Есть история про лягушку, которая лежала на бревне в реке. Из-за того, что вокруг ствола были крокодилы, лягушка не знала, как перейти реку невредимой. Вдруг она посмотрела на дерево и увидела там сову, сидящую на ветке.
Она сказала: «Мудрая сова, помоги мне, пожалуйста. Как я могу перейти реку, чтобы меня не съели крокодилы? »Сова ответила:« Это очень просто. Оттолкнись своими лапками как можно сильнее. Это должно сработать. Ты полетишь и сможешь пересечь реку, а крокодилы до тебя не достанут».
не сильна в воплощении
Как показывает история, только часть стратегий, разработанных организациями, используется эффективно. Многие люди не особенно преуспевают в синхронизации действий и видения , в согласовании идей и исполнения.
Любой, кто работает с идеями, должен учитывать способность людей их реализовывать. Одно лишь глубокое созерцание не приводит воображение к рисованию. Чтобы добиться успеха, лидеры должны понимать и действия, и теорию.
Наше поведение слишком сложно, чтобы его можно было свести к нескольким вопросам в анкете.
Глава 1. Мистика человеческого фактора. Сквозь призму клинической парадигмы
руководство терпит неудачу
В этой книге я собираюсь сосредоточиться на трех проблемах:
- — Я оспариваю утверждение, что «иррациональное» поведение является обычной моделью для жизни организации, и продемонстрирую, что подробное поведение имеет в себе часть «рационального». Это «обоснование» — понимание внутреннего театра человека — тех ключевых тем, которые влияют на личность человека и стиль руководства.
- — Я постараюсь осветить темную сторону лидерства, выделив некоторые наиболее типичные модели поведения, которые приводят к крушению лидеров.
- — Я расскажу о том, что необходимо эффективному лидеру, указав на то, что эффективные лидеры делают для обеспечения высоких показателей организации и обрисовав, как выглядит преуспевающая организация.
Логическое обоснование иррационального
«Эмоциональным потенциалом»
нельзя научиться
Темная сторона лидерства
Большая часть литературы по лидерству описывает лидера как образец заслуг и ярко говорит о качествах, которые формируют лидера. Я бы хотел напомнить читателю, что есть и другая сторона медали.
Теоретическая и практическая части дипломной работы
... безусловно, есть возможность отразить максимум своих полезных качеств как исследователя и будущего профессионала в практической части. Как писать практическую часть дипломной работы Определившись на страницах первой главы с теми теоретическими, ... . Конечно, для этой цели подойдут и учебники (особенно по истории той науки, в рамках которой вы пишете диплом), но некоторые выпускающие кафедры и ...
осветить темную сторону
Поиск сути эффективного лидерства
Здесь я рассмотрю следующие вопросы: Что такое харизма и трансформационное лидерство? Что определяет харизматичного лидера? Какие знания, умения и роли отличают эффективного лидера от неэффективного? Что можно сделать, чтобы развить качества эффективного лидера?
Центральное положение клинической парадигмы
Моя работа с организациями основана на клинической парадигме. Это означает, что я использую концепции психоанализа, психотерапии, психологии развития, теории семейных систем и когнитивной психологии, чтобы понять поведение людей в организациях.
Клиническая парадигма основывается на следующих трех положениях:
- 1. То, что вы видите, не обязательно соответствует реальности. Мир вокруг нас намного сложнее, чем он кажется на первый взгляд. Многое из того, что происходит, находится за пределами нашего осознания. Самые эффективные лидеры — это те, кто умеет смотреть на сложные ситуации с другой точки зрения. Меняя свое восприятие проблемы, они меняют и свое видение ее. Мы редко мыслим вне привычных рамок. Если мы прислушаемся к этому совету по мере взросления — когда наше нестандартное мышление угасает, наша творческая искра угасает — мы начинаем воспринимать инновации как нарушение и, в конце концов, даем всем один и тот же совет. Что еще хуже, мы придерживаемся этого совета, даже если хотим получить другой результат. Другими словами, мы хотим измениться, ничего не меняя! Задача эффективного лидера — сломать стереотипы.
- 2. Любое человеческое поведение, каким бы иррациональным оно ни казалось, имеет логическую логику. Первым шагом к изменениям является осознание того, что поведение является дисфункциональным. Таким образом, очень важна обратная связь.
- 3. Все мы результат нашего прошлого .
обширное подсознание
Так зачем использовать клиническую парадигму? Потому что благодаря ей мы лучше поймем, что такое лидерство. Мы будем лучше информированы о том, что происходит вокруг нас, и узнаем больше о постоянном взаимодействии прошлого и настоящего.
Как сказал однажды Т. С. Элиот, «настоящее и прошлое, оба представлены в будущем. А будущее содержит прошлое».
эмоционально более образованными
Глава 2. Эмоциональный потенциал в мире работы
модели мышления
В целом, люди с более развитым левым полушарием склонны к более познавательному стилю мышления, а те, у кого лучше функционирует правое полушарие, — к более эмоциональному стилю (рис. 1).
Рис. 1. Стили мышления
Согласно классификации гарвардского психолога Говарда Гарднера, интеллект бывает семи разновидностей: пространственный, телесно-кинестетический, музыкальный, лингвистический, логико-математический, межличностный и внутриличностный.
огико-математическим компонентом
Но IQ (умственное развитие) еще не все. Человек, который хорошо учится в колледже, может потерпеть неудачу в жизни. IQ не гарантирует успеха, особенно в лидерстве.
Во-первых
Во-вторых, люди с высоким IQ часто попадают в ментальную ловушку, «интеллектуализируя» свои неправильные решения.
В-третьих
В деловом мире эмоциональный интеллект — смесь межличностного и внутриличностного интеллекта согласно классификации Гарднера — не менее важен, чем логико-математический. Высокий IQ («коэффициент умственного развития») может быть побит высоким EQ («коэффициентом эмоционального развития»).
Три основных компонента эмоционального потенциала:
- 1. Понять свои собственные чувства.
- 2. Научиться управлять ими.
- 3. Научиться распознавать эмоции других и управлять ими.
Три наиболее важных вспомогательных навыка, которые создают эмоциональный потенциал, — это способность активно слушать, понимать невербальное общение и адаптироваться к широкому спектру эмоций.
Слушаем активно …
привычки плохо слушать
| АНКЕТА. Активный ли Вы слушатель? | ||
Ответьте на следующие вопросы «да» или «нет».
Если вы не смогли ответить утвердительно на все вопросы, возможно, вы плохо слушаете. Независимо от того, ответили вы да или нет, вы можете проверить свои ответы у близких вам людей, чтобы узнать, что они думают о ваших привычках слушать. |
||
эмоциональный интеллект
Сопереживание и самоанализ — важнейшие факторы, двигающие карьеру. Высокий уровень эмоционального интеллекта способствует лучшему принятию решений, добавляет реализма во взаимодействие с другими людьми и предотвращает разочарование.
происходит на поверхности
Они изучают очевидные явления, такие как миссия, видение, цели, стратегии, виды деятельности, должностные инструкции, задачи, роли, процесс отбора, системы контроля и вознаграждения и стандарты управления. Короче говоря, они сосредоточены на более рациональных аспектах жизни компании.
«иррациональные» переменные
«главной темой конфликтных отношений»
Рис. 2. Процессы в компании
Психическое здоровье заключается в возможности выбора.
Предупреждение!
Я бы хотел подчеркнуть, что анкеты имеют ограниченную пользу при измерении эмоционального развития, так как многие факторы, относящиеся к нему, основаны на сенсорике (относятся к прикосновению, звуку и запаху) и поэтому с трудом поддаются оценке в анкетах. Кроме того, на результаты влияет «фактор социальной желательности»: люди отвечают на эти анкеты не правдиво, а так, как они хотели бы, чтобы их воспринимали.
Глава 3. Синдром устрицы
до конца своей жизни
Я обнаружил, что многие люди ведут себя одинаково: они настолько сопротивляются изменениям, что тоже могут закрепиться в одном месте. Если эта черта есть у лидера (если он страдает тем, что можно назвать «синдромом устрицы»), результаты могут быть разрушительными для организации.
…успех можно поддержать, только если компания в состоянии приспосабливаться к изменениям.
На протяжении большей части 20-го века организации создавались по образцу католической церкви или вооруженных сил. Компания была главным прототипом такой «современной» компании, необычайно прочным прототипом.
пирамидальная структура
От трех С к трем I
Организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерархия (три С: control, compliance, compartmentalization), уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействии (три I: ideas, information, interaction).
От традиционного психологического контракта к парадоксу пригодности к найму
гарантию занятости до пенсии и хорошую пенсию
Новые компании информационного века придерживаются вместо этого идеи: «Мы предлагаем вам возможности; вы строите свою карьеру».
От диктаторской опеки к новым формам лидерства
Джек Уэлч объяснил свои идеи своим последователям, сказав: «Компания без будущего — это компания, которая повернулась лицом к президенту и спиной к своим клиентам».
Глава 4. Фактор неудач в лидерстве
Лидеры не так рациональны, как мы думаем… Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных причин, которые приводят к неудачам лидерства.
Стремление избегать конфликтов
пустыми костюмами
У меня нет точной формулы успеха, но я знаю формулу неудачи: старайтесь всем угодить.
Третирование подчиненных.
Микроменеджмент
Лидеры уделяют так много внимания деталям, что не могут отказаться от некоторого контроля. Не веря, что кто-то другой может выполнять свою работу так же хорошо, как они сами, микроменеджеры неохотно делегируют полномочия.
Переход от пошагового управления к общему лидерству — одна из самых больших проблем для многих менеджеров.
Маниакальное поведение
Маниакальное поведение заставляет компании упускать из виду основные задачи. Маниакальные лидеры настолько сосредоточены на внутренней жизни, что забывают главную составляющую: своих клиентов.
Лидеры не должны смотреться в зеркало; они должны смотреть в окно! Только если они сосредоточены на внешней жизни, они смогут поддерживать контакт с клиентами.
Недоступность
Некоторые лидеры настолько полны собственной важности, что у них нет времени на других. Им не приходит в голову подавать пример или ходить по рабочим местам и магазинам и слушать, что говорят их клиенты.
Интриги
В каждой компании есть свои «бизнесмены»: политические деятели, мастера вычислительной мощи. Они не дают своим подчиненным сиять, используя их и даже злоупотребляя ими, вместо того, чтобы помогать расти и развиваться; при этом они делают все возможное, чтобы привлечь внимание вышестоящих к себе.
Все перечисленные модели поведения формируют два Н неудачного руководства: Н едоверие и Н едомогание. Показателем эффективного руководства является то, насколько люди в компании доверяют своему руководству. Если уровень доверия низок, значит, существует какое-то недомогание (проблемы).
Западня переноса
Перенос означает, что ни одно из наших отношений не является новым ; все они окрашены предыдущим опытом взаимоотношений. В жизни есть несколько универсалий, но перенос — одна из них: абсолютно вездесущий элемент человеческого состояния — это то, как каждый из нас обрабатывает информацию и организует опыт. Наиболее распространенные модели переноса — идеализация и рефлексия.
Мир лжецов
Было бы намного лучше, если бы руководители сказали в ответ на лесть подчиненных: «Не говорите мне, что я думаю. Я знаю, что я думаю. Скажи мне, что ты думаешь! «Когда победитель ехал в Рим на колеснице, за ним всегда был раб, который говорил ему:« Ты человек, Цезарь, ты человек».
создание атмосферы
система оценки 360°
Влияние нарциссизма
После того как мы рассмотрели ловушку переноса (и единственно верный способ избежать ее — честность), давайте обратим более пристальное внимание на нарциссизм, лежащий в основе этой ловушки. Психологи называют нарциссизмом стадию детского развития, через которую проходит каждый; стадию, когда растущий ребенок получает удовольствие от собственного тела и его деятельности.
Комплекс Монте-Кристо
детскими ранами
улучшая жизнь
Глава 5. Феномен Дилберта
| АНКЕТА. Насколько хорошо Вы знаете своих подчиненных? |
| Чем занимаются Ваши служащие вне работы? Можете ли Вы сходу или после беседы рассказать о жизни пяти-шести из них?Многие руководители удивляются, узнав, насколько верными, креативными, энергичными и одаренными воображением бывают их сотрудники — кроме тex восьми часов, что они проводят на работе. |
Ангедония
Воскрешение «мертвых» лидеров
Что можно сделать, чтобы восстановить чувство воодушевления?
Ощущение потока. Мы должны открыть в себе то, что психолог Михал Чиксентмихай называет ощущением «потока» — чувством, которое состоит из оживления, концентрации и такого энтузиазма, что теряет чувство времени.
Как это сделать? Во-первых, нам нужен вызов. Во-вторых, нужны промежуточные результаты.
очень важно, чтобы каждый из нас понимал, какие занятия приносят нам больше всего энергии и удовольствия. Тем более важно регулярно этим заниматься.
Краткий рецепт воскрешения
Мы должны искать признаки того, что мы:
- Продолжаем стремиться к чувству личного роста через самопознание.
- Удивляем себя и других.
- Уравновешиваем работу и личную жизнь.
- Развиваем заботливые и доверительные отношения с другими.
- Остаемся физически активными.
- Контролируем свою собственную жизнь.
Глава 6. Пороки на вершине
Мы все по-разному думаем, воспринимаем, чувствуем по-разному, имеем разные субъективные переживания и разные модели деятельности. Испанская пословица говорит о связи между неэффективным лидером и упадком: «Рыба начинает гнить с головы».
В компаниях, где власть сосредоточена в одних руках, грань между человеком и компанией настолько тонка, что любая «гниль» наверху распространяется очень быстро. В компаниях, где власть распределена, то есть культура и стратегии определяются большим количеством лидеров, связь между стилем лидерства и корпоративной патологией слабее.
Краткие характеристики пяти типов компаний («здоровые» фирмы обычно используют смесь стилей):
- Драматическая . Характеризуется чрезмерной централизацией, мешающей развитию эффективной системы информации; слишком проста для множества линий продукции и широкого рынка; не хватает влияния на уровне руководителей второго звена.
- Мнительная . для него характерны сложная обработка информации, чрезмерный анализ внешних тенденций и централизация власти.
- Отчужденная . Характеризуется сосредоточенностью на внутренней жизни; недостаточным изучением внешнего окружения; навязанными преградами свободному потоку информации.
- Депрессивная . для него характерны ритуализм, бюрократизм, жесткость, чрезмерная иерархия, плохая внутренняя коммуникация и сопротивление изменениям.
- Принуждения . для него характерны неизменные формальные правила, сложная информационная система, ритуализированные процедуры оценки, чрезмерная полнота, точность и иерархия, в которых личный статус лидера напрямую связан с его положением.
Замкнутая культура, депрессивные компании
депрессивный лидер
терять чувство контроля
В любом случае закрытая культура проникает в компанию через немотивированных и ленивых руководителей, которые видят в ней своего рода механизм, который нужно только ежедневно контролировать и который требует минимального участия.
Перекладывание ответственности
Компании, находящиеся в депрессивном состоянии из-за своей закрытой культуры, характеризуются пассивностью, отсутствием доверия, крайним консерватизмом, изоляцией и отсутствием цели. Выполняются только запланированные и типовые мероприятия, не требующие особой инициативы.
Компании, находящиеся в наиболее депрессивном состоянии, хорошо организованы и работают на устоявшихся рынках, те, которые применяют одни и те же технологии и модели конкуренции на протяжении многих лет, с торговыми соглашениями, ограничениями свободной торговли и стабильными тарифами. Небольшие изменения, отсутствие серьезной конкуренции и постоянство клиентов делают задачу управления довольно простой.
базируется скорее на должности
Предложения об изменениях и действии встречают сопротивление, так как высшее руководство страдает от чувства бессилия и неспособности; лидеры не считают, что могут контролировать события или как-то воскресить компанию.
Фирмы, страдающие от депрессии, должны предпринять следующие шаги:
- — Воскресить лидера и передать ему власть.
- — Провести переоценку стратегии.
- — Разработать и придерживаться корпоративных ценностей, ориентированных на высокие результаты.
- — Упростить структуру и процедуры.
- — Стать более чувствительными к потребностям клиентов.
- — Обновить выпускаемую продукцию.
- — Улучшить качество сервисного обслуживания.
- — Равняться на компании с высокими показателями.
Глава 7. Изменяем себя и компанию
другие
понимания реакций
Динамика индивидуальных изменений
Изучая с клинической точки зрения различные фазы, через которые проходит человек в процессе изменений, мы можем провести параллели и для компаний. Затем, применяя идеи, полученные в результате наблюдения за индивидуальными изменениями в деловой среде, мы можем инициировать, облегчить и даже ускорить процесс изменений в компании.
Пять С-перемен;
- Беспокойство: отрицательные эмоции; человек должен испытать чувство беспокойства, связанное с существующим положением вещей.
- Конфронтация : решающее событие; образ последней капли очень подходит в качестве примера.
- Прояснение: публичное объявление намерения.
- Кристаллизация : внутреннее путешествие.
- Изменение : принятие нового отношения; внутренняя трансформация происходит только тогда, когда появляется новый взгляд на вещи.
Рис. 3. Пять составляющих процесса индивидуальных изменений
Динамика изменений компании: «боль» компании, «траур» компании (рис. 4), сопротивление в компании (изменения вызывают страх, а он, в свою очередь, порождает сопротивление; один из способов преодолеть сопротивление, вызываемое страхами, состоит в том, чтобы объяснить всем, что сохранение существующего положения вещей создает больше проблем, чем прыжок в неизвестность).
Рис. 4. «Траур» компании
Сокращение и реорганизация
долгосрочное
Изменение корпоративного мировоззрения
нарушает правила
Глава 8. Характеристики эффективного руководства
Тому, кто не настроен на перемены, сложно быть эффективным лидером. Современное общество не предлагает возможности выбирать между миром и переменами. Они неизбежны, и степень преобразований растет с каждым днем.
Подумайте, например, о разнице между вашим образом жизни и образом жизни ваших бабушек и дедушек. Всего за два поколения мы прошли путь от лошади и повозки до космического корабля. Или вот другой пример: выпуск Herald Tribune содержит больше информации, чем человек в средние века узнал бы за всю свою жизнь.
Подход, основанный на взаимодействии
Лидеры не могут жить без последователей, и все действия лидеров происходят в определенном контексте. именно баланс между лидером, последователем и ситуацией делает лидерство таким трудным. Чтобы успешно объединить все элементы, больше всего подойдет модель «взаимодействия» (рис. 5).
Рис. 5. Сферы лидерства
Ситуация и последователи как составляющие лидерства
Мы должны оценить последователей. Что можно сказать об их мировоззрении? Что они ждут от руководителя и от работы? Каковы их отношения с лидером? Например, ждут ли они руководства сверху или лучше всего работают в самоуправляющихся командах? (рис. 6)
Рис. 6. Отношения «Начальник – подчиненный»
Основная составляющая лидерства: компетентность руководителя
Стиль руководства человека является последствием тонкого взаимодействия сил его внутреннего театра и навыков, которые он или она со временем приобретает (рис. 7).
Эти черты характера проявляются через определенные модели поведения, которые мы можем назвать компетенцией .
В конкретной ситуации определенный набор навыков повышает эффективность лидерства. Задача лидера (в том числе и потенциального) — развить набор навыков, покрывающий как можно большее количество случаев.
Рис. 7. Составляющие стиля лидерства
в
Пятью наиболее важными чертами характера лидера являются: внешний вид, готовность искать согласия, добросовестность, чувствительность и открытость к новому опыту.
Наиболее эффективные руководители обладают набором навыков в следующих трех областях:
- — Личные навыки , такие, как мотивация, уверенность в себе, энергия и личная эффективность.
- — Социальные навыки , такие, как влияние, политическая осведомленность и сочувствие.
- — Познавательные навыки , такие, как концептуальное мышление и масштабное видение.
Глава 9. Лидерство в глобальном контексте
В условиях растущей глобализации бизнеса мы больше не можем игнорировать тот факт, что лидерство имеет сильный культурный оттенок. Это означает, что разные национальные культуры по-разному относятся к тому, что допустимо в руководстве.
Хотя высокоэффективный стиль руководства в одной стране может оказаться совершенно неэффективным в другой, люди не всегда осознают эти различия. Это особенно верно для жителей больших стран.
Мы разделяем людей на группы и называем их « другие », чтобы определить, кто же мы сами есть. Другими словами, нам легче определить себя, если мы чем-то отличаемся от других.
Развитие глобального лидерства
Когда эффективных глобальных лидеров спрашивают, что больше всего повлияло на развитие их глобальных навыков, большинство говорит о пяти Т (от английских слов tradition, travel, training, transfer, team learning) глобального руководства: традиция, путешествия, обучение, переводы по службе и командное обучение.
Глава 10. Роли лидеров
Харизматичные люд
надежда на новое начало
Эффективные лидеры играют две роли: харизматичную и архитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и вдохновляет своих подчиненных. В роли архитектора он занимается вопросами, связанными со структурой бизнеса и системами контроля и вознаграждения.
Глава 11. Преемственность
В жизненном цикле генерального директора обычно выделяют три стадии: вступление в должность, утверждение и упадок.
Осознавая, что незаменимых нет, генеральный директор должен обеспечить преемственность. В частности, денежная компенсация генерального директора должна быть связана с развитием и планированием наследования.
Глава 12. Развитие качеств лидера
рождаются ли лидерами или ими становятся
выбирать нужного человека
Теодор Рузвельт однажды сказал: «Лучший руководитель тот, кому хватает ума, чтобы подбирать подходящих людей для работы, которую нужно выполнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться в их работу, пока они ее выполняют».
Звучит так, будто лучший способ доказать, что ты умнее тех, кого нанимаешь, — это нанимать людей, которые умнее тебя! Как говорится: «Люди первого класса нанимают людей первого класса. Люди второго класса нанимают людей третьего класса».
Но оценить способности (лидерские или любые другие) на основании ограниченной информации и короткого знакомства очень сложно (см. анкету).
| АНКЕТА. Какие критерии действительно имеют значение? |
| Представим, что сейчас время выбрать нового мирового лидера. Вот несколько фактов о трех основных кандидатах: Кандидат А связан с нечестными политиками и консультируется с астрологами. У него две любовницы. Он заядлый курильщик и выпивает ежедневно от восьми до десяти бокалов мартини.Кандидат Б дважды отчислялся из колледжа, студентом употреблял опиум, сейчас спит до полудня и каждый вечер выпивает литр виски.Кандидат В — герой войны. Он вегетарианец, не курит, пьет только пиво по особым случаям и не имеет внебрачных связей.Кого Вы выбрали? Если Вы предпочли В, возможно, Вы будете удивлены результатом:Кандидат А — Франклин Д. Рузвельт, Кандидат Б — Уинстон Черчилль, Кандидат В — Адольф Гитлер |
Отправляя в Тимбукту
Когда я спрашиваю у людей, что сделало из них руководителя, многие говорят что-то вроде: «Когда мне было двадцать пять лет, шеф отправил меня в Тимбукту, чтобы открыть новый отдел сбыта.» К сожалению, слишком многие компании не дают своим молодым сотрудникам почувствовать ответственность за проект и не позволяют им совершать ошибки.
Невозможно научиться руководить, не совершая ошибок, а ошибки обходятся дешевле, если люди совершают их в молодости. Ошибки, к которым относятся правильно, — это мост между неопытностью и мудростью. Неудача учит успеху. Успех — не значит никогда не совершать ошибок. Это значит никогда не совершать одну и ту же ошибку дважды.
наставничество.
Разумно опираться на свои силы, а не искать способы справиться со своими слабостями. Обычно первое приносит больше прибыли.
управлять познавательной сложностью
Это умение имеет отношение и к прогрессивному мышлению, и к снижению уровня помех в системе. Иногда его называют «взглядом с вертолета», это, фактически, способность видеть лес за деревьями. Люди с подобным навыком очень быстро схватывают суть сложной идеи, а потом могут упростить ее для других. Чтобы проверить себя на этот навык, возьмите сложное понятие и объясните его ребенку.
Управление производимым впечатлением
инвестицией
Глава 13. Совершенствующие организации
Аутентивные компании — «плоские», иерархические различия в них сведены к минимуму (хотя в человеческой природе заложено стремление отличаться от других), полномочия и обязанности распределены по всей организации.
Это не уменьшает роль лидера, а просто меняет традиционный взгляд. Руководители аутентивной организации не отдают распоряжений сверху. Они доступны для своих служащих и внимательны к их вкладу. Можно сказать, что они управляют, просто прогуливаясь вокруг.
В аутентивных компаниях много «воздуха» (air):
A Они предоставляют людям большую независимость ( A utonomy), чтобы развить творческие способности.
I Они поощряют взаимодействие ( I nteraction) между различными частями организации, чтобы создать совместную деятельность.
R Они признают ( R ecognition) индивидуальный вклад для поощре¬ния большей ответственности.
