Цели системы оценки персонала в организации: положительное влияние на мотивацию сотрудников, планирование профессионального обучения, развитие и карьеру. Сущность, традиционные и нетрадиционные методы оценки сотрудников. Аттестация персонала.
Государственный комитет по рыболовству РФ, АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ, УНИВЕРСИТЕТ, Институт Экономики
Контрольная работа
По дисциплине: Управление персоналом, Тема: Деловая оценка персонала, Выполнил:, Студент группыЗФЭ-88
Серега
Проверил:
Д.Э.Н, О.К.
Деловая оценка персонала
Цели системы оценки персонала в организации.
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффек-тивно действует организация, т.е. насколько эффективно она исполь-зует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность организации в целом, заключающуюся в эффективности использования всех ресурсов организации, включая каждого сотрудника. Конечно, сотрудники выполняют свои производственные обязанности по-разному: в любой организации или подразделении есть свои руководители, аутсайдеры и середняки. В то же время для достижения такой дифференциации необходима единая система оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих служебных функций.
Эта система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации за счет: положительного влияния на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно влияет на мотивацию сотрудников, позволяя им корректировать свое поведение на рабочем месте и достигать большей производительности. планирование профессионального обучения. Оценка персонала позволяет выявить недостатки в уровне квалификации каждого сотрудника и спрогнозировать меры по их устранению.планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру. Во время аттестации руководитель производства поставил низкую оценку коммуникативным способностям руководителя отдела закупок, который в будущем хотел бы занять должность менеджера по закупкам. На основании ре-зультатов аттестации отдел человеческих ресурсов по-советовал начальнику отдела комплектации обратить специальное внимание на свои навыки в области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, и порекомендовал ему прослушать учебный курс «Эффективная коммуникация».принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольне-нии. Регулярная и систематическая оценка сотрудников пре-доставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повыше-нии заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), по-вышении в должности или увольнении. В последнем случае наличие документально подтвержденных данных о неудовлетворительном систематическом выполнении увольняемым сотрудником служебных функций значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Организация труда персонала: определения, цели, задачи, функции
... отбором, приспособлением, подготовкой, организацией труда персонала, оплатой и мотивацией его работы, социально-психологическими ньюансами производственной деятельности. Основная задача управления персоналом - максимально эффективное использование потенциала сотрудников для достижения целей организации. Поэтому основная ...
Вышеупомянутые преимущества не получают организация автоматически после внедрения системы оценки. Они реа-лизуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных усло-вий.
Во-первых, система аттестации и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должна быть максимально объективной и восприниматься сотрудниками как объективная. Чтобы система оценивала объективность, ее критерии должны быть открытыми и понятными для сотрудников.
Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу, человеческих ресурсов. Распространение результатов создает напряженность в организации, разжигает антагонизм между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана по устранению недостатков.
Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также является предпосылкой для ее эффективного функционирования.
Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:
универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресур-сов разрабатывает единую систему оценки для всей организа-ции (или несколько систем для различных категорий сотрудников — высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообраз-ное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.
установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в этой должности, т.е. выделить критические факторы.
выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, на-дежные и точно характеризующие критические факторы оцен-ки.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень слож-но, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оцен-ки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. При этом наиболее распространенной, конечно же, является периодическая система аттестации персонала.
Суть и методика проведения деловой оценки персонала.
Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установ-ления соответствия качественных характеристик персонала (способно-стей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Различают два основных вида деловой оценки:
- оценку кандидатов на вакантную должность;
- текущую периодическую оценку сотрудников организации.
Отечественная и зарубежная практика бизнес-оценки кандидатов на замещение вакантной должности позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание оценочного процесса. К этим типовым этапам можно отнести:
Управление процессом текущей оценки персонала современной организации ...
... разными аспектами деловой оценки. Следовательно, прием на работу требует оценки личных качеств сотрудника, как было показано выше, аттестация персонала - оценка результатов работы, а для этого требуются другие методологические методы оценки. Требования к оценке : объективность ...
анализ имеющихся данных;
- наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
- проверочные испытания;
- собеседование.
Организационная процедура подготовки деловой оценки предпола-гает выполнение следующих обязательных мероприятий:
разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
формирование оценочной комиссии с привлечением непосред-ственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вы-шестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также спе-циалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
определение времени и места проведения деловой оценки;
- установление процедуры подведения итогов оценивания;
проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размноже-ние, рассылка и определение каналов и форм передачи информа-ции);
консультирование оценщиков со стороны разработчика методи-ки или специалиста, владеющего ею.
Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала.
При оценке можно использовать несколько методов, определяющих характеристики присвоения конкретных значений показателей.
Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оцен-ки. При использовании метода градации оценщику предлагается шкала с точечным определением значений индикатора, и эти точки представляют степень выраженности индикатора. Пример использования ме-тода градации проиллюстрирован ниже
Показатель: соблюдение установленных сроков
1 2 3 4 5
редко часто не в основном с некоторыми всегда
соблюдается исключениями
Этот метод, напоминающий школьную систему оценок, не связан с высокими затратами на разработку и поэтому удобен и экономичен. Но при всём этом возникает определенный ряд проблем. Чис-ловое обозначение выраженности показателя делает возможным ши-рокое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий).
При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значени-ям шкалы («тенденция к середине»).
Для снижения субъективности при использовании рейтингового метода используется другой вид шкалирования — метод рейтинговых шкал с описанием количественной оценки. В этом случае числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием порядка действий, соответствующего этому числовому значению. Отличия будут заключаться в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Пример использования рассматриваемо-го метода представлен в таблице 7.1.
Качество этого метода возрастает с увеличением конкретизации описания сегментов шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требовании к рабочему ме-сту (должности).
Это снижает восприимчивость к необъективным оценкам.
2. Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов (ранжирования).
Иногда возникает такая ситуация, что многих сотрудников можно сравнить только по единичным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников).
Такая дифференциация корпоративной оценки персонала достигается с помощью «метода ранжирования», который, однако, редко используется на практике.
Таблица 7.1.
Пример использования метода оценочных шкал с описанием количественной оценки
|
Показатель оценки: сотрудничество |
|||||
|
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при всём этом имеет собственное мнение, может позитивно влиять на других, считается с мнени-ем окружающих, конструктивно вос-принимает крити-ку. |
Хорошая способ-ность к сотрудни-честву; имеет соб-ственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружа-ющих, позитивно воспринимает кри-тику. |
способен на сотрудничество, ставит на первое место собственное мнение, в целом хорошо воспринимается окружающими, не всегда воспринимает чужое мнение и критику. |
Проявляет легкую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения своего мнения, остается незаметным. |
Не показывает склонности к сотрудничеству. |
|
В рамках аналитической оценки по каждому показателю состав-ляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.
Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сло-жением отдельных рангов.
При ранжировании ру-ководитель может «выстраивать» своих сотрудников в условную цепочку — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный пери-од. При распределении все сотрудники классифицируются по группам — например, 10% лучших, 10% худших и т.д.
Методы ранжирования — это очень простой способ оценить сотрудников. Их легко использовать, легко понять, а их результаты можно успешно использовать для принятия решений о компенсации. При этом, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обу-чения и т.д. Более того, сравнение сотрудников в подразделении друг с другом — довольно сложная форма оценки, использование которой может привести к трениям внутри подразделения, недовольству и недоверию к руководителю. Кроме того, рассматриваемый метод имеет следующие недостатки: нерегулярная трата времени на оценку больших групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Кроме того, невозможно сделать достоверный вывод о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в производительности между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.
3. Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что в нем не используются систематические методы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотруд-ника. Рейтер отмечает соответствие или несоответствие конкретного утверждения этому изображению. Пример такого перечня приведен ниже:
Сотрудник:
соблюдает все сроки
имеет сложности при координации различных задач
чувствительно реагирует на критику
работает больше, чем требуется
нелегко находит контакт с внешним окружением
в условиях дефицита времени работает безошибочно
составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)
4. Помимо рассмотренных выше методов оценки, существует еще один тип: метод без предварительного определения показателей оценки. Этот метод устанавливает ход процесса оценки, но без предварительного определения характеристик оценки. В процес-се оценки разрабатываются существенные и специфические для ра-бочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных методов проведения оценки.
Ключевая идея метода заключается в измерении результатов и эффективности сотрудников, при котором устанавливается вклад сотрудника в достижение целей организации.
В рамках этого метода выполняются следующие последователь-ные шаги:
а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исхо-дя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на ко-нец данного периода времени;
б) по его истечении оцениваются результаты — как руководите-лем, так и самим сотрудником. ВНЕДРЕНИЕ самооценки улучшает информационную базу оценки компании. Различия в оценках од-ного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
в) руководитель указывает на возможности улучшения и разви-тия деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником опре-деляет цели на новый период.
Этот метод еще называют «методом постановки целей».
Таких целей должно быть немного, они должны отражать в наибольшей мереважные зада-чи деятельности сотрудника на следующий период и быть:
конкретными, т.е. предметными и специфическими;
- измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наи-большее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятель-ности сотрудника и связанными с задачами организации в це-лом;
ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
Помимо того, что метод постановки целей является простым, понятным и недорогим, он имеет ряд других преимуществ. Участие сотрудника в определении ключевых задач значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание критериев, по которым он будет оцениваться, а также повышает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.
Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень вы-полнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении за-работной платы и т.д.
Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудни-ков оценивает непосредственный руководитель) являются традицион-ными для большинства современных компаний. Они достаточно эффективны в крупных иерархических организациях, работающих в достаточно стабильной внешней среде. В то же время эти методы имеют ряд недостатков, делающих их неадекватными для динамично развивающихся современных компаний, работающих в условиях глобальной конкуренции.
Традиционные методы:
* сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне ор-ганизационного контекста. Сотрудник отдела, проваливший стратегически важный проект, может получить наивысший балл аттестации.
* основываются исключительно на оценке сотрудника руководи-телем. Действительно, лидер находится в позиции «царя и бога» по отношению к подчиненному: он определяет свои обязанности, контролирует и оценивает в конце года. Мнение других коллег сертифицированного лица полностью игнорируется: коллег по организации, подчиненных, руководителей высшего звена, клиентов, поставщиков.
* ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными мето-дами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям се-годняшнего дня.
5. К числу таких методов, безусловно, относится «360° аттестация». При оценке 360 ° сотрудника оценивают его руководитель, его коллеги и подчиненные. Конкретные меха-низмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.).
При этом суть этого метода четко отражена в его названии, а именно получение полной оценки сотрудника.
6. Методы психологической оценки — это разновидность нетрадиционных методов оценки. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют обеспечить высокую степень точности и детализации оценки, однако значительные затраты, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают их возможности. В современных организациях эти методы в основном используются для выявления сотрудников с лидерским потенциалом — будущих лидеров. Крупные компании создают специальные программы для оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, которые называются «Центр оценки потенциала.
Аттестация персонала.
Аттестация — это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих рабочих функций, выполняемый его непосредственным руководителем. Сертификация включает в себя несколько этапов и по сути является непрерывным процессом.
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотруд-ника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в процессе аттестации, поэтому требует тщательной подготовки как со стороны сотрудника, так и со стороны менеджера. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Исследования показывают, что успех собеседования на 80% зависит от ведущего, проводящего его, и на 20% от сертифицированного сотрудника.
Менеджер должен заранее определить дату собеседования и уведомить об этом сотрудника, дав ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), вы-брать подходящее помещение, исключающее присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что необходимо всячески избегать переноса даты аттестации, так как это негативно сказывается на состоянии аттестованного сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает сосредоточиться на оценке собственной работы.
С самого начала собеседования менеджер должен установить контакт с сотрудником, обеспечивая рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно добиться за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, расслабленной позы. Менеджер должен объяснить, что цель собеседования — улучшить его работу, а не наказывать за ошибки. Во время собеседования следует поддерживать доброжелательный тон, постоянно показывая сотруднику заинтересованность в своем развитии и готовность помочь.
Саму аттестацию рекомендуется начинать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на его достижениях. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики лич-ных качеств сотрудника, сосредоточившись на должностных обязанностях.
Очень важно избегать критики ради критики и опреде-лять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заин-тересованность в его развитии.
Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосо-вершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его разви-тия, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя кон-кретные примеры, как достижений, так и упущений подчиненного, ру-ководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.
Для того чтобы успешно провести аттестационное собеседова-ние, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструк-ции и индивидуального плана сотрудника на истекший период; подго-товка плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования.. Естест-венно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудни-ков в течение всего аттестационного периода.
Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов в оценке, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка во-просов, которые он бы хотел задать своему руководителю.
Список используемой литературы:
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kontrolnaya/delovaya-otsenka-personala/
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. — М.: Центр, 1998. — 160с.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. — 232 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992. — 702 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА — М, 1997. — 512 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 423 с.
