1. Классическая или административная школа управления
Классическая (административная) школа управления, школа классического менеджмента А. Файоля (ее расцвет пришелся на 1920-1950 годы) исследовала не столько эффективность отдельных элементов организации, сколько эффективность организации как целого: принципы рационального управления организацией, функции управления, структура системы управления.
По мнению А. Fayolle «менеджмент» означает предвидение, организацию, организацию, координацию и контроль.
Заслуга А. Файоль состоит в том, что он разделил все управленческие функции на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и частные, непосредственно связанные с управлением промышленным предприятием.
Теория А. Файоля сводится к следующим принципам: дисциплина, единство руководства, единство распорядительства, разделение труда, подчинение частных интересов общим, вознаграждение за труд, баланс между централизацией и децентрализацией, координация менеджеров одного уровня, иерархия, справедливость, доброта и порядочность, стабильность персонала, инициатива [3, с. 15].
В понятие «управление» А. Файоль включил 6 функций: производственную (техническую), коммерческую, финансовую, защитную (защита собственности и личности), бухгалтерскую, административную.
В последующем в этот набор функций управления вносились различные изменения, но в основе остался подход А. Файоля. Ученый изучил содержание и соотношение этих функций между менеджерами разного уровня и определил набор качеств и знаний, через призму которых следует рассматривать содержание работы менеджеров разного уровня. Эти качества, по мнению ученого, следует суммировать в следующие группы: физические качества, психические качества, моральные качества, общее развитие, специальные знания, опыт. Чем не основа для разработки структуры профессиональных и личностных качеств работников? А. Файоль определил также и общие принципы управления [3, с. 15]:
— Разделение труда подразумевает расширение специализации, что неизбежно приводит к повышению квалификации исполнителей, а следовательно, и к росту объемов производства и качества продукции. Специализация позволяет сократить количество целей, на которые следует направить внимание и усилия сотрудников.
- Полномочия и ответственность сотрудника означают, что, осуществляя свое право отдавать приказы и распоряжения, предоставлять и делегировать полномочия, он одновременно принимает на себя ответственность.
- Дисциплина означает соблюдение договоренностей, достигнутых между компанией и сотрудниками. Дисциплина обеспечивается многими факторами, включая справедливые наказания.
- Индивидуальное управление предполагает, что исполнитель во избежание конфликтов при исполнении заказов должен подчиняться только одному начальнику.
- Единство направления действий подразумевает, что люди, занятые в одних и тех же сферах деятельности, подчиняются одним и тем же целям и действуют по одним и тем же планам.
- Подчинение индивидуальных интересов общему состоит в том, что руководитель должен обеспечить подчинение интересов сотрудников интересам предприятия. Преобладание подчиненных налоговых целей над корпоративными целями недопустимо.
- Вознаграждение персонала: справедливая оплата за работу представляет собой важный стимул к труду (хотя Файоль подчеркивал, что совершенной системы стимулирования нет).
8 стр., 3669 слов
Основные идеи об управлении А. Файоля
... на организации с широкой точки зрения, пытаясь определить общие характеристики и модели организаций. Цели и функции административной доктрины Анри Файоля Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, ... классической школы занимались разработкой подходов к совершенствованию управления предприятием. организация в целом. Такой подход объясняется тем, что А. Файоль и ...
— Централизация и децентрализация — данный принцип заключается в обеспечении приемлемой пропорции между централизацией и децентрализацией, способной изменяться в зависимости от конкретных условий. особенно важно определить меру, которая может обеспечить наилучшие результаты.
— Скалярная цепь представляет собой иерархическую зависимость, а значит, и подчиненность руководителей предприятия различных уровней (сверху вниз).
В то же время необходимо соблюдать необходимую приемлемость между количеством уровней управления и количеством подчиненных исполнительной власти.
- Порядок предполагает соблюдение как материального, так и социального порядка. Первый сводит к минимуму потери рабочего времени и обеспечивает рациональное использование материалов. Второй — эффективную организацию труда.
- Принцип справедливости должен сопровождать отношения между руководителями и сотрудниками.
— Стабильность рабочего места персонала. Успех любого бизнеса обусловлен наличием стабильного управленческого персонала. Посредственный, но постоянно работающий руководитель предпочтительнее талантливого менеджера, который не ценит свою работу.
- Принцип инициативы означает, что всем сотрудникам в организации должна быть предоставлена возможность проявлять активность, исследовательские способности и независимость.
— Корпоративный дух. Гармоничные отношения сотрудников организации создают благоприятную бизнес-среду. Файоль писал: «Требуется настоящий талант, чтобы координировать усилия, вознаграждать страсть, использовать навыки каждого сотрудника и вознаграждать всех за их заслуги, не вызывая возможной зависти и не разрывая гармоничные отношения».
Главный вклад А. Файоля в теории менеджмента заключается в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, основными из которых являются: планирование, организация, мотивация и контроль. Это также относится к разработке принципов построения организационной структуры и управления производством.
На базе учения А. Файоля в 20-х гг. ХХ века было сформулировано понятие организационной структуры предприятия, элементы которой представляют собой систему взаимосвязей, т.е. непрерывных взаимосвязанных действий.
Идеи А. Файоля легли в основу научного направления — административной школы. Цель классической школы — создание универсальных принципов управления. А. Файоль и другие относились к администрации организаций, поэтому часто классическую школу называли административной [3, с. 16].
Управление эффективностью организации
... система показателей часто используется в качестве основы системы управления эффективностью организации. Используя методы управления эффективностью, собственники стремятся донести стратегию до всех уровней организации, трансформировать стратегию в действия и метрики, измеряющие эти ...
Последователями А. Файоля, развившими и углубившими основные положения его доктрины, являются: Линдал Урвик, Л. Гьюлик, М. Блюмфилд, М. Вебер, Д. Муни, Альфред Слоун, Г. Черч [3, с. 16].
Из представителей классической школы назовем М. Блумфилд, который разработал концепцию управления персоналом, и Макс Вебер, который оценил идеальные типы государства и выдвинул позицию, согласно которой бюрократия — это основанный на правилах порядок, который является наиболее эффективной формой человеческой организации. Им сформулированы следующие принципы бюрократического управления [3, с. 16]:
- а) иерархия власти и ответственность;
- б) разделение труда и специализация;
- в) профессиональные знания на каждой ступеньке иерархии;
- в) процедура решения проблемных ситуаций;
- г) правила поведения должностных лиц;
- д) вознаграждение по чину;
- е) ограничение власти чина;
- ж) имперсональность контактов;
- з) упор на письменные коммуникации;
- и) рационализация дисциплинарных требований;
- к) административная отстраненность от собственности предприятия.
В целом для классической школы менеджмента характерно незнание человека и его потребностей. За это представителей школы справедливо критикуют теоретики и профессионалы в области менеджмента.
2. Методы управления и их классификация
школа менеджмент бюрократический
Метод управления — это набор приемов и методов воздействия на контролируемый объект для достижения намеченных целей.
Слово «метод» в переводе с греческого означает способ достижения цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.
Методы управления характеризуются своей направленностью, содержанием и организационной формой.
Направленность методов управления ориентирована на объект управления (организация, цех, отдел и т.п.).
Содержание — это специфика приемов, а также способов воздействия.
Организационная форма — воздействие на конкретную ситуацию. Может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействия [1, с. 45].
Различают следующие методы управления [1, с. 48]:
- организационно-административные (основанные на прямых директивных указаниях);
- экономические (обусловлены экономическими стимулами);
- социально-психологические (применяются с целью повышения социальной активности работников).
Организационные и административные методы управления включают определение структуры организации, установление взаимоотношений и распределение функций между всеми отделами, предоставление прав и установление ответственности среди сотрудников аппарата управления. Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Организационно-административные методы призваны обеспечить четкость и дисциплину труда и регламентированы правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства РФ.
Совершенствование документационного обеспечения управления персоналом ...
... организации и (или) направления в архив (ГОСТ Р 7.0.8 — 2013)[7]. Таким образом, можно сказать, что документооборот персонала входит в круг задач кадрового делопроизводства. Как правило, СЭКД (система ...
В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов [1, с. 50]:
- а) обязательное предписание (приказ, запрет и т.д.);
- б) согласительные (консультация, разрешение компромисса);
- в) рекомендации, пожелания (совет, предложение и т.п.).
Организационные и административные методы отличаются от других четкой направленностью директив, обязательством соблюдать приказы и инструкции, невыполнение которых считается прямым нарушением исполнительной дисциплины и влечет за собой определенные санкции.
В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).
Организационное влияние на структуру управления в большинстве случаев реализуется через организационное регулирование, регулирование, обучение и организационно-методическое планирование.
Наибольший интерес представляет организационное воздействие руководителя на процесс управления (второй элемент) — это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и личность в частности.
Экономические методы управления занимают центральное место в системе управления. Это связано с тем, что эффективность управления в первую очередь определяется экономическими отношениями и лежащими в основе объективными потребностями и интересами людей. Чтобы методы экономического управления были эффективными, необходимо, по крайней мере, гарантировать «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Без этого нет смысла расширять права структурных подразделений и хозрасчету организации. В свою очередь, расширение независимости ведет к большей свободе коллективов в экономической деятельности и экономических методах руководства. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), заработной платой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный период к рыночным отношениям [1, с. 56].
В отличие от организационно-управленческих методов управления, экономические методы предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием.
Конкретный набор и содержание экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в практике управления наиболее часто методы управления экономикой проявляются в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование.
На основе методов управления экономикой следует развивать и укреплять организационно-управленческие и социально-психологические методы.
Социально-психологические методы представляют собой совокупнеость специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них.
Экономические методы в управлении современными организациями. ...
... Экономический механизм менеджмента включает основные функции и методы управления предприятия, ориентированные на повышение производительности и эффективности производства при постоянной адаптации деятельности предприятия ... примирение. Внутрифирменный расчет реализуется в организациях, имеющих децентрализованную структуру управления и разные хозяйственные отношения между подразделениями ...
Эти методы основаны на использовании моральных стимулов к работе, влиянию на личность с помощью психологических приемов с целью превращения управленческой задачи в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Одним из основополагающих принципов формирования и функционирования коллективов является соблюдение принципа психологической совместимости. Основная цель применения социально-психологических методов управления — формирование положительного социально-психологического климата в коллективе. Основное средство воздействия на коллектив — это убеждение [2, с. 41].
Приемы и методы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовкой лидера, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.
3. Основные типы организационных
В зависимости от характера связей между структурными подразделениями организации различают следующие основные (базовые) типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.
Линейная организационная структура управления является одной из простейших и характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками [5, с. 60]. При линейном управлении у каждого звена и каждого подчиненного есть линейный руководитель, что отражает принцип соответствия руководству и подчиненности теории организации. Суть принципа в том, что подчиненные выполняют приказы только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не вправе отдавать распоряжения какому-либо исполнителю, минуя своего непосредственного начальника. Схематично линейная структура организации представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 — Схема линейной организационной
Линейная организационная структура управления имеет как положительные стороны, так и недостатки [5, с. 65]:
Положительные стороны:
- единство и четкость распорядительства;
- согласованность действий исполнителей;
- простота управления (один канал связи);
- четко выраженная ответственность;
- оперативность в принятии решений;
- личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения.
Недостатки:
. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям;
- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
- перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
- затрудненная связь между инстанциями;
- концентрация власти в управляющей верхушке.
Функциональная организационная структура управления характеризуется набором подразделений, специализирующихся на выполнении определенных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Специалисты одного профиля, как правило, объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. [5, с. 70].
Организационная деятельность на предприятии
... определение организационной деятельности -изучить типы организационных структур управления -выявить факторы, способствующие и препятствующие эффективной работе коллектива -раскрыть понятие субъекта и объекта в организационной деятельности -проанализировать субъекты организационной деятельности в ОАО «Металком» -раскрыть руководство как составляющую функцию организации ...
Схематично функциональная организационная структура управления представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 — Схема функциональной организационной, Функциональная организационная структура имеет положительные стороны и недостатки [5, с. 74]., Положительные стороны:
- высокая компетенция специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
- освобождение линейных менеджеров от решении некоторых специальных вопросов;
. стандартизация, формализация и программирования процессов;4. исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
- трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
- появление тенденций чрезмерной централизации;
- длительность процедур принятия решений;
- относительно застывшая организационная форма, плохо реагирует на изменения.
Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления предполагает, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, при котором функционирует ряд штабов в форме отделов или групп (финансовый отдел, плановый отдел, маркетинг и т.д.).
Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам [6, с. 52].
В этом случае функциональные структуры подразделения подчиняются линейному руководителю. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо 9в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполниетелй.
Пример линейно-функциональной организационной структуры представлен на рисунке 3.
Рисунок 3 — Схема линейно-функциональной организационной структуры управления
Линейно-функциональная организационная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки [6, с. 56].
Положительные стороны:
- более глубокая подготовка решений и планов, связанных о специализацией работников;
- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
- возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки:
. Отсуствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделами;
. недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;
. хорошо развита система взаимодействия по вертикали (подчинение по иерархии управления), что приводит к чрезмерной централизации.
Организационная структура матрицы управления представляет собой комбинацию линейных структур и программных целей.
Структура цели-программы направлена на решение конкретной целевой задачи, в решении которой задействованы все звенья организации.
Структура матрицы управления представляет собой набор линейных и функциональных звеньев. При этом вся совокупность работ рассматривается с позиции намеченных целей [6, с. 64].
В основе матричной структуры лежит применяемая на многих малых и средних предприятиях структура «звезда», которая характеризуется множеством горизонтальных и вертикальных связей (рисунок 4).
Рисунок 4 — Схема «звезда» матричной организационной структуры
Матричная организационная структура управления имеет свои положительные стороны и недостатки [6, с. 66].
Положительные стороны:
. возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
. повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;
- рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
. увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;
- усиление контроля за решением отдельных задач проекта;
. сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
- повышение личной ответственности за выполнение как программы в целом, так и ее составных частей.
Недостатки:
. сложная структура соподчинения, в результате которой возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределений времени их выполнении;
- нездоровое соперничество между руководителями программ;
- необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;
- трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.
4. Функции и обязанности руководителя
Официальные права и обязанности руководителя строго зависят от задач, которые ему предстоит решать в процессе своей работы. Поэтому их рассмотрение целесообразно начать с анализа важнейших функций головы.
В процессе управления руководитель осуществляет ряд функций, т.е. обязательных видов деятельности (обязанностей), среди которых необходимо выделить следующие: административная, стратегическая, экспертно-консультативная, инновационная, представительская, коммуникационная и социальная. Разберемся в содержании названных выше функций [7, с. 102].
Управленческая функция — одна из важнейших в деятельности менеджера. В переводе с латыни «администратор» буквально означает «администратор», человек, выполняющий управленческую работу.
Традиционно специалисты разделяют процесс управления на пять этапов: планирование, организация, управление людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно через них каждый руководитель переходит в свою работу. Поэтому в административную функцию входит пять подфункций [7, с. 104]:
- организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности, — распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и др.;
- кадровая, заключающаяся в организации подбора необходимых работников, их ориентации, профессионального обучения, обеспечения необходимым инструктажем и т.п.;
- стимулирующая, предполагающая действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности;
- контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведение ее необходимой корректировки.
Стратегическая функция основана на планировании и прогнозировании возможных событий в сфере деятельности не только конкретного лидера, но и всей организации в целом в процессе разработки стратегии и составления планов.
Экспертно-консультативная функция имеет как минимум три основных направления развития деятельности руководителя [8, с. 94]:
- в связи с реализацией им профессиональной компетентности;
- в связи с действиями по оптимизации организационного процесса, который выражается в передаче части руководящих полномочий подчиненным;
- в связи с контролем работы подчиненных, осуществляемым в форме консультирования, проведения собеседования, публичного сообщения результатов и др.
В контексте нового этапа научно-технической революции все большее значение приобретает инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель руководит разработкой и внедрением новых видов продуктов и услуг, создает условия для адекватной реструктуризации организации и ее системы управления, постоянно знакомится с новыми продуктами и дает необходимые консультации подчиненным. Осуществляя представительскую функцию, руководитель в той или иной мере представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизационной иерархии как по горизонтали (например, отношения со смежниками), так и по вертикали (отношения с вышестоящим руководством, администрацией).
Эта сторона представительства выражается в умении руководителя отстаивать интересы своего коллектива (коллектива подразделения).
Кроме этого, представительская функция может реализовываться в активности руководителя за пределами его организации, т.е. во взаимоотношениях с другими организациями. Во всей этой деятельности руководитель является своеобразным «лицом коллектива»
В век информации все большую роль играет коммуникативная функция, включающая большой диапазон действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на работу, проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, распространение деловой информации, проведение переговоров и др. [8, с. 98].
Растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит социальную функцию на одно из первых мест по важности. Осуществляя ее, руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и нормы поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.
В рамках рассмотренных функций для руководителя определены [9, с. 120]:
- соответствующие права по решению возникающих вопросов самостоятельно или по согласованию с вышестоящим руководством;
- круг подчиненных и степень их участия в подготовке документов различного уровня;
- полномочия во внешних контрактах.
В разных ситуациях и на разных уровнях управления некоторые права и обязанности лидера имеют разное значение. Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего, нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.
В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрений и наказаний.
В работе руководителя много привлекательного. Он предлагает широкие возможности для личного развития, для самостоятельного решения интересных и сложных проблем, а также престижен, уважает других и сам по себе увлекателен. При этом его основная задача — не выполнять ту или иную работу в одиночку, а, изучив ситуацию и составив план действий, организовать его выполнение силами подчиненных, контролировать и оценивать их действия.
В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три звена руководства: высшее, среднее и низшее [9, с. 140].
Руководители высшего звена.
Их основные задачи состоят в формулировании миссии, ценностей и политики организации, основных стандартов ее деятельности, формировании структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.
Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста и оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям отвечать уже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, где первое лицо является уже не «боссом», а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.
Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем, или главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации. С юридической точки зрения в обязанности первого руководителя входят: организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обученных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование руководителей более низких уровней.
Руководители среднего звена (основных подразделений, входящих в данную организацию).
Они назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью в подразделениях: устанавливают задания исполнителям, осуществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично выходя с предложениями к руководству организации), поощрять и наказывать своих подчиненных [9, с. 150].
Руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которой неуклонно растет, увеличивая «этажность» управленческих структур. Считается, что данная прослойка создает «эффект одеяла» между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых методов работы. Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ведется решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успехи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых промежуточных управленческих структур размер этого слоя менеджеров удается сократить по численности на 30-40%.
Руководители низшего звена (бригад, участков, групп и др).
Они работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. В их обязанности входят организация и координация подчиненных, обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной, технической и трудовой дисциплины, техники безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы [9, с. 159].
Руководители низшего звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.
По мнению западных специалистов, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчиненным обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи. Права, обязанности и ответственность руководителей всех Уровней, равно как и всего персонала, закрепляются в должностных инструкциях. Наличие должностных инструкций позволяет во многом упорядочить процесс распределения полномочий и добиться более перспективной технологии управления в организации.
Должностная инструкция не только позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала, но и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивая систему взаимоотношений между руководителем и подчиненным ему работником. Кроме того инструкция упорядочивает потоки информации в организации, формирует требования к должностям и порядку оценки работников. Однако инструкция не является неизменной — она должна и может совершенствоваться и корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями деятельности.
5. Задача
Разработайте структуру технологического бюро цеха на основе объема выполняемых функций специалистами различной квалификации. Объемы выполняемых функций приведены в таблице.
Таблица. Объемы функций технологического бюро
|
Функция |
Объем, ч |
|
Проверка и отработка конструкторской документации на технологичность |
750 |
|
Расчет: — производственных мощностей и загрузки оборудования |
650 |
|
— норм расхода сырья, полуфабрикатов и материалов |
700 |
|
— запасов и оборотного фонда инструмента |
550 |
|
— потребности предприятия в инструменте и оснастке |
350 |
|
Разработка: — мероприятий по предупреждению брака |
300 |
|
— методов контроля и испытаний узлов и изделий |
400 |
|
— технологических конструкций |
500 |
|
— планов размещения оборудования и организации рабочих мест |
500 |
|
— схем сборки |
550 |
|
— маршрутных карт |
800 |
|
— технологических карт |
700 |
|
— норм времени и выработки |
600 |
|
Рассмотрение рационализаторских предложений |
400 |
|
Составление: — технических заданий на проектирование оборудования и технологической оснастки |
300 |
|
— извещений об изменении технологического процесса |
550 |
|
— планов производства инструмента |
|
|
Внесение изменений в технологическую документацию |
250 |
|
Учет расхода инструмента в цехах |
500 |
|
Анализ причин повышенного расхода инструмента и брака |
500 |
Указания к выполнению контрольной работы приведены в Приложении 1. Квалификационное разграничение труда специалистов учитывает сложность выполняемых функций, образование и опыт работы.
Для технологического бюро выделяются должности: техник-технолог, инженер-технолог, инженер-технолог II категории и инженер-технолог I категории. Квалификационные требования к работникам технологического бюро приведены в Приложении 2
Таблица — Закрепление функций (работ, операций) за должностью техник-технолог
|
Номер работы |
Содержание функций |
Годовой объем работы, ч. |
|
1 |
Проверка и отработка кон. документации на технологичность |
750 |
|
2 |
Расчет потребности предприятия в инструменте и оснастке |
350 |
|
3 |
Разработка технологических конструкций |
500 |
|
4 |
Разработка маршрутных карт |
800 |
|
5 |
Разработка технологических карт |
700 |
|
Итого |
3100 |
Таблица — Закрепление функций (работ, операций) за должностью инженер-технолог
|
Номер работы |
Содержание функций |
Год. об раб., ч. |
|
1 |
Разработка мероприятий по предупреждению брака |
300 |
|
2 |
Разработка планов разм. обор. и организации рабочих мест |
500 |
|
3 |
Составление технических заданий на проектирование оборудования и технологической оснастки |
300 |
|
4 |
Внесение изменений в технологическую документацию |
250 |
|
5 |
Анализ причин повышенного расхода инструмента и брака |
500 |
|
6 |
Разработка технологических карт |
700 |
|
7 |
Разработка маршрутных карт |
800 |
|
Итого |
3350 |
Таблица — Закрепление функций (работ, операций) за должностью инженер-технолог II категории
|
Номер работы |
Содержание функций |
Год. объем работы, ч. |
|
1 |
Расчет норм расхода сырья, полуфабрикатов и материалов |
700 |
|
2 |
Расчет запасов и оборотного фонда инструмента |
550 |
|
3 |
Разработка норм времени и выработки |
600 |
|
4 |
400 |
|
|
5 |
Сост. извещений об изменении технологического процесса |
550 |
|
Итого |
2800 |
Таблица — Закрепление функций (работ, операций) за должностью инженер-технолог I категории
|
Номер работы |
Содержание функций |
Год. объем работы, ч. |
|
1 |
Расчет производственных мощностей и загрузки оборудования |
650 |
|
2 |
Разработка методов контроля и испытаний узлов и изделий |
400 |
|
3 |
Разработка схем сборки |
550 |
|
4 |
Рассмотрение рационализаторских предложен |
400 |
|
5 |
Учет расхода инструмента в цехах |
500 |
|
Итого |
2500 |
11750 / 1840 = 6,45 ≈ 6,5 — число должностей в технологическом бюро
/ 1840 = 1,7 ≈ 2 — техник-технолог
/ 1840 = 1,8 ≈ 2 — инженер-технолог
/ 1840 = 1,5 ≈ 1,5 — инженер-технолог II категории
/ 1840 = 1,4 ≈ 1 — инженер-технолог I категории
Далее составим структуру технологического бюро цеха.
Структура технологического бюро цеха:
Схема
Таким образом, число должностей в технологическом бюро цеха составляет 6,5 ед., из которых: 2 ед. — техник-технолог, 2 ед. инженер-технолог, 1 ед. инженер-технолог I категории и 1,5 ед. инженер-технолог II категории.
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/teoriya-upravleniya/
.Батурин В. К. Общая теория управления: учебное пособие / В.К. Батурин. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 488 с.
.Замедлина Е. А. Теория управления: учебное пособие / Е.А. Замедлина. М.: Инфра-М, 2010. — 160 с.
.Коробко В. И. Теория управления: учебное пособие / В.И. Коробко. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 384 с.
.Коробко В. И. Теория управления: учебное пособие / В.И. Коробко. М.: Юнити, 2009. — 384 с.
.Михалкина Е.В. Управление человеческими ресурсами организации: теория, процессы, технологии: монография / Е.В. Михалкина, В. А. Алешин, А. И. Зотова, Е. П. Костенко, Л. С. Скачкова. — Ростов-н/Д: Изд-во Южного федерального университета, 2011. — 426 с.
.Парахина В.Н. Практикум по теории управления: учебное пособие / В.Н. Парахина. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 306 с.
.Парахина В.Н. Теория управления: учебное пособие / В.Н. Парахина. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 610 с.
.Рой О. М. Теория управления: учебное пособие / О.М. Рой. СПб.: Питер, 2008. — 250 с.
.Черняк В. З. Теория управления: учебное пособие / В.З. Черняк. М.: Академия, 2008. — 576 с.
