требуется введение новых социальных технологий, мягких, но существенных культурных изменений. Быстрее всех развивается и эволюционирует та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Но на всех уровнях своего профессионального совершенствования необходимо знать и помнить, что только ориентация на человека как на высшую ценность всего управленческого процесса принесет положительный результат трудовой деятельности.

Современные направления экономической политики в плане ТНК:

Согласно концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, целью экономической политики России является достижение устойчивого экономического роста и повышение глобальной конкурентоспособности национального хозяйства. Особенно важно включение ведущих предприятий России в международные научно-производственные сети. А реализация данного включения невозможна без использования современных достижений менеджмента, изменения культуры ведения бизнеса и вклада в управленческую культуру каждого предприятия, вступающего в международную кооперацию. Серьезный вклад в решение проблемы модернизации российского производства и экономики в целом может внести развитие международной промышленной кооперации с компаниями развитых стран. Этот вектор развития не теряет своей актуальности, несмотря на введение экономических санкций против России. Более того, он является действенным стимулом обеспечения экономической безопасности страны, поступательного движения вперед.

В июне 2011 г. в ИМЭМО РАН был обнародован второй рейтинг российских нефинансовых ТНК по величине зарубежных активов. Как и предыдущий, он подготовлен в рамках международной программы Формирующегося глобального рынка Игроков — EMGP. Хотя уже свыше 100 российских компаний обзавелись зарубежными дочерними структурами, на детально рассмотренную экспертами ИМЭМО РАН первую двадцатку пришлась основная часть прямых российских инвестиций. В конце 2010 г. на 20 ведущих нефинансовых российских ТНК в целом приходилось около 107 млрд долл. зарубежных активов, 198 млрд долл. Продаж за пределами России, 202 тыс. человек заграничного персонала и около 800 зарубежных филиалов в 87 странах. приходится основная часть зарубежных активов российских ТНК. Однако представители других отраслей российской экономики также начали инвестировать за рубежом. В перечне 20 ведущих российских ТНК — компании в сфере транспорта, телекоммуникаций, машиностроения, электроэнергетики, атомной промышленности и химической индустрии. Менее крупные ТНК, не попавшие в список лидеров, действуют в таких отраслях, как производство стройматериалов, пищевая промышленность, розничная торговля, сектор информационных технологий.

Некоторые российские ТНК имеют дочерние структуры почти по всему миру, хотя часть из них связана лишь с оффшорами. Лидером по числу стран с дочерними структурами выступает «ЛУКОЙЛ», который представлен в 36 зарубежных странах. Далее следует «Газпром» с 33 странами, однако во многом за счет не производственных, а сервисных компаний.

.В становлении управленческой культуры в первую очередь необходимо выделить национальные ценности, которые формируют культуру предприятия и правильно позиционируют предприятие на национальном рынке.

.Мы освятили те проблемы, с которыми сталкиваются международные предприятия, конфликт культур, соответственно формирующий конфликт управленческих культур и международной кооперации в целом.

.В рамках исследования мы освятили американские, японские, европейские и российские предпочтения, используемые в сфере международной кооперации, приоритетность целей, сроков сотрудничества и подход к управлению персоналом.

.Мы выяснили, что отставание российской управленческой культуры вызвано консервативными взглядами управленцев, неоднозначный подход к формированию культуры, который совмещает в себе черты всех ранее существовавших управленческих культур.

.Современные направления экономической и социально-экономической политики Российской Федерации направлены на модернизацию производства и управленческой культуры путем применения современного опыта международного менеджмента. Здесь ставиться вопрос о готовности российских предприятий вступать в международную промышленную кооперацию, где необходимо применять познания в сфере управленческой культуры, чтобы избежать возможных конфликтов и разногласий с партнерами, а также перейти к более гибким формам структуры управления организацией. Именно этот подход способен решить существующие проблемы в сфере российской экономики и помочь перейти к верхнему пути развития экономики для государства.

.В соответствии с этим, существуют тенденции к модернизации и развитию управленческой культуры в РФ, чтобы помочь предприятиям приспособиться к новым условиям внутреннего социального взаимодействия предприятий.

. Современная управленческая культура на примере зарубежных и российских транснациональных компаний

.1 Управленческая культура транснациональных корпораций в России

Все больше компаний в Российской Федерации приобретают отчетливые черты транснациональных корпораций. Главной чертой здесь является меньшая степень глобализации, нежели у ТНК, действующих в развитых странах, для которых характерен больший разброс по отраслям экономики. Деятельность российских транснациональных корпораций ограничивается, в основном, отдельными секторами экономики, в которых они могу позволить себе достичь конкурентного преимущества. Отдельно выделяются минерально-сырьевые корпорации, участвующие в международном разделении труда, создающие зарубежные филиалы. Перед тем, как приводить современные примеры создания и деятельности ТНК в Российской Федерации, необходимо уточнить, что идея создания крупных межотраслевых финансовых объединений применялась на практике еще в эпоху существования СССР. Об этом свидетельствует образование научно-производственных объединений, агропромышленных комплексов, государственно-производственных объединений и территорально-производительных комплексов. Все эти образования были нацелены на решение внутриэкономических задач без планирования внешнеэкономической ориентации. Уже во времена Советского Союза существовали международные корпорации. Примером здесь может служить Ингосстрах с дочерними и ассоциированными фирмами и отделениями в Европе, США и СНГ.

Большинство транснациональных корпораций в России, как правило, предпочитает ограничиваться своим макрорегионом, что объясняется отсутствием значительных культурных и языковых барьеров, а это также обусловлено неразвитой управленческой культурой, компании также стремятся к невысоким транспортным издержкам. Вместе с тем в настоящее время наблюдается резкое усиление зарубежной экспансии российских компаний на других континентах, причем доля европейских государств и стран СНГ постепенно сокращается за счет наращивания прямых инвестиций из России в Северную Америку и развивающиеся страны. Это может свидетельствовать об эволюции от региональных и бирегиональных корпораций к глобальным.

Образцами развитой управленческой культуры, несомненно, являются наиболее развитые транснациональные корпорации, оперирующие в сфере международного сотрудничества.

Проведем анализ самых успешных транснациональных компаний на территории Российской Федерации. Для определения лидирующих предприятий приведем рейтинг Forbes Global 2000 на состояние 12 марта 2012 года. Хотя рейтинг ТНК на территории России постоянно изменяется, ведущие предприятия стабильно держат свои позиции на рынке. Так, ПАО Газпром всегда занимало первое место среди крупнейших ТНК РФ, а ОАО Лукойл периодически сдавало позиции Сбербанку и ОАО Роснефти, но всегда оставалось в пятерке лидеров.

Как мы видим, лидирующие позиции занимают корпорации ПАО Газпром и ОАО Лукойл. Перейдем к анализу управленческих культур. Начнем с рассмотрения управленческой культуры лидера ПАО Газпром:

Газпром — мировой лидер по величине запасов и объемов добычи природного газа. По состоянию на 31 декабря 2014 года на территории России запасы Группы Газпром составили 36 трлн 74,8 млрд куб. м. природного газа, 1 млрд 443,9 млн газового конденсата и 1 млрд 850,9 млн т нефти. Доля Газпрома в мировой добыче газа составляет 12%.

Миссия компании: надежное, эффективное и сбалансированное обеспечение потребителей природным газом, энергоресурсами и продуктами их переработки. Стратегической целью является становление ПАО Газпром в качестве лидера среди всемирных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.

ПАО Газпром позиционирует себя как социально-ответственная компания, действующая во благо Российской Федерации. Спонсорская и благотворительная деятельность Газпрома направлена на возрождение духовных и национальных ценностей, поддержку культуры, науки и образования, содействие научно-техническому прогрессу, пропаганду здорового образа жизни.

Принципы Группы Газпром: относиться внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально-экономическому развитию российских регионов и созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и душевного благополучия людей.

Выстраивая социальную политику компании совместно с руководством Газпрома, все эти годы Межрегиональная профсоюзная организация параллельно создавала институт организационной культуры, или другими словами действенный метод поддержки всевозможных талантов работников и их творческих инициатив. Теперь эта стройная система, состоящая из фестивалей, конкурсов, спартакиад, турниров, благотворительных акций приносит свои зримые плоды, сплачивая трудовые коллективы и давая возможность для всесторонней реализации личности каждого газовика.

Идет непрерывная работа по подготовке и обучению профсоюзных кадров и актива. Реализуя решение Совета МПО, была разработана и утверждена Комплексная программа по подготовке и обучению профсоюзных кадров и актива, основной целью которой стало совершенствование системы профсоюзного образования, внедрение многоуровневой системы подготовки и повышения квалификации профсоюзных лидеров, формирование знаний и умений свободно ориентироваться и профессионально защищать права и интересы членов профсоюза, профсоюзных организаций по вопросам социально-трудовых отношений в условиях рыночной экономики.

Учитывая тот факт, что обязательным условием успешной работы является моральное и материальное поощрение, было подготовлено положение о звании лучший уполномоченный по охране труда МПО ПАО Газпром с ежегодным подведением итогов работы. Регулярно проводится конкурс на звание лучший уполномоченный по охране труда МПО ПАО Газпром. Победители награждаются почетными грамотами и денежными премиями. С 2000 года 225 уполномоченных лиц награждены дипломами и премиями.

Рассмотрев корпоративную культуру ПАО Газпром, можно сделать вывод, что культура данной организации высоко развита и с каждым годом проводятся улучшения в социальной сфере для улучшения психологического климата в организации, для мотивации сотрудников к труду. Руководители уверены, что если организация будет улучшать условия труда, способствовать творчеству своих работников, то работники, соответственно, будут отдавать себя целиком и полностью работе, что приведет к развитию предприятия в целом.

Рассмотрим управленческую культуру ОАО Лукойл:

ОАО ЛУКОЙЛ одна из крупнейших международных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,2% мировой добычи нефти. Это компания номер 1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти. Лидирующие позиции компании являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

Основные виды деятельности компании операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов.

Организационная культура чрезвычайно важна для деятельности ОАО ЛУКОЙЛ. Она проникает во всю деятельность организации. Примечательно, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации. О том, что уровень организационной культуры данного предприятия достаточно высок, можно судить по такому показателю как текучесть кадров. Уровень текучести кадров за последние 2 года составил менее 3%. Это достаточно низкий показатель, он говорит о низкой текучести кадров. Применительно к организационной культуре, можно сказать о том, что организационная культура выстроена таким образом, что каждый человек в организации чувствует себя комфортно и соотносит свои цели с целями организации. Низкая текучесть кадров позволяет говорить о хорошей адаптации новичков, качественном обучении персонала, о действенной системе мотивации деятельности сотрудников.

Входными элементами организационной культуры ОАО ЛУКОЙЛ являются социально-экономические факторы и организационные факторы, на выходе повышение работы на всех уровнях, привлечение в компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их потенциала и возможностей, обучение и развитие кадрового потенциала.

Организационная культура ОАО Лукойл находит отражение в формулировке цели и миссии транснациональной корпорации:

Миссия компании: компания создана, чтобы обратить энергию природных ресурсов во благо человека. Способствовать в регионах деятельности компании долгосрочному экономическому росту, стабильной социальной среде, содействие процветанию и прогрессу, обеспечение сохранения благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов. Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергосбережения.

Компания позиционирует себя как: Одна из крупнейших вертикально-интегрированных компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности компания занимает лидирующие позиции на российском и мировых рынках. Ежедневно продукты компании покупают потребители в 30 странах мира, улучшая качество своей жизни. Ежедневно более 150000 человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить компании позиции на рынке.

Определение целей компании: ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов компании и выплаты денежных дивидендов. Для достижения этих целей ЛУКОЙЛ будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

Ритуалы и традиции компании: Принятие в команду профессионалов. Для вновь принятых работников проводятся торжественные мероприятия. Новые работники получают возможность познакомиться с руководством компании, с руководителями Совета по делам ветеранов, Совета молодых специалистов, профсоюзной организации. Для них проводится экскурсия по разделам Музея в тех подразделениях группы ЛУКОЙЛ, где есть музеи компании, с рассказом об истории компании и перспективах ее развития. Церемония сопровождается вручением корпоративных удостоверений и значков, фотосъемкой. Для вновь принятых работников проводится обучение, в рамках которого руководители и высококвалифицированные специалисты компании знакомят новых коллег с политикой компании, ее ценностями, стратегией развития, корпоративными документами, в том числе в области управления персоналом и корпоративной безопасности.

Конкурсы молодежных научно-технических разработок и конференции молодых специалистов. В Компании создаются оптимальные условия для научно технического творчества молодежи. Каждый молодой работник Компании имеет возможность участвовать в Конкурсе на лучшую научно-техническую разработку, который в значительной мере помогает вхождению молодых специалистов в производственную деятельность организации, выявлению научного потенциала и творческой активности и направлен на развитие творческой инициативы и повышение заинтересованности в результатах своей работы.

Конкурсы профессионального мастерства. Профессиональные рабочие кадры важный ресурс компании. С целью повышения эффективности и качества его работы, совершенствования культуры производства компания периодически проводит Конкурс профессионального мастерства рабочих организаций Группы ЛУКОЙЛ на звание лучший по профессии. Для победителей предусмотрены присвоение почетного звания ОАО ЛУКОЙЛ лучший по профессии, вручение дипломов, материальное поощрение и возможность профессионального роста. Поощрения и награды. Работники компании могут быть поощрены знаками отличия в труде. Надо отметить, что все виды морального поощрения и награждение знаками отличия в труде, присвоение званий могут сопровождаться премиальными выплатами. Награды вручаются в торжественной обстановке.

Культурно-спортивные мероприятия. Мероприятия, как правило, включают выступление творческих коллективов, концертную и танцевальную программы. Для всех работников Компании два раза в год при поддержке профсоюзных организаций проводятся корпоративные мероприятия, приуроченные к Новому году и профессиональному празднику Дню работников нефтяной и газовой промышленности. Работники активно участвуют в спортивных соревнованиях в рамках Спартакиад, проводимых один раз в два года среди работников организаций Группы ЛУКОЙЛ.

Таким образом, посредством объединения, сплочения, поддержания общественных связей праздник, «обновляя» ценности и напоминая о важных событиях, связанных с ними, играет роль мощного механизма передачи культурных традиций от одного поколения работников к другому, позволяет людям осуществлять самоидентификацию с организацией, ее коллективом.

Символический менеджмент. Символический менеджмент проявляется как внутри компании, так и во вне её. Так, например, в ОАО ЛУКОЙЛ разработан и зафиксирован Кодекс деловой этики ОАО ЛУКОЙЛ, политика управления персоналом ОАО ЛУКОЙЛ, Социальный кодекс ОАО ЛУКОЙЛ, а также выпускается собственная газета . Так как компания работает не только в конкретном регионе, а пределах страны, то символический менеджмент является весьма эффективной технологией создания символических ресурсов в регионах. Имея свой логотип, например, компания узнаваема и имеет постоянных клиентов, компания находится «на слуху», что позволяет не только привлекать инвесторов, но и сотрудников, так как это создает у них впечатление надежно компании, которая долгое время находится на рынке.

Коммуникация или язык общения. Одной из отличительных сторон организационной культуры ОАО ЛУКОЙЛ является повышенное внимание к внутренним коммуникациям. Функциональная ответственность за выполнение и техническое обеспечение процесса планирования, исполнения и контроля внутренних коммуникаций, распределяемых между структурными подразделениями, прописана в Стандарте Компании. Здесь же определены требования к тематической структуре и содержанию внутренних коммуникаций, что является обязательным для структурных подразделений и руководителей, участвующих в системе внутренних коммуникаций. Инструментарий внутренних коммуникаций, определенный Стандартом Компании, включает в себя корпоративную газету; информационные стенды; встречи с трудовыми коллективами; исследования мнения работников; ящики обратной связи, корпоративный телефон и электронную почту; прием по личным вопросам.

Организационная культура ОАО ЛУКОЙЛ характеризуется наличием системы корпоративных ценностей. Приверженность работников этим ценностям лежит в основе действий и решений сотрудников. То есть организационная культура задает вектор движения, позволяющий сохранить единство и целостность в условиях меняющейся внешней ситуации.

Организационная культура ОАО ЛУКОЙЛ предполагает под собой прозрачную и понятную систему корпоративного управления, предоставляет возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ компании. Компания стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям ЛУКОЙЛ, являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в компании. Что касается системы управления персоналом, то ЛУКОЙЛ стремится построить её так, чтобы в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу, компания имела бы стабильный статус предпочтительного работодателя.

Организационная культура чрезвычайно важна для деятельности ОАО ЛУКОЙЛ. Она проникает во всю деятельность организации. Примечательно, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации. О том, что уровень организационной культуры данного предприятия достаточно высок, можно судить по такому показателю как текучесть кадров. Уровень текучести кадров за последние 2 года составил менее 3%. Это достаточно низкий показатель, он говорит о низкой текучести кадров. Применительно к организационной культуре, можно сказать о том, что организационная культура выстроена таким образом, что каждый человек в организации чувствует себя комфортно и соотносит свои цели с целями организации. Низкая текучесть кадров позволяет говорить о хорошей адаптации новичков, качественном обучении персонала, о действенной системе мотивации деятельности сотрудников.

Эффективная организационная культура позволяет объединять сотрудников для выполнения поставленных целей, позволяет сотрудникам компании чувствовать уверенность в своей компании, а значит, уверенность в завтрашнем дне, делает коллектив «единой командой», и, в целом, позволяет достигать высоких показателей компании. Организационная культура ОАО ЛУКОЙЛ построена таким образом, что часть функций менеджмента значительно облегчены за счет мотивации сотрудников. То есть сотрудники ОАО «ЛУКОЙЛ» осознают цели организации, чувствуют себя её частью; а руководство разрабатывает специальные меры и нормативные акты, заботящиеся о социальном положении сотрудников. Надо отметить, что организационная культура компании также является эффективной.

.2 Управленческая культура транснациональных корпораций за рубежом

Крупнейшей транснациональной корпорацией, стабильно удерживающей позиции на рынке, по мнению рейтинга Forbes 2000 на 2012 год, является ICBC — Промышленный и коммерческий банк Китая.

За последние несколько лет данная ТНК продолжает лидировать в чартах рейтинга. ICBC была названа одной из 10 лучших организаций в сфере корпоративной культуры на саммите в Шанхае 2013 года, посвященному 35-й годовщине открытия корпорации.

Комментируя награждение ICBC, оргкомитет заявил, что активы ICBC, депозиты клиентов и ежегодная прибыль, начиная с первого года после открытия, выросли в 59 раз, 108 раз и 42 раз соответственно, что позволило ICBC стать крупнейшим банком в мире по капиталу, хранению, прибыльности и стоимости бренда. Работая под девизом: честность ведет к процветанию, ICBC сделал значительный вклад в устойчивое развитие экономики Китая и мировой экономики в целом.

Сущность корпоративной культуры ICBC, сформированная под лозунгом победителя по качеству и разнообразию предоставляемых услуг, охватывает пять основных аспектов: сохранение и целостность культуры, ориентированность на сотрудников, стабильный рост предприятия, введение современных инновации, стремление к совершенству. Честность, верность и вера — вот что является стандартом этики для сотрудников организации, обеспечивающих качество услуг для клиентов. Амбиции, реализация долгосрочных целей и ориентированность на будущие достижения, демонстрируют дух ICBC в введении инноваций в финансовом секторе. Основываясь на пяти основных ценностях, ICBC развивает управленческую культуру, охватывающую развитие талантов сотрудников, эффективность взаимодействия, оправданный риск, услуги, бренд, тимбилдинг, обучение персонала.

В течение многих лет устойчивого развития в сфере корпоративной культуры, ICBC стал номером один среди коммерческих и некоммерческих банков с наибольшей прибылью, высочайшей стоимостью бренда. В настоящее время банк признан в Китае как самый ответственный крупный банк, оказывающий помощь социально-экономическому развитию, охране окружающей среды и защите природы, и к числу лидирующих предприятий по благотворительной деятельности.

Позиционирование компании: лидирующий международный банк по объему прибыли, рентабельности предоставляемых услуг и престижу.

Миссия ICBC: Цель компании заключается в том, чтобы обеспечить своим сотрудникам стабильную прибыль и продвижение по карьерной лестнице, максимальную прибыльность для акционеров, поддержку международному обществу.

Основные ценности: Честность и добросовестность в предоставлении услуг, благоразумие, стремление к совершенству через инновации.

Рассмотрим управленческую культуру иностранных корпораций также и на примере транснациональной компании Unilever. Хотя Unilever не является ведущей транснациональной корпорацией, занимающей 113ое место по рейтингу Forbes 2000 на 2012 год, Unilever является достаточно популярной организацией на территории РФ.

Позиционирование компании: Unilever является уникальной компанией, с богатой историей и светлым будущим. У компании есть амбициозные планы по устойчивому росту и реализации ее социальной цели.

Миссия: Цель компании заключается в том, чтобы создать людям прекрасное будущее. Мы работаем, чтобы создавать лучшее будущее каждый день, создавая бренды и услуги, которые бы помогли людям чувствовать себя лучше, хорошо выглядеть, и получать от жизни больше. Объединив многонациональный опыт и укрепившись в различных национальных культурах, компания продолжает предоставлять широкий спектр продуктов, для того, чтобы удовлетворить как можно больше потребителей. Unilever стремиться укрепить прочные отношения, сложившиеся на постоянно развивающихся рынках.

Принципы компании: Честный подход к ведению бизнеса, уважительное отношение к людям и организациям, с которыми производится работа, забота об окружающей среде составляют сущность корпоративной ответственности.

Корпоративная цель отражает способ ведения бизнеса. Она дополняется Кодексом принципов ведения бизнеса, который описывает стандарты поведения, соблюдение которых является обязательным для всех сотрудников Unilever в любой стране мира. Кодекс принципов также включает в себя обязательство в следовании законам страны, в которой компания предоставляет свои услуги, и корпоративную ответственность.

Четыре основы видения компании четко указывают направление движения на долгие годы вперед — цели и пути их достижения:

.Каждый день Unilever работает для того, чтобы сделать будущее лучше.

.Компания помогает людям чувствовать себя лучше, выглядеть лучше и получать больше от жизни, благодаря тому, что наши торговые марки и наши услуги хороши для них и для других людей

.Компания будет вдохновлять людей каждый день совершать маленькие поступки, способные внести вклад в большие перемены во всем мире.

.Компания будет искать возможности заниматься бизнесом по-новому, одновременно снизив воздействие на окружающую среду.

Кодекс содержит следующие обязательства, которые выполняют работники и компания в целом:

.Подчинение закону. Компании, входящие в группу Unilever, обязаны соблюдать законы, регулирующие требования стран, в которых они работают.

.Служащие. Компании, входящие в Unilever, обязаны пополнять свой состав, принимать на работу и продвигать работников по службе на основании исключительно квалификации и способностей, необходимых для выполнения работы Unilever обязуется повсеместно обеспечивать безопасные и здоровые условия работы для своих служащих.

.Конфликт интересов. Unilever рассчитывает на то, что ее работники будут избегать индивидуальной деятельности и финансовых интересов, которые могут вступать в противоречие с исполнением их служебных обязанностей.

.Общественная деятельность. Unilever не поддерживает политические партии, а также не вносит денежные средства в групповые фонды, чья деятельность рассчитана на содействие партийным интересам.

.Гарантия качества продукции. Unilever обязуется производить продукцию, которая удовлетворяет потребности с точки зрения цены и качества и которая безопасна для ее целевого использования.

.Проблемы окружающей среды. Unilever обязуется осуществлять свою деятельность с учетом охраны окружающей среды. Соответственно ее целью является обеспечения того, чтобы технологические процессы и продукция оказывали минимум неблагоприятного влияния на окружающую среду.

.Консультация. Unilever верит в сильную, но справедливую конкуренцию и поддерживает разработку соответствующих законов о конкуренции.

.Надежность и финансовая отчетность. Бухгалтерская отчетность «Unilever» и вспомогательная документация должны точно учитывать и отражать существо проведенных операций. Ни скрытый или незарегистрированный счет, резерв и актив не будет открыт или сохранен.

.Взяточничество. Unilever не дает и не берет взятки для стимулирования деловых операций, для получения заказов или финансовых преимуществ. Служащим Unilever даны указания о том, что любое требования или предложение взятки должно быть немедленно отклонено.

.Контроль за выполнением Кодекса возложен на Главного внутреннего ревизора и его подразделения. Главный ревизор отчитывается непосредственно перед Специальным комитетом. Главный администратор компании Unilever несет ответственность за соблюдение и введение в действие всех внутренних правил, порядков бухгалтерских стандартов. Внутренняя ревизионная деятельность осуществляется по всему миру, и все подразделения и фирмы производители в рамках Группы посещаются, по крайней мере, каждые 20 месяцев. Отчеты о ревизиях предоставляются высшему руководству, которое определяет план действий и осуществляет последующий контроль.

Таким образом, правление Unilever не будет критиковать руководство дочерних компаний за любые потери в бизнесе, произошедшие из-за соблюдения этих принципов. В равной степени Правление Unilever берет на себя обязательство, что ни один работник не пострадает в результате доведения до его внимания или до высшего руководства сведений о нарушениях или подозрениях в нарушении этих принципов.

Символика организации: Компания Unilever отличается глубокой, продуманной символикой, образующей единство брендов, связанных с деятельностью компании. Логотип компании разработан таким образом, чтобы включать в себя двадцать пять отдельных изображений, символизирующих бренды компаний, входящих в структуру Unilever.

Легенда организации: компания имеет уникальную в своем роде легенду, основанную на многовековой истории. Согласно легенде, В 1890-е годы, Уильям Хэскет Левер, основатель Lever Bros, записывал свои идеи для Sunlight Soap его революционный новый продукт, который помог популяризировать чистоту и гигиену в викторианской Англии. Это способствовало улучшению здоровья населения и улучшало личную привлекательность клиентов, Уильям Хэскет Левер был убежден, что жизнь может стать лучше для людей, которые используют его продукцию. Это было задолго до изобретения такого понятия, как корпоративная миссия, но эти идеи остались в сердце бизнеса Unilever.

.Рассмотрена современная международная управленческая культура крупных ТНК на примере вышеупомянутых российских и западных организаций.

.Изучая управленческую культуру иностранных компаний, можно заметить, что отдельные ее аспекты превосходят вышеупомянутые ОАО Лукойл и ПАО Газпром, отдельные элементы культуры уходят в далекое прошлое, формируя легенду и последующую символику корпорации. Компании также обладает проработанным кодексом и особой корпоративной этикой, тем самым, она может обладать большей притягательностью для работников, текучесть кадров для нее также уменьшается.

.Крупные ТНК, при формировании управленческой культуры, делают особый упор на социальную политику, ставят перед собой не только экономические, но и социально-полезные цели. Так, лидирующая на российском рынке ПАО Газпром, участвует в благотворительных акциях и спортивных мероприятиях на территории РФ. Второй по значимости вклад вносит ОАО Лукойл.

.Рассмотрев управленческую культуру на примере таких крупных российских транснациональных компаний как ОАО Лукойл и ПАО Газпром, можно сделать вывод о том, что данные организации соответствуют мировым стандартам развития управленческой культуры, активно используют зарубежный опыт менеджмента, оправданно занимают почетные места среди лидеров на международном рынке.

Заключение

В первой главе мы рассмотрели теоретические аспекты международной культуры управления, в результате чего выяснили, что в процессе современной экономической конкуренции отдельных фирм формирование корпоративной культуры, позиционирование фирмы, играет решающую роль в становлении предприятия и обретении конкурентоспособности. Управленческая культура также имеет большой потенциал воздействия на персонал предприятия. Мы выяснили, что каждая организация имеет особенную структуру управления, определяющую свойства корпоративной культуры. Российским предприятиям необходимо переключиться с привычной линейной структуры управления на более гибкие структуры, что поможет предприятиям более эффективно функционировать в сфере международной кооперации. Современный обмен международным опытом позволяет открыть разнообразие систем управления бизнесом для российских предприятий в рамках текущей социально-экономической стратегии.

Во второй главе мы освятили те проблемы, с которыми сталкиваются международные предприятия, конфликт культур, соответственно формирующий конфликт управленческих культур. Мы рассмотрели критерии выбора партнеров по кооперации, срокам сотрудничества и целям сотрудничества, выдвигаемые российскими, американскими, европейскими и японскими организациями. В данной сфере возникает конфликт ценностей для управленцев и персонала организаций, также определяемый различием управленческих культур в разных странах. Выяснили, что первоначально необходимо выделить те национальные ценности, которые необходимы для формирования корпоративной культуры и правильного позиционирования предприятия в той или иной среде. Мы также определили причину отставания российской управленческой культуры, зависящей от консервативных взглядов отечественных управленцев, от прогрессивной западной культуры, в структуре которой наблюдается смешение ранее существовавших культур соответственно. В современной социально-экономической политике

В третьей главе мы рассмотрели особенности управленческих культур на основе российских и зарубежных транснациональных корпораций — процветающих компаний, вобравших в себя международный опыт менеджмента и управленческой культуры. В ходе исследования мы определили, что рассмотренные транснациональные компании обладают всеми атрибутами управленческой культуры, российские транснациональные корпорации не уступают иностранным. Стоит отметить, что иностранные компании при этом все же обладают определенными преимуществами многовековая история некоторых предприятий, четко сформированная в легенду, символика, кодексы, корпоративный язык и другие аспекты управленческой культуры отличаются большей степенью совершенства, так же как и их гибкие управленческие структуры. Причиной этому служит то, что широкомасштабное наступление ТНК началось в 50-60-х годах ХХ века с американских структур, затем японских, немецких, английских, голландских и французских, а затем уже пришло на территорию СССР. Мы также определили, что крупные корпорации, участвующие в международной кооперации, обладающие развитой управленческой культурой, опережают по экономическим показателям корпорации, не уделяющие управленческой культуре должного внимания.

Учитывая все вышеперечисленное, можно сделать вывод о том, что управленческая культура, изначально во многом недооцененная, играет значительную роль в становлении любого предприятия в современной экономической действительности, когда пересмотру подлежит роль каждого отдельного сотрудника организации, способ коммуникации и внутренняя структура организации. Преданность сотрудников, корпоративная этика, позиционирование предприятия помогает фирме повысить эффективность производства и достичь конкурентоспособности на рынке, образцом правильно сформированной управленческой культуры служат транснациональные корпорации, перенимающие и использующие международный опыт. Необходимость изменения практики ведения менеджмента и совершенствование управленческой культуры нужно российским предприятиям для полноценного включения в международную кооперацию производства, которая служит выходом из проблемной экономической ситуации и приближения российской экономики к верхнему пути развития. Использование передовых знаний в области менеджмента необходимо, в первую очередь, для крупных компаний, тогда как в сфере малого и среднего бизнеса введение современных знаний не представляется возможным. Все существующие тенденции, а также концепция долгосрочного социально-экономического развития указывают на то, что управленческая культура в России переживает эпоху обновления, обусловленную глобализацией и нарастающей ролью транснациональных корпораций.

Библиографический список

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/na-temu-upravlencheskaya-kultura-rukovoditelya/

Книги

1.Шейн Э. Х.: Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; Под ред. В. А. Спивака. СПб.: Питер, 2002. 336 с.

2.Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб. Питер, 2001, с.71-77.

3.Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания, 2012 №3, с.199-200.

4.Камерон К. С., Куин Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.; Под ред. И. В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001. 320 с.

5.Н.П. Макаркин, О.Б.Томилин, А.В.Бритов.: журнал Университетское управление 2004г. изд. г.Екатеринбург: №5, 152-162 с.

6.Гриценко Т.Б. Этика делового общения: Учебное пособие. К., Центр учебной литературы, 2007. — с 42.

7.Добренькова Е.В., Никитин В.Н. Психология формирования команд в бизнесе: Учебно методическое пособие. М., Международный университет бизнеса и управления, 2001. c. 178-180.

8.Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Под ред. В.А. Трайнева. М .: ИТК «Дашков и К», 2009.

9.Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. / Изд-во: Санкт-Петербург. 2009. 148 с.

10.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. / 3-е издание. Питер, 2008. 336 с.

11.Дейнека А.В., Жуков Б.М., Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие., издательство Академия Естествознания, 2009г. глава 2.3.

12.Минервин И.Г., Культура и этика в экономике: Учебное пособие. М., Центр социальных научно-информационных исследований, 2011. — с. 85-86.

13.Холленсен С. Глобальный маркетинг : пер. с англ. Е. Носовой, К. Юрашкевича. М.: Новое познание, 2004 г. стр-832

14.Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. »: ЗАО Издательский дом «Питер»; Санкт-Петербург; 2004, 257 с.

Электронные ресурсы

15.Официальный сайт ОАО Лукойл [Электронный ресурс], Источник:

16.Официальный сайт ПАО Газпром [Электронный ресурс], Источник: http://www.gazprom.ru/about/today/

17.Никитова С.Г. Социология и психология управления [Электронный ресурс]. / Учебный курс (учебно-методический комплекс).

М.: МИЭМП, 2009. Режим доступа: http//www.ecollege.ru/xbooks/xbook069/book/index/index.html ?go=part-007*page.htm

18.Международная инвестиционная позиция Российской Федерации в 2000-2010 гг. [Электронный ресурс], Источник: http://www.cbr.ru.

19.Консультант Плюс, Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 N 1662-р, [Электронный ресурс], Источник: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_82134/28c7f9e359e8af09d7244d8033c66928fa27e527

20.Regionplus: статья Диктат ТНК в современной мировой экономике, [Электронный ресурс], режим доступа: http://regionplus.az/posts/view/51955

Статьи

21.Соколов В. О неких тенденциях торговли машинами и оборудованием // Глобальная экономика и международные дела. 2004. №11. с. 106-112.

22.Новостной портал АБН, [Электронный ресурс], Режим доступа: http://abn.info/news/banki/23048-sberbank-vybilsya-v-lidery-evropy

23.Статья Ю.Н.Кондратенко Организационный механизм международной промышленной кооперации в условиях глобализации, // Вестник Челябинского государственного университета. 2009. Вып. 21. № 19. 117-120 с.

24.Кузнецов А.В. Модернизация отечественной экономики: роль российских инвестиций за рубежом // Вестник ФГУ ГРП при Минюсте РФ. 2010. № 4. С. 4-12.

25.Марченко М.А., Никитина О.А. Корпоративная культура как инструмент достижения целей предприятия // Культура и образование. — Февраль 2014. № 2.