Развитие кадрового потенциала

метки: Кадровый, Организация, Анализ, Предприятие, Потенциал, Образовательный, Диплом, Развитие

В рыночной экономике цель любой фирмы — максимизировать прибыль при минимальных затратах. Таким образом, руководители бизнеса сталкиваются с комплексными проблемами повышения эффективности организации.

Одним из элементов в рыночной экономике является рынок труда. это система связей с общественностью в согласовании интересов работодателей и наемного труда. Основная функция рынка труда — обеспечить через сферу обращения перераспределение рабочей силы в национальной экономике.

Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности организации на рынке занимает система управления персоналом, которая реализована в кадровых технологиях. Для получения прибыли и улучшения деятельности предприятия необходимо определить, насколько полно используются трудовые и финансовые ресурсы предприятия. Во всем мире они пришли к признанию решающей роли главной производительной силы: человека, навыков и способностей каждого работника, отдельных групп и общества в целом для выполнения и улучшения трудовой деятельности, значительного повышения ее эффективности. Сотрудники любого предприятия являются ресурсом, за счет которого может быть достигнуто или сведено на нет его конкурентное преимущество на рынке, потому что именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические цели организации и во многом эффективность данного процесса.

Одним из основных факторов социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия является наличие у него квалифицированной рабочей силы, а также степень его мотивации. Анализ трудового потенциала работников логически предшествует разработке стратегии развития компании.

Широкая трактовка смыслового понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области». Таким образом, термины «потенциал», «потенциальный» означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.

Для получения максимального использования трудовых ресурсов компании необходимо построение эффективной системы управления персоналом, что возможно после реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Коучинг как способ повышения эффективности деятельности организации

... предприятии и выявить недостатки Разработать программу внедрения коучинга на этом предприятии Объектом исследования, Предметом исследования, Объект наблюдения Теоретико-методологической базой исследования послужили труды ... организации, и для бизнеса это то же самое, что эволюция жизни на Земле. Не у всех компаний есть такой ... клиента; 5) Повышение мотивации клиента. Модели коучинга, разработаны Джоном ...

Актуальность темы.

Целью данной дипломной работы является разработка программы по развитию кадрового потенциала предприятия на примере ООО НПП «Путь Сервис».

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи :

1. Определите основные понятия, характеристики и сущность человеческих ресурсов.

2. Рассмотрим основные факторы, влияющие на обучение и развитие человеческих ресурсов.

3. Изучить основные направления деятельности ООО НПП «Путь Сервис» и его организационную структуру управления, проанализировать основные технико-экономические показатели предприятия.

4. Выявить тенденции количественных и качественных изменений кадрового потенциала компании.

5. Проанализировать состояние кадрового потенциала компании на данный момент.

6. Разработать меры по развитию человеческих ресурсов исследуемой компании.

Объектом исследования, Предмет исследования

1.теоретическая чАСТЬ

Глава 1. Теоретические основы развития

кадрового потенциала компании

1.1 Кадровый потенциал: понятие, сущность, основные характеристики

кадровый потенциал

В категории «человеческие ресурсы» персонал является активным элементом организации.

Кадры – это квалификационные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам и приобретенному опыту работы.

Кадровый потенциал работника

Рассматривая понятие «человеческий потенциал», следует отметить, что под личностным потенциалом понимается, прежде всего, система характеристик, связанных с движущими силами духовного развития с мотивацией и самооценкой.

Потенциал человека связан с его способностью что-то делать в будущем, выполнять свои интересы, достигать своих целей. Сложность и многомерность способностей человека позволяют рассматривать его потенциал как систему всех общественно полезных умений, проявляющихся в профессиональной деятельности, как актуализированных, так и сдержанных. Чаще всего социальная полезность навыков определяется статусом, целями, функциями и задачами предприятия, на котором работает человек, а также рядом других характеристик, характеризующих соответствующую профессиональную деятельность. Поэтому для организации ценны только те навыки человека, которые обеспечивают эффективное выполнение поставленных перед ним задач.

Потенциал персонала компании и повышение эффективности его использования — достаточно сложный процесс, включающий в себя ряд процессов, эффективная и последовательная реализация которых приводит к формированию стабильной, надежной и конкурентоспособной команды. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации сотрудников, их расстановки и использования, которые влияют на объем и темпы роста производства, использование материально-технических средств.

Для характеристики человеческих ресурсов необходимо оценивать количественные и качественные показатели.

С количественной стороны

• численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;
• количество рабочего времени, возможного к обработке при нормальном уровне интенсивности труда.

Качественная характеристика

• физического и психологического потенциала работников предприятия (способность работника к труду – состояние здоровья, физического развития, выносливость);
• объема общих и специальных знаний, трудовых навыков, образовательного и квалификационного уровня;
• ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия.

В качестве обобщающего показателя для количественной оценки кадрового потенциала через рабочее время используется количество времени (человеко-лет), которое могут отработать работники предприятия до выхода на пенсию. Динамика этого показателя, который отражает не только количество сотрудников предприятия, но и их структуру по полу и возрасту, позволяет увидеть процесс старения коллектива. Кадровый потенциал предприятия величина не постоянная. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под влиянием не только объективных факторов, но и управленческих решений. Развитие человеческих ресурсов основано на системе непрерывного обучения, обучения и переподготовки кадров, их карьеры, совершенствования организационных структур и стиля управления. Чем больше потенциал коллектива предприятия, чем больше потенциал наемного персонала, тем более сложные задачи могут решать сотрудники.

Управление финансовыми рисками на примере предприятия ОАО «Страховая ...

... ОАО «Страховая компания «СОГАЗ-Мед». Структура дипломной работы. В первой главе рассматривется теоретические аспекты сущности финансовых рисков: понятие, классификация финансовых рисков; система управления финансовыми рисками; методы оценки финансовых рисков; риск-менеджмент; организация риск-менеджмента на предприятии. Во-второй ...

Однако наличие таких преимуществ вовсе не говорит о том, что основная задача управления персоналом — максимальное использование потенциала человеческих ресурсов.

Есть и ограничения, в частности, появление рабочей силы, кадровый потенциал которой будет слишком высок для конкретных производственных условий, не будет соответствовать ее потребностям и будет «ненужным». Такая ситуация не желательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или обучение персонала такого уровня обходится компании слишком дорого. А во-вторых, этот рабочий потенциал не будет использован в полной мере, и потраченные на работу средства не окупятся. У самих сотрудников это может вызвать недовольство работой в этой компании, поэтому увольнение последует спонтанно.

Несоответствие потенциала персонала потребностям производства в условиях экономической самостоятельности и инициативы трудовых коллективов — серьезная проблема. Если трудовой потенциал персонала низкий, это может стать препятствием для внедрения инноваций в производство.

Все это требует постоянного мониторинга ситуации, прогнозирования возможных негативных явлений за счет систематических управленческих воздействий на персонал в соответствии с текущими и будущими задачами развития самой компании. Социальная система организации делится на две основные подсистемы: управленческую и контролируемую. Предметом управления персоналом является управленческий персонал, а объектом — производственный персонал.

Предметом планирования трудовых ресурсов на предприятии могут являться следующие показатели:

• Численность и
• Производительность труда;
• Оплата труда работников;
• Потребность в персонале и его подготовка;
• Сокращение применения ручного труда;
• Кадровый резерв на выдвижение;
• Нормы времени, выработки и т.д.

В штат организации входит часть персонала, которая обеспечивает решение основных задач предприятия и имеет для этого особую профессиональную квалификацию. Персонал компании разделен по профессиям, специализациям и квалификациям.

Под профессией, Под специальностью, Квалификация

Профессионально-квалификационная структура сотрудников компании отражена в штатном расписании. Штатное расписание предприятия — это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень кадровых должностей, сгруппированных по отделам и службам, с указанием категории должности и должностного оклада.

По длительности найма на работу наемные работники подразделяются на следующие подгруппы:

• Постоянные работники;
• Временные работники;
• Сезонные работники;
• Работники, нанятые на случайные работы.

  1.2.

Формирование и развитие кадрового потенциала предприятия

Обучение и развитие человеческих ресурсов организации проходит несколько этапов. Их последовательность составляет жизненный цикл использования персонала или цикл персонала. Процесс формирования персонала организации состоит из:

• набор, отбор и наем персонала;
• адаптация персонала;
• высвобождение персонала организации.

Набор персонала, Отбор персонала, Наем персонала, Адаптация персонала

На выходе из организации как кадровой системы возникают процессы ротации и высвобождения персонала. Обратная связь в кадровом цикле заключается в формировании нового кадрового резерва или корректировке существующего.

Освобождение кадров

• увольнение по инициативе работника, что является наиболее болезненным для организации;
• увольнение по инициативе организации (в результате сокращения штата).

Высвобождение персонала — завершающий этап обучения персонала.

Развитие человеческих ресурсов основано на системе непрерывного обучения, обучения и переподготовки кадров, их карьеры, совершенствования организационных структур и стиля управления. Один из важнейших моментов — карьера сотрудников компании.

Карьера — это успешное продвижение в общественной, служебной и других сферах деятельности. Существуют два вида карьеры:

— профессиональная карьера – характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

• внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Для личного потенциала предприятия большое значение имеет профессиональная подготовка персонала. Руководство предприятия должно постоянно думать о профессиональном развитии своего персонала, т.к. несоответствие квалификации персонала предприятия ее потребностям отрицательно сказывается на результатах деятельности Предприятия в целом.

Организации тратят значительные ресурсы на обучение своих сотрудников, но эти затраты представляют собой вложения организации в развитие своих сотрудников, которые, как ожидается, вернутся в виде повышения производительности. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и вне ее. Профессиональное образование способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Возможность профессионального обучения в вашей организации высоко ценится сотрудниками и имеет большое влияние на решение о приеме на работу.

Эффективное управление персоналом предприятия невозможно без достоверной информации о нем. Службы управления персоналом собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала компании, и проводят их детальный анализ. Чаще всего на предприятии анализируются следующие показатели:

• ü Возрастная структура;
• ü Образовательная структура;
• ü Стаж работы в организации;
• ü Процентное отношение мужчин и женщин;
• ü Текучесть кадров;
• ü Производительность труда;
• ü Издержки на рабочую силу.

Все отношения следует рассматривать как в исторической динамике, так и в сравнении с результатами деятельности конкурирующих организаций.

Возрастная структура

Образовательный персонал предприятия по уровню образования, который анализируется в процентах или долях. желательно не только определить, какая часть от общего числа сотрудников — это люди с высшим или средним образованием, но и выделить для организации долю сотрудников, имеющих профильное специальное образование.

Стаж работы в компании считается важным показателем стабильности персонала и преданности сотрудников своей организации.

Процентное соотношение мужчин и женщин, Текучесть кадров

• Внутриорганизационная текучесть – связанная с трудовыми перемещениями внутри предприятия;
• Внешняя текучесть – между организациями, отраслями и сферами экономики.

Для руководства предприятия важен не столько сам показатель текучести кадров, сколько причины увольнения сотрудников, поэтому в обязанности службы управления персоналом входит проведение анализа причины текучести и выявление наиболее серьезных из них.

Производительность труда, Издержки на рабочую силу.

1.3.Основные факторы, влияющие

на формирование и развитие кадрового потенциала

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

1) Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации.

2) Принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека; принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности; принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта; принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы.

3) Принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе; принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали; принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе.

4) Принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника; принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей); принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому.

5) Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников; принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей; принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Особенности реализации кадровых процессов приведены ниже в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Особенности реализации кадровых процессов

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой ¾ вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Второй основой дифференциации кадровой политики может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или внешний персонал, степень открытости к внешней среде при формировании кадрового состава. Исходя из этого, традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников любого уровня, вы можете прийти и начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на руководящем уровне.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация делает упор на включение новых сотрудников только с самого нижнего официального уровня, а замена происходит только среди сотрудников организации.

Управление человеческими ресурсами характеризуется рассмотрением персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники — важнейший актив организации, который необходимо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. Экономические и другие возможности организации напрямую зависят от характера персонала. Следовательно, необходим комплексный подход к персоналу с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации — важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.

1.4.Основные направления совершенствования

формирования и развития кадрового потенциала

Современная система управления кадрами в условиях рыночной экономики представляет возможности разработки новой, более гибкой стратегии развития кадрового потенциала предприятий, приводящей к радикальным изменениям в системе управления кадрами. Большинство отечественных и зарубежных авторов рассматривают в неразрывной связи такие понятия, как «кадровый потенциал» и «управление кадрами», поскольку только при умелом управлении возможно рациональное использование кадров и, как следствие, эффективная деятельность предприятия в условиях острой рыночной конкуренции.Управление кадрами — это многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности и закономерности. В самом общем виде под управлением кадрами понимается целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления кадрами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления кадрами.

Управление кадрами на практике заключается в формировании системы управления кадрами; планировании кадровой работы и разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга кадров предприятия; определении кадрового потенциала предприятия и потребности его в персонале. Управление кадрами состоит в планомерном регулировании воздействия на всех стадиях воспроизводства и потребления кадрового потенциала, которое обеспечивает потребности национальной экономики необходимой рабочей силой и на этой основе — гармоничное развитие личности и повышение производительности труда.

Представим функциональные подсистемы и основные функции управления персоналом в виде следующей схемы (табл. 3).

Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.

Функции управления органически взаимосвязаны. При планировании используются результаты учета, контроля и анализа, а результаты планирования в свою очередь служат исходной базой для организации, регулирования, анализа и контроля. Необходимость в регулировании возникает после того, как на основе учета, контроля, анализа и планирования созданы предпосылки для целенаправленного вмешательства в ход и результаты функционирования управляемого объекта.

Таблица 1.2 — Подсистемы и основные функции

управления персоналом в организации

Подсистемы	Основные функции
Юридические услуги	решение правовых вопросов трудовых отношений; решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; согласование распорядительных документов.
Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала	разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая аттестация персонала.
Оформление и учет кадров	оформление и учет приема, увольнения, перемещений; информационное обеспечение системы управления персоналом; профориентация; обеспечение занятости.
Анализ и развитие средств стимулирования труда	управление трудовой мотивацией; разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; разработка форм участия в прибылях и капитале; создание «корпоративного духа».
Условия труда	соблюдение требований психофизиологии труда; соблюдение требований эргономики труда; соблюдение требований технической эстетики; охрана труда и техника безопасности; охрана окружающей среды.
Разработка оргструктур управления	анализ сложившейся оргструктуры управления; проектирование и построение новой оргструктуры управления; разработка штатного расписания.
Развитие персонала	техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом; служебное и профессиональное продвижение; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.
Трудовые отношения	анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическая диагностика; соблюдение этических норм взаимоотношений.
Развитие социальной инфраструктуры	организация общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами.

Таким образом, эффективная система управления персоналом – это не только высокая результативность производства, но и всесторонняя социальная защищенность человека, благоприятный морально-психологический климат, комфортные условия труда, широкие возможности для самореализации личности. В конечном счете – это высокое качество жизни, что полностью совпадает с главными устремлениями человека.

Каждый руководитель хотел бы, что бы работники его компании работали эффективно и с полной отдачей сил. Но на пути решения этой задачи существует множество препятствий как объективных, связанных с действием внешних сил, так и субъективных. Субъективные препятствия выражаются в ошибочных установках и приоритетах, в ряде заблуждений, присущих руководителям, в отношении работы с персоналом, такими как недопонимание значимости этой работы.

Но и в данном случае, как показывает практика, если руководитель понимает значение работы с персоналом, готов напряженно работать в этом направлении, результат часто бывает обратным ожидаемому из-за допускаемых ошибок. Перечисляя наиболее типичные ошибки, которые допускаются руководителями, нельзя не затронуть попытки бороться не с причинами, порождающими низкую отдачу от работников, а с их следствиями.

В работе руководителей встречается и такая крайность, как попытка максимально формализовать процесс работы с персоналом. При этом все усилия направляются на введение системы отбора новых работников, проведение аттестаций, создание должностных инструкций, определяющих работу подразделений и т. д.

Однако если при этом в комплексе не решаются те ключевые проблемы, которые предопределяют низкую отдачу от работников компании, если до конца не ясно, какой механизм будет обеспечивать использование вводимых документов и формальных процедур, для достижения целей системы управления персоналом, тогда трудно ожидать высокой отдачи от работы в этом направлении.

До тех пор, пока руководители будут решать проблемы людей, работающих в компании, по остаточному принципу, пока работа с персоналом не попадает в число важнейших приоритетов, им будет трудно начать работу по созданию полноценной системы управления персоналом.

Отечественной и мировой практикой выработаны и применяются комплексы методов, средств и форм управления персоналом. Они реализуются при приеме на работу, в научно-производственном, трудовом процессе, решении специальных проблем, увольнении. Вопросы теории методов управления персоналом достаточно полно разработаны и освещены в экономической литературе.

Можно согласиться с С. В. Андреевым определившим, что общие подходы к управлению производительностью труда и конкурентоспособностью продукции фирмы состоят в следующем:

• эффективность руководства современным предприятием определяется в первую очередь производительностью труда руководителей разных уровней;
• производительность труда рассматривается как степень эффективности выполнения некоторых конкретных операций, решения локальных задач, стоящих перед фирмой;
• цели каждого подразделения, группы, предприятия согласуются с общими стратегическими задачами фирмы;
• организацию труда и систему мотивации конкретной группы работников необходимо привязывать к общим результатам деятельности холдинга;
• измерение производительности труда начинается с выделения результата;
• измерение производительности труда должно осуществляться при активной поддержке работников данного звена.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении. Система управления персоналом, хорошо сочетавшаяся с внешней средой несколько лет назад, сегодня может находиться в состоянии острого конфликта. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса. Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия системы управления персоналом состоянию внешней среды) является увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов работников с администрацией и компании с государственными органами.

Несомненный интерес для российских менеджеров представляет зарубежный опыт управления персоналом, который во многом может быть использован в России с учетом современных специфических условий. Творческое применение результатов накопленной практики способно существенно повысить конкурентоспособность фирмы.

Эффективное управление и развитие фирмы во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Использование устаревших методов управления персоналом приводит к снижению мотивации, отсутствию предпосылок повышения производительности труда, низкому уровню внутреннего кадрового резерва

2.АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1. Характеристика объекта исследования

ООО НПП «Путь Сервис» заре­гистрировано Постановлением Главы администрации № 1961 от 14.10.93г.

Общество может иметь представительства и филиалы как на территории Российской Федерации, так и за её пределами, а также участвовать в капитале других юридических лиц.

В случае создания филиалов и представительств Общества в настоящий Устав вносятся изменения, отражающие сведения о соответ­ствующих филиалах и представительствах.

Акционерное общество по своему типу является — закрытым.

Акции общества распределяются только среди его учредителей.

Общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

С согласия учредителей, а после размещения акций второго вы­пуска — с согласия большинства акционеров, акционерами могут стать любые физические и юридические лица, признающие положения настоя­щего Устава, которые в порядке, установленном законодательством и учредительными документами Общества, приобрели его акции.

Общество является юридическим лицом и имеет в собствен­ности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущест­венные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество является коммерческой организацией, преследую­щей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельнос­ти извлечение прибыли.

Для достижения поставленных перед Обществом задач, оно в установленном порядке

• осуществляет посредническую, консалтинговую, агентскую, консигнационную, маркетинговую, дилерскую, брокерскую и т.п. деятельность;
• организует выставки, выставки- продажи, аукционы и пр.;
• осуществляет рекламно-издательскую деятельность;
• получает от любых финансово-кредитных учреждений кредиты на договорных условиях;
• производит инвестиции в ценные бумаги других организаций и совершает операции на биржах;
• самостоятельно устанавливает порядок и условия получения -передачи имущества , а также цены, ставки, тарифы и расценки на оказываемые услуги, выполняемые работы и т.д.;
• совершает различные виды сделок, кроме прямо запрещенных законом, с любыми контрагентами;
• организует подготовку и повышение квалификации кадров по всем направлениям своей деятельности;
• для собственных нужд приобретает, принимает в аренду или безвозмездно любое имущество , а также производит отчуждение в любой форме любого имущества, принадлежащего ему, в соответствии с уставными задачами и действующим законодательством;
• приобретает и использует лицензии и патенты;
• входит в добровольные объединения, создает различные виды совместных предприятий, ассоциаций, объединений;
• принимает участие в их деятельности;
• вкладывает в них средства на коммерческой осно­ве;

• в установленном порядке осуществляет внешнеэкономическую деятельность по всем видам операций, предусмотренных учредительными документами.

ООО предоставляет услуги по проектированию, строительству, ремонту, текущему содержанию железнодорожных и подкрановых путей.

Комплектует и поставляет материалы верхнего строения пути.

Дорожное строительство — не единственный профиль предприятия. Мы также осуществляем работы по благоустройству территорий дворов и улиц и по содержанию прилегающих к ним дорожных покрытий. Фирма производит также устройство газонов, прокладку садовых дорожек, установку садового бортового камня, устройство различных клумб и цветников, асфальтировку дорог и площадок. ООО осуществляет поставку песка, щебня и чернозема, а также вывоз грунта и мусора.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Для достижения целей своей деятельности ООО НПП «Путь Сервис» может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству.

2.2.Анализ организационной структуры ООО НПП «Путь Сервис»

Любая должность обладает определенной властью. Это означа­ет, что должностное лицо способно влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле Власть должности есть формальная власть. Она обусловлена официальным местом лица, ее занимающе­го, в структуре управления организацией и измеряется либо чис­лом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчинить­ся его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, кото­рыми данное лицо может без согласования с другими распоряжать­ся.

Руководители принимают решения, специалисты готовят спе­циальную информацию для их принятия, технический персонал аппарата управления доводит решения до исполнителя.

Руководители подразделяются на линейный и функциональ­ный персонал.

Линейные руководители осуществляют управление производственными подразделениями (участками, цехами) пред­приятий, обществ, фирм. К ним относятся также их заместители.

Функциональные — руководители функциональных служб (отде­лов, бюро и т. д.) и их заместители. Линейные подразделения находятся в оператив­ной взаимосвязи с организацией в целом; функциональные руково­дители обеспечивают реализацию одной из функций управления, например начальник производственно-диспетчерского отдела, главный конструктор и т.д.

Специалисты аппарата управления (экономисты, инженеры, диспетчеры, юристы, программисты и т.п.) призваны выполнять конкретные функции управления для содействия в принятии уп­равленческих решений, а также обеспечивать деятельность ли­нейных и функциональных подразделений (финансовые, бухгал­терские, технологические, инструментально-конструкторские, планово-экономические, нормирования труда и т.д.).

Технический, или вспомогательный, персонал (секретари, курьеры, делопроизводители, копировщицы, машинистки, сте­нографистки, табельщицы и др.) осуществляет обслуживание процесса управления и обеспечивает передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку, хранение.

Организационная Сервис» представлена на рис.2.1. Данная структура организации удовлетворяет специфике деятельности, которую осуществляет предприятие.

Организационная структура управления ООО НПП «Путь Сервис» относится к линейно-функциональной организационной структуре. Структура представлена на рисунке 2.1. Данная организационная структура имеет развитую иерархию управления, что приводит к развитой цепи команд, к многочисленным правилам и нормам поведения, жесткому разделению трудовых функций.

Для каждого субъекта управления разработаны конкретные должностные инструкции, в соответствии которым сотрудники подразделений имеют конкретные задачи и функции.

В функции директора ООО НПП «Путь Сервис» входит: руководство всеми видами деятельности предприятия; организация работы и эффективного взаимодействия производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия; организация производственно-хозяйственной деятельности предприятия, стремление к достижению высоких технико-экономических показателей, всемерного повышения технического уровня и качества продукции, рационального и экономного расходования всех видов ресурсов.

Функции главного инженера: определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, реконструкцию и техническое перевооружение действующего производства; обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования.

Функции главного бухгалтера заключаются: в осуществлении организации бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контролю за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; в организации учета поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, в своевременном отражении на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их достижением, учета издержек производства и обращения, использовании смет расходов, реализации продукции, выполнения работ или услуг, результатов хозяйственно-финансовых деятельности предприятия, расчетов по заработной плате с работниками предприятия, правильного начисления и перечисления платежей в государственный бюджет.

Генеральный

директор

Главный бухгалтер

Главный инженер

Начальник участка

Начальник отдела кадров

Начальник транспортного отдела

Юрист

Уборщица

Секретарь

Основной персонал

Кассир

Води

тель

Рисунок 2.1 — Организационная структура ООО НПП «Путь Сервис»

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за последние два года представлены в таблице 2.1.

2.3. Анализ технико-экономических показателей

Таблица 2.1 — Основные технико-экономические показатели

ООО НПП «Путь Сервис»

№	Наименование показателя	Ед.изм	2007г.	2008г.	Изменение показателя 2008 к 2007г.
					+/-	%
1	Объем реализованной продукции и услуг	Т.руб.	58563,8	92735,6	34171,8	158,3
2	Численность работников	Чел.	72	79	7	109,7
	Руководители	-II-	6	6	0	100,0
	Специалисты	-II-	43	48	5	111,6
	Основной персонал	-II-	19	21	2	110,5
	МОП	-II-	4	4	0	100,0
3	Выработка на 1 -го работника	Т.руб.	813,4	1173,9	360,5	144,3
	Специалиста	-II-.	1361,9	1973,1	611,2	144,9
4	Фонд оплаты труда	Т.руб.	7852,8	10893,6	3040,8	138,7
	Руководители	-II-	1207,2	1396,8	189,6	115,7
	Специалисты	-II-	4860,0	7264,8	2404,8	149,5
	Вспомогательный персонал	-II-	1641,0	2016,0	375,0	122,9
	МОП	-II-	144,0	216,0	72,0	150,0
5	Среднегодовая зар.плата	Т.руб.	109,1	137,9	28,8	126,4
	Руководители	-II-	201,2	232,8	31,6	115,7
	Специалисты	-II-	113,0	151,4	38,3	133,9
	Основной персонал	-II-	86,4	96,0	9,6	111,2
	МОП	-II-	36,0	54,0	18,0	150,0
6	Полная себестоимость.	Т.руб.	51826,3	83471,0	31644,7	161,1
7	прибыль от реализации	Т.руб.	6737,5	9264,4	2526,9	137,5
8	Рентабельность	%	13,2	11,8	-1,4

Анализ показателей таблицы 2.1 показывает, что за отчетный период выручка от реализации продукции фирмой ООО НПП «Путь Сервис» увеличилась на 58% или. 34171,8 тыс. р и в 2008г. составила. 92735,6 тыс.р. (Рис. 2.2)

Рисунок 2.2 — Основные технико-экономические показатели деятельности ООО НПП «Путь Сервис»

Такой резкий подъём объёма реализации продукции вызван увеличением сотрудников на 7 человек, а так же увеличения производительности труда на 44,3 % или 360,5 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом. Этот показатетель увеличился в следствием увеличения заработной платы на 26 % по сравнению с 2007 годом.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности предприятия, можно отметить рентабельность в 2008 году упала на 1,4 % по отношению с 2007 годом, этому способствовало увеличению себестоимости, а вследствие этого увеличению затрат на 1 руб. реализованной продукции.

Таким образом, очевидно, что в деятельности предприятия произошли негативные изменения, влияние которых на деятельность предприятия в целом можно оценить как удовлетворительное.

2.4 Анализ использования трудовых ресурсов ООО НПП «Путь Сервис»

Человеческий капитал предприятия является главным ресурсом, от качества и эффективности использования которого зависит качество продукции, эффективность работы предприятия, его конкурентоспособность.

Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров. Кадры предприятия, занятые основной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал.

Работники ППП подразделяются на две основные группы – рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. В группе служащих выделяют следующие категории работающих:

Руководители – лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение.

Специалисты- работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности.

Собственно служащие – работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО НПП «Путь Сервис» Зможно охарактеризовать данными, приведенными в таблице 2.2.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Таблица 2.3 -Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория персонала	2007	уд.вес	2008	уд.вес	Отклонения
					+; —	%
Всего:	72	100	79	100	7	109
Руководители	6	8,3	6	7,6	—	100
Специалисты	46	63,8	48	60,8	2	104
Основной персонал	16	22,2	21	26,6	5	131
МОП	4	5,5	4	5,0	—	100

Данные из таблицы 2.2 можно представить более наглядно в виде диаграммы на рис.2.3 и рис.2.4.

Структура персонала ООО НПП «Путь Сервис»

Рисунок 2.3 Рисунок 2.4

2008 г. 2007 г.

Для организационной характеристики ООО НПП «Путь Сервис» необходимо определить его обеспеченность трудовыми ресурсами. Коэффициенты использования трудовых ресурсов определяются в динамике за последние 3 года и сводятся в табл.2.3.

Таблица 2.3.-Показатели использования трудовых ресурсов

Показатель	Формула расчета	2005	2006	2007
Среднесписочная численность персонала	Чппр= численность работников по месяцам/12	70	72	79
Коэффициент текучести кадров	Кт=излишний оборот/среднеспис.числен.х100%	4,3	10	—
Коэффициент оборота по приему	Коб.пр.=число принят./среднеспис.числен.х100%	—	2,8	8,9
Коэффициент стабильности кадров	Кстаб.= число работников/среднеспис.числен.х100%	82,6	100	100

За рассматриваемый период общее количество работников на предприятии увеличилось на 9 % или 7 человек. Данное увеличение произошло за счет роста количества специалистов и основного персонала (монтажников).

Количество руководителей и МОП осталось неизменным. Увеличение количества специалистов (на 2 человека или 4%) и оп (на 5 человек или на 31%) связано увеличением объема работ в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Число руководителей за год не изменилось это также обусловлено в структуре управления организацией.

2.4.1.Анализ качественного состава трудовых ресурсов предприятия ООО НПП «Путь Сервис»

Таблица 2.4 — Анализ качественного состава трудовых ресурсов предприятия

Показатель	Отчетный период		Отклонение	Удельный вес, %
	2007г.	2008г.
			+ ; —	2007г.	2008г.
1	2	3	4	5	6
По возрасту:
От 18 до 25	8	13	5	11,1	16,4
От 25 до 35	51	53	2	70,8	67
От 36 до 50	13	13	—	18	16,4
Всего:	72	79	7	100	100
По половому признаку: -мужчины	45	51	6	62,5	64,5
-женщины	27	28	1	37,5	35,5
Всего:	72	79	7	100	100
По уровню образования:
-средне специальное	17	22	5	23,6	27,8
-не законченное высшее	8	9	1	11,1	11,4
-высшее	47	48	1	65,2	60,8
Всего:	72	79	7	100	100
По трудовому стажу:
-до 1 года	1	2	1	1,3	2,5
1-2 года	5	7	2	6,9	8,9
2-5 года	19	22	3	26,3	27,8
5 и более	47	48	1	65,2	60,8
Всего:	72	79	7	100	100

Рассмотрев таблицу 2.4, мы можем сделать выводы, что на предприятии работники в возрасте от 25 до 35 лет и их удельный вес в 2008 г. составил 67 %. На предприятии преобладают работники мужского пола и их количество в 2008 г. возросло на 6 человек и их удельный вес составил 64,5 % от общей численности или 51 человек из 79. Женщин на предприятии по отношению 2008 г. к 2007 г. увеличилось всего на 1 человека.

Рассматривая уровень образования сотрудников можно выделить, что преобладает персонал с высшем образованием, этот показатель можно считать положительным, потому что доля его от общего числа работающих составляет в 2008 году 60,8%. Так же возрастает доля работающих со средне-специальным образованием, это в основном основной персонал (монтажники, наладчики), это так же связано с увеличением уровня реализуемых услуг.

Анализируя трудовой стаж работников можно отметить, что на предприятии 48 сотрудников проработало более 5 лет и их доля составляет в 2008 г. 60,8%, этот показатель говорит о том что на предприятии преобладает персонал достаточно опытный.

Наглядно отразим возрастной состав ООО НПП «Путь Сервис» .

Рисунок 2.5 — Возрастной состав ООО НПП «Путь Сервис»

Из данных рисунков можно также отметить, что ООО НПП «Путь Сервис» не очень активно пополняется молодым персоналом, хотя удельная доля в 2008 году по отношению к 2007 году выросла на 5 %.

Рисунок 2.6 – Уровень образования сотрудников

Наглядным образом видно, что возрастает число сотрудников со средне-специальным уровнем образования, к 2008 году по сравнению с 2007 увеличилось на 4 %, и уменьшается удельный вес персонала с высшим образованием. Так если количество работников с высшим образованием было 65 % ,то к 2008 году этот процент снизился до 61%.

2.4.2 Анализ текучести кадров

Таблица 2.5 — Анализ текучести кадров ООО НПП «Путь Сервис»

Наименование показателя	2007	2008	Отклонения
			+ —	%
Общая численность	72	79	7	109
Принято	10	7	-3	70
Уволено	1	1	0	—
В том числе по собственному желанию	1	1	0	—
Коэффициент общего оборота	15,2	10,1	-5,1	66,4
Коэффициент оборота по приему	13,8	8,8	-5	63,7
Коэффициент оборота по увольнению	1,38	1,26	-0,12	91,3
Коэффициент восполнения работников	1000	700	-300	70
Коэффициент текучести кадров	1,38	1,26	-0,12	91,3

Анализ движения рабочих кадров на предприятии выполним путем расчета следующих коэффициентов:

1. Коэффициент общего оборота:

К _ОБЩ.ОБ = Ч_ПР + Ч_УВ / Ч_СП * 100

К _{ОБЩ.ОБ 2007г.} = (10 +1) / 72 *100 = 15,2

К _{ОБЩ.ОБ 2008г.} = (7+1) / 79 *100 = 10,1

2. Коэффициент оборота по приему:

К _ОБ.ПР = Ч_ПР / Ч_СП *100

К _{ОБ.ПР 2007г.} = 10 / 72 *100 = 13,8

К _{ОБ.ПР 2008г.} = 7 /79 *100 =8,8

3. Коэффициент оборота по выбытию:

К _ОБ.ВЫБ. = Ч_УВ / Ч_СП *100

К _{ОБ.ВЫБ.2007г.} = 1 /72 *100 = 1,38

К _{ОБ.ВЫБ.2008г.} = 1 / 79 *100 =1,26

4. Коэффициент восполнения работников:

К _{ВОСП.РАБ.} = Ч_ПР. / Ч_УВ. * 100

К _{ВОСП.РАБ.2007г.} = 10 / 1 *100 = 1000

К _{ВОСП.РАБ.2008г.} = 7 /1 *100 = 700

5.Коэффициент текучести кадров:

К _ТЕК. = Ч_{УВ ПО СОБ.ЖЕЛ.} / Ч_СП *100

К _{ТЕК.2007г.} = 1 / 72*100 = 1,38

К _{ТЕК. 2008г.} = 1/ 79 *100 = 1,26

Исходя из выше представленной таблицы мы видим, что коэффициент оборота по увольнению снизился на 9%, это свидетельствует о том что на предприятии сокращаются такие показатели как сокращение кадров или нарушение трудовой дисциплины, несправедливой структуры оплаты, продолжительных или неудобных часов работы, плохих условий труда.

Положительным факторами является и то, что коэффициент постоянства кадров увеличился на 70% , это говорит о том что работники проработавшие длительное время не увольняются и в организацию приходят новые люди и сотрудники пришедшие в организацию хотят в ней остаться работать и в будущем.

2.4.3. Анализ набора и подбора кадров

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу (См. Приложение).

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ООО НПП «Путь Сервис» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность (см. Приложение).

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

Поиск внутри организации, Объявления в средствах массовой информации

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

На предприятии разработаны также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

2.4.4.Анализ формирования кадрового резерва управления

Подготовка кадрового резерва управления в ООО НПП «Путь Сервис» сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Методы подготовки управленческих кадров

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.

Продвижение по службе

Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

2.4.5.Анализ состояния аттестации специалистов предприятия

Аттестация персонала представляет собой – 1) метод оценки персонала ор­ганизации; руководитель периодически оценивает эффективность выполне­ния должностных обязанностей с помощью стандартных критериев; 2) кадро­вые ме­роприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы; 3) процедура определения квали­фикации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности. Цель аттестации персонала – по­вышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изме­нении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходи­мости дополнительной подготовки.

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттеста­ции – это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, про­тивопос­тавляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ве­дущим к не­поправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъ­ективности пытаются избавиться всевозможными способами.

Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особен­но­стями личности человека. Проблематика индивидуальных различий под­робно об­суждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о зна­чении субъ­ективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель — подчиненный и руководитель — группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория стано­вится практичной, если за ней увидеть жизнь.

Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным обра­зом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межлично­стные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

Ориентированный на межличностные отношения руководи­тель, рас­смат­ривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке со­трудников так же ориентируются на различные харак­теристики последних. Так, при оценке наи­менее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентиро­ван­ные на меж­лич­ностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руково­дители, ори­ен­тированные на задачу.

Субъективность, таким образом, в данной модели может быть пред­ставлена, как готовность ценить и замечать одно, не за­мечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, мо­жет привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию со­трудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объек­тив­ности получаемых результатов.

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может про­яв­ляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчи­ненных, использование различных способов стимулирования их активно­сти.

Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъектив­ность руководителя в определенных ситуациях является залогом эф­фективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффек­тивность руково­дства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности ру­ководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом под­чиненных?

Всем известно, что основная задача аттестации персонала – это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выпол­няемой деятельности. Однако такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое реше­ние о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадро­вых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответ­ствие со стратегией фирмы.

Аттестации подлежат служащие всех наименований и категорий в соот­ветствии с приказом генерального директора ООО НПП «Путь Сервис» «Об утверждении номенклатуры должностей».

Аттестация служащих может носить очередной (регулятивный) и вне­очередной характер.

Результатом аттестации служащих является установление соответствия их профессиональных и личностных качеств, а также достигнутых результатов деятельности предъявляемым работнику данной должности квалификационным требованиям в соответствии с квалификацией выполняемой ими работы. Ос­новной характеристикой квалификации работника являются ее сложность и ка­чество, которые оцениваются исходя из содержания труда (функции).

Аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности аттестуемого к степени его соответствия занимаемой должности:

• соответствует занимаемой должности;
• заслуживает повышения в должности;
• заслуживает зачисления в резерв на выдвижение;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией;
• не соответствует занимаемой должности.

Таблица 2.6

Аттестация руководителей, специалистов	2005	2006	2007
Аттестовано всего из них: Руководителей Специалистов	58 6 52	53 4 49	68 7 61
Соответствуют занимаемой должности	38	37	38
Заслуживают повышения в должности	13	6	9
Заслуживают зачисления в резерв на выдвижение	–	3	21
Соответствуют занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией	6	6	–
Не соответствует занимаемой должности	1	1	–

Результаты аттестации персонала ООО НПП «Путь Сервис»

2.5. Анализ организации оплаты труда

и материального стимулирования работников предприятия

В основе механизма управления в области труда лежат следующие критерии: определение оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы и прав организации в области оплаты труда; определение уровня минимальной зарплаты; разработка методики коллективно-договорного регулирования распределения по труду.

В ООО НПП «Путь Сервис» основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации – определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его качественным показателям. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы ее работники не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм, иначе руководство фирмы столкнется с таким явлением, как миграция рабочей силы. Чтобы этого не произошло, в системе оплаты и стимулирования труда соблюдаются следующие требования:

• Оплата по результатам труда. Оплата по труду (формула «каждому – по труду») имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда).

  Принцип «по затратам труда» гарантировал индивидуальную зарплату, но не регулировал ее. Регулирование происходит с учетом затрат и результатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по его результатам;

• Уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна быть такой, чтобы у сотрудников появилось чувство уверенности в завтрашнем дне и они были бы защищены от всяких изменений как во внешней, так и во внутренней среде – в организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания сосредоточили на решении главных задач организации: их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материальным обеспечением себя и своей семьи. Обеспечить им это должна гарантированная заработная плата;

• Стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, непосредственно связанные с их определенными достижениями;

— Дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад. В дополнение к основной заработной плате организация устанавливает различные льготы для лучших работников. Это служит своего рода оценкой и признанием организацией особо качественной работы сотрудника. Дополнительные формы оплаты труда включают скидки на покупку товаров фирмы, субсидии на питание, оплату расходов на образование, медицинское обслуживание, страхование жизни и т.п.

В настоящее время тарифная система оплаты труда состоит из тарифной сетки и тарифно-квалификационных справочников. Тарифная ставка первого разряда определяется на основе минимальной заработной платы и служит основой для дальнейшей дифференциации оплаты труда по профессионально-квалификационным группам работников с использованием тарифной сетки. Установленные по этим группам тарифы представляют собой социальную гарантию минимальной оплаты труда наемных работников соответствующей квалификации с учетом законодательно установленной продолжительности их рабочего времени, выполнения ими норм труда и возложенных на них обязанностей.

Единая тарифная сетка строится в виде шкалы квалификации и оплаты труда работников – от рабочих низшего уровня квалификации до руководителей высших органов законодательной и исполнительной власти республиканского уровня. При этом дифференциация тарифных ставок (окладов) осуществляется только по признаку сложности выполнения работ и квалификации работников.

Учет в заработной плате таких факторов ее дифференциации, как условия труда, его тяжесть и напряженность, значимость сфер его приложения, количественных и качественных результатов индивидуального и коллективного труда, осуществляется посредством других элементов (форм) организации заработной платы. В связи с этим в ООО НПП «Путь Сервис» используются следующие формы оплаты и стимулирования труда: повременная заработная плата, чистая сдельная, аккордная и премиальная оплата труда.

Повременная заработная плата определяется по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Однако следует иметь в виду, что в этом случае работник получает зарплату не просто за свое присутствие на работе: от него ожидается определенная (нормальная для данной категории работников) выработка:

Повременная зарплата = количество отработанного времени * почасовая оплата (2.1)

Повременная зарплата применяется там, где выработку измерить невозможно. Недостатки ее состоят в том, что сложно добиться от работников высокой производительности труда (нет стимулов к ее повышению) – необходимо дополнительно затрачивать время для контроля затрат рабочего времени.

Отмеченные недостатки устранимы в какой-то мере при чистой сдельной оплате труда. В этом случае работник получает зарплату в зависимости от выработки: либо выплачивается определенная денежная ставка за единицу выработки (аккордная заработная плата), либо дается конкретное задание по времени на единицу выработки (повременно-сдельная оплата труда).

Сдельную зарплату лучше всего применять на однообразных, легко учитываемых по времени и количеству работах. Как недостаток сдельной оплаты труда и ее разновидностей следует отметить невысокое, как правило, качество работы и игнорирование техники безопасности труда. В погоне за количественным результатом часто игнорируются качественные показатели.

Премиальная оплата труда. Наряду с повременной и сдельной оплатой работникам выплачивается дополнительное вознаграждение, т.е. премия. Условия премирования оговариваются, как правило, в трудовом соглашении.

Таким образом, в ООО НПП «Путь Сервис», доходы работников складываются из нескольких частей:

• минимальная ставка устанавливается в соответствии с тарифной системой оплаты труда (1-й разряд и тарифный коэффициент);
• базовая ставка устанавливается исходя из квалификации работников на основе описания трудовых функций и состояния рынка труда;

— — переменная часть оплаты труда является дополнительной. Это гибкая система оплаты труда, основанная на участии работников в прибылях организации и распределении ее доходов. Система участия в прибылях предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где трудится работник. Это не просто новая система оплаты труда. В основе ее лежит новый подход к оценке профессиональной пригодности конкретной личности.

Выплаты через «участие в прибылях» — это не разовые бонусы или доплаты сверх нормы. Это подвижная часть фонда оплаты труда, тесно связанная с конечными результатами. Опыт ООО НПП «Путь Сервис» показывает, что использование гибких систем участия в прибылях организации позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном повышении его производительности .

К показателям использования трудовых ресурсов относятся численность рабочих и показатели ее изменения, структуру численности персонала по профессиям, квалификации, возрасту, рабочее время, производительность труда и темпы ее роста, фонд заработной платы (см. таблицу 2.7).

При анализе трудовых показателей фактические данные за анализируемый период сравнивается с плановыми и за соответствующий период предыдущего (базового) года.

Таблица 2.7

Показатели для проведения анализ и эффективности

использования трудовых ресурсов

№ п/п	Показатели	Усл.обоз.	2006 г	2007 г	2008 г	Темы роста, %
						(2г/3г)	(3г/2г)
1.	Объем оказаны услуг, тыс.руб.	V смр	58324	58564	92736	107,40	158,33
2.	Среднегодовая численность рабочих, чел.	Ч р	70	72	79	102,86	96,63
3.	Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.	Ф ср	32475	35031	37687	107,87	116,05
4.	Среднегодовая стоимость активной части ОПФ, тыс.руб.	Ф а ср	15592	19113	18006	122,58	115,48
5.	Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	В год	833,2	813,4	1173,9	97,62	144,3
6.	Дневная выработка одного рабочего, руб.	В дн	1138,7	1125,0	1168,0	98,8	102,58
7.	Количество дней, отработанных в году, дни	N ф	238	248	250	104,20	105,04
8.	Фонд рабочего времени в году, дни	N пл	245	247	243	100,82	99,18
9.	Технические простои, дни	N тп	3	7	8	233,33	266,67
10.	Продолжительность смены фактическая, в час	Н ф см	7,2	7,4	6,8	102,78	94,44
11.	Продолжительность смены плановая, в час	Н пл см	8	8	8	100,00	100,00
12.	Заработная плата за выполненные работы, тыс.руб.	ЗП	6987,3	7852,8	10893,6	1123,9	138,7
13.	Выплаты по районным коэффициентам, тыс.руб.	РК	8830	9490	9200	107,47	104,19
14.	Отчисления на социальные нужды, тыс.руб.	СН	70880	76120	73840	107,39	104,18
15.	Премии, тыс.руб.	П	9450	10150	9850	107,41	104,23
16.	Общая трудоемкость работ, чел-дн/тыс.руб.	ТР осмр	0,88	0,89	0,86	101,19	97,43
17.	Фондовооруженность труда рабочего, тыс.руб./чел.	ФВ р	464	487	477	104,96	97,95
18.	Механовооруженность труда рабочего, тыс. руб./чел.	ФВ а р	478	562	572	117,53	1119,52

Анализ выполнения плана по труду включают анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами путем сопоставления планового и фактического среднесписочного числа работников, анализ профессионального и квалификационного состава рабочих. При общей обеспеченности рабочими организация может иметь недостаток рабочих отдельных специальностей и квалификаций. Для анализа последнего фактора определяется средний тарифный разряд рабочих, который сравнивается с необходимым разрядом по планируемой структуре работ, анализ квалификации инженерно-технических работников – по уровню технического образования, стажу работы и др., анализ производительности труда по показателю выработки.

Производительность труда является синтетическим показателем, в котором отражаются все факторы производства: наличие договоров подряда, организация производства и труда, внедрение новой техники и технологий производства работ, использование современных материалов и их качество, обеспеченность транспортом, достаточность работников и их квалификация, расположение объектов и т.д.

Производительность труда иногда определяется затратами рабочего времени на выполнение единицы объема работ, т.е. трудоемкостью, а также выработкой на одного работника в единицу времени.

Поэтому в зависимости от используемых в анализе единиц рабочего времени определяют показатели производительности труда (годовую, месячную, дневную, часовую).

В зависимости от целей анализа, объем работ может быть в натуральных единицах измерения и в стоимости оценке.

Выработку можно также считать и по отдельным профессиям рабочих.

Для выявления резервов повышения производительности труда анализируются потери рабочего времени, причинами которых являются нарушения трудовой дисциплина, некачественное выполнение работ, текучесть кадров, производственный травматизм, срывы в материально-техническом обеспечении – технические простои.

Прирост выработки одного рабочего в 2008 году по сравнению с базовым произошел в результате увеличения количества фактически отработанных рабочих дней в расчете на одного рабочего, но в еще большей мере обеспечен за счет внедрения оргтехмероприятий по росту производительности туда: использования эффективных материалов, конструкций и изделии, развития комплексной механизации и автоматизации производства; совершенствования методов производства работ, повышения их качества.

Одним из методов оценки эффективности производства является анализ соотношения (опережения или отставания) темпа прироста производительности труда по сравнению с темпом прироста заработной платы, осуществляемый расчетами по формулам:

К _зп/в = Т_мзп /Т_мв (7)

где: темп прироста годовой выработки одного рабочего – Т _мв =(В^а _год – В^б _год )*100/В^б _год ;

темп прироста годовой зарплаты одного рабочего – Т _мзп =(ЗПР^а _год – ЗПР^б _год )* 100/ЗП^б _год ;

В ^а _год и В^б _год – соответственно, достигнутые в анализируемом и базовом годах значения выработки одного рабочего, руб.;

ЗПР ^а _год и ЗПР^б _год – то же, зарплата на одного рабочего в год, руб.

Для ЗАО ПСП «Энергия» (данные взяты из табл.6):

Таким образом, можно говорить о том, что для ЗАО ПСП «Энергия» значение этого показателя удовлетворительно.

2.6.Анализ выполнения плана себестоимости,

прибыли и рентабельности

Себестоимость продукции – это стоимостная оценка используемых в процессе ее производства природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на производство и реализацию. Совокупность затрат в общем виде определяется как издержки производства и реализации.

Проанализируем изменение себестоимости вырабатываемой тепловой энергии (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Структура реализации продукции и услуг ООО НПП «Путь Сервис» за 2007 — 2008гг.

№ п/п	Перечень продукции	2007	2008	отклонения
				+; —	%
1	Монтаж газового оборудования т.р.	36039,3	53508,4	17469,1	148
2	Обслуживание газового оборудования т.р.	20672,9	32550,2	11877,3	157
3	Продажа газового оборудования т.р.	11829,9	17434,3	5604	147
4	Изготовление монтажных проектов (газ) т.р.	5095,1	5656,9	561,8	111
5	Изготовление монтажных проектов (вода) т.р.	15636,5	26151,4	10514,9	167
6	Монтаж системы отопления т.р.	3689,5	7882,5	4193	213
7	Запуск котельной т.р.	527,1	185,5	-341,6	35
8	ИТОГО т.р.	58563,8	92735,6	100	100

Анализ данных, приведенных в таблице 2.8 позволяет сделать следующие выводы.

Можно отметить определенные тенденции в структурном изменении и соотношении доли условно-постоянных и условно-переменных затрат в общих затратах на производство продукции (таблица 2.9).

Отмечается тенденция снижения доли условно-постоянных затрат и, следовательно, растет доля условно-переменных затрат в общих затратах на производство тепловой энергии. Это обстоятельство объясняется тем, что более высокими темпами роста затрат на материально-энергетические ресурсы. Необходимо также отметить высокие темпы роста расходов на производство. В 2007 году они составили 126% по отношению к 2006 году или абсолютный прирост 55276 тыс. рублей. В 2008 году этот показатель уже составляет 160% по отношению к 2007 году или абсолютный прирост 160761 тыс. рублей. За три анализируемых года расходы на производство возросли в 2,03 раза и составили 424889 тыс. рублей в 2008 году. Это обстоятельство объясняется двумя причинами. С одной стороны отмечается увеличение объемов производства за счет подключения новых мощностей, с другой стороны высокими темпами растут тарифы на энергоносители для производства.

Таблица 2.9.

Удельный вес постоянных и переменных затрат в полной себестоимости продукции

Наименование	2006 г. (%)	2007 г. (%)	2008 г. (%)
1. Условно-постоянные затраты	69,5	67,8	53,2
2. Условно-переменные затраты	30,5	32,2	46,8

Анализ прибыли и рентабельности производства является основным для оценки финансовых результатов деятельности предприятия.

Исходные данные для анализа приведены в таблице 2.10

Таблица 2.10

Динамика прибыли и рентабельности производства тепловой энергии

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2007 г. в % к 2006 г.	2008 г.	2008 г. в % к 2007 г.	2008 г. в % к 2006 г.
1. Полная себестоимость производства тепловой энергии	208852	264128	126	424889	160	203
2. Доходы (выручка) от реализации продукции	127400	176684	138	297423	168	233
3. Убытки от реализации теп. энергии	81452	92444	113	127466	137	156
4. Рентабельность произ-водства теп. энергии	-39	-35	-4	-30	-9	-5

Как следует из таблицы 2.10, механизм формирования данных показателей следующий.

1) цена продукции регулируется государством и, в целом, непред-сказуема;

2) снижение себестоимости невыгодно производителю продукции, так как оно неизбежно повлечет снижение дотации из бюджета;

3) увеличение объема производства продукции не представляется возможным, так как подобные предприятия не могут его увеличить по собственному желанию, а также нет нормальной рыночной ситуации, когда один пользователь будет расширять объем своего производства за счет вытеснения других.

В связи с вышеизложенным, факторный анализ динамики и состава прибыли и рентабельности теряет значимость, так как величина бюджетной дотации, идущей на покрытие убытков хозяйственной деятельности, регулируется государством и является непостоянной.

С целью повышения деятельности предприятия в дипломной работе предлагаются следующие мероприятия:

1) совершенствование профессионального образования персонала предприятия;

2) совершенствование системы оплаты труда и материального стимулирования сотрудников;

3) совершенствование процесса аттестации персонала предприятия.

ГЛАВА 3.РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ ПО РАЦИОНАЛЬНОМУ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ЗАО ПСП «ЭНЕРГИЯ»

Суть предлагаемых мероприятий по повышению эффективности использовании кадрового потенциала ООО НПП «Путь Сервис» представлена в таблице

Таблица 3.1

Суть предлагаемых мероприятий

№ п/п	Наименование мероприятия	На что направлено мероприятие
1	Совершенствование профессионального образования персонала предприятия	Повышение квалификации и подготовка специалистов по новым и традиционным направлениям с целью увеличения эффективности выполняемых ими функций
2	Разработка системы закрепления специалистов на рабочих местах	Повышение заинтересованности работников в результатах своего труда
3	Совершенствование процесса аттестации персонала	Поощрение высокой результативности труда, изменение поведения работника, результативность труда которого не вписывается в установленные стандарты

3.1.Совершенствование профессионального образования персонала предприятия

Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям — первоочередная проблема в области кадровой политики. Следует предложить:

1) подготовку молодых специалистов для работы через магистратуру отдельных вузов страны, включая базовые ВУЗы для подготовки кадров для предприятий отрасли;

2) подготовку молодых специалистов по новым направлениям;

3) направление кадров на переподготовку в ведущие ВУЗы страны с ориентацией на получение знаний в области управления, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки при решении важнейших задач развития отрасли.

Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в концепции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в ближайшие пять лет для предприятия надо подготовить не менее 29 специалистов по новым научным направлениям. Сотрудники, направляемые на переподготовку проходят обязательный конкурсный отбор, который проводится в

форме, позволяющей определить образовательный и профессиональный уровень лиц, допущенных к конкурсу.

Средняя стоимость обучения в магистратуре 180.000 рублей в год. По окончании обучения на работу, на которую раньше требовался 31 час, технолог с помощью новых знаний выполняет за 22 часа. За счет этого предприятие экономит 5278 руб. в неделю, а за год – 253200 руб. Таким образом, рассчитываем все необходимые данные для определения объема возврата инвестиций в повышение квалификации 10 сотрудников:

ROI = Добавленная стоимость / Инвестированные средства (3.1)

ROI = 2532000 / 1800000 = 140 %

В результате выясняем, что при обучении ROI составляет 1,40%. Такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов обучения с использованием новых технологий. При сопоставлении ситуаций хранения суммы, затраченной на год обучения, в банке под 12% годовых и вложении средств в повышение квалификации одного работника получаем следующий результат отдачи инвестиций (рисунок 3.1):

Рисунок 3.1 – Возврат инвестиций, затраченных на обучение сотрудника ООО НПП «Путь Сервис»

Из рисунка видно, что уже на четвертом году работник начинает работать на предприятие с положительным эффектом, увеличивая доходы ООО на протяжении еще четырех лет. По истечении семилетнего периода рекомендуется проводить очередной процесс повышения квалификации. Это связано в первую очередь старением фондов как в моральном, так и в физическом планах.

В заключение проведенной работы менеджменту ООО предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию проведения кадровой политики:

1) ввести дополнительные должности двух ассистентов по кадровым вопросам;

2) деятельность кадровой службы;

3) внедрить процесс анализа качества персонала организации;

4) обеспечить систематический обмен информацией между различными уров­нями управления по кадровым вопросам;

5) внедрить единую систему непрерывной профессиональной подготовки специалистов и кадров высшего звена управления;

6) внедрить кадровую информа­ционную систему;

7) реформировать систему аттестации по предложенному принципу;

8) целенаправленно подготавливать специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям.

Руководители предприятия должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять больше внимания последним разработкам в области проведения политики в отношении персонала предприятия и использовать новейшие технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом — кадрами.

3.2. Разработка системы закрепления специалистов на рабочих местах

По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров ООО было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:

1. относительно низкая заработная плата;

2. неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);

3. нестабильное положение работника на заводе;

4. отсутствие перспективы.

Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте, мы предлагаем обращать внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых, экономический аспект.

Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование:

1. Денежные.

В первую очередь это заработная плата — компенсация трудового вклада работников в деятельность завода. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя ущерба ни организации, ни самому работнику.

Однако, если кто-то не доволен своим материальным положением, это не значит что руководитель должен ему повысить заработную плату. Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий, компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к РСиС, так и рабочим. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы:

1.Образование ФМП;

2.Распределение ФМП по направлениям использования;

3.Распределение ФМП по категориям работников;

4.Определение размера и шкалы премирования.

Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП:

1.За темпы роста производства;

2.От массы прибыли.

В первом случае учитываются два фондообразующих норматива – один рост прибыли (реализации продукции), другой – за уровень рентабельности:

Мо = Ф * (КП + Кр*Р), (3)

где Мо – фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности;

• Ф – фонд зарплаты всего персонала;
• КП – норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли;
• Кр – норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности;
• Р – рентабельность.

Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив – за уровень прибыли:

Мо = Пр*Км, (4)

где П – прибыль предприятия;

• Км – норматив образования ФМП от массы прибыли.

Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности).

Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы. Сейчас это соотношение 5,4%.

Разработке положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается расходовать ФМП по следующим направлениям:

1. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;

2. Вознаграждение по итогам работы за год;

3. Текущее премирование (таблица 3.2);

• Таблица 3.2

Текущее премирование

После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих.

2. Неденежные.

Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет завода.

Данные методы материального стимулирования, которые ориентированы на решение экономических проблем специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы.

Во-вторых, психологический аспект.

То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах завода. ООО работает не только благодаря основным цехам, но так же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие завода, и это следует знать каждому работнику.

Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

Действиями руководителя могут быть:

• личный пример;
• индивидуальная и публичная похвала;
• поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;
• конфиденциальное обсуждение с работником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей;
• публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;
• улучшение организации и условий труда (например: через улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого режима работы для специалиста);
• зачисление в резерв руководящих кадров;
• продвижение по карьерной лестнице.

В-третьих, социальный аспект.

Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует:

1. давать им такую работу, которая позволяла бы общаться в процессе трудовой деятельности;

2. проводить с подчиненными периодические совещания;

3. информировать о новшествах и делах ООО НПП «Путь Сервис»;

4. стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят заводу или отдельному человеку реального ущерба;

5. знать каждого своего подчиненного лично.

Для удовлетворения потребностей работника в признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:

1. предлагать более содержательную работу;

2. высоко оценивать и поощрять достигнутые им результаты труда;

3. обязать дополнительными правами и полномочиями;

4. обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень его компетентности.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ООО.

Многие работники, проработавшие довольно продолжительное время и уволившиеся по причине неудовлетворенности заработной платой, узнав об предстоящих выплатах, предпочли вернуться на завод, что очень хорошо отразилось на качестве выпускаемой продукции, т. е. снизился объем брака.

Если предположить, что и далее после удовлетворения определенных потребностей работников в пределах возможного будут возвращаться люди с опытом и навыками, то причин для увольнения не будет, специалист предприятия закрепится на рабочем месте.

Определение экономической эффективности мероприятий по совершенствованию закрепления специалистов на рабочих местах — важный фактор определения целесообразности их проведения.

Определение годового экономического эффекта работников (Э _г ).

·

При действующей заработной плате:

Э _г = F * Ч_в * К_м

где: F- Средняя заработная плата до высвобождения работников

К _м — Количество месяцев в году

Ч _в – численность высвобождаемых работников

9847* 4 * 12 = 472656 руб., или 472,66 тыс. руб.,

• В целях мотивации работников предлагается не сокращать полностью фонд заработной платы РСиС при высвобождении служащих, а только на 50% тогда средняя заработная плата одного служащего составит:

(6)

Где: F _∆ — Средняя заработная плата одного служащего после высвобождения

работников

Ч – число оставшихся работников

·

Тогда годовой экономический эффект будет составлять:

Где: Ч _Д – Число работников до высвобождения

Величина годового экономического эффекта

Э _г = (16*9847-12*11488,2)*12=236323,2 руб. или 236,32 тыс. руб.

3.3.Совершенствование процесса аттестации персонала

В данном разделе предлагается усовершенствованная (по сравнению с существующей сейчас) методику оценки персо­нала – собеседование.

Условно контингент аттестуемых предлагаю разделить на 3 группы. Первую группу составят специалисты всех направлений и руководители пер­вичных трудо­вых коллективов, во вторую группу войдут так называемые руко­водители сред­него звена (начальники цехов, участков, отделов и т.п.); в третью группу будут включены главные специалисты, руководители структурных под­разделений и их заместители.

По итогам аттестации рассчитывается экспертная оценка специалиста. Для заключения аттестационной комиссии исполь­зуется сум­марный балл, который набрал аттестуемый:

65 баллов и выше

65-62 балла

52 балла и ниже

По результатам аттестации издается приказ Генерального директора, в котором утверждаются результаты аттестации работников комби­ната, решения об изменениях в расстановке кадров, зачислении перспективных работников в резерв на по­вышение, поощряются положительно аттестованные работники.

Основные методики предлагаемой аттестации приведены в Приложении.

Практическая реализация изложенных предложений и рекомен­даций по изменению кадровой политики, внесение дополнений и изменений в дейст­вующий коллективный договор, позволят повысить эффективность ис­пользо­вания кадрового потенциала ЗАО ПСП «Энергия», сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и зада­чам предприятия. Согласно исследованиям [19 и др.], грамотное и своевременное проведение аттестации персонала способно увеличить отдачу от персонала как минимум на 10-15%. Определив затраты на проведение аттестации на предприятии в 100 тыс. руб., а рост прибыли за первый после аттестации год в 9264,4*0,15=1390 (тыс.руб.), получаем, что чистый экономический эффект составит 1390-100=1290 (тыс.руб.).

Полученные в проектной части результаты сводим в таблицу

Таблица 3.3

Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

№ п/п	Наименование мероприятия	Затраты на мероприятие, тыс.руб.	Социально-экономический эффект от внедрения мероприятий, тыс.руб.
1	Совершенствование профессионального образования персонала предприятия	1800	2532
2	Разработка системы закрепления специалистов на рабочих местах	—	472,66
3	Совершенствование процесса аттестации персонала	100	1390
Итого		1900	4476,3

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, менеджмент предприятия все больше и больше начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

В ООО НПП «Путь Сервис» создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, финансово-хозяйственных, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в современных условиях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики в бизнесе:

1) создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

2) интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

3) внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

4) разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

5) защита прав и гарантий работников ООО НПП «Путь Сервис», работа с представителями трудовых коллективов;

6) исследование проблем в области развития человеческих ресурсов.

персоналом в ООО НПП «Путь Сервис» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Кадры являются самой большой ценностью предприятия. Оно стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Численность работников на предприятии за последние 6 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

ООО НПП «Путь Сервис» имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры – лучшая компания, лучшей компании – лучшие кадры». Предприятие подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Предприятие считает главным критерием при работе с кадрами – справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Директор, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, координирует работу и заставляет людей выполнять ее.

Руководители ООО НПП «Путь Сервис» должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Хорошо подобранный трудовой коллектив — одна из основных задач предприятия. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Менеджменту ООО НПП «Путь Сервис» предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию проведения кадровой политики:

1) ввести дополнительные должности двух ассистентов по кадровым вопросам, т.к. инспектор по кадрам физически не справляется с большим объемом работ;

2) деятельность кадровой службы, т.к. структура кадровой службы, качественный состав и уровень оплаты труда ее работников не соответствует задачам реализации активной кадровой политики;

3) внедрить отсутствующий на сегодня процесс качественного анализа персонала предприятия;

4) для активного управления кадрами обеспечить систематический обмен информацией между различными уров­нями управления по кадровым вопросам;

5) дальнейшая недооценка первыми руководителями значения переподготовки и повышения квали­фикации кадров на ОДО «600» недопустима. Предлагаю внедрить единую систему непрерывной профессиональной подготовки специалистов и кадров высшего звена управления;

6) при объединении деятельности под­разделений выявляется несогласо­ванность технологий работы, для решения рекомендую внедрить кадровую информа­ционную систему;

7) в настоящее время на предприятии общества действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Необходимо реформировать систему аттестации по предложенному принципу;

8) целенаправленно подготавливать специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям. Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям — первоочередная проблема в области проведения кадровой политики предприятия. Необходимо целенаправленно вкладывать средства в развитие профессионально-технического уровня подготовки персонала для дальнейшего достижения поставленных руководством целей.

Рекомендации по совершенствованию кадровой политики руководству ООО НПП «Путь Сервис» существенно расширяют сферу деятельности службы управления персоналом отрасли и предопределяют их качественное обновление.

На основе проведенного анализа, выявленных резервов и поставленных задач в работе представлена система направлений совершенствования кадровой политики предприятия, которая позволит в течение 2009-2011 годов:

• создать необходимый мотивационный потенциал для привлечения и закрепления на предприятии высококвалифицированных молодых специалистов;
• обеспечит быструю и результативную адаптацию новых сотрудников на предприятии с их ассимиляцией к принятой на предприятии производственной и корпоративной культуре;
• создаст условия дальнейшего эффективного развития профессиональных и личностных данных персонала, обеспечивающих повышение эффективности процесса труда, повышение уровня теоретической подготовки и практических навыков сотрудников различных уровней;

— создаст потенциал использования новых технологий, внедрения технологических усовершенствований, модернизации технологических процессов на предприятии, что в перспективе обеспечит более полную реализацию факторов интенсивности использования трудовых ресурсов.

Основной эффект от внедрения предложенных направлений носит скорее стратегический характер и призван обеспечить полное использование благоприятных внешних возможностей и сильных сторон предприятия для повышения эффективности его функционирования. Однако, в качестве основного результата в перспективе 1-2 года, при прочих равных условиях, можно прогнозировать реализацию выявленных в ходе анализа резервов выработки готовой продукции, и соответствующее увеличение чистого финансового результата деятельности предприятия.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/razvitie-kadrovogo-potentsiala-obrazovatelnoy-organizatsii-diplom/

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 286 с.

2. Бабосов, Е.М. Социология управления: Учеб. для вузов – Мн.: ТетраСистемс, 2006. – 288 с.

3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие. – 3-е изд. — Мн.: Экоперспектива, 2005. – 352 с.

4. Грин Дж., Грант Э.М. Коучинг принятия решений. — СПб.: Питер, 2005. – 144 с.

5. Демин Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях. – СПб.: Питер: Питер принт, 2004. – 224 с.

6. Джордж Т. Милкович, Джери М.Н. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала — СПб.: Питер, 2006. – 14 с.

7. Единый квалификационный справочник должностей служащих: в 4-х т. / Министерство труда и социальной защиты Республики Беларусь. – Мн.: НИИ труда, 2004.

8. Кедров Д. Знакомимся с распорядительными документами. // Кадровик. Управление персоналом. – 2007. – № 11, 12. – С. 53.

9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.

10. Коллектив авторов «Harvard Business Review». Управление персоналом. — Издательство Альпина Бизнес Букс, 2006 г. – 149c.

11. Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. // Кадровик. Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 83.

12. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2005. – 154 с.

13. Лайл М. Спенсер. Компетенции на работе. Издание 4-е, дополненное и переработанное. – М.: Управление персоналом, 2006. – 121, 122с.

14. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2004. – 392 с.

15. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Кадровик. Управление персоналом. – 2007. – № 3. – С. 82-86.

16. Мелешко Г. Роль аттестационных комиссий в аттестации работников. // Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности: Учебное пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2004. – 256 с.

17. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие. / Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2007. – 464 с.

18. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебное пособие. – Изд.2-е, перераб. и доп. – М.: Журн. «Упр. персоналом», 2005. – 654 с.

19. Мориунов Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников // Управление персоналом, 2004, №7, с. 20-23.

20. Поддерегина Л.И. Внутрифирменное ценообразование в трансформационной экономике. // Наука – образованию, производству, экономике. Материалы Третьей межд. научно-технической конференции в 2 т.: Сб. ст. – Мн., 2006. – Т.2. – С. 130-132.

21. Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2. – С. 71.

22. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. – М., 2005. – 624 с.

23. Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. – М.: Управление персоналом, 2006. – 78с.

24. Савкова Е. Манипулирование в менеджменте. // Кадровик. Управление персоналом. – 2005. – № 11, 12. – С. 81.

25. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер: Питер принт, 2003. – 236 с.

26. Стишенок И. Мотивационные побуждения сотрудников организации. // Кадровик. Управление персоналом. – 2005. – № 11. – С. 77.

27. Управление персоналом: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации». – СПб.: Издательство Санкт-Петербургского гуманитарного ун-та профсоюзов, 2004. – 156 с.

28. Сычев К., Панченко Т., Панченко А. Человековедение как метод кадровой политики. — Издательство: М., Кислород, 2007, 224 c.

29. Торшина К. Карьера и мотивация // Управление персоналом, 2006, №8,121с.

30. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – 4-е изд. – М.: Дело, 2007. – 270 с.

31. Феонова М.Р. Управление персоналом: методология анализа качества рабочей силы. – М.: Наука, 2001. – 516 с.

32. Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. — Издание 2-е, дополненное и переработанное. – М.: Управление персоналом, 2006. – 84с.

33. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.

34. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. Издание 2-е, дополненное и переработанное. – М.: Управление персоналом, 2006. – 98с.

Приложение 1, Макет бланка для беседы на должность менеджера

Дата ___________

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

1. Рейтинг (оценка)_______________________________________

2. Комментарии _________________________________________ ________________________________________________________

3. Беседу проводил_______________________________________ ________________________________________________________

4. На вакантную должность _____________________________ ________________________________________________________

5. Фамилия, имя, отчество. Дата рождения

6. Адрес, номер телефона

7. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?

8. Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная причинна – престиж, безопасность, заработок?)

9. Опыт работы.

ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:

10. Компания.

11. Город.

12. С____по____ (время работы)

13. Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения мест работы?)

14. Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?) Какую зарплату Вам платили вначале?

15. Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на той работе?)

16. Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения?

17. Начальник __________ Его должность__________ Что он собой представляет? (как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы имели (имеете)?

18. Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (лидер ли заявитель?)

19. В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения? (активно ли кандидат искал ответственности?)

Приложение 2, Профессиограмма менеджера по персоналу

Наименование должности — менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.

Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью пер­сонала организации ООО «Стройкомплект». Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Ме­неджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу менеджера:

1. Участвует в общем планировании и принятии решений по соз­данию единой и эффективной службы персонала.

2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.

3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оцени­вает их квалификацию и соответствие заявкам.

4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; переме­щает по должности и увольняет постоянных работников.

5. Организует тестирование работников.

6. Разрабатывает системы обучения персонала.

7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менедже­ров методам оценки деятельности подчиненных.

8. Ведет кадровую документацию.

9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

Спецификация рабочего места менеджера

В качестве примера приведем спецификацию рабочего про­цесса менеджера по управлению персоналом:

1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опы­том по данной профессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет.

2. Образование. Четырехгодичный колледж или универси­тет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.

3. Знания, навыки и способности. Должен обладать зна­ниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению пер­соналом.