«Задача менеджмента в XXI веке — научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда».
П. Друкер1
Для любой развивающейся системы (от организма до организации) существует проблема недостатка ресурсов, и время являлось таким дефицитным ресурсом всегда; сегодня управление становится своеобразным искусством опережать время, причем в любой форме: от предвосхищения событий и умения предугадывать ситуацию, до и планирования сложных систем тайм-менеджмента.
В условиях постоянно меняющихся рыночных условий и постоянно растущей конкуренции чрезвычайно важно уметь эффективно организовывать время на всех уровнях: индивидуальном, командном и корпоративном.
Актуальность моего теста обусловлена очевидной необходимостью эффективного управления временем в современной динамичной экономике. Тайм-менеджмент (или самоорганизация) — это эффективная технология организации личной работы, с одной стороны. С другой стороны, это концепция жизни человека, убежденного, что невозможно растрачивать незаменимые ресурсы своего времени и, в конечном итоге, своей жизни.
Целью данной курсовой работы является изучение основных концепций тайм-менеджмента и прояснение основных проблем как личной, так и рабочей нехватки времени.
Для достижения поставленных целей в работе будут решаться задачи:
- выяснить корень проблемы — откуда появляется нехватка времени и как с ней бороться;
- определить степень необходимости тайм-менеджмента на предприятии;
- разобрать этапы внедрения тайм-менеджмента и выяснить, каким образом осуществляется диагностика результатов;
- разобраться в том, какие именно правила следует помнить, чтобы избежать искусственной нехватки времени.
Глава 1.
Тайм-менеджмент – необязательно, но необходимо
Тайм-менеджмент исходит из того факта, что в информационном обществе время более ценно и важнее денег. Жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а иногда и неделями. В информационном обществе побеждает тот, кто вовремя вывел продукт на рынок, даже если он вдвое превышает бюджет проекта. Тот, кто уложился в деньгах, но опоздал на неделю, имеет все шансы узнать, что поезд уже ушел…
Многие менеджеры сталкиваются с нехваткой рабочего времени, которое незаметно заканчивается отсутствием свободного времени. Классические признаки дефицита времени у руководителя: постоянная спешка — всегда нахватает одного часа, одного дня, чтобы выполнить задуманную работу; большой поток рутинных дел и срочных вопросов, работа над которые отнимает много времени; постоянно дописывает бумаги дома и, как правило, по ночам; окружают «пожиратели времени» : телефоны, которые звонят не вовремя; сотрудники, отвлекающие внимание; руководство, вызывающее на незапланированные и длительные заседания.
Информационные технологии тайм-менеджмента
... все конфликтные ситуации в социуме. Наше спасение - в особых техниках тайм-менеджмента, называемых тайм-менеджментом. Такие приемы используются, чтобы помочь управлять собой, организовать группу людей для ... будь то руководитель крупной организации или просто студент, сталкивался с проблемой нехватки времени. Нерешенные вопросы, требующие нашего вмешательства, все больше угрожают обрушиться на ...
В каждой организации можно найти названные проблемы, в решении которых задействован весь персонал организации. Следовательно, управление временем необходимо распространить на всю организацию, поскольку отдельные приложения никогда не приносят ощутимых преимуществ.
Тайм-менеджмент в классическом понимании этого слова включает в себя весь набор технологий планирования, которые применяются сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. При этом применение тайм-менеджмента не является обязательным.
Изначально тайм-менеджмент развивался как практическая дисциплина, разработанная больше консультантами по менеджменту, чем учеными. Ряд отечественных и западных специалистов по менеджменту разработали практические технологии планирования, предлагая их практикующим менеджерам в виде книг и учебных курсов.
Как правило, использование или неиспользование технологий управления временем оставалось на усмотрение руководства организации. Поэтому в научном менеджменте относительно редко затрагиваются вопросы самоуправления и личной организации труда. Классики научного менеджмента, например, Ф. У. Тейлор впервые поднял вопрос о централизованном внедрении технологий личной организации труда, в основном с учетом физического труда.
В 20-е годы XX в. директор Центрального Института Труда А. К. Гастев противопоставил механистическому подходу в таком «нисходящем» внедрении идею «организационно-трудовой бациллы», которая побуждает сотрудника организации самостоятельно улучшать рабочие процессы. Председатель Лиги «Время» П. М. Керженцев сместил акценты с общей организации работы на время, стал рассматривать ее как один из важнейших ресурсов организации и сотрудника.
Наконец, классик западной теории менеджмента П. Друкер, обратив внимание на сложность управления творческим и управленческим трудом «сверху» без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менеджмента в XXI в.
Таким образом, в истории проблемы тайм-менеджмента сотрудника организации можно выделить два основных направления исследований: классический тайм-менеджмент и области общего менеджмента, которые так или иначе влияют на личную организацию труда. В процессе развития эти отрасли сходятся, поэтому возникает естественная постановка вопроса о разработке способов включения тайм-менеджмента в бизнес-менеджмент.
Глава 2. Корпоративный тайм-менеджмент: на пути к становлению нового корпоративного стандарта
Бизнес-тайм-менеджмент — это совокупность технологий, методов тайм-менеджмента в системе менеджмента организации.
Таким образом, если корпоративный менеджмент — путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени сотрудника, то личный тайм-менеджмент — путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников к повышению эффективности подразделения или организации.
Организация менеджмента на предприятии
... менеджмента; 2.Приобретения практических навыков работы в сфере менеджмента; 3.Изучения деятельности ООО «Бизнес ИТ»; 4.Сборник информативных материалов для составления отчета по производственной практике. ... предприятий и организаций ... сотрудников, постоянному внедрению инноваций и многому другому. Партнёрами и поставщиками продукции являются такие компании как: Фирма «1С» специализируется на ...
Обычно первым шагом к внедрению корпоративного управления временем является обучение. Но обычное обучение не дает наилучших результатов, если оно не сопровождается некоторыми мероприятиями до и после обучения, если оно не делает его логическим элементом системы обучения компании. Возьмем технологию такой интеграции тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.
Обучение тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по схеме:
1) участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным;
2) проводится двухдневный тренинг по программе «Тайм-менеджмент: гибкие методы», адаптированной к специфике деятельности компании.
3) в ходе тренинга участники начинают работу с авторским пособием «Учебный органайзер», являющимся своеобразным «самоучителем по тайм-менеджменту». Содержит простые упражнения и заготовки для закрепления учебного материала. Участник после тренинга не оставлен «один на один» с тайм менеджментом, у него есть четкий алгоритм действий;
4) через месяц после тренинга проводится 4-часовой пост-тренинг. Проанализируйте успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента.
5) через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие изменения в организации их работы.
Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и тренером по TM, чтобы все изученные методики находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения является то, что руководители высшего звена, видя очевидные успехи своих подчиненных в организации времени, сами выражают желание участвовать в аналогичных учебных курсах.
шаг после организации системы обучения тайм-менеджменту — диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.
Диагностика проводится в форме анкеты по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение ТМ-профиля — простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (рис. 1)
Профиль основе данных, полученных от анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:
- личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;
- командный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;
- корпоративный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.
Анализ профиля TM позволяет выявить проблемные компоненты TM в повседневной деятельности каждого сотрудника, отдела и организации в целом. Проведение повторного анкетирования (после завершения обучения) позволяет оценить его эффективность.
Вообще, теме корпоративного внедрения тайм-менеджмента всего несколько лет. Впервые она заявлена в монографии Г. А. Архангельского «Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы», первое издание которой вышло в 2003 г. Конечно, в столь молодом направлении тайм-менеджмента для исследователя есть много интересных возможностей.
Одним из ключевых моментов этих направлений является оценка экономической эффективности внедрения тайм-менеджмента в зависимости от характера деятельности подразделения, в котором он реализован. Можно наметить несколько направлений такого рода исследований. Например, в подразделениях, непосредственно «продающих время» сотрудников (аудитора, консультанта, юриста), экономия времени, напрямую выражается в деньгах в зависимости от размера стоимости часа этого специалиста для клиента.
1. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увеличении — на непосредственное общение с потенциальными клиентами можно прогнозировать практически прямо пропорциональное увеличение объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией).
также желательно оценить скорость ответа на запросы потенциальных клиентов и сравнить ее с аналогичными параметрами работы конкурентов, как один из ключевых факторов конкурентоспособности.
2. Сервисные подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентом. В данном случае при эффективной организации времени увеличивается качество сервиса для клиента, которое может быть связано с финансовыми показателями через ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов.
3. Внутренние подразделения, не взаимодействующие с клиентом. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть проведена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность, меньшее количество «переработок» повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда).
Тайм-менеджмент в работе топ-менеджеров и ключевых специалистов заслуживает отдельного исследования. Здесь возможна двоякая оценка:
1. Прямая оценка стоимости сэкономленного времени через размер вознаграждения топ-менеджера.
2. Оценка скорости продвижения ключевых проектов путем установления связи между увеличением недельного бюджета времени, которое топ-менеджер может посвятить проекту, которым он управляет, с уменьшением времени на реализацию этого проекта. Скорость реализации проектов, направленных на развитие компании (внедрение новых систем управления, запуск новых продуктов и т. п.), как правило, допускает прямое либо косвенное связывание с финансовыми показателями работы компании.
Глава 3. Основные принципы тайм-менеджмента
Было бы ошибкой считать, что недостаток времени у сотрудника носит организационный характер. Нехватка времени — это скорее психологическая проблема: человек недостаточно уверен в себе, не имеет четкого представления о своих целях, не может расставлять приоритеты, поэтому ему не хватает времени ни на что.
По сему, сэкономить время можно, правильно расставив приоритеты. Матрица Эйзенхауэра или принцип Эйзенхауэра — это метод определения приоритетов, который позволяет вам выделить важные и значимые вещи и решить, что делать с остальным. Считается, что это был 34-й президент Соединенных Штатов Дуайт Д. Эйзенхауэр, который предложил его и сделал эталоном своей работы. Эйзенхауэр выделил следующие 4 категории дел по критериям – важности и срочности:
A) Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, если такие дела у вас есть.
B) Важные и несрочные. Самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела, связанные с собственным развитием, обучением сотрудников и т. п. Часто дела типа А появляются из-за пренебрежения делами типа В.
C) Неважные и срочные. Эти дела очень любят маскироваться под дела А. для человека естественно смешивать срочность и важность: он автоматически считает важным все, что срочно. По сути, именно бизнес C создает атмосферу постоянного антикризисного управления, спешной работы и беспорядков в компаниях.
D) Неважные и несрочные. Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу». Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают трудовой день, убивая ими лучшие рабочие часы .
«Поглотители времени» у сотрудников достаточно стандартны: чрезмерная трата времени на совещания, выяснение мелочей, заваленный бумагами стол, запутанная система рабочих папок, постоянные прерывания (звонки, беседы).
От офиса к офису эти проблемы одинаковы, но иногда во время тренинга или семинара возникают интересные идеи, которые затем укореняются и становятся стандартом. Например, система флажков, когда красный флажок на столе означает «занято» и предполагает, что сотрудника нельзя отвлекать от работы, за исключением срочных вопросов. Иногда сотрудники фирмы приходят к необходимости создания собственного «языка» внутри компании, когда размытые понятия «сегодня», «завтра», «вечером» и «скоро» означают конкретное время (сегодня – до 18.00), это помогает избежать многих проблем.
Хронометраж — это метод изучения затраченного времени путем фиксации и измерения продолжительности выполняемых действий. Это относится к национальной традиции в истории развития тайм-менеджмента. Расчет времени позволяет проводить «контроль» и «инвентаризацию» времени, выявлять «ходы времени». Чтобы управлять временем, рекомендуется записывать все свои дела с точностью до 5-10 минут в течение как минимум 2 недель. 2
Диаграмма Ганта — один из самых удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Каждая линия на диаграмме представляет процесс, наложенный на временную шкалу. Действия и подзадачи, составляющие план, располагаются вертикально, шкала времени — горизонтально. Начало, конец и длина блока на временной шкале соответствуют началу, концу и продолжительности задачи. Некоторые диаграммы Ганта также показывают зависимости между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту «сегодня». Диаграмма Ганта дает возможность:
- Увидеть и визуально оценить последовательность задач и их относительную длительность;
- Сравнить планируемый и реальный ход выполнения задач;
— Детально проанализировать реальный ход выполнения задач. На графике отображаются интервалы времени, в течение которых задача: выполнялась, была приостановлена, возвращалась на доработку и т.д.
Глава 4. «Десять заповедей тайм-менеджмента»
Диагностический профиль TM основан на десяти основных критериях, охватывающих все ключевые аспекты тайм-менеджмента.
| 1 | ТМ- критерии | ТМ-заповеди |
| 2 | Материализованность и обозримость задач и информации | Материализуй мысли и задачи, находясь «в голове», они не контролируемы |
| 3 | Измеримость результатов, времени и эффективности | Хотите управлять — измерьте. Управляйте на основе фактов, а не мнений. |
| 4 | Системность, согласованность, скоординированность работы | Систематизируйте работу: объединяйте по смыслу, Нет системы — нет результата |
| 5 | Гибкость деятельности, простота планирования, оперативность реагирования | Планируйте максимально просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на изменения |
| 6 | Целеориентированность, определенность направления | Формулируйте цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит в достижение целей |
| 7 | Приоритезированность, сфокусированность на главном | Выделяйте важнейшее. Начинайте с него, уделяйте ему лучшее время и силы |
| 8 | Инвестиционность, ориентация на развитие | Инвестируйте время в будущее. Это очень трудно делать, но это окупается |
| 9 | Своевременность исполнения | Ловите удачные возможности. План — средство это делать, но не самоцель |
| 10 | Контролируемость исполнения | Создавайте обзор делегированных задач и мониторинг исполнения. Все должны знать, что вы «ничего не забываете» и всегда добиваетесь своего |
| 11 | Легкость работы | Управляйте рабочей нагрузкой, работайте меньше, но « умнее». Загнанный как лошадь менеджер — профнепригоден |
