Разработка антикризисной стратегии предприятия, Курсовая работа

Современное состояние отечественной экономики, особенности кризисных процессов в России привлекают внимание ученых к анализу этих актуальных проблем. Поэтому остается актуальным изучение цикличности рыночных процессов, особенно для стран с переходной экономикой.

Анализ циклической формы движения рыночной экономики позволяет показать потенциал кризиса как стимула для нового этапа развития, который в реальности не реализуется без помощи антикризисных мер регулирования.

Кризисное регулирование предполагает анализ происхождения и протекания циклических процессов, а также разработку специальных антикризисных стратегий для смягчения последствий кризисов. Основные задачи антикризисного регулирования — смягчение кризисных процессов и использование кризиса как отправной точки для нового цикла развития экономической системы.

Антикризисное регулирование существует как на макро-, так и на микроуровне. Поскольку фирма является основным звеном национальной экономики, кризисные процессы более ярко проявляются в фирмах.

Антикризисные меры макроуровня создают благоприятную среду для выхода бизнеса из кризиса с наименьшими потерями. При этом ситуация на каждом конкретном предприятии во многом зависит от действий его менеджмента по мере того, как предприятие вступает в фазу кризиса. Поэтому именно антикризисное управление на микроуровне имеет наибольшее практическое значение для состояния экономики в целом.

Для российской экономической науки проблема антикризисного регулирования — тема новая и малоосвоенная. Особенно это касается антикризисного управления на микроуровне, ибо отечественная экономика после 70 лет плановой системы хозяйствования впервые переходит на развитие, когда предприятия функционируют на основе частной собственности, когда управление фирмой, в том числе и антикризисное, во многом зависит от усилий самого предприятия. Именно это объясняет актуальность темы курсовой работы.

Целью данного исследования является разработка антикризисной стратегии компании. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

Изучение теоретических аспектов антикризисной стратегии предприятия;
Анализ эффективности антикризисного управления на материалах предприятия;
Разработка антикризисной стратегии.

Объектом исследования является ООО «Центр Кузовного Ремонта». Предметом исследования выступает антикризисная стратегия.

26 стр., 12859 слов

Организация управления кризисным предприятием. управление предприятием ...

... в антикризисном управлении. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации. Классификация в организации. Анализ динамики кадровых процессов. Принципы мотивации персонала в условиях неопределенности. дипломная работа , ... решение экономических и организационных задач по диагностике неплатежеспособных малых предприятий и их выходу из кризиса. ТРЕБОВАНИЯ К УРОВНЮ ОСВОЕНИЯ СОДЕРЖАНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ В ...

Теоретической основой данной работы являются работы отечественных и зарубежных авторов в области антикризисного управления, управления персоналом и финансового менеджмента.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии. Общий объем работы составил 70 страниц. Библиографический список включает в себя 37 источников.

Глава 1. Теоретические аспекты антикризисной стратегии предприятия

1.1. Роль стратегии в антикризисном управлении

Почему обанкротился ранее процветающий бизнес? Как показывает теория и подтверждает практика, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия бизнес-стратегии изменениям внешней среды. Еще 30 лет назад в практике управления бизнесом не было стратегических принципов. Только на рубеже 1960-1970-х годов появились новые методы управления, а вместе с ними и термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса (рис. 1.1).

Кризисной можно считать любую ситуацию, когда компания не успевает подготовиться к переменам. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Исследование, проведенное среди российских компаний в кризисной ситуации, выявило ряд причин, по которым компания оказалась в кризисной ситуации. Их можно разделить на две группы:

внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;
внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Внутренние факторы, проистекающие из деятельности самой компании, также могут быть причиной кризиса. Кроме того, проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическая цепочка исследования внутренних причин экономического кризиса в российских компаниях может быть построена на основе ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина кроется не в самой продукции, а в обороте оборотных средств. Если текучесть кадров низкая, проблема связана с длительным производственным циклом. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты).

Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Поэтому необходимо выяснить динамику изменения себестоимости продукции и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, дорогостоящими составляющими являются затраты на электроэнергию.

При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса кроются в прибыльности продукта. Если объем продаж уменьшается, причина кроется в продаже продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов нереализованной готовой продукции, владением потребительскими товарами, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товаров, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса компании.

2 стр., 802 слов

Диагностика кризисов процедуры управления

... собственными средствами, характеризует наличие собственных оборотных средств, необходимой для финансовой устойчивости предприятия: ... метод, используемый для решения задач управления организацией, в котором целевая функция ... на уровне государства (макроэкономический кризис): необходимо определить к какой группе ... исследований. 3. Линейное программирование как математический метод используется для ...

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, его вызвавших, и процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой управления антикризисом.

1.2. Разработка антикризисной стратегии организации

В развитии любой организации есть вероятность кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад).

Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, но могут быть устранены с помощью оперативных мер. Если компания в целом неэффективна, экономический кризис продолжается до банкротства. Серьезность кризиса можно уменьшить, если принять во внимание его особенности, распознать и увидеть его наступление с течением времени. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении стратегия управления является ключевой. Когда становится очевидной неизбежность кризиса, невозможность его устранения или замедления, стратегия антикризисного управления фокусируется на проблемах выхода из кризиса, все усилия сосредотачиваются на путях и средствах его преодоления.

Поиск путей выхода из экономического кризиса напрямую связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния [4].

Точная, полная и своевременная диагностика состояния предприятия — первый шаг в разработке стратегии антикризисного управления предприятием.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При анализе внешней среды полученный большой объем информации может привести только к недоразумениям. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.
анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, вы можете синтезировать ее с помощью скриптового метода. Сценарии — это реалистичное описание тенденций, которые могут появиться в конкретной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем тестируется та или иная антикризисная стратегия компании. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью).

42 стр., 20872 слов

Производственная практика экономист. по экономике предприятия ...

... целого. На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие 1. Четкое разделение труда. 2. Иерархичность уровней управления. 3. Наличие стройной системы правил и стандартов. ... что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня. рис. ...

Если существуют факторы, не зависящие от фирмы, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь фирме максимизировать свои конкурентные преимущества при минимизации возможных потерь.

Изучая внешнюю среду, менеджеры сосредотачивают свое внимание на обнаружении, какие угрозы и какие возможности скрывает внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению [12].

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести тщательное изучение его реального состояния. Вооруженный этими знаниями и видением того, какой должна быть фирма в будущем, менеджер может разработать жизнеспособную антикризисную стратегию для внесения необходимых изменений.

Чем слабее текущее положение фирмы, тем более критичной должна быть ее стратегия. Кризисная ситуация в бизнесе — признак слабой стратегии или плохой реализации, либо того и другого.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах [28].

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждого компонента даст нам более четкое представление о стратегии компании в условиях кризиса, а оценка проводится на основе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

Самый удобный и проверенный способ оценить стратегическое положение компании — это SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, чего-то, что терпит неудачу по сравнению с другими. Когда выявляются сильные и слабые стороны, оба списка просматриваются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии важны сильные стороны фирмы, так как они могут быть использованы в качестве основы антикризисной стратегии. Если этого недостаточно, бизнес-менеджерам срочно необходимо создать основу, на которой будет основана эта стратегия. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых мест, которые способствовали кризису. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию компании. Для этого оцениваются все возможности сектора, которые могут гарантировать потенциальную прибыльность компании, и угрозы, негативно влияющие на компанию. Возможности и угрозы не только влияют на состояние бизнеса, но и указывают, какие стратегические изменения необходимо внести. Стратегия антикризисного управления должна учитывать перспективы, соответствующие возможностям, и обеспечивать защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей и угроз, а также выводы о необходимости определенных стратегических изменений.

43 стр., 21342 слов

Корректировка стратегии позиционирования компании при выходе ...

... рекомендаций по обновлению и корректировке стратегии позиционирования компании при выходе на международный рынок для армянской компании «Gevorkian Winery». Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи: ¾ ... что в сознании потребителя формируется стереотип о ценностях вашей компании, и вся будущая маркетинговая деятельность будет основываться на этом стереотипе и будет более ...

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Необходимо знать, как цены и затраты фирмы соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, с помощью которого проводится этот анализ, называется «цепочкой создания стоимости».

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут быть важным источником бизнес-преимуществ. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами компании. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и затраты фирмы влияет деятельность поставщиков и конечных пользователей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо учитывать цепочку создания стоимости поставщиков и конечных пользователей. Процесс калькуляции затрат для каждого бизнеса утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат бизнеса. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку затрат фирмы и затрат ее конкурентов по основным видам деятельности. таким образом, можно определить лучшую практику для осуществления определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизировать затраты и, на основе полученного анализа, начать повышать конкурентоспособность компании с точки зрения затрат.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение фирмы по отношению к конкурентам, таким образом определяя, где она слабая, а где сильная, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все результаты состояния предприятия в момент кризиса и определяют, на чем сосредоточиться. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис компании, без их осознания невозможно приступить к разработке антикризисных мер для компании. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является адаптация миссии и системы целей компании.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

1. Стратегические показатели деятельности предприятия

доля на рынке
объем продаж уменьшается/увеличивается
размер прибыли
доходность акций
другое

2. Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

4 стр., 1652 слов

Разработка и совершенствование маркетинговой стратегии предприятия

... этой целью в дипломной работе поставлены следующие задачи: провести оценку эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Андиго»; проанализировать достоинства и недостатки маркетинговой стратегии ООО «Андиго»; рассмотреть теоретические основы разработки и реализации маркетинговой стратегии предприятия; исследовать ...

3. Конкурентные переменные

качество/характеристики товара
репутация/имидж
производственные возможности
технологические навыки
сбытовая сеть
маркетинг
финансовое положение
издержки по сравнению с конкурентами
другое

4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Менеджер, координирующий политику компании в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную в ходе стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.

2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

3. Рынки, на которых будет работать предприятие:

способы выхода на рынок;
технологии, которые будет использовать предприятие;
политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса).

Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

собственников предприятия;
сотрудников предприятия;
покупателей;
деловых Центр Кузовного Ремонтаов,
общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

1.3. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов могут показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).

Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять.

Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Выводы

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
принятие решения по поводу организационной структуры.

Глава 2. Анализ и оценка эффективности антикризисного управления ООО «Центр кузовного ремонта»

2.1. Организационно-правовая характеристика ООО «Центр Кузовного Ремонта»

Торговое предприятие «Центр Кузовного Ремонта» осуществляет свою торгово-хозяйственную деятельность на потребительском рынке г. Красноярска. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках России, круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием, собственный товарный знак предприятия и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Торговое предприятие ООО «Центр Кузовного Ремонта» создано 15 октября 1994 года в соответствии с действующим на территории РФ законодательством. В своей деятельности оно руководствуется требованием норм главы IV Гражданского кодекса РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом общества. По вопросам, не нашедшим отражения в Уставе общества, ООО «Центр Кузовного Ремонта» руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, а также иными правовыми актами, принятыми в пределах полномочий соответствующих государственных органов.

В анализируемом нами «Центр Кузовного Ремонта» всего один учредитель. Он принимает участие в управлении, что отвечает интересам, с одной стороны, а с другой — получить максимальную прибыль за счет четкой структуры управления отдельным направлением торговли.

Целью деятельности ООО «Центр Кузовного Ремонта» является не только получение прибыли, но и удовлетворение нужд как потребителей и деловых Центр Кузовного Ремонтаов, так и сотрудников и акционеров организации, а также внесение своего вклада в развитие общества.

Торговое предприятие ООО «Центр Кузовного Ремонта» специализируется на реализации автомобильных деталей и узлов. Клиентами предприятия являются все слои населения, имеющие автотранспортные средства.

Магазин расположен на ул. Гладкова 22. Часы работы магазина с 9.00 до 19.00. Магазин работает без выходных. Анализируемое торговое предприятие имеет достаточно выгодное расположение в районе Предмостной площади, на данных дорогах большой транспортный поток, что способствует привлечению покупателей.

Закупка товара торговым предприятием ООО «Центр Кузовного Ремонта» производится по договорам с дистрибьюторами и коммерческими структурами. В настоящее время закуп товара производится по пяти новым договорам, заключенным в 2009 году, и пролонгированных уже существующих заключенных договоров. Закуп товара осуществляется на основе динамики продажи за предшествующий год, с учетом роста цен и изменения спроса населения. Основную часть автомобильных деталей и узлов ООО «Центр Кузовного Ремонта» закупает у основных дилеров и дистрибьюторов.

Таким образом, на данном предприятии существует линейно-функциональная организационная структура.

Преимуществом данной структуры управления является простота связей и единоначалие, то есть любые распоряжения руководителя напрямую отдаются подчиненным, что обеспечивает более оперативное их исполнение. Однако, есть у данной структуры и свои недостатки, в частности вся информация сосредоточена непосредственно в руководящем звене, то есть у директора; отсутствует обратная связь с коллективом, то есть все информационные потоки идут лишь от руководителя к подчиненным, от подчиненных к руководителю информация практически не поступает.

Цели анализируемой организации – это повышение конкурентоспособности, завоевание позиции лидера на рынке, более полное удовлетворение запросов потребителей продукции реализуемой предприятием, обеспечение ежегодного прироста прибыли предприятия, увеличение объемов продаж.

2.2. Анализ жизненного цикла ООО «Центр Кузовного Ремонта»

Основной целью данного анализа является выявление соответствия принятому стилю руководства организацией и этапу развития, на котором она находится.

При проведении исследования необходимо рассмотреть динамику следующих показателей: выручка, расходы, чистая прибыль (поквартально) (табл. 2.1).

Таблица 2.1 – Динамика основных показателей предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта» за период 2007 – 2008 гг.

Год/	2007				2008
квартал	1кв.	2кв.	3кв.	4кв.	1кв.	2кв.	3кв.	4кв.
Выручка, тыс. руб.	12002	12326	18273	16272	15556	19254	23391	20036
Себестоимость, тыс. руб.	9108	8867	11721	13560	12583	15839	19063	14927
Расходы, тыс. руб.	1987	2141	2231	3063	1874	1992	2154	2370
Чистая прибыль, тыс. руб.	342	457	987	867	567	635	847	1235

Таким образом, полученные данные являются отражением количественной оценки жизненного цикла организации. При качественном анализе были учтены мнения экспертов – работников ООО «Центр Кузовного Ремонта», им была представлена таблица с перечисленными в ней факторами развития характерными тому или иному типу развития, экспертам предлагалось поставить «+» рядом с теми утверждениями, с которыми они были согласны. Таким образом, были определены этапы, с факторами развития которых согласилось большинство экспертов

Таблица 2.2 — Качественный анализ определения типа развития предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта»

Факторы развития

1 эксперт

2 эксперт

3 эксперт

4 эксперт

5 эксперт

Итого

эксплерент

Наличие лидера

Сплоченность коллектива

Мобильность орг. структуры и коллектива

Минимальный управленческий аппарат

Простые орг. связи

Считающие, что эксплерент

патиент

Наличие группы лидеров, работающих в одном направлении

Несложные орг. связи

Небольшой управленческий аппарат

Значительная взаимозаменяемость специалистов

Умение формировать потребности рынка, исходя из своих потребностей

Считающие, что патиент

виолент

Высокое качество кадрового состава

Финансовая устойчивость

Низкие удельные затраты

Высокая техническая оснащенность

Сформированная и стабильная номенклатура продукции

Производственные мощности

Конкурентоспособность продукции

Соц. обеспеченность кадров

Считающие, что виолент

коммутант

Сужение рынка

Большие недогруженные мощности

Стабильная номенклатура продукции

Организация в коллективе оппозиции

Высокие удельные затраты

Зависимость от рыночной конъюнктуры

Организационная инертность

Большая численность управленческого аппарата

Невозможность вносить усовершенствования в продукцию

Считающие, что коммутант

леталент

Деструктуризация фирмы

Прекращение существования фирмы в прежнем виде

Считающие, что леталент

Полученные экспертные оценки показали, что эксперты отнесли фирму к этапу виолента. Таким образом, количественный и качественный анализ позволяет заключить, что предприятие находится на динамичном этапе своего развития.

С точки зрения фирмы – виолента для предприятия характерны:

устойчивые рыночные позиции;
профессиональный кадровый состав;
высокие технологии производства;
возможность расширения деятельности.

Таким образом, проведенный анализ подтвердил, что организация ООО «Центр Кузовного Ремонта» достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, она чувствует себя уверенно.

2.3. Анализ кризисного состояния ООО «Центр Кузовного Ремонта»

Цель данного анализа – определить этап развития кризисности ситуации, на котором находится предприятие (предкризисное, кризисное или послекризисное), что поможет точно в дальнейшем сформировать программу комплексного развития. Для выполнения этой задачи необходимо провести финансовый анализ, основной целью которого является получение объективной оценки платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности, эффективности деятельности предприятия.

Таблица 2.3 – Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Центр Кузовного Ремонта» за 2008 год, тыс.руб.

Показатели	01.01.2008	01.04.2008	01.07.2008	01.10.2008
1. Совокупные активы (пассивы)	6095	8655	9118	9722
2. Скорректированные внеоборотные активы	395	345	426	398
3. Оборотные активы	5700	8310	8692	9324
4. Долгосрочная дебиторская задолженность	0	0	0	0
5. Ликвидные активы	3651	6360	6611	7234
6. Наиболее ликвидные оборотные активы	679	2169	2226	2968
7. Краткосрочная дебиторская задолженность	2972	4191	4385	4266
8. Потенциальные оборотные активы к возврату	0	0	0	0
9. Собственные средства	3047	3246	2819	4013
10. Обязательства должника	3048	5409	6299	5709
11. Долгосрочные обязательства должника	0	0	0	0
12. Текущие обязательства должника	3077	5409	6299	5709
13. Выручка нетто	15556	19254	23391	20036
14. Среднемесячная выручка	5185,3	6418,0	7797,0	6678,7
15. Чистая прибыль	567	635	847	1235

Рассматривая показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Центр Кузовного Ремонта», приведенные в таблице 2.3, можно отметить тенденцию роста совокупных активов (пассивов).

Опережение темпа роста оборотных активов над темпами роста выручки от продажи негативно влияет на эффективность деятельности организации, так как приводит к затовариванию и снижению оборачиваемости, а следовательно вовлечению в оборот дополнительных денежных средств.

Динамика краткосрочной дебиторской задолженности указывает на то, что руководство не уделяет внимание данному виду задолженности, что привело к ее увеличению примерно на 1294 тыс. руб.. Это оказывает негативное влияние на деятельность предприятия, потому что увеличение кредиторских обязательств данного предприятия требует также дополнительного отвлечения средств из оборота.

Темп роста выручки и чистой прибыли устойчив и стабилен. Тем не менее, в сложившейся кризисной ситуации на экономическом рынке страны, данная тенденция под большой угрозой.

Платежеспособность предприятия определяется наличием у него возможности и способности своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов. Для анализа платежеспособности предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта» следует рассчитать ряд коэффициентов, которые перечислены в табл. 2.4 приложения 1.

Анализ платежеспособности показал, что значения всех показателей платежеспособности находятся в пределах оптимальных значений, при этом наблюдается в 2008 году рост ликвидности предприятия. Положительным также является факт платежеспособности предприятия по текущим обязательствам.

Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых.

Анализируя коэффициенты рентабельности, можно сделать вывод, что в 2008 году произошло повышение конкурентоспособности ООО «Центр Кузовного Ремонта», о чем свидетельствует рост суммы чистой прибыли, получаемой с каждого рубля авансированного в активы. Повышение данного показателя сопутствует увеличению чистой прибыли предприятия, что свидетельствует об эффективности вложения денежных средств.

Норма чистой прибыли показывает, сколько денежных единиц потребовалось фирме для получения одной денежной единицы прибыли. За анализируемый период данный показатель повысился до 0,06 руб. Такое положение обуславливает быстрый темп роста чистой прибыли рассматриваемого предприятия по сравнению с темпом роста выручки от продаж.

Таким образом, показатели деловой активности рассматриваемого предприятия свидетельствуют о его достаточно эффективной деятельности.

Далее, охарактеризуем финансовую устойчивость предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта». Все данные финансовой устойчивости будут занесены в табл. 2.6 приложения 1.

Таким образом, снижение коэффициента автономии на 1.10.08 по сравнению с 1.01.2008 годом подтверждает, что доля собственного капитала, за счет которого формируются активы предприятия, понизилась; в то же время полученный показатель не удовлетворяет нормативу коэффициента автономии – 0,5, на 1.10.2008 – 0,41.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет положительное значение, но произошло снижение данного коэффициента на 1.10.08 по сравнению с 01.01.2008. Данный фактор является основополагающим в защите от больших потерь в периоды спада деловой активности и гарантией получения кредитов

Далее представим анализ активов и пассивов ООО «Центр Кузовного Ремонта». Для начала охарактеризуем состояние основных групп активов предприятия. (табл. 2.7 приложение 1).

Значения по внеоборотным и оборотным активам перечисленные в таблице 2.7 представим в виде рис. 2.6

Таким образом, можно сделать вывод, что значительно преобладающей группой среди всех активов предприятия занимают оборотные активы, сумма которых на 01.10.08 выросла до 9324 тыс. руб. Эти изменения в большей степени обусловлены колебанием краткосрочной дебиторской задолженности, а также денежных средств. Внеоборотные активы представлены в основном основными средствами, что говорит о выбранном курсе, направленном на развитие материально-технической базы.

На 1.10.08 совокупные активы выросли на 3627 тыс. руб. по сравнению с 1.01.08 г., при этом внеоборотные активы практически не изменились и на 1.10.08 равны 394 тыс. руб., а оборотные выросли на 3624 тыс.руб. Увеличение оборотных активов в 2008 году было обусловлено повышением величины краткосрочной дебиторской задолженности и денежных средств.

Запасы предприятия в 2008 году значительно не изменились. Рост краткосрочной дебиторской задолженности в 2008 году происходил достаточно большими темпами. При том, темп роста краткосрочной дебиторской задолженности опережает темп роста выручки, что свидетельствует об ухудшении состояния расчетов с дебиторами (расчеты осуществляются не вовремя).

Рассчитаем состав основных групп активов в долевом выражении к совокупным активам, расчеты представим в табл. 2.9 приложения 1

Наибольшую долю в совокупных активах рассматриваемого предприятия в 2008 году занимают оборотные активы. При том за весь исследуемый период доля оборотных и внеоборотных активов в совокупных активах менялась крайне незначительно.

При том, в оборотных активах происходили следующие колебания: доля запасов снизилась до 21,50% на 1.10.2008; доля дебиторской задолженности (краткосрочной) увеличилась до 43,88% на 1.10.2008. Положительно оценивается увеличение доли денежных средств более чем в два раза – до 30,53% на 01.10.2008.

Далее по аналогичной схеме проанализируем пассив баланса ООО «Центр Кузовного Ремонта» за 2008 год.

Проанализируем состояние основных групп пассивов за 2008 год предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта»(табл. 2.10 приложения 1).

Исходя из табл. 2.10, можно сделать вывод, что в совокупных пассивах преобладает группа «Краткосрочные обязательства», сумма которой увеличивается в 2008 году. Эта группа пассивов в основном подкреплена кредиторской задолженностью, в большей степени перед поставщиками и подрядчиками. Такое преобладание обусловлено родом деятельности предприятия (рис. 2.9).

Сумма капитала и резервов показывает четкую тенденцию увеличения до 4013 тыс. руб. на 01.10.2008 году, обусловленную ростом уставного капитала. Данный фактор оказывает положительное влияние на функционирование фирмы.

Рисунок 2.9 — Состояние основных групп пассивов предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта» за 2008 год, тыс. руб.

Далее проанализируем изменения основных групп пассивов в течении всего анализируемого периода (табл. 2.11 приложение 1).

Можно сделать вывод, что в 2008 году наблюдается увеличение совокупных пассивов, за счет роста как капитала и резервов, так и краткосрочных обязательств (рис. 2.10)

Рисунок 2.10 – Изменение основных групп пассивов предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта» за 2008 год, тыс. руб.

Далее оценим долю каждой группы пассивов в совокупных пассивах (табл. 2.12 приложение 1).

Как было сказано выше, преобладающую роль в структуре совокупных пассивов занимает группа краткосрочные обязательства (рис. 2.11).

Рисунок 2.11 – Состав основных групп пассивов в долевом выражении к совокупным пассивам предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта» на 1.01.2008 года

Рисунок 2.11 – Состав основных групп пассивов в долевом выражении к совокупным пассивам предприятия ООО «Центр Кузовного Ремонта» на 1.10.2008 года

На 1.10.2008 года доля краткосрочных обязательств выросла на 8,61%. И, соответственно, доля капитала и резервов сократилась на 8,71%.

Таким образом, анализ кризисного состояния ООО «Центр Кузовного Ремонта» выявил следующие проблемы:

значительный рост краткосрочной дебиторской задолженности
снижение коэффициента автономии
опережение темпа роста оборотных активов над темпами роста выручки от продажи негативно влияет на эффективность деятельности организации

2.4. Анализ и оценка эффективности антикризисного управления ООО «Центр Кузовного Ремонта»

Анализ макроокружения внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация «Центр Кузовного Ремонта», если она успешно ведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ожидать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Все составляющие макроокружения находятся в непосредственной связи между собой и сильно влияют друг на друга, что в свою очередь, при изменении одной компоненты может привести к изменениям другой. При анализе макросреды выделяют сферы (среды, аспекты) внешнего окружения, которые исследуются с целью установления важности изменений в этих сферах для фирмы. Чаще всего выделяют следующие сферы: экономическая, социальная, политическая, технологическая. Могут также учитываться такие значимые для фирмы сферы как мирохозяйственные связи, информационная сфера и т.п. Формирование перечня сфер для исследований осуществляется экспертным методом.

Экономические факторы

Возможностью же является то, что уровень покупательской способности, как и уровень жизни населения, растет с каждым годом. Поэтому организации следует развивать ассортиментный перечень, улучшать имидж организации в глазах покупателей и многое другое способствующее росту продаж.

Снижение уровня средней заработной платы может привести к сокращению платежеспособного спроса.

Социальные факторы. Наиболее важным социальным фактором для ООО «Центр Кузовного Ремонта» является численность города Красноярска, а точнее автолюбители, которое и является основным потребителем продукции компании. Для поддержания востребованности предлагаемых рынку товаров, компании необходимо постоянно следить за изменениями продаж того или иного вида продукта. Помимо этого в городе наблюдается рост качества жизни и среднедушевого дохода, что говорит о возможности населения покупать любые «желаемые», а помимо необходимых товаров. Кроме того, сейчас наблюдается некоторый прирост рождаемости, который в будущем обеспечит увеличение продаж.

Технологические факторы. Главным негативом здесь является отсутствие собственных подъездных путей, недостаточность личного автопарка, поскольку возникает необходимость доставки товаров в розничные предприятия. Это замедляет процесс погрузо-разгрузочных работ, оприходование товаров, что неудобно для покупателей. Поэтому целесообразным было бы закупка дополнительного транспорта. Так же существует барьер в оснащении складских и офисных помещений, так как необходимое оборудование приходится заказывать в других городах и за рубежом. Предприятие не стремится к использованию новых достижений науки, не вводит новую технику, современные методы обслуживания покупателей и продажи товаров.

Политические (прочие) факторы . Угрозой для предприятия будет являться очень частое изменение в регламентации деятельности предприятий. К тому же, в настоящее время, когда сегмент частного бизнеса в России находится на этапе становления, барьером может стать несовершенство законодательных актов. Также существует возможность выхода на новые рынки сбыта (географически)

При выборе поставщиков важную роль играет то, какие товары они могут предложить в настоящее время и по каким ценам. Основные поставщики магазина и количество осуществляемых ими поставок в течение одного месяца представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 — Основные поставщики и количество поставок за месяц в ООО «Центр Кузовного Ремонта».

Поставщики	Кол-во поставок за месяц	Примерная сумма поставки, мес. тыс.руб.
А	Б	В
ООО ТД «Рич», г Москва	1 раз	220,0
ОАО «АвтоВАЗ», г. Тольятти	1 раз	212,0
ООО «Сибирь-шина», г.Новосибирск	2 раза	185,0
ОАО «Автомир», г. Москва	1-2 раза	110,0
ООО ТД «Сибирский», г. Красноярск	1-2 раза	90,0
ООО «Плэйм Плюс», г. Владивосток	2-3 раз	90,0
ООО «Лада», г. Тольятти	1 раз	85,0

Таким образом, по данным таблицы 2.13 можно сказать, что поставщиками автозапчастей в магазин являются только российские компании. Причем большинство из них расположены в городах Красноярск, Москва, Тольятти. Количество поставок определяется, прежде всего, покупательским спросом на товары, предлагаемые данной компанией и местом ее расположения. Наибольшие суммы поставок выявлены по следующим поставщикам: ООО ТД «Рич», г Москва (220,0 тыс. руб.), ОАО «АвтоВАЗ», г. Тольятти (212,0 тыс. руб.), ООО «Сибирь-шина», г.Новосибирск (185,0 тыс. руб.).

При низкой заработной плате наблюдается достаточно эффективная система мотивации работников, которая охватывает не только систему материального поощрения, но и различные нематериальные мотивации (продвижение по службе, осознание своей важности в организации).

На это отвлекаются дополнительные денежные средства. Из-за низкой заработной платы на предприятии очень низкая производительность труда.

Высшим должностным лицом ООО «Центр Кузовного Ремонта» является его директор, действующий на принципах единоначалия. Генеральный директор назначается собранием участников Общества из их числа, который без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы, распоряжается имуществом предприятия, установленных действующим законодательством и заключенным с ним контрактом, заключает договоры, в том числе – трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, издает приказы, дает указания обязательные для всех сотрудников предприятия. Он самостоятельно определяет структуру администрации, аппарата управления, численность, квалификационный и качественный составы, зав складом контролирует ассортимент и состояние товарных запасов, их качество и количество, и руководит процессами поступления и отгрузки, следит за сохранностью товаров и их соответствием представленному в документах ассортименту. В обязанности главного бухгалтера входит контроль за оптовыми и розничными ценами на продукцию предприятия, составлением годовых отчетов и балансов, организация работы бухгалтерии, процессом реализации товаров.

Главной слабой стороной данного предприятия можно считать отсутствие службы маркетинга и малейшего стимулирования продаж. Долгосрочные стратегии действий осуществляются главным бухгалтером, однако его действия не профессиональны и не позволяют проводить комплексный анализ деятельности, формировать эффективные мероприятия по сбыту и пр. Затраты, понесенные на получение такого специалиста окупятся за счет увеличения объемов продаж впоследствии его деятельности.

Персонал ООО «Центр Кузовного Ремонта» четко дифференцирован по уровням организации, включает 2 уровня управления. Состояние коммуникационных процессов имеет достаточно развитый характер, наблюдается строгая иерархия подчинения. Такие четкие рамки подчинения на предприятии прослеживаются во всей организационной структуре. Это позволяет осуществлять поставленные задачи в максимально короткие сроки и как можно более эффективно. Организационная структура (линейно-функционального типа) максимально соответствует данному предприятию.

Рассмотрим нормы и ценности культуры ООО «Центр Кузовного Ремонта» (табл. 2.14).

Таблица 2.14 — Матрица организационной культуры ООО «Центр Кузовного Ремонта»

Нормы и ценности	Положительные аспекты	Отрицательные аспекты	Проблемы
А	Б	В	Г
1. Ориентация на действие	Совершенствование системы организации, стремление к развитию	Выполнение лишь одной своей задачи	Недостаточно ресурсов для реализации планов
2. Лицом к потребителю	Все для клиента
3. Самостоятельность и предприимчивость	Высокая степень автономии	Может отсутствовать связь подчиненный- руководитель	Потребность в гибком и уверенном менеджере
4. Связь с жизнью и ценностное руководство	Объективные знания, высокая степень адаптации к изменениям	Малая степень адаптации к внешней среде	Слабый контроль за изменениями во внешней среде
5. Производительность от человека	Люди со своими способностями и талантами являются источником ПТ	Результат от работы команды и отсутствие мотивации	Объединение целей организации и личных целей сотрудников
6. Свобода действий и жестокость одновременно	Контроль за качеством выполнения работы	Оценка по результатам остается за высшим руководством. не всегда может быть объективным	Установление правил и процедур выполнения работы при ограниченных ресурсах и недостаточный профессионализм
7. Приверженность своему делу	Интерес к работе, повышение производительности		Необходимость высококвалифицированных кадров или их подготовка
8. Простая форма организации	Эффективные коммуникации внутри организации	Не всегда эффективное управление. Нехватка дополнительных функциональных подразделений	Трудность управления и загруженность некоторых отделов

Выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей было необходимо для проведения SWOT-анализа. Применяемый для анализа среды метод SWOT – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

Он необходим для выявления стратегий, которые наиболее подходят сложившейся ситуации на внутренней и внешних средах, а также основной миссии организации. Возможно, они в дальнейшем будут использованы предприятием. Для более объективной оценки сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы рассматривались 10 экспертами (Приложение2).

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано 3 самых крупных угрозы, набравшие наиболее высокий балл оценки: разногласия с поставщиками, рост инфляции, устаревание техник и технологий. На основе данной информации появляется возможность оценить угрозы деятельности торгового предприятия от внешней среды и в дальнейшем иметь их в виду.

Для установления связи между выявленными сильными и слабыми сторонами, а также угрозами и возможностями, для выбора оптимальной стратегии поведения предприятия на рынке продолжим SWOT-анализ, составив матрицу SWOT, которая представлена на рис.2.13.

Используя рейтинговую оценку, определим оптимальную стратегию. Для этого построим матрицу оценки стратегии.

Для выбора оптимальной стратегии используют двойную шкалу экспертных оценок. Первая оценка определяет степень достижения целей при реализации определенной стратегии в баллах (0-10).

Вторая оценка является оценкой вероятности реализации стратегии при поставленной цели (0-1).

Сумма этих вероятностей по каждой цели должна быть равна 1.

Таблица 2.15 — Матрица оценки стратегий

Стратегии	Цели					Баллы
Стратегии	Увеличение продаж	Максимизация производительности труда	Завоевание регионального рынка	Углубление взаимосвязи с поставщиками	Расширение ассортимента	Баллы
А	1	2	3	4	5	6
Стратегия усиления позиций на рынке;	3 0,08	4 0,20	3 0,15	8 0,25	7 0,35	5,94
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;	6 0,25	4 0,15	3 0,07	9 0,35	6 0,02	5,58
Стратегия развития продукта;	9 0,12	5 0,13	6 0,25	5 0,08	8 0,20	5,23
Стратегия сокращения расходов;	4 0,30	4 0,02	2 0,12	3 0,02	4 0,02	1,66
Стратегия развития рынка;	5 0,06	6 0,04	7 0,23	5 0,07	7 0,30	4,6
Стратегия центрированной диверсификации;	5 0,08	8 0,40	2 0,10	4 0,11	5 0,03	4,39
Стратегия горизонтальной диверсификации.	4 0,11	6 0,06	5 0,08	6 0,12	7 0,08	2,48

Из матрицы оценки стратегий видно, что наиболее подходящей стратегией для фирмы ООО «Центр Кузовного Ремонта» является стратегия усиления позиций на рынке (фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий, поэтому целесообразно введение маркетолога на предприятии).

В качестве дополнения к ней также может быть использованы стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (контроль за поставщиками) и стратегия развития продукта (развитие существующего продукта).

Выполнение стратегии связано с необходимостью проведением изменений, которые должны привести к решению ряда задач:

1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;

2) установление соответствия между выбранной стратегией и процессами происходящими внутри организации;

3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления, координация всей деятельности согласно ей;

4) улучшение финансового состояния;

5) расширение зоны действия фирмы;

6) повышение эффективности управления.

Любые изменения системы организации обязательно влекут за собой организационные изменения. Задача руководства — постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие сопротивлением в связи с возможными конфликтами.

Для оценки эффективности антикризисного управления целом целесообразно применение экспертного метода по специальной системе показателей (табл. 2.16).

Таблица 2.16 — Расчет показателей эффективности антикризисного управления

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
Достижение цели	1 . Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности 4. Выход из кризиса и получение прибыли	0,9 0,9 0,6 0,5
Качество функционирования	1 . Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,4 0,5 0,6 0,7 0,7 1,0 0,7 0,9 0,6
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений	1,0 0,7 0,3 0,9 0,8 0,7 0,8 0,9
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы	0,5 0,9 0,6
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1 .Наличие обоснованных целей. 2.Способность СТЭП факторного анализа. 3.Степень интеграционной поддержки.	0,9 1,0 0,6
Итого		18,8

Сумма нормы при данной оценке составляет 27 баллов. На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности антикризисного управления следует обратить внимание на следующие моменты:

стимулирования продаж путем разработки маркетинговых мероприятий;
повышение производительности труда;
оптимизация затрат на управление;
повышение скорости принятия управленческих решений.

Вывод

С точки зрения фирмы – виолента для предприятия характерны:

устойчивые рыночные позиции;
профессиональный кадровый состав;
высокие технологии производства;
возможность расширения деятельности.

Анализ кризисного состояния ООО «Центр Кузовного Ремонта» выявил следующие проблемы:

значительный рост краткосрочной дебиторской задолженности
снижение коэффициента автономии
опережение темпа роста оборотных активов над темпами роста выручки от продажи негативно влияет на эффективность деятельности организации

Предприятию для повышения эффективности антикризисного управления следует обратить внимание на следующие моменты:

стимулирования продаж путем разработки маркетинговых мероприятий;
повышение производительности труда;
оптимизация затрат на управление;

Глава 3. Разработка антикризисной стратегии на примере ООО «Центр кузовного ремонта»

3.1. Разработка антикризисной стратегии предприятия

В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса.

При анализе антикризисной деятельности ООО «Центр Кузовного Ремонта» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия (рис. 3.2).

Это стратегия противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов, внедрение которой может существенно повысить результаты работы предприятия и способствовать стабилизации финансового положения.

Разработанная антикризисная стратегия прежде всего, накладывает отпечаток и зависит от ассортимента реализуемой продукции, поскольку основная деятельность организации направлена на сбыт товаров. И на этом этапе руководству организации целесообразно проанализировать портфель продукции для сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации выбранной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации – повышение конкурентоспособности.

Как видно из матрицы, наилучшее положение в матрице – поле «звезды» занимают автодетали, поскольку в настоящий момент времени доля предприятия в реализации этих товарных групп ежегодно увеличивается. Спрос на эту продукцию велик, и как показали результаты анкетирования клиентов предприятия, имеет тенденцию к приросту и потому рынок можно отнести к быстрорастущим. Следовательно, усилия предприятия должны быть направлены на увеличение и поддержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.

Вторая группа товаров – автохимия попала в поле «дойная корова», поскольку стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту продукцию достаточно высок, его рост происходит замедленными темпами. По экспертным оценкам доля предприятия в реализации данной продукции высока, хотя и наблюдается некоторое снижение, т.к. на рынок, имеющий еще значительный потенциал, вышли фирмы, специализирующиеся на данном виде продукции. В этом случае предприятию необходимо сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции на поддержание существующего положения как можно дольше за счет применения рекламы, введения новых ценовых скидок и т.п.

Наиболее пристальное внимание руководству предприятия необходимо обратить на автоакссесуары, поскольку они находятся почти в центре матрицы, но уже перемещаются в поле «знак вопроса». Это происходит в результате того, что доля предприятия в реализации данных групп товаров сокращается, поскольку руководство предприятия не уделяет должного внимания этим товарным группам, не способствует ее продвижению.

Таким образом, для достижения целей предприятия – повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на реализацию автодеталей.

Мотивация персонала в ООО «Центр Кузовного Ремонта» включает материальное и нематериальное стимулирование

В 2009 году планируется:

Премирование за результаты продаж (общий фонд 80 т.р.)
Вознаграждение по итогам работы за год (общий фонд 120 т.р.)
Вознаграждение за выслугу лет (общий фонд 85 т.р.)

В качестве мероприятий по нематериальному стимулированию предлагается:

Вручение почетных грамот
Объявление благодарностей

В целях минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, которая может обернуться для предприятия убытками, при формировании политики управления дебиторской задолженностью нужно руководствоваться следующими правилами:

оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа;
предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты;
планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления дебиторской задолженностью;
для реализации перечисленных правил на практике необходимо создание регламента, досконально описывающего весь процесс управления и содержащего информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлеченных в процесс управления.

Предлагаю в компании ООО «Центр Кузовного Ремонта» создать систему балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним. Все контрагенты будут объединены в четыре группы по уровню надежности:

риска;
повышенного внимания;
надежных клиентов;
«золотых» клиентов.

Оценка надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода.

Отнесение контрагента к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая рассчитывается как произведение балльных оценок по всем трем показателям.

Таблица 3.1 – Шкала оценки показателей надежности клиента

Показатели	Баллы
Показатели	1	2	3	4
Срок работы с клиентом, лет	<1	1-2	2-4	>4
Объем продаж клиенту в общем объеме продаж, %	До 10	10-15	15-20	>20
Объем просроченной задолженности на конец периода, % от объема отгрузки	50-100	20-50	5-20	0-5

К группе риска относятся предприятия с интегральным баллом от 1 до 4, к группе повышенного внимания — предприятия с 5—12 баллами, к надежным клиентам — с 12—27, к «золотым» — с 28—64. Отнесение фирмы к группе надежных или «золотых» клиентов означает льготные условия предоставления кредита, высокие скидки, большой размер кредитного лимита.

Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения просроченной дебиторской задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре. Скидки предоставляются в зависимости от срока оплаты товара. К примеру, при полной предоплате предоставляется скидка в размере 3% от стоимости товара, при частичной предоплате (более 50% от стоимости отгруженной партии) — скидка 2%, при оплате по факту отгрузки — скидка 1%. При предоставлении рассрочки платежа на 7 дней скидки не предусмотрены.

Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью является также мотивация сотрудников компании, вовлеченных в процесс.

Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Так в ООО «Центр Кузовного Ремонта» менеджер по продажам должен премироваться не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника).

Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.

Сотрудники ООО «Центр Кузовного Ремонта» могут лишаться бонусов за следующие действия:

оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту;
ошибочное начисление процентов;
нарушение регламента предоставления информации о существующих дебиторах;
предоставление неверной информации;
нарушение установленных правил документооборота и т. д.

Внедрение предложенных мероприятий позволит сократить просроченную дебиторскую задолженность до минимума или вообще убрать.

Составим план-график реализации данного мероприятия (табл. 3.2)

Таблица 3.2 — План-график реализации проекта

Этапы программы	Временной диапазон (месяцы)
Этапы программы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Разработка маркетинговых мероприятий по стимулированию продаж
Разработка системы материального и нематериального стимулирования
Введение обучения персонала
Снижение краткосрочной дебиторской задолженности
Оптимизация структуры капитала
Оценка эффективности предложенных мероприятий

Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, что, в свою очередь, положительно скажется на дальнейшей деятельности организации.

Для выполнения поставленной цели и решения установленных задач необходимо определить исполнителей. Ответственные за предложенные мероприятия и исполнители представлены в таблице 3.3

Таблица 3.3 — Должностные обязанности работников, вовлеченных во внедрение предложенных мероприятий

Должность	Обязанности
Директор	Контролировать ход исполнения поставленных мероприятий, отвечать за внедрение предложенных мероприятий. Ответственен за мероприятия по управлению персоналом
Гл.бухгалтер	Изыскать свободные денежные средства для финансирования проекта, следить за эффективностью внедряемых мероприятий.
Менеджер по продажам + бухгалтер	Отвечает за состояние краткосрочной дебиторской задолженности
Менеджер по продажам	Ответствен за введение гибкой системы скидок

3.3. Социально-экономическая оценка эффективности мероприятий

Проведем оценку социально-экономической эффективности двух, подробно описываемых выше, изменений, которые необходимы для повышения квалификации персонала, а также повышение эффективности коммерческой деятельности (см. табл. 3.4).

Эти изменения являются инструментами для решения задач, которые стоят перед головной целью предприятия – усилением позиций на рынке.

Таблица 3.4 — Социально-экономическая оценка проекта

Показатель	Способ расчета	Значение
1. Показатели финансовой эффективности
1. Выручка от продаж		Увеличение за счет мероприятий по стимулированию продаж
2. Чистая прибыль	Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия	Рост на 10%
3. Показатели рентабельности	Отношение прибыли к показателю *100	Наблюдается заметное увеличение
2. Показатели социальной эффективности
1. Текучесть персонала	Отношение числа уволенных работников к общей численности	Снижение текучести за счет повышения заинтересованности в работе, разработки системы стимулирования, налаживания межличностных коммуникаций, вовлечение персонала в процесс управления
2. Равномерность загрузки персонала	Экспертная оценка равномерности загрузки руководством организации по 5-балльной шкале	Повышение равномерности загрузки на 1-2 балла за счет четкого распределения обязанностей и совмещения должностей
3. Надежность работы персонала	Экспертная оценка надежности руководством организации по 10-балльной шкале	Повышение надежности на 3-4 балла за счет создания системы дополнительного стимулирования
5. Социально-психологический климат в коллективе	Устанавливается на основе конкретных социологических и психологических исследований с помощью специалистов	Улучшение климата за счет разработки системы мотивации на основе анализа потребностей и контроля по результатам труда, разработки системы оценки и аттестации персонала, налаживанию межличностных коммуникаций

Можно сделать вывод, что для ООО «Центр Кузовного Ремонта» была выбрана эффективная антикризисная стратегия.

Заключение

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
принятие решения по поводу организационной структуры.

С точки зрения фирмы – виолента для предприятия характерны:

устойчивые рыночные позиции;
профессиональный кадровый состав;
высокие технологии производства;
возможность расширения деятельности.

Анализ кризисного состояния ООО «Центр Кузовного Ремонта» выявил следующие проблемы:

значительный рост краткосрочной дебиторской задолженности
снижение коэффициента автономии
опережение темпа роста оборотных активов над темпами роста выручки от продажи негативно влияет на эффективность деятельности организации

стимулирования продаж путем разработки маркетинговых мероприятий;
повышение производительности труда;
оптимизация затрат на управление;

— При анализе антикризисной деятельности ООО «Центр Кузовного Ремонта» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Это стратегия противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов, внедрение которой может существенно повысить результаты работы предприятия и способствовать стабилизации финансового положения, которая включает в себя:

антикризисную коммерческую стратегию
антикризисную стратегию управления персоналом
антикризисную финансовую стратегию

Для достижения целей предприятия – повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на реализацию автодеталей.

Мотивация персонала в ООО «Центр Кузовного Ремонта» включает материальное и нематериальное стимулирование

оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа;
предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты;
планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления дебиторской задолженностью;
для реализации перечисленных правил на практике необходимо создание регламента, досконально описывающего весь процесс управления и содержащего информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлеченных в процесс управления.

Содержание

1. Авдулова Т. П. Психологические основы менеджмента / Т. П. Авдулова. – М. : ЛИБЕРЕЯ-БИБИНФОРМ, 2005. – 150 с.

2. Антикризисное управление : Общие основы и особенности России : учеб. пособие / под ред. И. К. Ларионова. – М. : Дашков и К, 2001. – 248 с.

3. Антикризисное управление : учебник для вузов / Э. М. Коротков, А. А. Беляев, Д. Валовой и др. – М. : ИНФРА-М, 2002. – 431 с.

4. Антикризисное управление : учебник для вузов/ Э. М. Коротков, А. А. Беляев, Д. Валовой др. – М. : ИНФРА-М, 2001. – 432 с.

5. Антикризисное управление предприятиями и банками : учеб. пособие / В. Г. Балашов, В. В. Григорьев, В. И. Гусев др. – М. : Дело, 2001. – 840 с.

6. Антикризисное управление : учеб. пособие для вузов : в 2 т. / отв. ред. Г. К. Таль. – М. : ИНФРА-М, 2004.

7. Антикризисный менеджмент : учебник для вузов / под ред. А. Г. Грязнова. – М. : ЭКМОС, 1999. – 368 с.

8. Апенько С. Оценка персонала в антикризисном управлении предприятием / С. Апенько // Человек и труд. – 2003. – № 9. – С. 86-88.

9. Афанасьев Г. Crisis management : краткий курс / Г. Афанасьев // Консультант директора. – 2003. – № 20. – С. 27-30.

10. Введение в специальность «Антикризисное управление» : учеб. пособие / Е. В. Новоселов, В. Романчин, А. Тарапанов и др. – М. : Дело, 2001. – 176 с.

11. Волков А. Организация распознавания кризисных процессов в менеджменте и создание предпосылок успешной разработки и реализации антикризисных мер / А. Волков // Менеджмент сегодня. – 2003. – № 3. – С. 13-20.

12. Воронина В. М. Заглядывая внутрь, не забудь оглянуться : SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. М. Воронина, Д. В. Кокорев // Российское предпринимательство. – 2005. – № 8. – С. 23-29.

13. Гончаров В. И. Менеджмент : учеб. пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Мисанта, 2003. – 623 с.

14. Грушенко В.И. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления//Менеджмент в России и за рубежом – 2008 — № 1

15. Гурков И. Кадровая составляющая антикризисного менеджмента: обобщение опыта руководителей предприятий / И. Гурков, В. Тубалов // Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 42-45.

16. Дюжилова О. М. Мониторинг как инструмент антикризисного управления предприятием / О. М. Дюжилова // Управленческий учет. – 2005. – № 6. – С. 26-33.

17. Дюжилова О. М. Формирование антикризисной стратегии организации / О. М. Дюжилова // Экономика образования. – 2005. – № 5. – С. 96-116.

18. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления / В. Жданов // Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 40-41.

19. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления / В. Жданов // Управление персоналом. – 2004. – № 4. – С. 42-43.

20. Кац И. С. Антикризисное управление предприятием / И. С. Кац // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – № 2. – С. 82-85.

21. Кононова Д. Е. Корпоративный менеджмент : справочник для профессионалов / Д. Е. Кононова; под ред. И. И. Мазур. – М. : Высш. шк., 2003. – 1077 с.

22. Крутик А. Б. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления / А. Б. Крутик, А. И. Муравьев. – СПб. : Питер, 2001. – 430 с.

23. Магура М. И. Человеческий фактор: его роль в преодолении кризиса / М. И. Магура // Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 37-39.

24. Меринов А. Инвестиционная стратегия антикризисного менеджмента / А. Меринов // Консультант директора. – 2006. – № 4. – С. 16-21.

25. Молев Е. Испытание кризисом, или неудача как источник информации / Е. Молев // Управление персоналом. – 2006. – № 4. – С. 60-62.

26. Незамайкин В. Н. Финансы организаций : менеджмент и анализ : учеб. пособие / В. Н. Незамайкин, И. Л. Юрзинова. – М. : Эксмо, 2005. – 511 с.

27. Никифорова Н. А. Анализ в антикризисном управлении / Н. А. Никифорова // Финансовый менеджмент. – 2004. – № 6. – С. 5-12.

28. Огнивый А. Далеко не каждый человек, прошедший специальную подготовку как антикризисный управляющий, получает право называться таковым / А. Огнивый // Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 18-20.

29. Панков В. В. Анализ в условиях антикризисного управления / В. В. Панков // Бухгалтерский учет. – 2003. – № 11. – С. 61-62.

30. Панков В. В. Тестовый анализ состояния бизнеса в условиях антикризисного управления / В. В. Панков // Финансы. – 2003. – № 8. – С. 59-62.

31. Покрытан П. О предмете антикризисного управления / П. Покрытан // Экономист. – 2005. – № 6. – С. 50-53.

32. Попов Р. А. Антикризисное управление : учебник для вузов / Р. А. Попов. – М. : Высш. шк., 2004. – 429 с.

33. Репутация компании на современном рынке / Д. Е. Кононова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 1. – С. 77-85.

34. Синяев В. Стратегия PR в системе антикризисного управления / В. Синяев // Маркетинг. – 2003. – № 2. – С. 86-93.

35. Сурин В. В. Антикризисное управление : практическое использование идеальных ресурсов / В. В. Сурин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – № 3. – С. 98-105.

36. Трененков Е. М. Диагностика в антикризисном управлении / Е. М. Трененков, С. А. Дведенидова // Менеджмент в Росси и за рубежом. – 2002. – №. 1. – С. 3-25.

37. Фомин Д. А. Диагностика кризисного состояния предприятия : учеб. пособие для вузов / Д. А. Фомин. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 349 с.

Примеры похожих учебных работ

Стратегический анализ деятельности тур предприятия ООО «География»

... методы стратегического анализа, статистический учет, бухгалтерский учет. В курсовой работе исследованы труды ... стратегического анализа Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, ...

Управление развитием персонала в организации

... исследования, могут быть учтены в практике социального менеджмента при разработке стратегии управления развитием персонала в организации. Структура работы. Исходя из поставленной цели и обозначенных целей исследования, была сформирована следующая ...

Стратегия управления персоналом (2)

... систем управления персоналом: методы сбора, анализа, поиска новых идей, обучения, обоснования, внедрения. Концепция стратегического управления Стратегия Стратегическое управление можно определить как процесс разработки, принятия и реализации ...

Управление товарным ассортиментом в организации

... Последним квалифицирующим объектом поиска работы является управление ассортиментом продукции в организации. Основное внимание в исследовании уделяется методам и факторам, влияющим на управление товарным ассортиментом торговой организации. Объект ...

Управление развитием персонала в организации (2)

... ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ В текущей экономической ситуации необходимо правильно ... четко отражают потребности современного общества. Для социально-психологической и моральной идентификации работника ...

Стратегии управления запасами

... жизненный цикл ... поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складе до максимального желательного уровня. Преимущества и недостатки рассмотренных систем управления запасами сведены в таблице 1.1. Таблица 1.1 — Сравнение основных систем управления ...