Одним из главных достижений современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее сотрудники — главное богатство.
В последние годы сотрудник превратился из «раздражающей, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. При таком подходе человек стал считаться важнейшим элементом капитала организации и затратами на оплату его труда, обучение и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий для ведения бизнеса — например, особый вид инвестиций.
Формирование и развитие персонала – процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении будут эффективны в современном мире только тогда, когда они будут иметь научную основу. Главный стратегический путь — это высокий уровень образования, квалификации и этики сотрудников, постоянное совершенствование профессиональных навыков и самовыражение.
Управление персоналом — это жизненно важная функция, которая на протяжении двадцатого века формировалась в ходе автономной эволюции различных форм управления.
1. Понятие, стадии и этапы организационного проектирования
Организационное проектирование системы управления персоналом — это процесс разработки проектов по организации системы управления персоналом.
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями. Короче говоря, система управления персоналом является основой системы управления организации.
Системный подход к разработке проектов систем управления на всех уровнях иерархии позволяет комплексно подходить к решению этой проблемы.
Проектируются комплексные функциональные подсистемы управления организацией:
1) подсистема управления научно-технической деятельностью:
- управление развития организации;
- управление научными исследованиями;
- управление подготовкой производства;
- управление технологической подготовкой производства;
- управление подготовкой производства;
- управление ремонтным обслуживанием производства;
- управление энергетическим обслуживанием производства;
- управление стандартизацией;
- управление метрологическим обеспечением производства;
- управление рационализацией, изобретательством и патентоведением;
- управление механизацией и автоматизацией производства;
- управление техническим контролем и испытаниями;
2) подсистема управления производством: оперативное управление производством; оперативное планирование производства; оперативное регулирование производства;
Совершенствование управления обучением персонала организации ...
... мероприятия по совершенствованию управлением обучением персонала организации в Красноярском ИВЦ. Предмет исследования - Красноярский информационно-вычислительный центр ИТЦ - структурное подразделение Главного вычислительного центра - филиала ОАО «РЖД». Предмет исследования – система обучения персонала Красноярского ИВЦ. ...
- диспетчирование производства;
- управление транспортным обслуживанием производства;
управление капитальным
3) подсистема управления экономической деятельностью:
- управление планированием;
- управление перспективным технико-экономическим планированием и прогнозированием;
- управление текущим технико-экономическим планированием;
- управление финансовой деятельностью;
- управление бухгалтерским учетом и отчетностью;
- управление экономическим анализом;
- управление экономической безопасностью;
- управление ценными бумагами и собственностью;
4) подсистема управления внешнехозяйственной деятельностью:
- управление материально-техническим снабжением;
- управление внешней кооперацией и комплектацией;
- управление маркетингом и рекламой;
- управление сбытовой деятельностью;
- управление международными хозяйственными связями;
5) подсистема управления персоналом: управление персоналом и кадровой политикой;
- управление планированием и маркетингом персонала;
- управление наймом и учетом персонала;
- управление трудовыми отношениями;
- управление условиями труда;
- управление развитием персонала;
управление мотивацией и стимулированием труда
персонала;
- управление социальным развитием;
управление развитием организационных
управления;
- управление правовым обеспечением;
управление информационным обеспечением системы
управления персоналом.
Далее проектируются целевые подсистемы управления организацией:
- подсистема управления выполнением плана производства и поставок продукции, оказания услуг;
- подсистема управления качеством продукции (услуг);
- подсистема управления ресурсами;
- подсистема управления развитием производства;
- подсистема управления развитием управления;
- подсистема управления социальным развитием;
- подсистема управления охраной окружающей среды.
Затем проектируются подсистемы обеспечения управления:
- подсистема правового обеспечения;
- подсистема информационного обеспечения;
- подсистема технического обеспечения;
- подсистема нормативного обеспечения;
- подсистема обеспечения регламентирующей документацией;
- подсистема хозяйственного обеспечения;
- подсистема делопроизводственного обеспечения.
Также проектируются все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения (рис.1).
Диплом управление строительными проектами
... Глава 1. Современная методология управления инвестиционными проектами 1.1.Основные понятия проектного менеджмента Под проектом подразумевают некоторую работу (или ... Буз, Аллен энд Еамильтон" для реализации крупного проекта разработки ракетной системы "Поларис". Более чем 30 лет эти ... [19, с. 65]. Глава 2. Технико-экономические показатели инвестиционного проекта создания торгового центра в г Москва ...
Взаимосвязи этих компонентов единой системы проецируются друг с другом внутри системы, а также с внешней средой.
В целом, проект системы управления организацией состоит из технико-экономического обоснования осуществимости и необходимости улучшения системы управления, задач по организационному дизайну, общего организационного проекта, проекта организационной работы.
Рис. 1. Состав проектируемых элементов производственной системы и системы управления организацией
Процесс разработки и реализации проекта системы менеджмента организации состоит из трех этапов: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.
Стадия предпроектной подготовки
Первый этап – разработка технико-экономического обоснования — включает:
системное обследование состояния производства и
управления;
- системный анализ состояния производственной системы;
- системный анализ состояния системы управления;
- анализ соответствия системы управления производственной системе;
- укрупненный расчет ожидаемых технико-экономических результатов;
- экспертизу и утверждение технико-экономического обоснования.
Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организаций. Технико-экономическое обоснование включает разделы: введение, характеристики существующей системы производства и управления, цели и критерии совершенствования системы управления, технико-экономические результаты, ожидаемые от совершенствования системы управления, выводы и предложения.
Второй этап – разработка задания на оргпроектирование – содержит:
- формулировку результатов анализа состояния производства и управления;
- изложение требований системы управления и содержанию общего рабочего проекта;
- разработку предложений по совершенствованию производственной системы и системы управления;
- требования к организации разработки, приемки, внедрения проекта, исходной информации для проектирования;
- расчет ожидаемых технико-экономических результатов;
- экспертизу и утверждение заданий на оргпроектиро-вание.
Задание на оргпроектирование системы управления (30) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации. В состав 30 рекомендуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки проекта, результаты анализа состояния производства и управления организации, требования системы управления организации, предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления, технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта. Стадия проектирования также делится на два этапа. Первый этап – разработка организационного общего проекта, т.е.:
Управление интеграцией проекта
... целое. Управление интеграцией в управлении проектами означает выполнение действий и процессов, направленных на интеграцию и координацию процессов и действий, необходимых для достижения целей проекта и соответствия ожиданиям сторон. В контексте управления проектом интеграция - принятие ...
- разработка проекта специализации производства и мероприятий по совершенствованию производственной системы;
- разработка мероприятий по совершенствованию функциональных подсистем системы управления, по целевым подсистемам, по подсистеме линейного руководства, по подсистемам обеспечения управления;
- корректировка задания на оргпроектирование;
- расчет ожидаемого экономического эффекта;
- экспертиза и утверждение общего проекта.
Организационный общий проект системы управления (ООП) разрабатывается на основе утвержденного 30 на систему управления организации.
Документация для этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей: документация системного уровня, документация линейной направляющей подсистемы, документация целевой подсистемы, функциональная документация подсистемы и вспомогательная документация подсистемы.
Второй этап – разработка организационного рабочего проекта – включает:
- подбор комплекса методических и нормативных документов на рабочее проектирование;
- разработку проектной документации на систему управления в целом;
- разработку проектной документации на функциональные подсистемы, по целевым подсистемам, по подсистеме линейного руководства, по подсистемам обеспечения управления;
- расчет ожидаемого экономического эффекта;
- экспертизу и утверждение рабочего проекта.
Организационный рабочий проект системы управления (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организаций. Целью рабочего проекта является разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы менеджмента, выполнения приемочных работ и обеспечения нормального функционирования системы менеджмента организации.
Рабочая документация этапа детального проектирования должна состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: документация системного уровня, документация подсистемы линейного управления, документация целевой подсистемы, документация функциональной подсистемы, поддержка документации подсистемы.
На стадии внедрения проводятся мероприятия:
- материально-техническая подготовка к внедрению;
- социально-психологическая подготовка к внедрению;
- профессиональная подготовка управленческих работников;
- разработка системы стимулирования внедрения проекта;
- опытное внедрение и внедрение проекта;
- контроль за ходом внедрения;
- расчет фактического экономического эффекта; приемка и оформление акта по внедрению проекта.
2. Цели и функции системы управления персоналом
Целью организации были конкретные цели или желаемые результаты, которых она хотела бы достичь. Разработка организационной цели — довольно сложная и трудоемкая задача, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяются генеральная цель и цели более низкого уровня. Общая цель, в зависимости от ситуации в экономике, рынке и самой организации, может меняться. В любом случае весь набор целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы менеджмента организации, можно разделить на типы: научно-технический, производственный, экономический, коммерческий, социальный.
Управление медицинским персоналом
... социально-трудовых отношений в лечебно-профилактическом учреждении 1.1. Сущность социально-трудовых отношений в лечебных учреждениях В последнее десятилетие во всем мире и в России в частности значительно возрос интерес к проблемам организации и управления здоровьем. ...
В конкретной ситуации нашей экономики, которая развивается в рыночных отношениях, более правомерно рассматривать экономическую цель в качестве общей.
Экономическая цель — получить прибыль от продажи товаров или услуг определенного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель — обеспечение определенного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научных исследований и разработок в области экспериментального проектирования с постоянным повышением производительности труда на основе новых технологий. Целью производства является обеспечение выпуска запланированного объема продукции и оказание услуг определенного уровня качества и темпов производства. Коммерческая цель — обеспечить продажу продуктов и услуг, а также результатов исследований и разработок в течение определенного периода времени. Социальная цель — обеспечить личную организацию, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.
Остановимся подробнее на характеристиках социальной задачи, для реализации которой существует система управления персоналом.
Социальную цель принято рассматривать с двух сторон: 1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника; 2) с позиции работника, поступающего в организацию.
В целях достижения генеральной цели администрация организации определяет цели I, II, III и т.д. уровней (рис. 1).
Цели работника, нанимающегося в организацию, подобны целям, приведенным на рис. 2.2, но формулировка их несколько иная. Итак, если руководство организации ставит цели по созданию нормальных условий для эффективного использования, профессионального и социального развития персонала, работник выступает в роли потребителя этих условий.
На рис. 2 приводится пример декомпозиции отдельных целей.
Например, администрация ставит цель Уровня I «Обеспечить развитие персонала». Работник для себя эту цель формулирует образом: «Реализация своего развития», а цели II уровня для него будут выглядеть образом: «Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации»;
Рис. 2. Дерево целей системы управления персоналом организации
«Получение помощи для в новой должности»; «Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств»; «Получение возможности для служебно-профессионального роста» и т.п. Подобным образом формулируются и цели III уровня.
Подводя итог, следует сделать вывод, что результативность управления персоналом, а значит, и результативность организации в целом, зависит от того, насколько совпадают цели администрации и задачи сотрудника. Если цели не совпадают, компромисс может быть достигнут путем уступок одной из сторон.
Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации.
Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления персоналом в несколько подсистем (см. далее), состав и название которых соответствуют составу и названию целей I уровня. Такой подход позволяет добиться реализации поставленных целей, поскольку носителями функций отдельных подсистем являются конкретные подразделения службы управления персоналом.
Управления персоналом в организации. Система управления персоналом ...
... - и системами управления предприятия; изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации; Такой отчет состоит ...
Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.
3. Организационная системы управления персоналом, Организационная системы управления персоналом
Организационная системы управления персоналом является основой (костяком) управления организации. Это набор специализированных функциональных единиц, связанных между собой в процессе проверки, разработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные типы организационных
Организационные системы управления персоналом, аналогичные управлению организацией, также делятся на несколько типов, каждый из которых отражает подход, установленный организационной структурой управления организацией в целом. Чаще всего в практике элементарная, линейная, функциональная и матричная
Элементарное управление персоналом в организации отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделах и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) (рис. 3).
Для элементарной организации они позволяют сотрудникам принимать решения, быстро реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивают неформальный подход к мотивации и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные открывают пространство для волюнтаризма лидера и фокусируют его внимание на текущих событиях, не позволяя ему столкнуться с проблемами.
Линейная организационная управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве (рис.4).
Такой подход к группировке работников используется, когда выполняемые функции однотипны, а персонал не дифференцирован по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях).
Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных
Функциональная организация формируется там, где есть функциональное разделение труда и функциональная специализация.
Рис. 4. Схема линейной организационной управления персоналом
Это наиболее часто встречающийся тип организационной только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения (рис. 5).
Курсовая работа организация охраны труда на производстве
... исследуемого предприятия, его системы охраны труда, показать основные результаты его финансово-хозяйственной деятельности; - раскрыть теоретические аспекты охраны труда; - вскрыть проблемы охраны труда на предприятии; - сформулировать предложения по совершенствованию организации охраны труда на предприятии. Курсовая работа состоит из введения, ...
Функциональное управление персоналом организации позволяет высшему руководству сосредоточиться на проблемах, создать благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам можно отнести то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными произведениями, а также развитию преимущественно вертикальных связей, что требует создания дополнительных координационных органов.
Рис. 5. Схема функциональной организационной управления персоналом
Переход от традиционных структур к структурам нового типа во многих иностранных компаниях потребовал наличия системы управления трудовыми ресурсами для всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка (рис. 6).
Рис. 6. Схема матричной организационной управления персоналом
Матрица организационного управления персоналом создает условия для того, чтобы сотрудники испытывали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп в качестве элемента матричной организации имеет как недостатки, так и положительные стороны. Группы часто являются неустойчивыми образованиями, и их интенсивное использование практически лишает членов группы их постоянной работы. Кроме того, в таких группах сотрудникам и менеджерам по персоналу сложно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.
Выбор того или иного руководства организационным персоналом зависит от ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.
Управление персоналом организации должно соответствовать размеру организации и не должно быть более сложным, чем производственная система. Обычно влияние размера организации человеческих ресурсов проявляется в виде увеличения количества уровней в иерархии человеческих ресурсов. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная
Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справляться в одиночку или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет управление персоналом организации.
Мотивации персонала в организации ООО ‘Феникс’
... эффективности управления персоналом посвящены многочисленные научные работы отечественных и зарубежных экономистов, социальных психологов и других специалистов в области человеческой деятельности. Общетеоретические и практические аспекты состояния и развития системы управления персоналом мотивации труда ...
Количество подразделений и их относительное положение в иерархии управления также зависят от оборудования и технологий, используемых в организации. Нет сомнений в том, что управление персоналом в организации должно быть способом успешного проведения соответствующего технического и технологического обновления персонала.
управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми).
Высококвалифицированные рабочие, а также работники, чья работа имеет творческую направленность, предпочитают тех, кто дает им больше свободы и независимости. Сотрудники, выполняющие рутинные операции, больше ориентированы на простое и традиционное управление организацией.
Динамизм внутренней среды организации также является важным фактором, определяющим управление персоналом организации. Итак, если внутренняя среда стабильна и в ней есть небольшие изменения, вы можете использовать организационные, которые обладают небольшой гибкостью и требуют больших усилий для их изменения. Если внутренняя среда динамична, управление персоналом организации должно быть гибким и способным к этим изменениям. В частности, это должно предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав руководителей подразделений при принятии управленческих решений.
управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной Однако совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации иной стратегии по отношению к управлению персоналом. необходимо установить, насколько существующее руководство соответствует новой стратегии, и только потом, при необходимости, внести соответствующие изменения.
Таким образом, в зависимости оттого, как спроектирована управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.
Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т.е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям экспертов, эта загруженность не должна превышать 100-120 человек на одного сотрудника отдела кадров. Наиболее близкими к такой нагрузке являются услуги персонала крупных промышленных и коммерческих организаций.
В США на каждые 115 сотрудников компании приходится один специалист по персоналу, в Японии — на 38 человек.
Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную
Например, организационная отдела организации труда и заработной платы может включать шесть подразделений (бюро):
1) заработной платы и материального стимулирования;
2) планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;
Система управления персоналом организации (2)
... организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации со службами занятости, управления безопасностью персонала (рисунок 1). Концепция управления персоналом Методология управления персоналом Система управления персоналом ...
3) анализа и контроля трудовых показателей;
4) нормирования;
5) совершенствования организации труда;
6) организационных штатных расписаний. В состав каждого бюро входят соответствующие группы:
- оплаты и мотивации труда рабочих;
- по контрактам, коллективным договорам и оплате труда служащих;
- производительности труда;
- планирования и расчета трудоемкости производственных программ;
- анализа и планирования трудовых показателей;
- контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности;
- нормирования труда основных рабочих;
- нормирования труда вспомогательных рабочих;
- совершенствования кооперации и разделения труда;
- проектирования НОТ;
- проектирования организационных расчетов нормативов численности;
- составления штатных расписаний.
Заключение
Организационное проектирование системы управления персоналом — это процесс разработки проектов по организации системы управления персоналом.
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями. Короче говоря, система управления персоналом является основой системы управления организации.
В целом, проект системы управления организацией состоит из технико-экономического обоснования осуществимости и необходимости улучшения системы управления, задач по организационному дизайну, общего организационного проекта, проекта организационной работы.
Целью организации были конкретные цели или желаемые результаты, которых она хотела бы достичь. Разработка организационной цели — довольно сложная и трудоемкая задача, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяются генеральная цель и цели более низкого уровня. Общая цель, в зависимости от ситуации в экономике, рынке и самой организации, может меняться. В любом случае весь набор целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы менеджмента организации, можно разделить на типы: научно-технический, производственный, экономический, коммерческий, социальный.
Организационная системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kontrolnaya/funktsii-sistemyi-upravleniya-personalom-organizatsii/
Григорьев А. Отбор претендентов на вакантные места // Служба кадров и персонал. № 3. – 2007. – С. 67.
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2001.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1994.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по спец. Экономики и управления/В.М. Маслова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
Огарков А.А. Управление организацией: учебник / А.А. Огарков. — М.: Эксмо, 2006.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. — М.: Издательство «Экзамен», 2004.
Переверзев М. П. Менеджмент: учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. — М., 2002.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента; М.: 2007.
