«Управление персоналом в условиях кризиса»

метки: Персонал, Кризис, Управление, Условие, Диплом, Антикризисный, Политик, Кадровый

ВВЕДЕНИЕ, Заказать написание дипломной —

Специальный банк готовых оригинальных дипломных работ приглашает вас приобрести любой проект по интересующей вас тематике. Высококлассное и в других городах России.

Весь мир в очередной раз испытал на себе действие финансово-экономического кризиса, затронувшего сферы деятельности огромного количества людей, и для большинства предприятий поиск наиболее результативных путей выхода из сложившегося положения вновь стал вопросом номер один. Существует множество мнений о том, как кризис будет развиваться прямо сейчас: одни считают, что кризис уже позади, другие — что худшее еще впереди. Все аналитики разделяют неопределенность своих прогнозов, как положительных, так и отрицательных.

Что касается предприятий, одни обращаются за советом к теории антикризисного управления, дабы спрогнозировать ситуацию и предотвратить у себя развитие кризиса, другие полагаются на интуицию в борьбе за выживание, третьи вообще не понимают, что происходит, и предпринимают отчаянные попытки сделать, хоть что-нибудь. Но всех объединяет незнание, как поступить.

Управление компанией в кризисной ситуации вызывает беспокойство не только у ее менеджеров, владельцев, но и у многих компаний и организаций, которые с ней взаимодействуют. По самой своей природе антикризисное управление накладывает дополнительные риски на многие экономические структуры, без участия которых предприятие не может выжить. В случае несостоятельности бизнеса и кризиса основное внимание обычно уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в контексте антикризисного управления.

Что касается персонала, то обычно применяется единственная мера: сокращение штата с целью снижения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность самих человеческих ресурсов и важность их вклада в успех организации.

С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация оказывается в сложных условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритета выбора действующих антикризисных механизмов уходят на дно. В частности, затронуты проблемы контроля в системе управления персоналом.

Реструктуризация системы управления персоналом в компании — важная часть антикризисной стратегии компании. Чаще всего под управлением человеческими ресурсами в компании понимается только работа ее отдела кадров. Однако это понятие намного шире и охватывает всю систему работы линейных руководителей с сотрудниками компании на всех уровнях организации. Следует также учитывать, что HR-менеджмент в России появился сравнительно недавно и, как правило, существующие системы управления персоналом в компаниях создавались в условиях стабильно растущего рынка и потребительского спроса, развития торговли и производства, доступной системы кредитования. В настоящее время внешняя среда кардинально меняется, потребительский спрос снижается, условия кредитования ужесточаются, себестоимость сырья и продукции увеличивается из-за изменений курсов валют и т. д. Все это приводит к неизбежному снижению оборота, маржинальной прибыли и прибыльности компании.

Совершенствование управления обучением персонала организации ...

... специализированные компании, разрабатываются программы, учитывающие специфику организаций. В бакалаврской работе рассматривается опыт совершенствования управления обучением персонала на РЖД на примере Красноярского ИТЦ, а именно процесс автоматизации управления обучением персонала. Актуальность темы обусловлена ​​тем, что совершенствование управления обучением персонала ...

Как правило, именно в это время большинство компаний начинают задумываться об оптимизации затрат. Значительную часть затрат, как правило, составляют затраты на персонал, что приемлемо в условиях развития и стабильности. Но в кризисной ситуации становится ясно, что система управления персоналом должна кардинально измениться, стать более гибкой, экономичной, ориентированной на принципиально новые цели и задачи.

Главное условие, гарантирующее поступательное развитие компании — эффективное использование человеческих ресурсов, высвобождение творческой энергии сотрудников компании. Однако в действительности в России все еще существует значительный разрыв между потенциалом работников и степенью использования предприятия. Основными причинами такого несоответствия являются следующие:

• в современной теории управления отсутствует единая методологическая база, что не позволяет выработать единый эффективный способ управления, который позволил бы в равной степени учитывать оба способа управления — человека и технику, а значит, обеспечивал бы гармоничное функционирование организации в целом;
• работники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития предприятия и не способны создать систему управления персоналом, обеспечивающую реализацию стратегии фирмы.

Кризисный менеджер должен понимать, что нельзя ожидать положительной реакции на большое количество изменений со стороны всего персонала. Поэтому естественное сопротивление изменениям неизбежно, независимо от возраста, профессиональных качеств, должности, образования работников. Это связано в первую очередь с психологическими особенностями людей. с самого начала необходимо выявить наиболее активных и не очень конструктивных противников, чтобы предвидеть и устранять возможные препятствия с их стороны в реализации антикризисных программ.

Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией.

Объектом исследования является деятельность компании ОАО «Шахтинский завод Гидропривод». Предмет исследования — кадровая политика компании.

Основная цель исследования — рассмотреть вопросы управления персоналом в условиях кризиса на ОАО «Шахтинский гидропривод». Задачи дипломной работы:

• определить сущность основных понятий: антикризисное управление персоналом, кадровая политика;
• изучить основные методики оценки эффективности управления персоналом;
• провести анализ и оценку кадрового потенциала предприятия ОАО «Шахтинский завод Гидропривод»;
• разработать практические рекомендации антикризисного управления персоналом на предприятии ОАО «Шахтинский завод Гидропривод».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

1.1 Принципы, задачи и методы управления персоналом кризисного предприятия. Управление организационными изменениями

Система управления персоналом организации

... руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями. Короче говоря, система управления персоналом является основой системы управления организации. Системный подход к разработке проектов систем управления на всех уровнях ...

Одна из теоретических проблем современного менеджмента — определение принципов антикризисного управления персоналом. Принципы управления персоналом — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации социальной психологии, теории управления и организации. В их основе лежит весь арсенал научных знаний, определяющий возможности эффективного регулирования и координации деятельности человека. К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление человеческими ресурсами предполагает, что линейные руководители, специалисты, персонал кадровой службы рассматривают человеческие ресурсы организации как целостную и взаимосвязанную динамическую систему, которая охватывает все категории работников и тесно связана с внешней средой организации. Системный характер управления персоналом предусматривает согласованный подход ко всем направлениям обучения и регулирования человеческого капитала организации: подбор, подбор, расстановка управленческих кадров, их обучение и переподготовка, отбор и прием на работу.

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой для завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения успеха в организации. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. это управленческое мышление, которое ставит потребности и интересы сотрудников на первое место среди приоритетов организации.

Принцип командного единства. Команда — это тщательно отобранная профессиональная и автономная команда, которая полностью разделяет основные цели и ценности организации и действует как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. При этом члены команды сохраняют свою независимость и индивидуальность. Управление командой осуществляется плавно и эффективно с учетом интересов и потребностей членов команды. Менеджер, который сформировал такую ​​сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в завтрашнем дне организации.

Каковы роль и основные функции торгового персонала. Управление ...

... иметь возможность удовлетворять потребности клиентов и в то же время получать прибыль для своего бизнеса. Хорошие сотрудники, специализирующиеся на организации продажи, кроме ... управление торговым персоналом на предприятии приводит к постепенности, согласованности и сложности системы внутренних корпоративных коммуникаций и отношений. Схематически систему управления торговель ьним персоналом ...

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве успешных организаций существует тенденция передавать права и обязанности на более низкий уровень правительства. Руководители этого уровня могли выполнять свои обязанности без жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения адекватной информационной поддержки и координации работы в таких условиях требуется сеть горизонтальных связей, характеризующаяся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократии не справляется с этой задачей.

Принцип правовой и социальной защищенности. Данный принцип предполагает неукоснительное соблюдение и исполнение Конституции Российской Федерации, законов и иных основанных на них правовых актов. Также предусмотрено знание административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и иного права руководителями, предпринимателями, кадровыми службами. Недостаточная юридическая подготовка менеджеров может негативно сказаться на защите прав сотрудников, привести к конфликтам с ними при приеме на работу и увольнении, а также в других ситуациях.

Они также подчеркивают конкретные принципы, которые могут применяться в конкретных ситуациях. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа включает реализацию стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения? Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна путем воспитания коллектива в духе солидарности и корпоративной ответственности и понимания того, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При его реорганизации нельзя увлекаться механическим сокращением рабочих мест, сокращать программы подготовки кадров и повышения квалификации. Подобные меры могут вызвать у сотрудников стрессовые ситуации, недовольство своим руководством. Напротив, необходимо сделать все возможное, чтобы сотрудники взялись за повышение квалификации, саморазвитие, подготовку к переориентации предприятия на выпуск новых видов продукции. важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с менеджерами разного уровня и уважительное отношение сотрудников друг к другу для обеспечения справедливой оплаты труда.

Принцип участия сотрудников в принятии решений. В успешных международных компаниях многие важные решения принимаются на специальных собраниях, открытых для широкого круга сотрудников. Обычно на собраниях присутствуют все, кто участвует в реализации принятых решений. Они участвуют в обсуждении предлагаемых решений, дают рекомендации и вносят предложения по улучшению того или иного варианта. Такое участие мешает сотрудникам сопротивляться организационным и технологическим инновациям, способствует не только взаимопониманию между руководителями и рядовыми работниками, но и повышает производительность труда.

По модулю: Организация и управление торгово-сбытовой деятельностью

... по организации и управлению коммерческими и производственными процессами в магазине с целью достижения высокой экономической эффективности значительную роль играет деятельность по ... ознакомился с обязанностями сотрудников магазина и ... время практики я научился применять на практике ... высокую прибыльность работы торгового предприятия. Важнейшим ... и сдача обязательных отчетов - основная обязанность ...

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро человеческих ресурсов — это набор навыков сотрудников организации, которые обеспечивают стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ заключается в том, что конкуренты не могут производить продукты и услуги аналогичного качества или опаздывают с внедрением инноваций. Эти навыки присущи организационной системе компании, а не отдельным исключительным работникам. Они служат долгосрочной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к изменяющимся условиям окружающей среды.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему, представленную на рисунке 1.

Рисунок 1 — Целостная система антикризисного управления персоналом

Таким образом, управление персоналом в условиях кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров [21].

Задачи управления персоналом в условиях кризиса:

• формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;
• сохранение ядра кадрового потенциала организации: менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для предприятия;
• реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации, реализацией инновационных инвестиционных проектов, диверсификацией производства и реорганизацией предприятия;
• снижение социально-психологической напряженности в коллективе;
• обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников [2].

Методы управления персоналом в кризисных условиях предприятия направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с персоналом в режиме антикризисного управления.

Организация как объект управления (2)

... организационной структурой менеджмента следует понимать набор звеньев управления, находящихся в тесном подчинении и обеспечивающих связь между менеджментом и управляемой системой. Рассматривайте организацию как главную единицу ... анализе возможных изменений в структуре общества. 3. Новые организационные формы предприятий в экономике Переход к рынку привел к образованию ряда новых организаций. Самая ...

Благодаря адаптивным изменениям конфликты разрешаются путем компромиссов, соглашений и смены руководства. Этот метод позволяет вносить изменения в среду, где сторонники изменений не обладают административной властью, но есть сильная мотивация к инновациям и формируется соответствующий образ мышления.

Метод принудительных организационных изменений предполагает применение силы. Этот процесс дорогостоящий и нежелателен для общества, но он полезен во время кризиса стратегического реагирования. Его можно использовать в условиях острого дефицита времени.

При использовании метода управления сопротивлением предполагается, что в момент наступления кризиса сопротивление обычно сменяется поддержкой. В подобной ситуации задача руководства – не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

Кризисный метод предполагает, что в случае, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, должны предпринять следующие действия:

• постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
• не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
• до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия;
• нужно помнить, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;

• выбрать метод управления сопротивлением.

Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки», затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений [7].

Сравнительная характеристика описанных методов приведена в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнение методов преодоления сопротивления

Метод | Условия применения | Преимущества | Недостатки |

Принудительный | Большая срочность | Быстрота изменений | Большое сопротивление |

Адаптивный | Небольшая срочность | Слабое сопротивление | Медленность |

Кризисный | Угроза существования | Слабое сопротивление | Жесткий дефицит времени. Риск неудачи |

Управление сопротивлением | Средняя срочность | Слабое сопротивление | Сложность |

Сочетание приемов | Сочетание | Адаптация к условиям | Сложность в управлении |

В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

• временной горизонт (степень сложности организационных изменений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);
• профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.

Чрезвычайно важное значение имеет управление организационными изменениями в условиях кризиса. Практика реструктуризации бизнеса показывает, что внимание менеджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения нововведения:

Организация управления кризисным предприятием. управление предприятием ...

... в антикризисном управлении. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации. Классификация в организации. Анализ динамики кадровых процессов. Принципы мотивации персонала в условиях неопределенности. дипломная работа , ... решение экономических и организационных задач по диагностике неплатежеспособных малых предприятий и их выходу из кризиса. ТРЕБОВАНИЯ К УРОВНЮ ОСВОЕНИЯ СОДЕРЖАНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ В ...

• управление изменениями;
• снижение противодействия запланированным изменениям.

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. В одних организациях изменения происходят целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других носят скорее неформальный и адаптивный характер.

Высшее звено управления инициирует решение о внедрении новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди.

Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогнозную деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. Во внимание следует принимать разные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры. Последовательность мероприятий по управлению изменениями на предприятии приведена на рисунке 2.

Реализация выбранной стратегии |

• формирование благоприятной финансовой, социальной и психологической атмосферы;

— реализация плана действий

|

Ресурсное обеспечение изменений |

• определение источников финансирования;

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/upravlenie-personalom-v-usloviyah-krizisa/

• обучение необходимого персонала;
• обеспечение управленцам возможности влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности

|

Распределение ответственности |

• документальное разделение текущих и стратегических мероприятий;
• разделение ответственности между структурными подразделениями и работниками;
• определение системы контроля;
• разработка системы вознаграждения за успешную работу

|

Планирование процесса изменения |

• определение приоритетности проблем;
• документальное оформление процессов, происходящих в организации;

— выработка приемов управления изменениями

|

Создание стартовой площадки |

• создание аналитической группы;
• диагноз ситуации, выбор методов преодоления сопротивлению;
• создание атмосферы поддержки;
• организация помощи внешних консультантов

|

Персонал организации (предприятия): состав, структура, показатели использования

... движению трудовых ресурсов. рассмотреть мероприятия по улучшению организации труда на этом предприятии и повышения эффективности функционирования персонала. Объект исследования - трудовые ресурсы коммерческого предприятия. Объект исследования - ЗАО «Вяснянка». Методы исследования ...

Рисунок 2 – Последовательность мероприятий по управлению изменениями на предприятии

Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Последние бывают жизненно необходимы в связи с бурным развитием окружающей рыночной среды после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь радикальный процесс изменений для достижения преимуществ перед конкурентами может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.

Бесконфликтное введение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. По-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые возможности) и со стороны остальных сотрудников (для них перемены могут быть опасны).

Каждый сотрудник при выборе модели поведения в условиях изменений сталкивается с рядом фактов:

• страх перед неизвестным. Такое состояние побуждает большинство людей к поиску иных способов решения проблемы, чаще всего в этих поисках предпочтении отдается привычному;
• потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой находится собственное рабочее место;
• при неопределенности возникает чувство незащищенности, которое порождает потребность в обеспечении безопасности;

• невовлеченность в преобразования лиц, которых касаются перемены: неприятие изменений, предлагаемых руководством, как чужих, навязанных сверху, без учета характера работы на данном рабочем месте или в данной должности, хотя такие лица лучше других представляют себе эффективные способы выполнения новых функциональных обязанностей;
• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы между делом.

Речь идет о стратегическом планировании изменений на предприятии как работе особой категории. Подобная деятельность эффективна лишь при определенной организации, временных ресурсах, применении специального инструментария, обладании специальными знаниями. В связи с этим несоответствие вопросов, поставленных перед работником, уровню его компетенции вызывает отторжение самой идеи перемен;

— прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений. Известно, что практически на любом российском предприятии имеется опыт незавершенных проектов и негативный груз такого опыта. Более того, известны случаи, когда провозглашенные в начале реализации проекта цели не достигались, мало того, в итоге результаты были противоположны ожидаемым. Такой опыт порождает недоверие к ожидаемым результатам запланированных мероприятий.

Перечисленные факторы, воздействующие на каждого работника при определении им линии своего поведения, указывает на то, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке должна быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации, опирающиеся на участие в ней коллектива, несмотря на свою предпочтительность, чреваты большими потерями времени до того момента, когда принимаемые меры дадут результат. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. Не существует универсальных методов преодоления противодействия организационным изменениям, однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода, его преимущества и недостатки [3].

Сущность логистики и ее роль в организации деятельности предприятия

... во взаимоотношениях между частями системы, так и в способах ее работы. Рациональность как в организационной структуре, так и в организации управления. Логистика распределения, организованная в соответствии с перечисленными принципами, имеет такие ...

1.2 Кадровая политика организации в условиях кризиса

В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда [13].

Антикризисная кадровая политика – это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности предприятия в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды [26].

В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:

1) формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

2) сохранение ядра кадрового потенциала организации, т. е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;

3) реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:

• с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;
• с реализацией инновационных инвестиционных проектов;
• с диверсификацией производства;
• с реорганизацией предприятия.

4) снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

5) обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях — не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.

Антикризисная команда

Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно для формирования дееспособной команды.

Второе условие — в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий:

1) адаптивные менеджеры, способные:

• легко адаптироваться к изменениям во внешней среде нововведениям в организации;
• взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;
• возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;
• мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода;
• снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.

2) квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

3) маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие — готовность к командной работе. В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основные причины:

• они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно представляя их себе;
• справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу;
• профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.

Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:

• выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;
• приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;
• организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления;
• выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений;
• мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации.

При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. А в случаях немотивированного противодействия отдельных лиц уместно их исключение из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора [24].

Состав кадровой политики включает в себя не просто направления и способы управления персоналом, она состоит из целого комплекса элементов:

• постановка основных, наиболее приоритетных целей и задач в области персонала, определение общих принципов кадровой политики;
• финансовая составляющая – разработка системы распределения денежных средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• организационно-штатные мероприятия – планирование потребности в тех или иных кадровых ресурсах, разработка и формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения и распределения;
• информационная составляющая – создание и поддержка системы движения кадровой информации, организация устойчивой и постоянной информационной системы;
• развитие персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• система оценивания и корректировки – анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

В настоящее время можно выделить четыре основных типа кадровой политики, проводящейся в условиях кризиса:

1) превентивная кадровая политика. Руководитель имеет представление о возможном развитии ситуации на основании результатов прогнозов, однако не располагает необходимыми средствами, чтобы осуществить те или иные действия. Если же средства имеются, то планирование на основе имеющихся ресурсов осуществляется только на среднесрочный период. Таким образом, все основные прогнозы и планы направлены на краткосрочные и среднесрочные периоды, при этом в них, как правило, не содержится кардинальных изменений.

2) пассивная кадровая политика. Достаточно слабая позиция, поскольку управленческий состав не имеет четкой, определенной стратегии действий по отношению к сотрудникам. В условиях кризиса никаких особых решительных мер не предпринимается, обычно действия руководителей направлены лишь на устранение отрицательных последствий.

В кадровой службе плохо развиты системы планирования и прогнозирование, также малое внимание уделяется текущему оцениванию персонала и его деятельности. При такой политике практически не выделяются средства для развития персонала. Этот тип вообще отличается малыми финансовыми затратами на персонал. Возникающие проблемы фиксируются, но не проходит детального анализа ситуации и выявления причин возникновения затруднений и вопросов.

3) активная кадровая политика. Руководитель активен в своих действиях, располагает всеми необходимыми прогнозами и составленными на их основе планами. Кроме того, он заранее предусматривает в общем бюджете организации средства для кадровых служб, поэтому возможности финансового характера для осуществления тех или иных мероприятий есть. В связи с этим кадровая служба имеет хорошо развитую систему прогнозирования, которая уже направлена на среднесрочные и долгосрочные периоды. Кадровая программа включается во все основные планы и стратегии организации.

4) реактивная кадровая политика. Вопросу кадров уделяется большое внимание. Принимаются активные действия по определению симптомов кризисной (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по устранению кризиса. В сфере кадровых служб имеется достаточно средств для осуществления тех или иных действий.

Возникновение проблем исследуется очень детально, с выявлением причин и последствий. Каждая ситуация рассматривается индивидуально, по необходимости, привлекаются специалисты со стороны. Большую роль играет обмен опытом и навыками в сфере кадровой политики, это дает возможность узнавать о новых или с успехом применять старые программы. Однако необходимо осторожно подходить к использованию прошлых опытов, так как каждая ситуация сугубо индивидуально в силу индивидуальных характеристик самого предприятия. Также не стоит забывать о различных факторах, которые с течением времени меняются и заметно влияют на организацию.

Положительной тенденцией является всевозрастающий контакт с зарубежными партнерами, в том числе и по вопросу оценке кадровой политики иностранных коллег. Но здесь также нужно учитывать рыночные особенности каждой страны.

Кадровая политика, особенно в условиях кризисной ситуации, должна быть максимально реалистичной и соответствующей ситуации. Часто приходится включать довольные жесткие меры для достижения той или иной цели, это, конечно, не желательно, но в критических ситуациях необходимо.

Очень важный аспект – это комплексность кадровой политики. Она должна учитывать цели и задачи всех уровней и направлений организации: экономических, правовых, социальных и т. д. Большинство крупных предприятий имеют дочерние фирмы, филиалы. Все они нуждаются в единой кадровой политике, но с учетом их функциональных особенностей. Головные и дочерние предприятия различаются по направлениям деятельности. В таких ситуациях кадровая политика должна быть рассмотрена как концепция с общими для всех приоритетами и принципами, но с разными методами и способами.

Конечно, нельзя не затронуть социально-психологическую сторону кадровой политики. Грамотный руководитель старается разработать политику таким образом, чтобы в кризисной ситуации не возникло проблем с персоналом по причине неуверенности людей в собственном будущем. Это довольно серьезный вопрос для многих предприятий, так как от поведения и доверия рабочих и сотрудников часто зависит вся ситуация. Кроме того, кадровая политика должна быть рациональной, что особенно важно в условиях кризиса [15].

1.3 Методики оценки эффективности управления персоналом

В России и за рубежом отсутствуют стандарты в оценке эффективности. Тем не менее, в хозяйственной практике распространены экспертная оценка, методики расчета нормы рентабельности вложений в человеческие ресурсы (ROHRI – Return on Human Resources Investment), бенчмаркинг, методики оценки Д. Филипса и Д. Ульриха, показатели четвертой проекции в адаптированной к кадрам сбалансированной системе показателей Нортона и Каплана.

Наиболее близка руководителям российских фирм экспертная оценка эффективности управления персоналом. Она проводится на базе ассесмента, аттестации, опросов. Плюсом служит простота и дешевизна оценки, а минусом – определенная субъективность экспертов. Бенчмаркинг применяют при сравнительном анализе эффективности управления персоналом оцениваемой фирмы и компаний аналогов по разработанному набору количественных и качественных показателей.

Популярная в настоящее время методика расчета нормы рентабельности вложений в человеческие ресурсы (ROHRI) основывается на формуле:

ROHRI = (доход – инвестиции)/инвестиции (1)

Норма рентабельности рассчитывается обычно в процентах и показывает, сколько рублей компания может получить от расходов в сфере кадров. Методология расчета основана на оценке стоимости инвестиционного проекта в HR. Основная трудность применения методики состоит в предварительных расчетах стоимости конкретного мероприятия и выделения стоимостного вклада (вклада в прибыль) от данной инвестиции. Многие затраты могут быть скрыты, быть в неявном виде. Д. Киркпатрик выделяет четыре уровня оценок:

• реакция сотрудников на мероприятия;
• связанные с мероприятием результаты в знаниях и опыте;
• изменения в поведении на рабочем месте;
• показатели влияния программы на бизнес компании.

Д. Филипс добавил еще один уровень – расчет ROHRI. Дональд Киркпатрик выделяет также три вида критериев:

• экономические (количественные, в денежных единицах);
• качественные (обычно в терминах «лучше — хуже» или по шкале оценок в баллах с последующим переводом баллов в процентное соотношение);
• критерии эффективности.

Модель Киркпатрика была модифицирована в 1997 г. Office of Training and Further Education с четырьмя стадиями оценки:

• бюджетная стадия с детализацией расходов бюджета проектов;
• оценка опыта сотрудников;
• проектная стадия с оценкой вклада;
• стратегическая стадия для оптимального распределения кадрового ресурса по всей организации.

Кроме того, сходные модели оценки эффективности затрат предложил Касцио, Дуглас и Стро. Некоторые экономисты применяют твердые и мягкие показатели доходов. Кроме того, рекомендуется дифференцировать сотрудников, которые участвуют в программе, на разные группы для большей точности в анализе и расчетах.

Алгоритм расчета использует следующие показатели ROHRI:

• согласование основных критериев изменений;
• расчет инвестиций кадрового проекта;
• расчет ожидаемых денежных потоков с учетом горизонта планирования, а также ставки дисконтирования;
• расчет ROHRI по формуле для каждого сотрудника или группы сотрудников;
• расчет одного или нескольких комбинированных значений ROHRI [8].

Другая методика оценки, предложенная Д. Филипсом, основана на расчете пяти показателей эффективности управления персоналом:

• оценка инвестиций в HR-службу как отношение расходов HR-службы к операционным расходам;
• оценка инвестиций в HR-службу как отношение расходов HR-службы к количеству работников;
• показатель отсутствия на рабочем месте – состоит из качества прогулов и числа сотрудников, неожиданно уволившихся;
• показатель удовлетворенности – доля удовлетворенных работой сотрудников (в %).

  Устанавливается в результате опроса;

• критерий единства и согласия в организации. Рассчитывается экспертно по данным производительности и эффективности труда.

Методика оценки Д. Филипса успешно применяется в компаниях с хорошо поставленным кадровым учетом [9].

Методика оценки Д. Ульриха основана на расчете пяти показателей эффективности управления персоналом:

• сравнение показателя производительности труда в расчете на единицу сырья или единицу зарплаты до и после HR-мероприятия;
• показатели скорости бизнес-процессов, например скорости прохождения бизнес-процедур с другими компаниями;
• параметры способностей, лояльности, морального климата в коллективе – оцениваются в ходе опросов, тестирования;
• организационные изменения, определяемые по скорости бизнес-процессов до и после нововведений [10].

Сбалансированная система показателей Нортона и Каплана включает набор показателей, описывающих эффективность управления кадрами в четвертой проекции показателей «обучения и роста»: количество высокомотивированных работников считают в результате участия в e-Learning и тренингах, найма и сохранения компетентных работников, переподготовки в стратегически важных областях. Показатели четвертой проекции (бизнес-процессы, потребители, финансы) для достижения стратегических целей, например максимизации акционерной стоимости.

Сбалансированная система McKinsey в части мониторинга лидерства включает отслеживание таких важных для успеха/кризиса черт лидера компании, как (в порядке убывания значения):

• совместное с Правлением фирмы понимание стратегических направлений будущего развития;
• энергия, амбиции, драйв;
• хорошие рабочие отношения с Правлением и менеджеров;
• поминание специфики отрасли;
• понимание Правлением основных обязанностей лидера;
• понимание культуры компании.

Консультанты McKinsey оценивают эффективность работы членов Правления по таким показателям, как среднее/индивидуальное количество часов в месяц, проведенное для компании (18 часов в среднем для компании в США), соблюдении формата и объема обсуждаемой на собраниях Правления информации и т. п. Существуют частные методики эффективности управления персоналом, в частности, в рамках мероприятий по обучению сотрудников с применением электронных средств (e-Learning), а также в рамках специальных тренингов.

Методы для оценки e-Learning включают методики расчета затрат на основе совокупной стоимости владения (Total cost of Ownership), функционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing), а также методики расчета затрат и выгод на основе анализа и издержек (Cost Benefit Analysis) и адаптированной сбалансированной системы показателей Нортона и Каплана. Совокупная стоимость владения, функционально-стоимостной анализ – это модели, включающие прямые и косвенные затраты по приобретению и использованию оборудования для e-Learning проекта.

Анализ выгод и издержек состоит из следующих трех этапов:

• сбор данных по текущим бизнес-процессам фирмы, например организация процесса обучения, техническая архитектура e-Learning системы, ее стоимость;
• определение будущих требований и длительности жизненного цикла проекта;
• расчеты нескольких альтернативных вариантов проекта на основе ожидаемых доходов [23].

  1.4 Антикризисное управление в зависимости от типа и стадии кризиса.

Организационные формы антикризисного управления

Одна из наиболее распространенных и в то же время наиболее простых классификаций кризисов организаций содержит всего два типа кризисов: кризисы внезапные и кризисы тлеющие. Внезапный кризис может быть определен как «непредвиденное и внезапное нарушение деятельности организации. Причинами внезапных кризисов являются следующие факторы:

• авария, повлекшая за собой потерю, разрушение или порчу имущества;
• внезапная смерть или недееспособность ключевого руководителя организации;
• выброс или утечка в окружающую среду вредных или загрязняющих веществ;
• значительное сокращение или прекращение коммунальных и иных услуг, необходимых для ведения бизнеса;
• нарушение работы компьютерных систем, сетей и электронной почты;
• стихийное бедствие, нарушающее ведение бизнеса и угрожающее персоналу;
• акт насилия на предприятии, затрагивающий персонал, членов их семей или потребителей.

Все внезапные кризисы можно подразделить на два подтипа:

• кризис непрерывности (бесперебойности) – остановка бизнеса из-за непосредственного воздействия непредвиденного события (катастрофы, несчастного случая);
• кризис репутации (кризис доверия, кризис огласки) — остановка бизнеса в результате обсуждения в СМИ и среди заинтересованных сторон негативного события (реального или вымышленного) или информации о негативном событии.

Очевидно, что антикризисный менеджмент в отношении этих двух подтипов внезапных кризисов должен быть различным. В первом случае (кризис катастрофы, или кризис непрерывности бизнеса) задача антикризисного менеджмента состоит в как можно более быстром восстановлении бизнеса и ликвидации последствий катастрофы. Во втором случае (кризис репутации) целью антикризисного менеджмента является, прежде всего, проведение целенаправленной PR-кампании, призванной восстановить доброе имя фирмы.

Специфика внезапного кризиса состоит в его быстром, практически мгновенном наступлении: час тому назад его еще не было, а сейчас он уже в полном разгаре. Развитие внезапного кризиса отследить очень сложно, поэтому при наступлении внезапного кризиса надо действовать очень быстро.

Тлеющий кризис — серьезная проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся в организации, но о которой вплоть до момента ее выявления не было известно, ни внутри организации, ни вне нее, и которая может привести к превышающим всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим угрозам. Причинами тлеющих кризисов являются:

• нарушения установленных государством норм безопасности (пожарной, санитарной, экологической и пр.);
• неудовлетворенность покупателей (потребителей) качеством товаров, обслуживанием и ценами;
• расследование со стороны государственных, региональных или местных органов власти (фискальных, надзорных, контрольных и др.);
• наличие серьезных внутренних проблем, о которых должны были бы быть проинформированы акционеры, потребители, инвесторы, государственные органы, но которые, тем не менее, от заинтересованных сторон скрывались.

Тлеющий кризис развивается постепенно и поэтому задача антикризисного менеджмента состоит в выявлении кризиса на его ранней стадии, а также в предотвращении перехода тлеющего кризиса в острую стадию. Тем самым негативные последствия тлеющего кризиса сводятся к минимуму.

Существует несколько классификаций стадий кризиса. Применительно к практике антикризисного менеджмента представляется целесообразным выделить три стадии кризиса:

• начальная стадия кризиса;
• промежуточная стадия кризиса;
• острая стадия кризиса.

Внезапный кризис всегда находится в острой стадии. Что касается кризисов тлеющих, то задача антикризисного менеджмента состоит как раз в том, чтобы выявить кризис на как можно более ранней стадии и купировать его дальнейшее развитие. Влияние стадии кризиса на содержание антикризисного менеджмента представлено в таблице 2.

Таблица 2 — Антикризисный менеджмент на различных стадиях кризиса

Стадия кризиса |

Содержание антикризисного

менеджмента

|

Начальная стадия | Угрозы существованию организации еще нет и нет необходимости проводить экспресс-диагностику состояния организации и осуществлять чрезвычайные меры стабилизации. Антикризисный менеджмент может быть ограничен диагностикой, планирование и выведением организации из кризиса в соответствии с планом антикризисных мероприятий. |

Промежуточная стадия | Необходимо провести экспресс-диагностику, диагностику, планирование и выведение организации из кризиса. Осуществление чрезвычайных мер стабилизации не требуется. |

Острая стадия | Требует провести комплекс мероприятий антикризисного менеджмента – экспресс-диагностику, чрезвычайные меры стабилизации, диагностику, планирование и выведение организации из кризиса. |

Существуют различные организационные формы антикризисного менеджмента:

• антикризисный консалтинг;
• антикризисное управление под контролем кредиторов;
• антикризисное управление под руководством стороннего антикризисного менеджера;
• внутренний антикризисный менеджмент;
• антикризисный менеджмент в реабилитационных процедурах банкротства.

Каждая из этих форм обладает своей спецификой, которая проявляется в содержании антикризисного менеджмента. Антикризисный консалтинг — вид платных профессиональных услуг, предоставляемых антикризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса.

Содержание антикризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический антикризисный консалтинг не предусматривает участия консультантов в мероприятиях антикризисного менеджмента в узком смысле.

В своей деятельности антикризисные консультанты должны придерживаться определенных этических правил:

• интересы клиента имеют более высокие приоритеты, чем собственные интересы;
• гарантируются конфиденциальность предоставляемых данных и проводимых работ;
• не оказываются услуги конкурирующим организациям;
• выполняются только те задания, которые соответствуют квалификации консультантов и приносят выгоду клиенту;
• работа выполняется только при условии полного понимания требований клиента;
• разрабатываются только те решения, которые можно успешно реализовать;
• при выполнении работ проводиться знакомство клиента с применяемыми принципами, методами и технологиями.

Антикризисный консалтинг конкретной организации является проектом, а не операционной деятельностью, поскольку имеет определенную цель, осуществляется в пределах лимитированного бюджета и в ограниченные сроки. Антикризисный консалтинг оформляется контрактом, сторонами которого являются заказчик (клиент), каковым может быть руководитель или собственник организации, и исполнитель – антикризисный консультант (юридическое или физическое лицо).

В контракте подробно и однозначно формулируются цель консалтинга, этапы, задачи, условия реализации, ожидаемые результаты, формы отчетности, сроки и стоимость. Подписанию контракта предшествует предпроектная стадия, в ходе которой:

1) формулируются цели и ожидаемые результаты консалтинга, в чем его необходимость и что должно быть сделано;

2) знакомство с клиентом (с Лицом, Принимающим Решения — ЛПР) и с предприятием клиента;

3) первично выявляются проблемы и трудности клиента;

4) разрабатывается программы консалтинга, включающая определение:

• запросов и потребностей клиента;
• этапов проекта и постановка задач;
• сроков, масштабов и цены проекта;
• готовится и подписывается контракт.

Основные этапы антикризисного консалтинга:

• планирование консалтинга, в ходе которого определяют мероприятия каждого этапа консалтинга, содержание мероприятий, сроки мероприятий и ожидаемые результаты мероприятий;
• экспресс-диагностика состояния организации;
• предложение чрезвычайных мер по стабилизации ситуации на предприятии;
• углубленная диагностика состояния организации;
• выработка антикризисной стратегии;
• определение сроков и стоимости программы антикризисных мероприятий, а также обобщенных параметров предприятия к завершению антикризисной программы;
• планирование антикризисной программы;
• презентация результатов антикризисного консалтинга.

Непосредственное выведение организации из кризиса в функции исполнителя не входит и осуществляется заказчиком по рекомендациям исполнителя. Антикризисное управление под контролем кредиторов оформляется как трехсторонняя сделка, сторонами которой являются организация-должник (руководитель или собственник), кредитор (кредиторы) и антикризисный консультант.

Сделка состоит из двух взаимосвязанных частей:

• уступка кредитора (комплекс уступок) в отношении своих требований (рассрочка, отсрочка, отказ от взимания процентов, штрафов и пеней, сокращение тела долга);
• реализация должником комплекса антикризисных мероприятий.

Функции консультанта также состоят из двух частей:

• работы, составляющие содержание классического антикризисного консалтинга;
• мониторинг хода и результатов реализации организацией-должником плана антикризисных мероприятий по заданию и в интересах кредитора.

Антикризисное управление под руководством стороннего антикризисного менеджера предусматривает смену руководства организации и наделение стороннего менеджера полномочиями главного исполнительного лица организации. Инициатором этой формы антикризисного менеджмента является собственник организации.

Осуществлять антикризисный менеджмент может весьма ограниченный круг менеджеров экстра-класса, обладающих способностями и опытом выведения организаций из кризиса. Такого рода менеджеры должны обладать следующими способностями:

• стрессоустойчивость;
• быстро ориентироваться в самых сложных ситуациях;
• принимать единственно верные решения и добиваться их реализации.

К важнейшим умениям антикризисного менеджера относятся:

• быстро наводить порядок в организации;
• реализовывать самые радикальные изменения.

Организационной основой внутреннего антикризисного менеджмента является внутреннее антикризисное подразделение (служба) организации. Данная служба (отдел, управление) создается на постоянной основе как структурное подразделение организации, подчиняется непосредственно руководителю организации и выполняет функции «внутреннего консалтинга» руководителя организации.

Целью внутренней антикризисной службы является консалтинговое обеспечение внутреннего антикризисного менеджмента. Задачи внутренней антикризисной службы – информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов предприятия, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента.

Функции внутренней антикризисной службы:

• сбор и анализ информации по внутреннему антикризисному менеджменту;
• диагностика состояния организации;
• разработка методик, планов и инструкций по реализации всех компонентов внутреннего антикризисного менеджмента;
• подготовка и согласование управленческих решений и распорядительных документов по внутреннему антикризисному менеджменту;
• осуществление мониторинга реализации компонентов внутреннего антикризисного менеджмента, особенно реализации планов антикризисных мероприятий;
• совершенствование компонентов внутреннего антикризисного менеджмента.

Методы работы внутренней антикризисной службы, в основном, соответствуют методам антикризисного консалтинга: внутренняя антикризисная служба не обладает властными полномочиями; она диагностирует; вырабатывает рекомендации; готовит распорядительные документы, обеспечивающие реализацию этих рекомендаций. В современных российских условиях создание внутренних антикризисных подразделений организаций сопряжено с определенными трудностями, главной из которых является отсутствие опытных профессионалов в антикризисном менеджменте. В настоящее время имеется очень немного управленцев, получивших второе высшее образование по антикризисному управлению, и несколько больше молодых специалистов с дипломами по антикризисному управлению, не обладающих никаким управленческим или консалтинговым опытом.

Следует подчеркнуть, что попытка организации внутреннего антикризисного менеджмента без соответствующих специалистов (специалиста) обречена на неудачу. Поэтому перед руководителем, принявшим решение организовать внутренний антикризисный менеджмент на своем предприятии, стоит выбор:

• либо поручить возглавить внутреннюю антикризисную службу опытному управленцу, придав ему в качестве помощника (заместителя) молодого специалиста по антикризисному управлению;
• либо доверить организацию и руководство внутренней антикризисной службой молодому специалисту по антикризисному управлению, придав ему в помощь опытного управленца.

Представляется, что целесообразен именно второй путь (молодой руководитель – более старший и опытный заместитель), поскольку молодой руководитель будет прислушиваться к советам старшего помощника (заместителя), но старший руководитель внутренней антикризисной службы не будет прислушиваться к более молодому заместителю, обладающему профессиональными знаниями в антикризисном менеджменте. Антикризисный менеджмент в реабилитационных процедурах банкротства регламентируется и реализуется в рамках Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ, в частности его Главы V («Финансовое оздоровление») и Главы VI («Внешнее управление») [22].

2 АНАЛИЗ И ОЦЕН КА КАДРОВОГО СОСТАВА ОАО «ШАХТИНСКИЙ ЗАВОД ГИДРОПРИВОД»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ОАО «Шахтинский завод Гидропривод»

Акционерное общество Шахтинский завод Гидропривод, в дальнейшем именуемое «общество», является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации, без ограничения срока его деятельности.

Предприятие ОАО «Шахтинский завод Гидропривод» было основано в 1971 году. Общество создано путем преобразования арендного предприятия «Шахтинский завод Гидропривод» и является его правопреемником.

Полное фирменное наименование общества: Открытое акционерное общество «Шахтинский завод Гидропривод». Сокращенное: ОАО «ШЗГ». Юридический адрес ОАО «ШЗГ»: Российская Федерация, 346513, Ростовская область, город Шахты, переулок Якутский, 2. Фактический адрес ОАО «ШЗГ»: Российская Федерация, 346513, Ростовская область, город Шахты, переулок Якутский, 2.

Целью Общества является извлечение прибыли на основе удовлетворения потребностей организаций и физических лиц в его продукции и услугах. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество признает обязательным условием своего существования участие в объединении предприятий машиностроительной отрасли – некоммерческом партнерстве, преследующем цели развития современных принципов управления, установления и развития кооперации между предприятиями, защиты прав и законных интересов предприятий, содействие в освоении новых технологий и другие цели, не противоречащие действующему законодательству. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

• производство и ремонт гидроприводов (гидромоторов, гидронасосов, гидроагрегатов) и запчастей к ним;
• производство непродовольственных товаров народного потребления;
• промышленное и гражданское строительство;
• торгово-закупочная деятельность, в том числе продажа авто и мототехники, тракторов, прицепов, дорожно-строительной техники и запасных частей к ним, оптовая, розничная и комиссионная торговля;
• посредническая деятельность;
• операции с ценными бумагами, выпуск облигаций и ценных бумаг;
• открытие сети магазинов, торговых точек;
• проведение ярмарок, аукционов по продаже произведенной продукции;
• оказание платных услуг населению, капитального и текущего ремонта;
• ремонт сельскохозяйственных тракторов и другой сельскохозяйственной техники;
• производство и ремонт прочей продукции;
• рекламно-издательская деятельность;
• деятельность по производству тепловой энергии;
• деятельность по эксплуатации тепловых сетей;
• деятельность по обеспечению работоспособности электрических и тепловых сетей;
• деятельность по поставке электрической и тепловой энергии;
• хранение нефти и продуктов ее переработки;
• эксплуатация взрыво — и пожароопасного производств;
• эксплуатация подъемных сооружений;
• эксплуатация котлов и сосудов, работающих под давлением, трубопроводов, пара и горячей воды;
• медицинская деятельность;
• образовательная деятельность на уровне профессиональной подготовки и повышения квалификации;
• перевозка грузов автомобильным транспортом грузоподъемностью свыше 3,5 тонн;
• испытание гидроприводов (гидромоторов, гидронасосов, гидроагрегатов) в целях проведения сертификации;
• внешнеэкономическая деятельность, связанная с любыми видами продукции и услуг и т. д.

Область применения гидроприводов:

• дорожно-строительная, коммунальная и подъемно-транспортная техника;
• нефтегазодобывающее оборудование;
• буровое и геологоразведочное оборудование;
• горно-добывающее оборудование;
• металлургическое производство;
• оборудование для железнодорожного транспорта и вагоностроения;
• водный транспорт, судостроение и портовое оборудование;
• дереводобывающее и деревоперерабатывающее оборудование;
• тяжелое машиностроение и станкостроение.

Выпускаемые заводом изделия полностью отвечают требованиям государственных стандартов России и имеют сертификаты соответствия. В 2004 году завод прошел сертификацию системы менеджмента и качества ISO 9001 – 2001. Создание новых видов продук

Здесь опубликована для ознакомления часть работы «Управление персоналом в условиях кризиса». Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш преподаватель!

---

Просмотров: 1502