Аттестация персонала в организации (на примере ОАО «Лебединский ГОК»)

метки: Аттестация, Работник, Персонал, Организация, Управление, Оценка, Руководитель, Развитие

В настоящее время утвердился взгляд на труд как сознательную и целенаправленную творческую деятельность, приложение умственных и физических усилий человеком для достижения полезного результата в удовлетворении своих материальных и духовных потребностей, как проявление человеческой личности.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного влияния, практически неограниченной власти рыночных отношений, отношений собственности, основанных на методах экономического управления.

Новые службы управления персоналом должны выполнять задачи по реализации кадровой политики и координации деятельности организации по управлению персоналом. В связи с этим они должны расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходить к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управления персональным продвижением, предотвращение конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Использование персонала должно соответствовать целям организации, не нарушать интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение трудового законодательства в процессе этой работы.

Основные принципы рационального использования персонала требуют:

• обеспечение рациональной занятости работников;
• обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода;
• обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;
• периодического перехода работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе деятельности;
• уточнение и конкретизация границ использования персонала с учетом текущих и будущих требований организации;
• выявление трудового потенциала работников, обеспечение условий и организации труда, способствующих его полной реализации.

Чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации в целом, необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как количественно и качественно его измерять, и какие условия необходимы для полной реализации этого потенциала.

Оценка реального трудового потенциала работника позволяет дифференцированно подходить к проблеме включения в систему занятости в организации работников с разным уровнем трудоспособности на разных этапах их жизненного цикла.

Классическая школа управления, основоположники и их основные ...

... др. Предмет исследования - учебный процесс классической школы менеджмента. В центре внимания исследования основные принципы организации управления, предложенные основоположниками классической школы. Цель работы - всесторонне проанализировать подходы классической школы к организации управления. Достижение цели исследования предполагает решение ...

Кадровая система – ядро социально-экономической системы (организации), включая ее трудовой потенциал (его количественные, качественные и структурные параметры), взаимодействие его различных составляющих – кадров, а также цели, нормы и механизмы их функционирования и развития .

Аттестация персонала проводится с целью определения уровня их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности, а также для решения вопроса о присвоении квалификационной категории. Поэтому он призван выявить результаты деятельности, деловых и личных качеств сотрудника, стимулировать его рост и творческую активность, повысить квалификацию и дать возможность продвинуться по карьерной лестнице.

Аттестация и рационализация персонала представляет собой важный организационно-экономический инструмент, систему форм и методов работы, с помощью которых должно обеспечиваться постоянное наиболее оптимальное поддержание их организационно-технического, социально-экономического уровня и условий труда на предприятии, в соответствии с прогрессивными требованиями и нормативами.

Важным аспектом сертификации является строгое соблюдение научного подхода к ее выполнению. Это предполагает, что на предприятии разрабатывают систему аттестации, опираясь на литературные источники, имеющиеся методические документы, законодательные акты и т.д.

Гипотеза тезиса: Совершенствование системы аттестации сотрудников компании способствует повышению эффективности, принимаемых мер и качества работы персонала площадки.

Цели дипломной работы:

1. В первой главе данной дипломной работы осветить теоретические аспекты аттестации персонала в организации:

• дать основные понятия управления персонала в организации;
• осветить этапы аттестации персонала;
• привести методы оценки качества работы аттестуемых работников.

2. Во второй главе дипломной работы преследуются цели:

• дать характеристику предприятия ОАО»Лебединский ГОК»;
• проанализировать систему управления персоналом и систему аттестации персонала на предприятии ОАО «Лебединский ГОК».

Целью третьей главы данной дипломной работы, является:

• разработка предложений по совершенствованию системы аттестации кадров на предприятии ОАО «Лебединский ГОК».

В соответствии с целями были определены задачи для каждой главы данной дипломной работы:

Первая глава:

• проанализировать литературные источники по заданной проблеме;
• определить сущность основных понятий: персонал, управление персоналом, кадровая политика, кадры, аттестация и т.п.

2. Вторая глава: анализ системы сертификации, разработанной в компании.

3. Третья глава: разработать рекомендации по совершенствованию системы аттестации сотрудников.

Объектом исследования второй главы дипломной работы является система аттестации сотрудников ОАО «Лебединский ГОК».

Объектом исследования является процесс аттестации сотрудников компании.

Методы исследования:

• анализ документальных источников;

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/attestatsiya-personala/

• анкетирование;
• интервьюирование;
• наблюдения;
• беседы.

Практическая значимость:

Курсовая работа по системам управления технологическими процессами

... SCADA-систему (система диспетчерского управления и сбора данных), которая выполняла бы следующие функции: прием информации о контролируемых технологических параметрах (состав дистиллята, расход хладоносителя); непосредственное автоматическое управление технологическим процессом. оперативное управление ходом технологического процесса (изменение ...

• подтверждение гипотезы, является доказательством, необходимости, совершенствования системы аттестации работников предприятия.
• использование на практике разработанных рекомендаций по совершенствованию системы аттестации и рационализации кадров позволит предприятию повысить:
• а) эффективность проводимых, в аттестационную сессию, мероприятий;
• б) эффективность использования кадрового потенциала учреждения;
• в) снять напряженность, сопровождающую ранее проводимые аттестации;

— г) усовершенствовать систему аттестации, в соответствии с динамично меняющимися условиями окружающей, организацию, среды.

Глава 1. Теоретические аспекты аттестации персонала в организации

1.1 Основные понятия управления персоналом и аттестации персонала в организации

С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Во-первых, мы сталкиваемся с управлением автомобилем, контролем оборудования, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а также поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.

Это может быть технический контроль, который осуществляется над природными и технологическими процессами, например, подачей тепла, движением поездов и самолетов, обработкой деталей на станках.

Это может быть государственное управление социально-экономической жизнью общества через различные институты, например, правовую систему, министерства, ведомства, органы местного самоуправления.

Это может быть идеологический менеджмент, заключающийся во внедрении в сознание членов общества представлений о его развитии, которое формируется различными политическими партиями и группировками.

Это может быть негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды.

Это может быть экономическое управление производственно-хозяйственной деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, действующих в рыночных отношениях.

Обобщая все эти вида управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление — это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники.

Элементы, которым адресована эта деятельность, составляют объект управления. Директором управленческой деятельности называется управляющая организация, которой может быть отдельное лицо или группа людей.

Субъект управленческой деятельности — индивид, живой человек, через который реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность — это особый тип рабочего процесса, который характеризуется предметом работы, средствами работы, самой работой, а также ее результатами.

Предметом труда в управлении является информация. Вся информация, собранная и полученная из разных источников в результате управленческой деятельности, анализируется, и на ее основе создаются решения, то есть информация, на основании которой объект управления может предпринимать определенные действия.

Органы управления — это все, что облегчит работу с информацией: от компьютеров, телефонов, перьевых ручек и бумаги до органов человеческого тела.

«Организация работы с документами в

... Федотова А.В. Конфиденциальность в работе секретаря: как работать с документами и информацией // Секретарское дело. - 2017. - № 3. - С. 55-62. Родионов И.В. Организация делопроизводства в органах управления и учреждениях здравоохранения // Главный врач. ...

Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно — психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).

Таким образом, можно разделить всю сферу управленческой деятельности на две части: управление деятельностью и управление людьми.

Управление деятельностью состоит из планирования деятельности, определения производственных целей, создания системы для измерения производственной работы и мониторинга выполнения мероприятий. Управление эффективностью не может быть успешным, если с людьми обращаются неправильно.

Управление людьми — это деятельность по управлению персоналом организации. Эта область управления напрямую связана с работой лидера. Этот тип управления включает в себя: обеспечение взаимодействия команды, кадровую политику, обучение, информацию, мотивацию персонала и другие составляющие работы менеджера.

Управление требует больших умственных усилий, независимо от того, в какой сфере деятельности: управление деятельностью, окружающей средой или людьми. Организационный менеджмент означает стремление к максимальной производительности. Работа лидера направлена ​​на достижение людьми личных целей.

Зависимость системы управления от организационной формы компании .

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Для существования организационной структуры управления необходимо:

• разделение и кооперация общественного труда;
• обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;
• наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.

Организационная структура предприятия — это внутренний порядок, слаженность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Организационная структура состоит из двух взаимосвязанных компонентов: структуры управления и производственной структуры компании.

определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Он включает состав руководящих органов и устанавливает характер взаимоотношений между ними.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных единиц предприятия и характером их взаимоотношений.

Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления бизнесом.

Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления — самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные ссылки носят координирующий характер и, как правило, находятся на одном уровне. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут быть линейными и функциональными. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи происходят по линии информационного потока и управленческих решений по определенным управленческим функциям.

«Роль и значение аттестации персонала в организации кадровой ...

... менее ответственную работу или увольняется. 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации 2.1. Подготовка и проведение аттестации После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, ... является ключом к эффективному лидерству. Процедуры аттестации персонала и управление командой подчиненных взаимосвязаны. Оценка аттестации персонала проводиться ради того, чтобы на ее ...

Ступень управления — это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

На организационную структуру управления предприятия влияют ряд факторов:

организационно-производственные факторы:

• размер организации;
• производственный профиль предприятия;
• характер выпускаемой продукции и технология ее производства;
• ориентация на местный, национальный или внешний рынки;
• характер объединения.

Организационно-управленческие факторы:

• выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения);
• функции управления;
• используемые информационные технологии;
• система методов управления;
• стиль работы руководителя.

Признаки оптимальной организационной

• Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;
• реакция на изменения;
• Высокая производительность труда;
• Низкие затраты.

Последовательность выбора организационной структуры:

1. Сначала определяется миссия.

2. Разрабатывается

3. Формулируются цели деятельности.

4. Разрабатывается функциональная структура организации.

5. Определяется квалифицированный состав работников.

6. Определяется должностной состав работников.

7. Формулируются цели и задачи деятельности работников

В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.

Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.

При создании организационной структуры управления необходимо учитывать основные принципы:

• Принцип единства распорядительности и персональной ответственности;
• Принцип соблюдения норм управляемости;
• Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;
• Принцип сочетания централизации и децентрализации.

Согласно принципу единства распорядительства и персональной ответственности работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Аттестация персонала — это официальная и систематическая процедура аттестации персонала, проводимая в установленной и унифицированной форме через регулярные промежутки времени, предназначенная для оценки уровня работы, качеств и потенциала человека. Он направлен на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств сотрудника и установление степени его соответствия занимаемой должности.

Организация проведения аттестации персонала на примере МДОУ Красногорский ...

... педагогической работы; 3. изучить особенности организации аттестации; 4. выявить факторы повышения эффективности труда педагогического работника; 5. выявить сущность аттестации и особенности ее применения в педагогической сфере; 6. выделить методы оценки персонала, применяемые в аттестации; ...

Аттестация персонала — важная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки персонала.

Сотрудники подлежат обязательной аттестации в случаях, предусмотренных отдельными законами. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости предприятия.

Аттестация — одна из самых распространенных форм оценки работы персонала, то есть соответствия занимаемой должности.

Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Результативность работы организации в целом заключается в эффективности использования всех ресурсов организации, включая потенциал каждого сотрудника.

Основными целями аттестации являются:

• (а) оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;
• (б) определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;

• (в) выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;

— (г) мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем.

1.2 Этапы аттестации

Предварительный этап — Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и презентация для руководства сертификационным проектом.

Этап формализации методов, стандартов, правил — Разработка соответствующих документов, организационных решений руководством предприятия. Грамотный подход к документированию процесса сертификации впервые позволяет использовать наработки, созданные в последующих сертификациях.

Рекомендуется разработать «Положение об аттестации персонала» — единый внутрикорпоративный нормативный документ. Он устанавливает единые требования к посещаемости, порядку, методике аттестации всего персонала, а также к содержанию, порядку разработки и утверждения методик аттестации. Оформление процедуры в документе заставляет конкретизировать и учесть все правила, углубить формальные детали, зафиксировать все возможные вопросы и детали процедуры. Это делает процедуру прозрачной и технически понятной.

Тестовая сертификация: Для тестирования предложенной процедуры в отделе управления персоналом запускается пилотный проект сертификации, проверяются и уточняются все этапы внедренной на предприятии методологии.

Курсовая работа аттестация рабочих мест

... -Югнефтепродукт». Теоретические задачи курсовой работы: - раскрыть понятие и сущность рабочего места и его составляющих; - проанализировать виды рабочих мест; - познакомиться с требованиями к организации рабочих мест; - изучить способы анализа рабочих мест; Практические задачи курсовой работы: - дать характеристику ...

Подготовительный этап — перед каждой заранее запланированной процедурой сертификации сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительные консультационные работы. Аттестованное лицо за 2 недели до аттестации информируется о критериях аттестации, вопросах для экзамена, проводит разъяснительные беседы и дает советы, что и как делать. Проведение сертификации — Сертификационная деятельность проводится в соответствии с разработанными методами и правилами.

Обобщите результаты аттестации — Примите управленческие решения, обсудите результаты аттестации в команде, оцените период, необходимый для последующих аттестаций.

1.3 Методы оценки качества работы аттестуемых работников

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, гарантировать нормальное функционирование отдельных отделов и всей организации, а также эффективное решение производственной деятельности.

Оценка работы персонала, с другой стороны, позволяет более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определить направления их развития и стимулируя потребность в обучении и в повышении квалификации.

Существуют следующие методы оценки работы персонала:

• установление стандартов и нормативов;
• оценка на основании письменных характеристик;
• оценочные шкалы;
• методы ранжирования;
• заданное распределение;
• оценка рабочего поведения;
• управление по целям как метод оценки эффективности.

Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка производительности состоит из установления стандартов или норм, а затем сравнения производительности каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В общем, следует установить стандарты производительности, которые могут быть достигнуты средним рабочим. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса

1. Каковы реальные возможности каждого работника?

2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

3.Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

Когда для сотрудников, работающих в одном отделе, устанавливаются четкие цели и целевые показатели, эффективность всего отдела измеряется степенью соответствия достигнутой и стандартной производительности труда. Если фактическая производительность ниже нормы, это указывает на отсутствие адекватного контроля и требует поиска резервов для повышения производительности. В то же время превышение стандартов показывает, что подразделение успешно работает для достижения целей организации.

Измерение производительности обеспечивает объективную основу для сравнения производительности каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения их производительности с показателями других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Управление качеством продукции на предприятии

... управления качеством продукции. Отправным моментом в поисках наиболее удовлетворительных методов повышения качества явилось несовершенство традиционных служб (отделов) технического контроля (ОТК). Как известно, ОТК возникла с появлением в отрасли массового ... Конкурентоспособность можно определить как комплексную многоаспектную характеристику товара, определяющую его предпочтение на рынке по сравнению ...

Оценка на основании письменных характеристик

В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

— Объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.

— На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.

— Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации полученных результатов.

В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.

ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СЕБЕСТОИМОСТЬЮ ПРОДУКЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

... по обоснованности методов учета производственных затрат в рыночной экономике. ГЛАВА 1 ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СЕБЕСТОИМОСТЬЮ ПРОДУКЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 5 1.1 Сущность, состав и классификация затрат на производство ...

По большому счету, универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ. При этом важно учитывать, что оценочные шкал должны иметь следующие характеристики:

• Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.
• Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.
• Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю.

При этом следует избегать излишне общих характеристик. Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующие градации: «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях и действиях»; «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»; «избегает самостоятельных решений и действий в работе», чем (1) высокая, (2) средняя и (3) низкая инициативность.

• Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо». При сдвиге в негативную сторону шкала будет иметь следующий вид: «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо», «очень плохо»;
• при сдвиге в позитивную сторону шкала может иметь, например, следующий вид: «очень высокая эффективность», «высокая эффективность», «средняя эффективность», «низкая эффективность».

• Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.

Для многих руководителей оценка рабочих показателей и трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником! Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.

При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения.

При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.

Дополнительные трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. По этому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.

Глава 2. Анализ системы аттестации персонала на комбинате ОАО «Лебединский ГОК»

2.1 Общая характеристика ОАО «Лебединский ГОК»

Открытое акционерное общество «Лебединский горно-обогатительный комбинат» Сокращенное наименование:

ОАО «Лебединский ГОК» Почтовый адрес:

309191, Белгородская область, г.Губкин-11, ОАО «Лебединский ГОК» Факс: (47241) 4-55-23 Телефон: (47241) 9-44-55

ОАО «Лебединский горно-обогатительный комбинат» (ЛГОК)

Лебединский горно-обогатительный комбинат — единственный в России производитель брикетов железной руды (горячебрикетированного железа).

На долю предприятия приходится 21% внутреннего рынка ЖРС.

Высокое качество и широкая номенклатура выпускаемой продукции позволяют комбинату успешно конкурировать как на внутреннем, так и на внешнем рынке, куда поступает около половины продукции комбината.

На протяжении многих лет постоянными потребителями железорудного сырья на внутреннем рынке являются такие предприятия как Новолипецкий металлургический комбинат, Магнитогорский металлургический комбинат, Тулачермет, Мечел. Внутрихолдинговые поставки железорудного сырья осуществляются на ОЭМК. Среди основных потребителей железорудной продукции комбината на внешнем рынке — предприятия Украины, Польши, Венгрии, Чехии, Китая, Южной Кореи. В последние годы Лебединский ГОК существенно укрепил свои позиции на принципиально новых рынках Восточной и Западной Европы а также Юго-Восточной Азии без потери традиционных рынков сбыта.

Один из факторов успеха деятельности предприятия — применение информационной системы управления. Эта система позволяет в режиме реального времени наблюдать и управлять всем ходом технологического процесса, начиная от погрузки горной массы в карьере и заканчивая получением и отгрузкой готовой продукции, получать информацию о содержании железа в руде, оценивать состояние и работу обогатительного оборудования, обжиговых машин, цеха ГБЖ и другого оборудования. Все данные в системе архивируются и позволяют получать информацию, необходимую для проведения анализа и принятия решений. Внедрение данной системы дало возможность настроить оборудование на наиболее эффективные режимы использования и привело к существенной экономии энергоресурсов.

На Лебединском ГОКе реализована программа выхода комбината на федеральный оптовый рынок электроэнергии (ФОРЭМ), что позволило сократить издержки на приобретение электроэнергии и снизить себестоимость производства. Это стало возможным после внедрения на ОАО «Лебединский ГОК» автоматизированных систем количественного и коммерческого учета электроэнергии, позволивших минимизировать затраты и оптимизировать контроль над закупками электроэнергии.

Комбинат производит следующие виды продукции:

• Железорудный концентрат с массовой долей железа менее 69,5 %
• Железорудный концентрат с массовой долей железа более 69,5 %
• Окатыши железорудные неофлюсованные с массовой долей железа 66,5%
• Окатыши железорудные офлюсованные с массовой долей железа более 66,5%

— Брикеты железной руды (горячебрикетированное железо) с массовой долей железа более 90% . Комбинат имеет золотую медаль лауреата международной выставки Металл-Экспо за разработку и внедрение комплекса работ по освоению производства новых видов железорудной продукции – концентрат железорудный с массовой долей железа более 70%, офлюсованные окатыши, брикеты железной руды.

Конкурентоспособность продукции ЛГОКа обусловлена высоким качеством, минимальным содержанием вредных для металлургии примесей, широким ассортиментом железорудной продукции, гибкостью технологической схемы производства, позволяющей производить продукцию в соответствии с требованиями потребителей.

Лебединский горнообогатительный комбинат сегодня — это:

• крупнейшее в России предприятие по добыче и обогащению железной руды и производству высококачественного металлургического сырья:
• концентрата железорудного с массовой долей железа 68,4%, дообогащенного — более 70%;
• окатышей неофлюсованных с массовой долей железа 66,5% и офлюсованных — с массовой долей железа более 66,5%;
• горячебрикетированного железа с массовой долей железа более 90%;
• предприятие, занимающее ведущее место в отрасли по внедрению уникальных автоматизированных систем управления производством, активно ведущее техническое перевооружение и реконструкцию оборудования;
• лидер на внутреннем и внешнем рынках металлургического сырья.

Прочные позиции, конкурентоспособность продукции обусловлены высоким качеством, минимальным содержанием вредных для металлургии примесей, широким ассортиментом железорудной продукции, гибкостью технологической схемы производства, позволяющей производить продукцию в соответствии с требованиями потребителей;

— Лебединский ГОК (ЛГОК) является ведущим производителем ЖРС в России, на долю которого приходится 21% внутреннего рынка. Лебединский ГОК (ЛГОК)- общепризнанный производитель высококачественного концентрата, окатышей и горячих брикетов, единственный в Европе горно-обогатительный комбинат, использующий технологию прямого восстановления железа.

В год комбинат вырабатывает 21 млн. тонн концентрата, более 10 млн. тонн окатышей и 1 млн. тонн горячебрикетированного железа, ежегодно наращивая объемы производства примерно на 2-5%.

Общие сведения о технологии предприятия

Технологический процесс производства железорудного сырья на Лебединском ГОКе cостоит из следующих основных стадий: Горные работы

ОАО «Лебединский ГОК» осуществляет комплекс работ по добыче и переработке железистых кварцитов Лебединского и Стойло-Лебединского месторождений. Начальным звеном технологической цепи является карьер. Добыча руды осуществляется открытым способом при помощи взрывания, экскавации и транспортировки горной массы автомобильным и железнодорожным транспортом. Попутно добывается нерудное минеральное сырье — песок, мел, кристаллические сланцы, кварцитопесчаник, которое с помощью внутреннего железнодорожного транспорта отгружается потребителям. Отработке горной массы предшествует взрывная подготовка, проводимая с целью разрыхления массива горных пород. Бурение взрывных скважин осуществляется буровыми станками СБШ. Взрывание выполняется скважинными зарядами.

Отработка железистых кварцитов и скальной вскрыши производится экскаваторами типа «механическая лопата» ЭКГ-10, ЭКГ-8И, ЭКГ-8УС и ЭКГ-6,ЗУС, с последующей погрузкой на железнодорожный и автомобильный транспорт. Горная масса, отрабатываемая на автомобильный транспорт, подлежит последующей перегрузке в железнодорожный транспорт на перегрузочных пунктах в карьере. Перегрузка скальной горной массы выполняется экскаваторами ЭКГ-10. Рыхлая вскрыша отрабатывается экскаваторами ЭКГ-6,ЗУС. Кроме того, на рыхлой вскрыше применяются экскаваторы типа «драглайн» ЭШ-10/60 и ЭШ-10/70А. Перевоз скальной и рыхлой вскрыши на отвалы производится железнодорожным транспортом. Укладка перевезенных пород на отвалы осуществляется экскаваторами. Помимо экскаваторной отработки рыхлой вскрыши, применяется способ отработки средствами гидромеханизации с транспортировкой вскрышных пород на гидроотвал. Производство концентрата железорудного с массовой долей железа менее 69,5% Железистые кварциты перевозятся железнодорожным транспортом на обогатительную фабрику, где подвергаются крупному дроблению. Дробленая руда поступает на обогатительную фабрику по конвейерным трактам и размещается в бункерах силосного типа, откуда с помощью пластинчатых питателей поступает на измельчение.

Технологическая особенность обогатительного комплекса комбината — метод полного самоизмельчения железистых кварцитов, исключающий из процесса рудоподготовки традиционные стадии среднего и мелкого дробления, что обеспечивает значительное снижение капитальных и эксплуатационных затрат по всему обогатительному переделу. Данный метод, обеспечивающий наиболее полное раскрытие минеральных зерен, позволяет производить концентрат высочайшего качества. Для производства концентрата также применяются технологии магнитного обогащения и обесшламливания.

Готовый концентрат по системам трубопроводов поступает на участок фильтрации откуда после операции обезвоживания по конвейерным трактам поступает на склады для отгруз* потребителям или на фабрику окомкования. На обогатительной фабрике получают концентрат с массовой долей железа менее 69,5%.

Производство концентрата железорудного с массовой долей железа более 69,5% Часть концентрата, полученного на фабрике обогащения, поступает на доработку в цех до обогащения, в котором выпускается концентрат с массовой долей железа боле 69,5 % и содержанием диоксида кремния до 3%. Производство до обогащенного концентрата осуществляется по технологии шарового доизмельчения и магнитного до обогощения концентрата.

Полученный на фабрике до обогащения концентрат поступает по системам трубопроводов на Оскольский электрометаллургический комбинат и на участок фильтрации обезвоживания подается на фабрику окомкования для производства офлюсованных окатышей для металлизации.

• Производство окатышей

Фабрика окомкования состоит из цеха шихтоподготовки, участков окомкования, четырёх обжиговых машин конвейерного типа ОК-306, участка грохочения (сортировки), смет складирования и транспортировки готовой продукции, вспомогательных систем и систем газоочистки.

• Неофлюсованные окатыши

Из концентрата с массовой долей железа менее 69,5% на фабрике окомкования производят неофлюсованные железорудные окатыши для доменной металлургии, которые отправляются внешним потребителям.

Технологический цикл производства неофлюсованных окатышей включает в себя процессы шихтоподготовки, окомкования и грохочения сырых окатышей с их последующим обжигом и сортировкой.

• Офлюсованные окатыши

Из концентрата с массовой долей железа более 69,5% на фабрике окомкования производят офлюсованные окатыши с содержанием железа 66,5%, которые являются сырьем для производства горячебрикетированного железа. Офлюсованные окатыши по трубчатому конвейеру передаются в цеха ГБЖ №1 и 2.

Отличительной особенностью технологии производства офлюсованных окатышей является добавка в шихту флюсоупрочняющих компонентов, что обеспечивает стабильную работу цеха горячебрикетированного железа.

• Производство горячебрикетированного железа (ГБЖ)

Лебединский ГОК является признанным лидером в производстве высококачественной железорудной продукции и активно внедряет передовые технологии управления качеством. В 2005 году с целью оценки соответствия системы качества ЛГОК требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000 на комбинате был про веден предварительный аудит действующей Системы Менеджмента Качества (СМК) и реализован комплекс мер по обучению и подготовке руководителей и специалистов комбината основам проведения внутреннего аудита и документированию СМК.

В результате сертификационного аудита СМК, проведенного в 2007 году одним из крупнейших мировых органов по сертификации ВSI Management systems (Великобритания), комбинату был присвоен сертификат соответствия СМК требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000.

В 2007 году в результате инспекционного аудита было подтверждено функционирование СМК в соответствии с требованиями МС ИСО 9001:2000 и принято решение о продлении срока действия сертификата.

Наличие сертифицированной СМК является объективным свидетельством того, что ОАО «Лебединский ГОК» способен стабильно поставлять продукцию, отвечающую установленным требованиям потребителя.

На сегодняшний день Система Менеджмента Качества всех предприятий, управляемых УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» — Лебединского и Михайловского ГОКов, Оскольского электрометаллургического комбината и комбината «Уральская сталь» — признана соответствую да рту И СО 9001.

История

• 20 июля 1967 года было принято Постановление Правительства СССР о строительстве в г.Губкине Белгородской области горно-обогатительного комбината на базе Лебединского месторождения железных руд Курской магнитной аномалии.
• В 1971 году введен в эксплуатацию Лебединский кварцитный карьер, в котором на сегодняшний день добывается более 46 миллионов тонн железистых кварцитов в год.
• В 1972 году Лебединский ГОК, получивший свое название по имени месторождения, дал первую продукцию — железорудный концентрат.
• В 1975 году в строй действующих введена фабрика окомкования, в 1978 году окатыши получили государственный знак качества.
• С 1985 года начат промышленный выпуск высококачественного концентрата с содержанием железа 70% и более.
• В 1992 году ЛГОК был преобразован в акционерное общество.
• В 2001 году, с вводом в строй цеха горячебрикетированного железа и выходом его на проектную мощность, ОАО «Лебединский ГОК» приобрел статус горно-металлургического предприятия.
• С 2004 года исполнительным органом и управляющей организацией Лебединского ГОКа является ООО «Газметаллпроект».
• 2006 год — полномочия единоличного исполнительного органа ОАО «Лебединский ГОК» переданы управляющей компании ООО «УК МЕТАЛЛОИНВЕСТ».
• 2007 год:
• январь — Лебединский ГОК подтвердил членство в Международной Ассоциации производителей горячебрикетированного железа (HBIA, Pittsburgh, USA);
• март – сертификационным аудитом Британского Института стандартов подтверждено соответствие Системы менеджмента качества Лебединского ГОКа требованиям международного стандарта ISO 9001:2000;
• октябрь — закончено строительство второй очереди цеха горячебрикетированного железа (ЦГБЖ-2) производительностью 1,4 млн. тонн брикетов в год. Уже в 2008 году вывод позволит комбинату довести объем выпуска металлизованных брикетов до 2,4 млн тонн;
• ноябрь — произведена 500-миллионная тонна железорудного концентрата;
• Завершено строительство пятой технологической секции дообогащения обогатительной фабрики. В результате ввода секции в эксплуатацию производство высококачественного концентрата увеличится на полтора миллиона тонн в год.
• 2008 год:
• январь – сертификационным аудитом Британского Института стандартов подтверждено соответствие Системы управления охраной труда и промышленной безопасности Лебединского ГОКа требованиям международного стандарта OHSAS 18001;
• апрель – начата реализация масштабного проекта внешнего электроснабжения.

2009 год:

• ноябрь – пройден ресертификационный аудит системы менеджмента качества на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2008 и выпущена 100 миллионная тонна концентрата.

Сырьевой базой комбината являются уникальные по масштабам и качеству запасы железистых кварцитов Лебединского месторождения Курской магнитной аномалии. Прогнозные запасы руды Стойло-Лебединского железорудного узла составляют более 11 миллиардов тонн, что гарантирует обеспеченность комбината высококачественным сырьем и, следовательно, бесперебойную работу Лебединского ГОКа более чем на 250 лет вперед. Годовая производительность Лебединского карьера по горной массе — более 100,0 млн. тонн, в том числе около 50 млн. тонн приходится на железистые кварциты, которые по своим качественным характеристикам являются основой для производства лучшего в Европе металлургического сырья.

Успех деятельности предприятия определяет согласованная работа служб с помощью информационных систем управления. Особое место в ряду систем управления бизнес — процессами занимает система управления качеством продукции, так как именно она реализует основную функцию предприятия – выпуск продукции, отвечающей запросам потребителей.

На комбинате внедрена уникальная информационная система управления технологическими процессами. Эта система позволяет в режиме реального времени наблюдать за погрузкой горной массы в карьере, получать информацию о содержании железа в руде, оценить состояние и работу обогатительного оборудования, обжиговых машин, цеха ГБЖ и другого оборудования. Все данные в системе архивируются и позволяют получать информацию, необходимую для анализа и принятия решений. Внедрение данной системы дало возможность настроить оборудование на наиболее эффективные режимы использования, и привела к существенной экономии энергоресурсов.

На основе современных информационных технологий инженерами ЛГОКа была создана автоматизированная система управления предприятием.

Электроника позволяет контролировать производственный процесс в режиме реального времени, а руководители различных уровней могут в любое время узнать, как выполняется задание, как расходуются газ и электроэнергия. Это дает возможность проводить оперативный анализ затрат, поскольку вся информация за сутки накапливается в компьютерах, перерабатывается и передается для оперативного управления.

На Лебединском ГОК-е реализована программа выхода комбината на федеральный оптовый рынок электроэнергии (ФОРЭМ), что позволило сократить издержки на приобретение электроэнергии и снизить себестоимость производства. Это стало возможным после внедрения на ЛГОКе автоматизированных систем количественного и коммерческого учета электроэнергии. Системы позволили минимизировать затраты и ввести в практику закупку электроэнергии, например, на сутки, на смену или даже на час вперед. Плановые остановки энергоемких машин теперь осуществляются безболезненно.

Технологический процесс производства железорудного сырья на Лебединском ГОКе состоит из следующих основных стадий:

• добыча железистых кварцитов в карьере;
• транспортировка кварцитов на обогатительную фабрику и вскрышных пород в отвалы;
• дробление, измельчение, классификация и обогащение руды, производство железорудного концентрата с массовой долей железа <69,5%, часть которого отгружается как товарная продукция, часть поступает на дообогащение и на фабрику окомкования;
• дообогащение части железорудного концентрата и получение концентрата с массовой долей железа >
• 69,5% для использования в установках прямого восстановления железа на ОАО «Оскольский электрометаллургический комбинат» и ОАО «Лебединский ГОК»;

• производство неофлюсованных окатышей из концентрата с массовой долей железа <69,5% на отгрузку, как товарной продукции, для доменного процесса;
• производство офлюсованных окатышей из концентрата с массовой долей железа >69,5%, часть которого поступает на цех горячебрикетированного железа (ГБЖ), оставшаяся часть отгружается как товарная продукция;
• производство брикетов железной руды (железо горячебрикетированное).

На протяжении 30 лет комбинат постоянно расширяет гамму производимой и отгружаемой высококачественной продукции, основными видами которой являются:

Железорудный концентрат с содержанием Feобщ. менее 69,5%

Насыпной вес концентрата т/м3 — 2,76 Массовая доля класс — 0,045 мм — 88 — 92%

Железорудный концентрат с содержанием Feобщ. более 69,5%

Насыпной вес концентрата т/м3 — 2,8 Массовая доля класс — 0,045 мм — 96 — 97%

Железорудные не офлюсованные окатыши с содержанием Feобщ. менее 66,5% Насыпной вес окатышей т/м3 — 2,20

Угол естественного откоса, 0 – 32. Прочность при сжатии, кг/ок — 225 (гарантированное значение более 215).

Пористость, % — 27-30

Железорудные офлюсованные окатыши с содержанием Feобщ. более 66,5%

Насыпной вес окатышей т/м3 — 2,3. Угол естественного откоса, 0 — 30

Прочность при сжатии, кг/ок — 300 (гарантированное значение более 220) Пористость, % — 24,5-27

Брикеты железной руды. Плотность брикета, т/м3 — 5,2 (не менее 4,9)

Прочность брикетов по классу + 25 мм, % — 72,3 (не менее 68,5)

Сегодня Лебединский ГОК успешно реализует социальные программы, как для работников комбината, так и для жителей Губкина.

2.2 Анализ организации системы управления персоналом и системы аттестации персонала на ОАО «Лебединский ГОК»

Основной задачей кадровой службы и подготовки кадров в проведении кадровой политики является создание системы в работе с персоналом, которая обеспечивает предприятие необходимыми специалистами на основе правильного отбора, повышения квалификации и переквалификации, с применением материальных стимулов.

Организационная структура службы управления персоналом ОАО «Лебединский ГОК» представлена на рисунке 2.1. Рассмотрим функции, выполняемые персоналом по подразделениям отдела кадра.

Рисунок 2.1 Организационная структура службы управления персоналом

Руководитель службы управления персоналом координирует, контролирует и направляет работу, подчиняющихся ему подразделений. Отдел кадров занимается наймом и увольнением рабочих, оформлением и учетом приема персонала; информационным обеспечением системы кадрового управления. Наймом и отбором персонала занимается отдел кадров. Директор комбината или начальник отдела кадров, принимающий решение о приеме специалиста на открывающуюся вакансию формулирует потребность. Эта процедура предполагает составление письменной заявки, образцы которой имеются во всех кадровых службах.

Далее начинается процедура поиска: подается объявление в СМИ, также могут использоваться электронные базы данных или свои банки данных на персонал.

Затем наступает этап собеседования, тестирования, получение рекомендаций и встречи кандидата с лицом, принимающим решение о приеме его на работу.

Процесс отбора кандидата можно представить следующей схемой:

Поиск претендентов

• контакты со средними и высшими учебными заведениями
• обращения в рекрутинговые агенства
• обращения в службы занятости

Формирование базы данных

Подготовка и регулярное обновление списка кандидатов на вакантные должности

Сбор предварительной информации от кандидатов

• предварительное собеседование
• прием резюме от кандидатов

Проверка информации,полученной от кандидатов

• информация с прежних мест работы учебы
• проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме

Оценка кандидатов

• личностные опросники
• групповые методы отбора
• решение проблемных ситуаций

Проверка информации о состоянии здоровья

Серия последовательных интервью

• со специалистом отдела персонала
• с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия
• со специально созданной комиссией

Окончательное решение о зачислении на работу

Основными функциями отдела кадров являются:

1. Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а также пуском новых производственных объектов.

2. Анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя фирмы, создание соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и классификационного уровня.

3. Контроль за расстановкой и использованием кадров рабочих и служащих, руководящих работников и специалистов.

4. Подготовка и специализация материалов на сотрудников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями решений о приеме или увольнении, при аттестовании.

5. Оформление приема, перевода и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководства.

6. Учет личного состава, ведение установленной документации по кадрам.

7. Подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям.

8. Контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

9. Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

10. Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их

11. Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

Подразделение планирования персонала, которое входит в отдел кадров анализирует рынок труда, занимается расчетом потребности в персонале и исчислением затрат на персонал. Целью специалиста по планированию персонала является то, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве, в соответствии, как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям достойных для человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала. Кадровое планирование создает условие для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Отдел социального развития персонала занимается обучением персонала, работой с кадровым резервом, адаптацией новых работников, деловой оценкой персонала. ОАО «Лебединский ГОК» ежегодно обучает рабочих на различных курсах. В 2007 году был пущен в эксплуатацию новый цех, с новейшим оборудованием. Всех рабочих этого цеха обязали пройти пятинедельный курс обучения работы с новыми станками. ОАО «Лебединский ГОК» ежегодно обучает рабочих на различных курсах, в течение 2009 года повысили квалификацию и обучились на курсах целевого назначения 1 425 работников, 330 человек получили вторую профессию, 602 работника прошли переподготовку, что составляет 47 % от общей численности персонала.

Подразделение мотивации труда, которое входит в отдел социального развития занимается нормированием и тарификацией трудового процесса, разработкой систем оплаты труда, использованием средств морального поощрения, разработкой форм участия в прибыли и капитале, разработкой нематериальных побудительных систем.

На заводе труд основных производственных рабочих оплачивается по утвержденным сдельным расценкам и должностным окладом. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих осуществляется на основе заключенных с администрацией контрактов и установленных должностных окладов.

Оплата труда вспомогательных рабочих производится по часовым тарифным ставкам и окладам. Подразделения юридических услуг решает правовые вопросы трудовых отношений, согласовывает распорядительные документы по управлению персоналом. Основными задачами правового обеспечения на ОАО «Лебединский ГОК» является:

1. правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками;

2. Защита прав и законных интересов работников;

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает:

1. Соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда;

2. Разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, экономического характера;

3. Подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших актов;

— В соответствии со ст.ст.67, 68 КЗОТ всем работникам ОАО «Лебединский ГОК» установлен основной отпуск продолжительностью 24 рабочих дня, дополнительный отпуск 9 рабочих дней работникам с особо вредными условиями труда и 6 рабочих дней для работников с вредными условиями труда.

Для некоторых категорий работников, работающих на рабочих местах, где по условиям производства не могла быть соблюдена установленная продолжительность рабочего дня, на основании ст.52 КЗОТ РФ были введены графики сменности и осуществлялись доплаты за графиковую переработку.

Оплата труда работникам в 2009 году производилась на основании установленных форм и систем оплаты труда на ОАО «Лебединский ГОК».

Информационное обеспечение системы управления персоналом на ОАО «Лебединский ГОК» представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации.

Таким образом, система управления персоналом на ОАО «Лебединский ГОК» представляет собой систему, в которой тесно взаимодействуют все подсистемы. Также важным аспектом управления персоналом на предприятии является аттестация персонала.

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

В Кодексе законов о труде РФ, кроме определения термина, содержится также перечень основных категорий работников, которые подлежат обязательной периодической аттестации. Существуют специальные требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности.

Эти, явно неполные, определения отражают искусственный характер аттестационных процедур, существовавших до настоящего времени. Работники, подвергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практику современных российских компаний. Несмотря на это, многие крупные компании нашей страны сейчас возобновляют практику проведения аттестации, осознав важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом.

Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предприятие, производственный процесс, рабочее место, продукцию, государство и вообще любой социальный объект.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

• определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;
• провести диагностику персонала;
• выявить «болевые точки»;
• определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
• обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются.

Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не аттестация, а просто измерение параметров.

Для получения объективной информации об уровне профессиональной подготовки, результативности деятельности сотрудников, а также для решения вопроса о присвоении работнику квалификационного разряда проводится их аттестация.

Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются Постановлением об аттестации, Положением об аттестации и приложениями к нему.

Аттестация на предприятии призвана способствовать совершенствованию деятельности по повышению квалификации и расстановке кадров, определения уровня профессиональной подготовки и степени соответствия занимаемой должности.

Рассмотрим систему и процедуру проведения аттестации персонала на предприятии ОАО «Лебединский ГОК»

Ø Цели аттестации:

• Транслировать единые корпоративные цели, стандарты и ценности;
• Оценить соответствие результативности и компетенции персона целям и требованиям комбината;
• Для реализации целей аттестации персонала решаются следующие задачи:
• определяются качественные и количественные результаты деятельности работников за оцениваемый период;
• определяется уровень развития компетенций;
• проводится оценка соответствия должности работниками;
• определится цели и задачи деятельности работников на предстоящий период;
• формируется программа мероприятий по развитию работников;
• формируется список кадрового резерва;
• устанавливается взаимосвязь результатов аттестации с документами, регламентирующими оплату труда.

Ø Принципы, используемые в аттестации персонала:

• Единый подход — стандартные по всему комбинату критерии и порядок аттестации.
• Непрерывность и периодичность — аттестация производится регулярно не реже одного раза в год.
• Обоснованность — информация по результатам оценки, которая ложится в основу управленческих решений, основывается на конкретных фактах из профессионально-деловой и рабочей практики работника.
• Открытость — работники обязательно информируются о целях, сроках, критериях и процедурах предстоящей аттестации, результатах, рекомендациях и принимаемых на основании аттестации решениях.
• Конфиденциальность — доступ к оценочной информации по работнику ограничен узким кругом лиц, непосредственно работающих с данной информацией.

Ø Область применения

• Аттестация проводится не реже одного раза в год (как правило — в рамках первого квартала года).

— Аттестацию в соответствии с настоящим Положением проходят все руководители, специалисты и служащие комбината, проработавшие более полугода, за исключением беременных женщин и работников, находящихся в декретном отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет.

• Решение об участии или неучастии в аттестации работников, проработавших менее полугода, принимаются руководителями структурных подразделений индивидуально по конкретному работнику по согласованию с управлением по кадрам.

Ø Порядок проведения аттестации

• На основании приказа ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ», управление по кадрам комбината готовит Приказ о проведении аттестации в ОАО «Лебединский ГОК». Приказ утверждает Управляющий директор ОАО «Лебединский ГОК».
• Приказ о проведении аттестации содержит:
• Сроки проведения аттестации;
• План-график проведения аттестации в структурных подразделениях по принципу нисходящей оценки от руководителей высшего управленческого звена до специалистов и служащих;
• Ø Состав Аттестационной комиссии.

— Аттестационная комиссия формируется из числа наиболее компетентных специалистов и руководителей, проработавших на комбинате более одного года. Приказ о проведении аттестации доводится до всех работников подлежащих аттестации. Также передаются работникам необходимые бланки для оценки: «Модель компетенций руководителей, специалистов, служащих», «Бланки оценки руководителей, специалистов, служащих по компетенциям» , «Форму согласования целей и план обучения и развития руководителя, специалиста, служащего» , «Приложение к форме согласования целей и плана обучения и развития, руководителя, специалиста, служащего» .

• Работник проводит самооценку уровня развития компетенций, заполняя бланк «Оценки по компетенциям» в соответствии с «Моделью компетенций руководителей, специалистов, служащих».
• Также работник проводит самооценку достижений, заполняя «Форму согласования целей и плана обучения и развития руководителя, специалиста, служащего» в графе «Фактический % выполнения на конец года».
• Работник указывает свои достижения в «Приложении к форме согласования целей и плану обучения и развития руководителя, специалиста, служащего» в случае, если:
• работник ранее не проходил аттестацию/ подготовительное собеседование;
• помимо запланированных мероприятий, отраженных в «Форме согласования целей и плана обучения и развития», в аттестационный период работник участвовал в других проектах.

§ Заполнение формы работник передаёт непосредственному руководителю;

§ В случае если работник подчиняется не только административному руководителю, но и руководителю по функциональному направлению то подготовка к аттестационному собеседованию работник имеет следующий характер:

1. работник передает заполненные формы и бланки функциональному руководителю;

2. руководитель по функциональному направлению знакомится с самооценкой компетенций, оценкой результативности, а так же с перечнем задач, указанных работником, и вносит свои коррективы при необходимости; визирует все бланки и формы;

3. руководитель по функциональному направлению передает бланки и формы административному руководителю работника;

4. административный руководитель работника также знакомится с самооценкой компетенций, оценкой результативности и перечнем целей и задач работника (учитывая коррективы руководителя по функциональному направлению) и проводит с ним аттестационное собеседование;

5. исключение составляют начальники служб внутреннего аудита ОАО «Лебединский ГОК», с которыми собеседование проводит руководитель по функциональному направлению: Директор департамента внутреннего аудита ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ».

Результаты аттестационного собеседования согласовываются с административным руководителем начальника службы внутреннего аудита в ОАО «Лебединский ГОК».

— Если работник имеет двух и более непосредственных руководителей равного статуса (например, секретарь или помощник, подчиняющийся нескольким руководителям), он проходит собеседование с каждым из руководителей, обсуждая результаты по каждому участку своей работы.

Ø Проведение аттестационного собеседования

• Аттестационное собеседование проводится административным руководителем согласно срокам ,установленным графиком аттестации.

§ В рамках одного структурного подразделения, вышестоящий руководитель может участвовать в проведении собеседования нижестоящего руководителя с подчинёнными работниками .

• Задачи аттестационного собеседования:
• Согласование оценки достижений работника и степени решения поставленных ранее задач;
• Согласование оценки навыков и компетенций работника;
• Согласование целей и задач сотрудника на следующий период(год);
• Составления плана развития и обучения;
• Вывод о степени соответствия компетенции и результативности работника поставленным задачам;
• Результаты аттестационного собеседования отражаются в согласованных документах:
• «Бланк оценки руководителей, специалистов, служащих по компетенциям»;
• «Форма согласования целей и плана обучения и развития» за предыдущий период;
• «Форма согласования целей и плана обучения и развития» на
• «Аттестационный лист руководителя, специалиста, служащего» .

— Работник отмечает в «Аттестационном листе руководителя, специалиста, служащего» свое согласие либо несогласие с выводом руководителей и может дать свои комментарии по оценке своей деятельности руководителями и аттестационному собеседованию в целом.

— В случае несогласия работника с оценкой, отраженного в «Аттестационном листе руководителя, специалиста, служащего», данная форма автоматически считается апелляцией в Аттестационную комиссию и принимается для рассмотрения и принятия окончательного решения по результатам аттестации работника.

• После проведения аттестационного собеседования руководитель подразделения передает все документы по аттестации в управление по кадрам. Копии документов остаются в подразделении.
• Проверка достоверности результатов аттестационного собеседования
• Для подтверждения объективности проведенной оценки, управление по кадрам осуществляет проверку результатов аттестационных собеседований, сравнивая их со стандартами аттестационной оценки.
• Результаты аттестационного собеседования возвращаются руководителю подразделения в том случае, если:
• При высокой оценке результативности и уровня компетенций работник не рекомендуется в кадровый резерв;
• При низкой оценке результативности и уровня компетенций работник указывается как соответствующий должности;
• Количество работников, рекомендованных в кадровый резерв, превышает 15% от общей численности РСС подразделения;
• Количество работников, не соответствующих/не полностью соответствующих должности, превышает 15% общей численности РСС подразделения.

§ В процессе повторной работы над результатами аттестационного собеседования руководитель может:

• Пересмотреть результаты собеседования;

— Подготовить основание (в свободной форме) причин расхождения результатов аттестационного собеседования со стандартами аттестационной оценки или превышения нормативов по количественному составу кадрового резерва. Обоснования предоставляются в управление по кадрам.

• Согласование результатов аттестационного собеседования с вышестоящим руководителем

• Управление по кадрам согласовывает результаты аттестационного собеседования, проведенного руководителем с подчиненными работниками, с вышестоящим руководителем.
• Результаты собеседований, проводимых руководителями непосредственно подчиняющихся Управляющему директору, не согласовываются с вышестоящим руководителем, а сразу предоставляются управлением по кадрам на аттестационную комиссию.

Ø Заседание Аттестационной комиссии

• Управление по кадрам готовит к заседанию Аттестационной комиссии:
• списки работников, рекомендованных в кадровый резерв;
• списки работников, не вполне соответствующих должности и не соответствующих должности;
• списки работников, не согласных с оценкой руководителя;
• списки работников, оценка которых расходится со стандартом аттестационной оценки;
• списки работников, подлежащих аттестации , но по каким-либо причинам не прошедших аттестационное собеседование.

— Утверждение аттестации работников комбината, за исключением руководителей 1-го управленческого звена и кадрового резерва на должности руководителей 1-го управленческого звена, происходит на Аттестационной комиссии комбината под председательством Управляющего директора.

— Утверждение результатов аттестации руководителей 1-го управленческого звена ОАО «Лебединский ГОК», а также утверждение состава кадрового резерва на должности руководителей 1-го управленческого звена ОАО «Лебединский ГОК» происходит на Аттестационной комиссии ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» под председательством Генерального директора.

— При утверждении кадрового резерва, Аттестационная комиссия может вызвать работников, рекомендованных в кадровый резерв, для проведения собеседования. При необходимости Аттестационная комиссия может поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценки навыков и компетенций сотрудников, рекомендованных в кадровый резерв, в срок не позднее 2-х месяцев после проведенной аттестации.

В этом случае включение сотрудников, рекомендованных в кадровый резерв, производится на основании оценки, не позднее, чем через 2 месяца проведения аттестации.

• При решении вопроса об утверждении выводов руководителя о работниках, как не соответствующих (не вполне соответствующих) должности, Аттестационная комиссия может:
• утвердить вывод руководителя;
• отклонить вывод руководителя;
• поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценки знаний и навыков работника, а (в срок, не позднее 2 месяцев после проведения аттестации), после чего принять окончательное решение по результатам оценки.
• назначить срок, не менее I и не более 3 месяцев, для коррекции поведения/обучения работника и принять решение при повторном рассмотрении вопроса по истечению срока.
• При несогласии работника с оценкой руководителя, сотрудник и его руководитель приглашаются для индивидуального собеседования с Аттестационной комиссией. Решение по выводу руководителя принимается аналогично.
• При рассмотрении случаев расхождения оценки руководителя и стандарта аттестационной оценки, комиссия рассматривает обоснования руководителя и может принять решение:
• утвердить вывод руководителя;
• отклонить вывод руководителя;
• поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценки знаний и навыков работника, а (в срок, не позднее 2 месяцев после проведения аттестации), после чего принять окончательное решение по результатам оценки.
• Решения Аттестационной комиссии заносятся в Протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается всеми ее членами.

Ø Мероприятия по завершению аттестации работников

• Решения Аттестационной комиссии по результатам аттестации работников утверждаются приказом Управляющего директора комбината.

§ После утверждения результатов аттестации, все документы по аттестации работников передаются в управление по кадрам. Данные носят конфиденциальный характер. Копии «Форм согласования целей и плана обучения и развития» хранятся у работников, прошедших аттестацию.

• На основании «Формы согласования целей и плана обучения и развития руководителя, специалиста, служащего» управление по кадрам формирует план обучения и развития работников на предстоящий период.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы аттестации персонала ОАО» Лебединский ГОК»

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы на предприятии ОАО «Лебединский ГОК»

Построение новой системы оценки в ОАО «Лебединский ГОК» будет включать в себя следующие шаги (рис. 3.1).

Рис. 6. Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала на предприятии ОАО «Лебединский ГОК»

Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, AC) — комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых – применим для формирования и обучения кадрового резерва организации.

Этап 2. Выявление альтернатив

Во-первых, различные предложения о субъекте оценки — вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, эксперты со стороны.

Второй вопрос – вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

• оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)
• оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;
• оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Этап 3. Оценка альтернатив. эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

• полнота, достоверность и объективность отражения результатов;
• экономичность (всех ресурсов);
• учет особенностей работников именно этой сферы.

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения – сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или «Assessment center».

Этап 4. Окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство предприятия должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится.

В ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников, их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любого предприятия. Для оценки этих качеств работников ОАО «Лебединский ГОК» считаю наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center.

Преимущества метода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода, можно выделить следующие:

• можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;
• Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);
• Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е.

заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

• можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;
• позволяет выявить социально – психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки;

— но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем предприятия ОАО «Лебединский ГОК» через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

Этап 5. Реализация, контроль. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением предприятием.

Заключение

Современная система управления кадрами претерпела в настоящее время радикальные изменения вместе со всем обществом. В доперестроечной России работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. В настоящее время работа с персоналом приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Перехода к рыночным отношениям произошли изменения отношения в системе кадрового управления не только коммерческими предприятиями, но также и предприятиями государственного и муниципального управления и другими бюджетными структурами.

Аттестация работников предприятия проводится для того, чтобы определить уровень их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой ими должности, а также решить вопрос о присвоении им квалификационного разряда. Поэтому он призван выявить результаты деятельности, деловых и личных качеств сотрудника, стимулировать его рост и творческую активность, повысить квалификацию и дать возможность продвинуться по карьерной лестнице.

Новые службы управления персоналом на предприятии выполняют задачи по реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами. В связи с этим они должны расширять свои функции и от чисто кадровых вопросов переходить к разработке системы стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращением конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.д.

Осознание проблемы построения эффективной системы управления персоналом на сегодняшний день особенно важно, поскольку меняется подход к управлению предприятием в целом.

Данная работа позволила убедиться в том, что эффективная работа всей организации находится в значительной степени от существующей в ней системы управления персоналом. В каждой организации должна существовать система оценки эффективности каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации. Такая оценка эффективности должна быть основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.

Выбор методов оценки (аттестации) персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно при помощи профессиональных консультантов).

Изучение специальной литературы и опыта проведения аттестации по исследуемой проблеме позволили определить, что изучению системы уделяется оценки сотрудников достаточно большое внимание. Издано большое количество учебных пособий, посвященных данной теме. Выработано достаточное количество методик аттестации персонала. В литературе обобщен опыт ведущих практиков по работе с персоналом, как зарубежных, так и отечественных.

В данной работе система аттестации персонала на предприятии ОФО «Лебединский ГОК» рассматривалась как составная часть причин определяющих эффективную деятельность организаций

Цели дипломной работы состояли в том, чтобы:

• доказать необходимость проведения и совершенствования системы аттестации персонала на ОАО «Лебединский ГОК»;
• разработать конкретные рекомендации по совершенствованию системы аттестации работников.
• На основе целей в ходе работы были реализованы следующие задачи:
• проанализированы литературные источники по заданной проблеме;
• определена сущность основных понятий: персонал, управление персоналом, кадровая политика, кадры, аттестация и т.п.;
• проанализирована систему аттестации, разработанную на предприятии ОАО «Лебединский ГОК»;
• разработаны рекомендации по совершенствованию системы аттестации работников;
• Принимая во внимание данные проведенного анализа системы аттестации работников на предприятии ОАО «Лебединский ГОК» были предложены рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала на предприятии.

В целом дипломная работа доказала, что система оценки персонала имеет огромное влияние на эффективную работу всей организации в целом. Используя теоретические основы зарубежных и отечественных авторов, необходимо переносить их на практику, учитывая специфику отрасли и каждой конкретной отрасли и специфику организации и искать пути совершенствования системы управления персоналом организации

Все вышеизложенное доказывает теоретическую и практическую значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что наилучший экономический эффект деятельности организации в большей степени определяется системой управления персоналом организации.

Библиография

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/attestatsiya-personala/

1. Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. – М.: АО «ИНФРА – М» — АОЗТ «Премьер», . – 204 с.

2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М2005. ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2006.

3 Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность.Ч.1.Розничная торговля: Учеб.пособие.Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та,2007.-207 с.

4. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие/Под общ. ред. А.Н.Соломатина. — М.:ИНФРА-М,2006.-295 с

5. Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Ч.2.Оптовая торговля: Учеб. пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос . экон . ун-та,1999.-104 с.

6. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007.-512с.

7. Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебн.-2-изд.-М.:ИВЦ «маркетинг», 2001.-320 с.

8. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учеб. для вузов. – 5-е изд.,перераб . и доп. – Мн .; Выш.шк ., 2008. – 430 с.

9. Дашков Л. П., Памбухчияец В. К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений.-3-е изд.,- М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2004

10. Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. – 1998. №8. – 24-33 с.

11. О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция «Управление персоналом и занятость». Спб., 2006.

12. Бушмарин И.В. Современные требования к труду и использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. М: 2002, №1

13. Вейл П. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 2005

14. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 2007.

15. Волгин А.П., Матирко В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М. Дело, 2006

16. Ворожейкин Н.Е. История и руда и предпринимательство. – М.: ГАУ, 1995

17. Альманах «Золотая книга российского предпринимательства. Часть вторая» ,1998, АСМО-пресс

18. Альманах «Золотая книга российского предпринимательстваюЧасть первая»,1998,АСМО-пресс

19. Информация с сайта «Горнопромышленный портал России»

20. Информация с сайта http://dic.academic.ru

21. Бизнес справочник России : Издательский дом «Контракт» ,2008

22. Информация с сайта www.infogeo.ru

23. Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. – М.: ГАУ, 2008. – 458 с.

24. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело., 2006. – 453 с.

25. Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. – М.: ГАУ, 1999. – 458 с.

26. Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. – М.: Экзамен, 2003. – 296 с.

27.Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1998. – 358 с.

28. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Особенности управления занятостью в условиях кризиса рынка труда. – М.: ГАУ, 2005. – 240 с.

29. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: ЗЕРЦАЛО, 2003.

30. Положение об аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО Лебединский ГОК, глава 1.1-1.3

31. . Положение об аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО Лебединский ГОК, глава 2

32. Положение об обучении и развитии персонала на ОАО «Лебединский ГОК»

33. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика 2006. 112 с.

34. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал № 10 2006

35. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2000

36. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. — М.: Инфра-М, 2000, 662 с.

37. Зырянова Н.Л, Assessment Centers – центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2005

38. Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2007.

39. Платов В.Я. Деловые игры: разработка, организация и проведение: Учебник.— М.: Профиздат, 2004