При моделировании или анализе руководящих органов одной из центральных проблем является степень взаимосвязи между централизацией и децентрализацией. Актуальность данной проблемы особенно ярко проявляется в органах управления с иерархической структурой при наличии нескольких уровней принятия решений. особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Еще один важный аспект построения организации — вертикальное разделение труда. Решение о том, в каком элементе иерархической структуры должны приниматься наиболее важные решения, является задачей высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.
Исполнительный орган должен делегировать подчиненному, по крайней мере, полномочия, необходимые последнему для выполнения возложенных на него задач. Более того, если уровень контроля становится слишком высоким, необходимо делегировать линейные полномочия и ввести дополнительные уровни контроля, чтобы предотвратить потерю координации. Однако эти требования носят более общий характер, и существует множество различных способов делегирования полномочий в зависимости от того, какое конкретное решение необходимо принять.
Проблема централизации и децентрализации власти в управленческих структурах, на наш взгляд, особенно обнажилась в СССР – максимально централизованное управление столь огромной «махиной» зачастую давало сбои (результаты работы многих субструктур подгонялись под план, технические прорывы достигались за счёт уровня жизни населения, многие светлые головы были высланы из страны, еще больше – расстреляны или изолированы от общества), что в конечном итоге привело к распаду организации. Начав свою работу с воспоминаниями о столь драматическом периоде нашей жизни, мы не ставим перед собой задачу убедить вас в несостоятельности централизованных структур или в их неполноценности. Всё дело в нужном балансе. И проблемы этого баланса будут рассмотрены в данной работе.
Глава 1. Централизация в структуре органов управления фирмой
1.1. Понятие централизации
Централизация — это концентрация прав принятия решений, концентрация власти на высшем уровне руководства организации. Централизация — это реакция организованной системы, направленная на предотвращение искажения информации при ее передаче через все большее количество уровней контроля.
Контроль как функция управления
... ответственности иностранных менеджеров за решение не зависящих от них проблем. Управленческий контроль - одна из функций управления, без которой невозможно полностью реализовать все остальные функции управления: планирование, организация, лидерство и мотивация. Поэтому ...
Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие компании сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в отношении поведения конкурентов, изменения потребностей клиентов, жалоб клиентов или сотрудников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации (подробнее во второй главе).
Однако децентрализовать — это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективным, чтобы можно было адекватно оценить децентрализованные действия.
Централизация органов управления обеспечивает эффективную координацию, повышая управляемость системы. С другой стороны, централизация снижает управляемость из-за неэффективности принимаемых решений, поскольку в этом случае увеличивается количество иерархических уровней контролирующих органов, что замедляет и искажает процесс обработки информации и скорость ответа.
Организационная форма управления фирмой является централизованной в том случае, когда в фирме имеется большое число функциональных служб или отделов, которые играют более важную роль, чем производственные отделения; исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании.
Понять, насколько данная фирма централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики:
1.Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления Чем меньше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень централизации;
2.Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В централизованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с незначительными затратами денежных средств или трудовых ресурсов;
3.Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители высшего и среднего звена могут принимать решения относительно функции, то организация кажется централизованной.
Перейдем непосредственно к разбору, что такое централизованное предприятие, в чем его преимущества.
1.2. Централизованные фирмы и их преимущества
Называются предприятия, в которых высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений.
Суть централизованных организаций заключается в разделении процессов принятия решений и их реализации: высшие руководители принимают решения, менеджеры среднего звена передают и согласовывают их, сотрудники исполняют их. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основана на принципах «командования и управления», как правило, дороги. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и не реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе для эффективной работы в конкурентной среде.
Говоря о той или иной степени централизации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволять руководству одного отдела диктовать, как должна функционировать организация в целом. По аналогичным причинам высшее руководство должно сохранять контроль над затратами и стратегическими планами своих важнейших подразделений.
Курсовая работа по системам управления технологическими процессами
... разработать SCADA-систему (система диспетчерского управления и сбора данных), которая выполняла бы следующие функции: прием информации о контролируемых технологических параметрах (состав дистиллята, расход хладоносителя); непосредственное автоматическое управление технологическим процессом. оперативное управление ходом технологического процесса (изменение ...
Достоинства централизованных структур состоят в следующем:
1.Централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;
2.Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организации в целом;
3.Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания сотрудников центрального административного органа.
Однако у централизованных предприятий есть свои недостатки и недостатки, которые в дальнейшем проявятся в его деятельности, эти недостатки будут рассмотрены в следующей части главы.
1.3. Проблемы централизации в организации управления
Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим количеством уровней управления и более широким охватом контроля более гибкие и динамичные, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контроля способствует передаче полномочий вниз, децентрализации управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных менеджеров, сокращается коммуникационная сеть, уменьшается административная дистанция между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Существует разделение между стратегическими функциями высшего руководства и текущими функциями среднего менеджмента.
О возможных пристрастиях здесь можно судить по данным, основанным на материалах повторных опросов. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50—100 работающих — проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50—300 работающих — вопрос о снижении нагрузки руководителей. Количество работающих в диапазоне 100-400 поднимает проблему определения новых функций. Проблема согласования управленческих функций в целом возникает при численности сотрудников 100-500 человек. Поиск баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной задачей с более чем 500 сотрудниками. Между размером организации и ее формализацией существует большая взаимосвязь. По мере роста организации ею легче управлять, если она достаточно формализована.
Организация управления в международных компаниях
... актуальных. Поэтому проблема совершенствования организации управления внешнеэкономической деятельностью компании очень актуальна. Объектом работы является процесс организации управления в компаниях. Объектом выступает ЉKODA AUTO a.s. Цель работы - изучить организацию управления в международных компаниях и ...
Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределенности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т. е. она будет органической структурой. Если погрешность мала, подходит механическая конструкция. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и разнообразна, организация стремится к децентрализации и, таким образом, к некоторой степени делегирования полномочий.
Во-первых, когда делегирование позволяет лидеру высвободить время и силы для выполнения самых важных дел, выполнение которых является прерогативой только высшего уровня управления. Лидер должен лично заниматься только теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная оккупация не позволяет руководителю решать проблему в одиночку. Время и усилия лидера не безграничны, и никто еще не смог выполнить всю работу единства самостоятельно и тем более только в срок. Только делегирование полномочий позволяет избежать угрозы прерывания работ и обеспечить их своевременное завершение. В-третьих, когда подчиненный может выполнять работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто не ожидает, что лидер будет лучшим во всем. Главное, чтобы он мог максимально эффективно использовать знания подчиненных.
Вернемся все же к централизации и ее проблемам. Полная централизация подразумевает, что сбытовая сеть состоит из центрального аппарата (управляющей компании) и сбытовых точек, которые фактически не имеют никаких рычагов управления продажами и по сути дела являются всего лишь пунктами выдачи товара. Реклама ведется централизованно из головного офиса. План составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товаров (то, что называется логистикой).
Товар попадает прямо в точки эмиссии, которые могут контролировать только один параметр: желание потенциального покупателя что-то купить, когда он уже зашел в магазин. Руководство такого «пункта выдачи» может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у него есть внутренний бюджет).
Вы можете изменить температуру кофе, подаваемого покупателю, или поведение и продавцов, отображение товаров в витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации при полном отсутствии бюджета на управление продажами у магазинов нет другой возможности влиять на продажи. В то же время для ведения бизнеса необходимо выполнение плана продаж, заниженного сверху. Но как они могут управлять этим процессом? Ведь за все предыдущие стадии — поставку товаров, привлечение внимания покупателей к товарам, к магазину и т. п. — они не отвечают, у них для этого нет средств, все централизовано.
При использовании описанной схемы самая большая и распространенная ошибка заключается в том, что руководство компании делает «точки выбросов» ответственными за план. (Хотя на практике они за него не отвечают, потому что их не увольняют, даже если план продаж сорван — не набирать же каждый квартал новых людей.) Но у центрального аппарата остаются иллюзии: мы всё делаем правильно, минимизируя общие затраты, а вы, ребята, плохо продаете на местах. В то время, как продавцы ничем не управляют, кроме собственного обаяния. Если к вам приходит только один покупатель в день, даже с идеальными навыками продаж, вы не сможете продать свой продукт пяти.
Управление качеством образовательного процесса в учреждениях ...
... реализации управленческих решений, обеспечивающих качество образования; рост профессиональной компетентности педагогического коллектива. Таким образом, основными организационно-педагогическими условиями успешной реализации концепции управления качеством образовательного процесса в учреждении профессионального образования являются социальное ...
Эта модель, включающая механизм волевого принуждения, сводится к отношениям родители — ребенок: ребенок всегда виноват, он все делает не так, прав у него никаких нет. Такая модель оправдана только в период становления предприятия, когда кроме собственника никто ничего не понимает. Но она скоро себя изживает. Люди на более низких уровнях со временем набираются опыта и уже хотят и могут серьезно за что-то ответить. Однако им нужно для этого предоставить возможности. Тут и наступает время децентрализации.
Глава 2. Децентрализация в структуре органов управления фирмой
2.1. Понятие децентрализации
Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений и, как следствие, передача прав, соответствующих этой ответственности, на более низкие уровни управления организацией.
Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от господствующих стереотипов, согласно которым важные инструкции нисходят сверху, а отклонение от инструкций наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к достижению групповых целей, решению проблем и принятию риска. Реструктуризация организаций в этом направлении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу вверх», а организационных инициатив — «сверху вниз».
Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяет принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации структур управления показывает ряд преимуществ такой организационной реструктуризации. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки менеджеров, у которых возрастают полномочия и ответственность по принятию решений. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к большей конкурентоспособности в организации, побуждает менеджеров создавать атмосферу конкуренции. В-третьих, в децентрализованной организационной модели лидер может быть более автономным в определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий приводит к увеличению творческого характера управленческой работы, к желанию внести свой вклад в развитие компании.
Процесс децентрализации требует принятия некоторых организационных и экономических мер, включая понесенные расходы. В частности, необходимо разработать и внедрить программы обучения руководителей, преодолеть сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление смене сотрудников. Системы бухгалтерского учета и отчетности претерпевают изменения, которые приводят к увеличению административных расходов.
Такой подход приводит к увеличению автономии принятия решений в отдельных отделах, к сокращению масштабов централизованного контроля. Это увеличивает ответственность подразделений за свою прибыльность. Эти подразделения представляют собой небольшие, относительно автономные и самофинансируемые компании в составе материнской компании.
Организация как объект управления
... Предмет работы – феномен организациями. Объект работы – методы управления организации. Цель - изучение технологий управления организацией как объектом управления. Для достижения цели поставлены задачи: Изучить понятие организации в теории менеджмента. Рассмотреть генезис теории организации как объекта управления. Оценить текущее состояние проблемы организации как объекта управления, выявить ...
Давайте подробнее рассмотрим, что такое децентрализованное предприятие, в чем его основные преимущества.
2.2. Децентрализованные фирмы и их преимущества
Децентрализованные организации — это те организации, в которых полномочия распределены в соответствии со следующими уровнями управления. В высоко децентрализованных организациях менеджеры среднего звена обладают очень широкими полномочиями в определенных сферах деятельности.
Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:
1.Большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
2.Решения, принятые на низших уровнях, более важны;
3.Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
4.Объем централизованного контроля решений, принимаемых управленческим персоналом, невелик.
На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.
Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации.
Сyщecтвyeт pяд пpeимyщecтв дeцeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp:
1.Упpaвлять кpyпными opгaнизaциями цeнтpaлизoвaннo нeвoзмoжнo из-зa oгpoмнoгo кoличecтвa тpeбyющeйcя инфopмaции и, cлeдoвaтeльнo, cлoжнocти пpoцecca пpинятия peшeний;
Принципы управления организацией и персоналом
... централизации управления: снижение оперативности управления; уменьшение возможностей адаптации к новым условиям работы; Децентрализация управления. Это передача или делегирование прав и обязанностей по ряду ключевых решений на более низкие уровни управления организации. Целью децентрализации ...
2.Дeцeнтpaлизaция дaeт вoзмoжнocть пpинимaть peшeния тoмy pyкoвoдитeлю, кoтopый ближe вceгo cтoит к вoзникшeй пpoблeмe и лyчшe вcex ee знaeт;
3.Дeцeнтpaлизaция cтимyлиpyeт инициaтивy и пoзвoляeт личнocти oтoждecтвить ceбя c opгaнизaциeй;
4.Дeцeнтpaлизaция пoмoгaeт пoдгoтoвкe мoлoдoгo pyкoвoдитeля к бoлee выcoким дoлжнocтям, пpeдocтaвляя eмy вoзмoжнocть пpинимaть вaжныe peшeния в нaчaлe кapьepы.
Но как и централизация, децентрализация не лишена минусов и недоработок, о них речь пойдет далее.
2.3. Проблемы децентрализации в организации управления
В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации. Что приводит иногда к печальным результатам, обратимся к примерам: фирма «General Dynamics» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению важнейших вопросов расходов и стратегических планов. Одна из причин того, что «Bank Of America» потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долларов, заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время «Bank Of America» резко сокращает число своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу.
Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
Итак, недостатки децентрализованной системы:
1. Низкие мобилизационные способности;
2.В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия;
3.Высокая степень свободы в принятии важных решений децентрализованных субъектов.
Избежать всех проблем, связанных с высоким уровнем дозволенности децентрализованных субъектов, помогает так называемый принцип управления бизнес-единицами. С ним можно ознакомиться в приложении нашей работы, этот принцип изображен в виде нескольких логических схем.
Глава 3. Проблемы соотношения централизации и децентрализации в управлении фирмой
При моделировании или анализе руководящих органов одной из центральных проблем является степень взаимосвязи между централизацией и децентрализацией. Актуальность данной проблемы особенно ярко проявляется в органах управления с иерархической структурой при наличии нескольких уровней принятия решений. Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.
При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией так же могут влиять следующие факторы:
1. Капиталоемкость принимаемых решений. На практике в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровня управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.
Управление персоналом в образовательной организации
... несвободой в принятии решений. Эти трудности неизбежно сказываются на системе внутреннего управления школы и, в частности, на процессе управления ее сотрудниками. Действительно, в бюджетных образовательных учреждениях нет эффективной системы управления персоналом. Объект данного исследования - персонал бюджетной образовательной организации (школы), в ...
2. Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же в свою очередь вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.
3. Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы успешно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.
4. Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут игнорироваться при выборе проектируемой системы.
5. Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.
6. Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.
7. Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.
8. Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.
9. Степень разделения труда. Высокодиверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по: продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.
10. Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации.
11. Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.
Централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»).
В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный объемный проект. А значит, лучший выход для любой фирмы, это правильный баланс?
Основы теории управления
... децентрализацией, координация менеджеров одного уровня, иерархия, справедливость, доброта и порядочность, стабильность персонала, инициатива [3, с. 15]. В понятие «управление» ... знания на каждой ступеньке иерархии; в) процедура решения проблемных ситуаций; г) правила поведения должностных лиц; ... А. Файоля в теории менеджмента заключается в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, ...
Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.
Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений — руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.
Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.
Но особенно можно выделить модели организации процессов управления фирмой:
1.Модель «децентрализованного менеджмента»;
2.Модель «централизованного менеджмента»;
3.Модель «сбалансированного менеджмента».
Сущностные различия между этими моделями заключаются в соотношении централизации и децентрализации управления и, соответственно, в целях и приоритетах управления, а также в возможности обеспечения устойчивого социально-экономического развития. Взяв за основу изложенный выше подход, проанализируем возможности осуществления децентрализации фирменного управления.
В первой модели – децентрализованного менеджмента – предполагается предоставление полной самостоятельности образованиям в фирме. В качестве преимуществ данной модели, однозначно можно назвать первоочередной учет решений и идей определенного сообщества, эффективное решение поставленных задач и использование имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Следует отметить, что данная модель может быть весьма эффективной в условиях достаточного обеспечения организации всеми видами ресурсов, а также наличия отлаженной связи с другими аналогичными образованиями в целях обмена продукцией. В противном случае, отдельные местные сообщества будут обречены на провал в условиях полной самостоятельности ввиду элементарного отсутствия средств существования – нестабильные слабые производственный потенциал (равно как и кадровый, материально-технический, природных ресурсов), отсутствие возможности сотрудничать с соседними образованиями. Более того, ограниченность в ресурсах приведет в перспективе к нехватке в инновационном развитии и сужении потенциала экономического роста. С точки зрения принятия управленческих решений существует также вероятность концентрации на проблемах текущего и оперативного характера, развития в собственном ограниченном пространстве.
Вторая модель – централизованного управления – основывается на доминирующей роли руководства в лице центрального правительства. Руководство использует мощные организационно-экономические рычаги для того, чтобы успешно исполнять роль главного стабилизирующего фактора при неожиданных изменениях. Консолидация средств в центральном бюджете позволяет эффективно перераспределять имеющиеся ресурсы, что дает существенные преимущества в условиях их ограниченности, особенно для реализации стратегических целей. Также этот подход объективно способствует созданию целостной и взаимоувязанной производственной и социальной системы. Централизованный подход, как показал опыт функционирования планово-командной системы хозяйствования, является весьма эффективным при условии наличия отлаженной системы функционирования информационных потоков. Информация должна незамедлительно передаваться в восходящем и нисходящем направлении с минимальным искажением – только тогда центральный управляющий аппарат сможет принимать эффективные решения, которые будут четко реализовываться на местах. Предполагается использование преимущественно экономических методов воздействия на деятельность остальных субъектов хозяйствования. В конечном счете, это может привести к неоправданному превышению властных полномочий центральными органами, или в лучшем случае, к возникновению противоречия между формами управления и его реальным содержанием, что послужит причиной деградации производительных сил и необходимости трансформации производственных отношений.
Суть третьей модели — «сбалансированного пространственного менеджмента» — заключается в рациональном совмещении централизации и децентрализации управления в фирме. Предполагается, что реализация данной модели ведет к устойчивому развитию организации посредством сбалансированности социальных и экономических решений различных уровней фирмы.
Таким образом, недостатки применения первых двух моделей управления явно перевешивают их преимущества. Однако считать, что панацея заключается в применении третьей модели — «сбалансированного менеджмента» — на наш взгляд ошибочно, поскольку здесь вопрос заключается не в преимуществах самой модели как таковой, а в определении динамического равновесия между централизацией и децентрализацией управления социальными и экономическими процессами в фирме. Стабильный рост организации может быть обеспечен рациональным соотношением между централизованным и децентрализованным подходом, что потребует оптимального распределения функций между всеми органами управления фирмы. Однако само распределение управленческих функций предполагает несколько этапов реализации, в непосредственной основе которых находится децентрализация управления. Необходимо четко определить те сферы, в которых принципиальные решения принимаются на уровне центрального руководства, а реализация может контролироваться на нижестоящих уровнях.
Заключение
Итак, какая же структура лучше — централизованная или децентрализованная? Ответ: ищем баланс! Поэтому — несколько слов о «золотой середине» — скелетной структуре.
Скелетная структура является промежуточным типом между централизованной и сетевой структурами. Соответственно и свойства этого типа структур не столь «крайние». Часто скелетные структуры наиболее оптимальны для большинства сред.
В скелетной структуре роль «коллективного центра» играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие. Такая организация не дает возможности какой-либо одной из главных подсистем проводить откровенно глупую операцию или такую, которая «вне правил». Естественно, что в такого рода системах весьма важной становится выработка правил игры, которые выполняются всеми участниками скелета (каркаса) системы.
Скелетную структуру имеют многие фирмы, где роль центра играет руководство, совет директоров, а правилами игры для них – устав фирмы. И только возникшая крупная проблема, — сильная ограниченность в свободных ресурсах, кризисная ситуация, — приводят к централизации управления, например, директорскому управлению, что вполне естественно, учитывая свойства централизованной структуры. Такая централизация управления в условиях кризиса прописана во всех «скелетных» фирмах.
Приложение
Рисунок 1: Выбор организационной структуры
Рисунок 2: Схематичное изображение централизации(слева) и децентрализации(справа)
Рисунок 3: Система подразделений с центральным аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р)
Рисунок 4: Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р), а также и свой аппарат управления, состоящий из административного отдела (А) и отдела кадров (К) (в компании возможны и другие отделы)
Рисунок 5: Функциональная организация
Рисунок 6: Функциональная организация с продуктовыми группами
Рисунок 7: Скелетная структура управления
Рисунок 8: Тенденции развития и реакция на них предпринимательства
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kontrolnaya/na-temu-tsentralizatsiya-i-detsentralizatsiya-upravleniya/
1) Виханский, Наумов Менеджмент: Учебник-Москва, Гардарики, 2002
2) Гончарук Развитие предприятия-Москва, Дело, 2000
3) Анисимов Стратегия и стратегическое мышление-Москва, Дело, 2003
4) http://www.referatec.com/referat_40361_str_15.html
5) http://www.bibliotekar.ru/biznes-43/199.htm
6) http://polbu.ru/milner_organization/ch07_all.html
7) http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/28.php
8) http://inpos.com.ua/558
9) http://images.yandex.ru/search
