Эффективность менеджмента

метки: Менеджмент, Эффективный, Менеджер, Эффективность, Управление, Работа, Человек, Задача

С развитием рыночной экономики, особенно в нашей стране, термины «менеджмент» и «менеджер» быстро и решительно вошли в нашу жизнь и словарь, заменив такие термины, как «менеджмент», «управленческая деятельность», «менеджер», » директор”. Хотя все эти слова являются синонимами друг друга, термин «управление» имеет более широкое значение. Вообще, “управление” – это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер.

Сегодня менеджер — одна из самых популярных и высокооплачиваемых профессий. Кроме того, независимо от специализации, он может быть заведующим детским садом, руководителем отдела рекламы и руководителем персонала. Даже Президент тоже является менеджером. Исходя из этого, управленческая наука приобретает все большую популярность.

Для достижения успеха в сфере управленческой деятельности менеджер должен обладать широким спектром личных и профессиональных качеств. Компании руководствуются не логикой, а целеустремленными людьми, действующими в определенном культурном и историческом контексте. Ими управляют не системы и технологии, а человек, идущий своим путем, применяя умственные способности, инстинкты и эмоции, такой человек — менеджер. Но поскольку подлинным критерием деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей, он, прежде всего, должен быть лидером, безупречно руководящим персоналом, знающим его потребности, возможности и особенности.

Целью работы является изучение теоретических положений и разработка методических подходов к повышению эффективности.

Для осуществления цели необходимо реализовать следующие задачи:

дать общую характеристику менеджера, проанализировать время руководителя и принципы его эффективного использования, определить основные требования для повышения эффективности менеджера.

При написании работы использовалась экономическая литература отечественных и зарубежных авторов, ресурсы сети Интернет.

2. Общая характеристика менеджера.

2.5. Функции и качества менеджера.

Прежде чем говорить о менеджере и его функциях, необходимо ввести понятие «менеджмент”. Этот термин произошел от американского management– управление. Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менед­жмента.

Стратегический финансовый менеджмент в системе управления финансами предприятия

... Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии. 1. Основы стратегического финансового менеджмента в системе управления финансами предприятия Все фирмы и организации, работающие на рынке, занимаются вопросами финансовой стратегии. ... а также в повседневном языке менеджеров, финансистов и руководителей часто используется термин «финансовая стратегия". В то же время в ...

Эта концепция более узкая и применяется только к управлению социально-экономическими процессами на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях, хотя недавно ее начали использовать в Соединенных Штатах и ​​в отношении некоммерческих организаций.

Если немного раскрыть определение “менеджмента”, то мы увидим, что в него входит:

• изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинг и прогно­зирование;
• производство продукции с минимальными затратами и реализа­ция ее с максимальной прибылью;
• управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка про­грамм для достижения поставленной цели.

Для начала рассмотрим должность менеджера как таковую. Она требует особого внимания. В странах с высокоразвитой рыночной экономикой менеджеры — это профессиональные менеджеры со специальной подготовкой, часто получаемой в дополнение к инженерным, юридическим или экономическим. Менеджеры осуществляют квалифицированное управление деятельностью предприятия (менеджеры высшего звена), его структурных подразделений (менеджеры среднего звена) или обеспечивают выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовое звено менеджеров).

Менеджерами высшего и среднего уровня применительно к действующей должностной структуре можно считать всех руководителей – директоров предприятий, учреждений, организаций и других линейных руководителей -начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных отделов.

Что касается менеджеров низового уровня, то в условиях развития коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства возникла потребность в определении их места и функциональной роли как организаторов этой деятельности, обеспечивающих ее соответствие условиям внешней среды (экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).

Менеджеры соответствующего профиля осуществляют следующие основные функции: маркетинг, управление кадрами, материально-техническое обеспечение, рекламно-информационное обслуживание и др.

Особенно интересны менеджеры среднего звена. Каждый из этих менеджеров одновременно лидер и специалист. Поэтому для данной категории персонала необходимо определить потребности как в развитии управленческих качеств, так и в повышении профессиональных знаний.

Цель каждого менеджера — обеспечить стабильную конкурентоспособность компании. По сути, в компании он занимает должность нанятого на работу человека, выполняющего кропотливую и методичную работу, а не собственника, как некоторые думают.

К числу требований и задач, предъявляемых к современному менеджеру любого уровня, относятся:

• наличие общих знаний в области управления;
• компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;
• принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;
• умение анализировать деятельность организации и ее конкурентов;
• умение предвидеть тенденции развития в социально-экономической сфере и т.д.

Основная функция любого менеджера — принимать решения и обеспечивать их выполнение. Для этого необходимо:

Регулирование деятельности образовательных учреждений на территории ...

... объективными требованиями при реализации муниципального регулирования деятельности образовательных учреждений на территории муниципального образования с учетом принципиально новых тенденций, отражающих изменения в обществе. Проблемы государственного и муниципального управления образованием и образовательными учреждениями нашли ...

• разрабатывать цели и определять их иерархию и приоритетность;
• обеспечить решение всех организационных вопросов и формировать управленческие отношения, которые обеспечивали бы эффективную связь между элементами системы управления;
• разрабатывать конкретные планы действий, позволяющих более эффективно достигать поставленные цели;
• подбирать команду людей, ответственных за различные работы;
• создать условия для выполнения производственных заданий;
• разъяснить, что и как надо делать, обеспечить мотивацию труда и др.

Таким образом, в общем виде процесс управленческой деятельности менеджера (руководителя) можно представить как совокупность следующих его функций:

• направлять и координировать деятельность подчиненных;
• осмысливать получаемую информацию и принимать окончательные управленческие решения;
• нести за принимаемые решения и получаемые результаты персональную ответственность;
• осуществлять мотивацию и управленческий контроль;

· выступать носителем власти в организации.

2.6. Менеджер нашего времени.

По мере повышения уровня интеллектуальные способности менеджеров улучшаются, а черты характера приобретают психологическую структуру, в которой могут сочетаться самые разные и противоположные черты личности.

Многие компании сейчас используют конкурсный отбор руководителей. Особое внимание уделяется:

• квалификации управляющих;
• способности учитывать личностные аспекты людей;
• умению руководить коллективом;
• наиболее полно использовать творческие способности работников, обеспечивая гибкое реагирование на требования заказчиков.

Новые менеджеры с большей вероятностью пойдут на риск, представят себя безжалостными, автократическими и эмоционально недоступными.

Выделяют четыре основных типа менеджеров:

Первый тип — «мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая трудовую этику и уважение к другим. Окружающие ценят их прежде всего за то, что они творчески относятся к своим обязанностям. Однако эти люди настолько поглощены своими творческими занятиями, что не могут управлять сложными и подвижными организационными системами.

Второй тип — «борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в «человеческих джунглях», где каждый пытается съесть другого. Их интеллектуальные и другие умственные ресурсы в первую очередь направлены на обеспечение их собственной безопасности и благополучия. Обычно они рассматривают коллег по работе как конкурентов или врагов и подчиненных как средство борьбы за власть. Среди них, в свою очередь, выделяются два подтипа: «львы» и «лисы».

«Львы»— это победители, которые добились успеха и строят «свою империю». «Лисы», устроив свои гнезда в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. Благодаря предпринимательскому духу им удается быстро подниматься по карьерной лестнице. Однако их планы обычно рушатся из-за ответных действий тех, кого они когда-то обманывали или использовали для личной выгоды.

Третий тип — «люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой сами принадлежат. Если они психологически слабы, они стараются подчинить себя другим, чтобы достичь безопасности, а не успеха. Будучи достаточно волевыми и сильными, они стремятся получить признание окружающих, повысить степень корпоративной сплоченности. Самые креативные создают атмосферу сотрудничества и дружелюбия в компании, но не могут успешно организовать бизнес в высококонкурентной среде.

Четвертый тип — «игроки». Они рассматривают трудовую жизнь в целом и свою работу в частности как своего рода игру, они любят рисковать, но, имея расчетный счет, часто любят инновации. В отличие от «бойцов джунглей», они стремятся не создать свою «империю», а ради удовлетворения победы как таковой.

Их главная забота — приобрести известность победителей.

Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип. Однако среди лидеров на самых высоких должностях наряду с чертами «игроков» есть черты «корпоративных людей».

Они ведут игру в интересах компании, идентифицируют себя в ней. Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и наказывают тех, кто препятствует им.

По мере продвижения вверх их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, противоположные черты:

• стремление к сотрудничеству и конкуренции;
• лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму;
• склонность к риску и трезвый расчет.

Впрочем, это касается интеллектуально-волевых, а не эмоционально-душевных качеств, т.е. тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного обращения с людьми (из десяти менеджеров, нуждающихся в помощи друзей, лишь один сам проявил желание помочь другим).

Сегодня многие компании испытывают нехватку высококвалифицированных менеджеров, часто перспективных молодых менеджеров, которые быстро продвигаются в начале своей карьеры, а затем останавливаются в своем развитии. Почему?

На нижних ступенях управления поощряются:

• способность принимать самостоятельные решения;
• независимость и острота суждений;
• настойчивость и даже агрессивность при реализации решений.

Если за короткое время молодой менеджер достигает значительных результатов и продвигается по службе, то он считает, что именно эти качества поощряются руководством.

Но на более высоких уровнях нужны совершенно иные качества и навыки:

• умение анализировать и готовность учитывать мнение подчиненных;
• ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи;
• способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимул для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.

3. Основные требования для достижения эффективности.

3.5. Способность эффективно управлять.

Управление — Это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации; это деятельность по согласованию и координации совместных действий участников организации, а также по приспособлению внутренней среды организации в постоянно меняющейся внешней среде. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Крупным организациям приходится выполнять большой объем управленческой работы. Это требует разделения управленческой работы по горизонтали и вертикали.

Горизонтальный принцип разделения труда — позиционирование менеджеров во главе отдельных подразделений, отделов.

Вертикальный принцип разделения труда — это создание иерархии уровней управления для координации управленческой работы, разделенной по горизонтали для достижения целей организации.

Руководителей делят на три категории (см. рис.):

ПРАВЛЕНИЕ

НАЧАЛЬНИКИ ОТДЕЛОВ

отдел производства | отдел кадров | финансовый отдел | отдел снабжения | отдел НИОКР

Руководители низшего звена, Руководители среднего звена, Руководители высшего звена

Одна из важнейших задач, стоящих перед менеджером, — эффективное управление, требующее высокого профессионализма. Способность эффективно управлять это:

• способность управлять собой;
• четкие личные цели;
• упор на постоянный личный рост;
• навык решать проблемы;
• изобретательность и способность к инновациям;
• высокая способность влиять на окружающих;
• знание современных управленческих подходов;
• способность руководить;
• умение обучать и развивать подчиненных;
• способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Поскольку каждая управленческая задача имеет определенные специфические требования, было бы неправильно предполагать, что каждый из вышеперечисленных факторов в равной степени применим к любой ситуации. Тем не менее, они предоставляют каждому сотруднику основу для оценки своих навыков в соответствии с его рабочими потребностями. Когда у менеджера отсутствуют какие-либо из этих навыков и способностей, возникает ограничение. Далее мы рассмотрим наиболее существенные характеристики менеджера, необходимые для эффективного и действенного управления.

Одним из важнейших аспектов эффективной работы менеджера является управление персоналом, а также понимание мотивации работы. Ведь конечный результат всей команды, в котором органично сочетаются результаты работы и лидера, и художников, служит критерием реальной активности лидера. Знание всех этих аспектов включает составляющие успеха и продуктивной деятельности лидера.

2.2.1 Менеджер, как руководитель персоналом.

Следует отметить, что важнейшее требование к менеджеру любого уровня — умение управлять людьми. Что значит управлять людьми? Чтобы быть хорошим менеджером, нужно быть психологом. Быть психологом – значит знать, понимать людей и отвечать им взаим­ностью. В этом во многом поможет язык жестов и телодвижений. Выучив этот язык, менеджер сможет лучше понимать людей, их действия, чем они оправданы, он сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное. Это способствует заключению выгодных сделок и многому другому.

Кроме того, хороший менеджер должен быть организатором, другом, учителем, специалистом по постановке целей, лидером и человеком, который может слушать других… и все это только для начала. Он должен в совершенстве знать своих непосредственных подчиненных, их навыки и способности, чтобы выполнять возложенную на них конкретную работу. Менеджер должен знать условия, которые связывают компанию и ее сотрудников, в равной степени защищать интересы обоих, устранять тех, кто не может поддерживать единство и надлежащее функционирование компании.

По мнению Г. Юкла, всего девятнадцати измерений достаточно, чтобы описать реальную работу лидера.

Внимание к дисциплине. Степень, в которой руководитель дисциплинирует подчиненных, для которых характерны низкая производительность, склонность к несоблюдению организационных правил поведения и нарушение установленного организационного порядка.

Содействие работе. Степень, в которой менеджер стремится предоставить подчиненным все ресурсы, необходимые для успешного выполнения заданий, устраняет любые проблемы и препятствия, создаваемые рабочей средой, которые мешают его или ее работе.

Решение проблем. Степень, в которой менеджер проявляет инициативу в предложении решений важных рабочих проблем и активно действует, чтобы определить, когда необходимо немедленное решение.

Постановка целей. Степень, в которой руководитель подчеркивает важность постановки целей для подчиненного, отражающих специфику его или ее работы, фиксирует успехи в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненным.

Ролевое умение. Степень, в которой менеджер информирует подчиненных об их обязанностях и ответственности, определяет правила и поведение, которые подчиненные должны соблюдать, и информирует их о том, что от них ожидается.

Акцентирование эффективности. Степень, в которой руководитель подчеркивает важность постановки целей для подчиненного, отражающих специфику его или ее работы, фиксирует успехи в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненным.

Планирование. Степень, в которой руководитель определяет, как наиболее эффективно планировать и организовать выполнение работы, описывает, как достичь общих рабочих целей организации, намечает возможные решения потенциальных проблем.

Координация. Степень, в которой руководитель координирует работу подчиненных, подчеркивает важность координации и побуждает подчиненных координировать свои действия.

Делегирование автономии. Степень, в которой руководитель делегирует ответственность и полномочия подчиненным и дает им свободу действий при выполнении рабочих заданий.

Подготовка. Степень, с которой руководитель удовлетворяет потребность подчиненных в специальной подготовке, обеспечивает их необходимым инструктажем и т. п.

Воодушевление. Степень, в которой лидер вызывает передовой энтузиазм среди подчиненных и дает им чувство уверенности в своей способности успешно выполнять задания и достигать групповых целей.

Внимание. Степень, с которой руководитель проявляет дружелюбие, поддержку и симпатию в отношении к подчиненным, заботится об их благополучии и стремится быть справедливым к ним.

Участие в решении. Степень, в которой руководитель хвалит и признает подчиненных за эффективность и дает им особую признательность за их выдающиеся усилия и вклад в достижение целей организации.

Возможности варьирования вознаграждениями. Степень, с которой руководитель имеет возможность вознаграждать подчиненных за успешную работу такими ощутимыми ценностями, как повышение заработной платы, содействие в занятии более подходящей должности, предоставление лучшего рабочего графика, особых привилегий.

Содействие общению. Степень, в которой лидер поощряет подчиненных к установлению дружеских отношений, сотрудничеству, обмену информацией и идеями и взаимопомощи.

Представительство. Степень, с которой руководитель устанавливает контакты и поддерживает тесные отношения с другими группами и авторитетными в организации людьми, старается убедить их по достоинству оценить и поддержать возглавляемое им подразделение, использует влияние вышестоящих руководителей и других лиц в организации интересов своего подразделения.

Распространение информации. Степень, с которой руководитель информирует подчиненных о влиянии их работы на функционирование организации, включал информацию о событиях, происходящих в других подразделениях и вне организации, о решениях, принятых более высоким руководством, о прогрессе, достигнутом во встречах и переговорах с вышестоящими или находящимися вне организации лицами.

Управление конфликтом. Степень, в которой руководитель удерживает подчиненных от ссор и конфронтации друг с другом, побуждает их разрешать и помогает разрешать конфликты конструктивно.

2.2.2 Мотивация труда.

Чтобы активизировать мотивацию персонала, организационные структуры опираются на систему стимулов. Использование последних предполагает знание основных человеческих потребностей. Предполагается наличие пяти основных уровней человеческих потребностей: основные физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в социальной общности, потребности в уважении и самоуважении, потребности в самореализации.

К основным физиологическим потребностям относятся потребности человека в пище, воде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном удовлетворении. Потребности этого уровня иногда называют также первичными, базовыми. Безусловно, один из важнейших стимулов к удовлетворению этих потребностей – деньги, перспектива экономической состоятельности. Высокий заработок обеспечивает достойное человеческое существование, например, возможность жить в просторном, комфортабельном помещении, хорошо питаться, полноценно отдыхать, носить необходимую для пребывания в той или иной местности удобную и модную одежду.

Потребности в безопасности. Они включают как физиологические, так и психологические компоненты и в известной мере связаны с потребностями предыдущего уровня. Человек хочет избежать болезней и травм, сохранить здоровье и работоспособность, быть уверенным в завтрашнем дне. Этим потребностям отвечают такие, в частности, стимулы, как гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение, возможность хранения денег в банках и.т.д.

Потребности о социальной общности. Человек — социальное существо, и его потребности в контактах с себе подобными, как правило, отличаются весьма значительной выраженностью и достаточно широким диапазоном проявлений. Люди стремятся к вхождению в социальные группы, нуждаются в эмоциональной привязанности, любви и поддержке. Именно социум в многообразии своих проявлений (семья, рабочая группа, компания друзей, общественная организация) способствует удовлетворению подобных потребностей.

Потребности в уважении и самоуважении. Люди хотят пользоваться уважением и признанием со стороны окружающих, испытывать чувства собственной значимости и нужности для организации. Потребности этого уровня – действительно мощный двигатель (менеджерского) поведения.

Потребности в самореализации. В них заключено стремление человека к раскрытию своих потенций, самосовершенствование, творчеству, нахождение достойного своим возможностям места в жизни. Итак, описанные потребностные уровни дают известное представление о том, что нами движет. Именно знание этих потребностей необходимо для эффективной деятельности руководителя, т.к. оно дает возможность через стимулы осуществлять наиболее эффективную руководящую функцию. На сегодня имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда. Это:

1) Экономические методы

2) Целевой метод

3) Метод проектирования и перепроектирования работ, обогащение труда

4) Метод соучастия или вовлечения работников

В основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод в экономических методах находится ряд принципов: коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы.

Опора на обоснованную систему оценки работ. Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки.

“Разумные” нормативы . Поощрение четко связано с результативностью. Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей. Простота. Упор на качество. Увязка вознаграждений и результативностей во времени. Создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции. Вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности. Действенная и экономическая стратегия вовлечения работников в выявлении идей в областях повышения производительности. Контроль за нормативами. Наличие механизма для пересмотра нормативов. Гарантированные часовые вставки или уровень заработной платы.

Стимулирование вспомогательных работ. Цели являются вторыми по “силе” средством повышения трудовой мотивации работника, фактором роста результативности его деятельности. Цели должны быть измеримыми, а результаты однозначными. Цели должны включать точные сроки. Они должны быть мобилизующими, но достижимыми. Они должны концентрировать внимание на возможностях роста производительности. Цели должны поддаваться оценке, результаты их достижения должны быть ясны.

Проектирование работ, обогащение труда . Проектирование работ – это формальная и неформальная спецификация относящихся к работе действий индивида, включая как структурные: как и межличностные аспекты работы, с учетом потребностей и запросов, как организации, так и индивида.

Характеристика (обогащение труда) присуща: характеристике ответственности (работник отвечает за результативность, достижение; работник считает, что он выполняет важную работу), контролю над ресурсами (степень контроля работника над выполненной работой, обратная связь; степень получения работникам непосредственной информации относительно результативности), профессиональному росту (степень возможности для работника повысить квалификацию, условия труда; контроль работника над условиями труда).

Метод соучастия или вовлечения работников означает: голос при решении проблемы; консультации, поиски, согласия; согласие с окончательным решением; целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость; совместное выявление проблем и соответствующих действий; возможность создать надлежащие условия установки; механизм для улучшения сотрудничества рабочих и администрации.

3.6. Самоменеджмент.

3. Самоменеджмент

У самоменеджмента есть определённый круг правил и функций:

1. Постановка цели.

Это анализ и формирование личных целей.

Именно в постановке целей заключаются азы деятельности предприятий и его успешное будущее. Цель описывает конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь понимается ни то, что мы делаем, а то ради чего мы это делаем. Цели – это своего рода вызов, который побуждает к действиям.

Даже самый лучший способ работы безнадёжен, если мы заранее чётко не обозначим то, чего мы хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели надо думать о будущем. Цель даёт ясность о том, в каком направлении необходимо двигаться. Без неё можно потеряться в мелочах и сойти с верного пути.

Постановка целей – это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или иные параметры изменились, что приводит к необходимости изменения цели. Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознание того, куда мы хотим прийти и куда мы попасть не хотим, а также не попасть туда куда нас хотят привести другие. Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служат концентрации сил на важных направлениях.

• Нахождение целей(анализ целей) — Чего я хочу?
• Ситуационный анализ — Что я могу?
• Формулировка целей (планирование целей)
• Нахождение целей.

Одним словом, необходимо добиться ясности цели.

Ситуационный анализ.

Представляет собой своего рода реестр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позволяет выяснить, что следует поощрять (сильные стороны) и над чем ещё надо работать (слабые стороны).

Путём анализа своих способностей мы определяем, что вообще мы можем совершить, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целей вы располагаете. Речь идёт о дальнейшем развитии этого потенциала. С другой стороны, мы должны ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков.

В процессе анализа необходимые для достижения желаемых целей средства (личные, финансовые, временные ресурсы) сравниваются с реальной ситуацией.

Формулирование целей.

Это последняя ступень при постановки целей. Это конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования.

При этом необходимо помнить о физическом состоянии, здоровье, о самообразовании и о своём культурном просвещении. Необходимо не брать на себя слишком много и устанавливать также краткосрочные цели, согласованные с достижением своих долгосрочных глобальных целей.

2. Планирование.

Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени, практический опыт говорит, что время, затраченное на планирование приводит к сокращению времени на использование, и, в конечном счёте, приводит к экономии времени в целом. Но при этом нельзя считать то, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы сэкономим. У времени, как у многих других процессов, когда-то наступает оптимум, после которого дальнейшее планирование не имеет смысла. Но всё же, если уделять хотя бы 10 минут в день, то можно с экономить до 2-х часов.

Принципы и правила планирования времени.

Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать целей мы прежде всего должны чётко представить себе свой бюджет времени и совокупность своих задач. Тогда мы будем готовы перепоручать менее важные дела и уменьшать их число.

При планировании следует придерживаться некоторых основных правил:

1) При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т.е. 60% — запланированное время, 20% — непредвиденное время, 20% — спонтанное время.

2) Необходимо документировать потраченное время. При этом надо указывать как и на что оно было потрачено. Таким образом, мы имеем постоянное представление о расходе своего времени и опыт как основу для будущей потребности во времени.

3) Сведение задач воедино – план действий. Чтобы составить хороший план необходимо иметь представление о предстоящих делах, к примеру, разделить их на долгосрочные, средне- и краткосрочные дела.

4) Регулярность – системность – последовательность.

5) Реалистичное планирование. Необходимо планировать лишь тот объём задач с которым мы реально можем справиться.

Система планирования времени

Как мы видим, началом служит план на несколько лет вперёд. После того, как составлен план на ближайшие несколько лет мы можем, составить план на год. Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана истёкшего месяца. Декадный план – это ещё более детальный, точный прогноз предстоящего периода. “Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей”! Дневной план строится на основе декадного плана

3. Принятие решений.

Принять решение – это значить установить приоритетность. Оно предполагает выбор первоочередных дел и задач.

Многие менеджеры оправдываются говоря, что они вынуждены каждый день делать много важных дел. Для того, чтобы так не получалось необходимо обязательно устанавливать приоритеты, что означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение. Если следовать этому довольно таки простому правилу, то можно достичь следующего:

• соблюдать установленные сроки;
• получать большее удовлетворение от результатов работы;
• избегать конфликтов;
• избегать стрессовых ситуаций и перегрузок.

Основы делегирования.

Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. Но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована.

Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Управленческая ответственность (не делегируется)

Целесообразно отметить преимущества делегирования:

• делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться;
• делегирование способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников;
• Делегирование стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых;
• Делегирование положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.

Для того, чтобы научиться правильно делегировать необходимо ознакомиться и принять во внимание следующие правила:

• подобрать подходящих сотрудников;
• распределить сферы ответственности;
• координировать выполнение порученных задач;
• стимулировать и консультировать подчинённых;
• осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;
• давать оценку своим сотрудникам;
• пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.

Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска, и т.д.

3.7. Социально-психологические ресурсы деятельности менеджера.

Тема социально-психологических ресурсов менеджера, как и вообще социально-психологический аспект управления, возможно, является самой сложной и неоднозначной, однако она может считаться одной из самых важных для понимания природы и менеджера и менеджмента.

В процессе управления менеджерам приходится решать задачи поведенческого характера — неудовлетворенности трудом, регулиро­вания межличностных интересов, сохранения постоянного состава персонала, проводить воспитательную работу. В связи с этим менед­жер кроме профессионализма и компетентности по своей специаль­ности должен обладать профессией «человековеда», которая требует знаний закономерности развития личности и коммуникаций, овладе­ние навыками их использования в межличностном общении.

В социологии и психологии личность определяется как совокуп­ность качеств человека, приобретаемых им в социокультурной и про­изводственной средах в процессе совместной деятельности и общения. Систематизированная совокупность качеств человека, определяющих личность, слагается тремя подструктурами — биологической, психо­логической и социальной.

биологическую подструктуру личности

Это обстоятельство имеет существенное значение, поскольку глобализация экономики, затронувшая и российскую экономику, заставляет проблему управления организацией рассматривать еще и под углом зрения изменения условий поведения менеджера. В этом аспекте следует обсуждать и факторы функционирования менеджера, которые изменяются в результате, во-первых, трансформации действия «модели пяти сил», когда конкуренты могут стать партнера­ми, заменители товара не вступают в противоречия и т.д., во-вторых, управление хозяйственным риском, с одной стороны, усложняется, поскольку становится необходимым учитывать более обширное про­странство в окружающей организацию социально-экономической и информационной среде, а с другой — снижается неопределенность в получении достоверной информации о деятельности организаций-партнеров. Появляется возможность принимать в типовых (многократно повторяющихся) ситуациях стандартные решения, уменьшать отрицательное воздействие стохастических факторов. Наконец, за счет повышения степени определенности условий, в которых менед­жер принимает решения, удается обеспечить увеличение предприни­мательского дохода, т.е. добавочной прибыли от более полного исполь­зования его способностей к хозяйственно-рисковой деятельности.

Не менее значимым является и разделение полов на две качествен­но разные формы: мужскую и женскую. Половой диморфизм — это физическое различие между полами, обусловленное биологическими структурами.

Психофизиологами изучены и особенности конституции орга­низма человека: строение головного мозга, всех нервных структур, фенотип, генная организация, гомеостаз — все морфо-функциональные образования, определяющие, в конечном счете, физическое и психическое здоровье менеджера.

Психологическая подструктура

Одним из базисных параметров индивидуальности личности менеджера с учетом его типологических особенностей является пред­положение к рискам в профессиональной деятельности, которое можно изучить с помощью таких психологических характеристик, как «интроверсия — экстраверсия» и «нейротизм — эмоциональная стабильность». Экстраверсия — это направленность личности на ок­ружающий мир и события. Типичными поведенческими проявлени­ями экстраверсии являются общительность, импульсивность, хорошая адаптация в макро- и микросреде. Экстраверт отзывчив, жизнерадос­тен, уверен в себе, стремится к лидерству, любит рисковать. Интро­версия — направленность личности на ее внутренний мир. Интроверт часто погружен в себя, спокоен, уравновешен, любит планировать будущее, не любит рисковать. Нейротизм — понятие, синонимичное тревожности, проявляющееся в эмоциональной неустойчивости, депрессивности, апатий. Эмоциональная стабильность рассматрива­ется как спокойствие, уверенность, решительность.

Основным определением человека как субъекта профессиональ­ной деятельности и общения являются его способности. Под способ­ностями понимают свойства или качества человека, делающие его пригодным к успешному выполнению определенной деятельности. Природа индивидуальных и родовых способностей человека — общая. Способности человека классифицируют на общие и специальные.

Наиболее важными для профессиональной деятельности менедже­ра являются его коммуникативные и организаторские способности.

Коммуникативные способности — высокая общительность, коммуникабельность, умение налаживать контакты с окружающи­ми людьми и быстро ориентироваться в новой обстановке, владеть высокопрофессиональным и квалифицированным языком и всеми психотехническими приемами невербального общения. Организа­торские способности — умение оптимально распределять поручения, организовывать совместную деятельность, адекватно оценивать себя и окружающих, создавать «ситуацию успеха» и т.д.

Проявлением менеджера как субъекта являются особенности и структура его характера, ведущую роль в которой составляют черты, выражающие отношение человека к другим людям, к вещам, к само­му себе, к труду. Основной вопрос психологии характера заключается в побуждениях, мотивах, связанных с обстоятельствами, в которых, человек оказался. Особенностями мотивационной сферы в деятельно­сти менеджера являются «мотивация достижения успеха» и «мотива­ция избежания неудачи».

«Мотивация достижения успеха» — такая стратегия поведений человека, когда он ориентирован на активность, на достижение результата, не боится ошибок, предпринимает различные действия, способен к риску.

«Мотивация избежания неудачи» предполагает другую особен­ность поведения человека: пассивность, боязнь ошибок и неудач, избежание принятия ответственных решений, страх риска.

Кроме того, в структуре характера важное место принадлежит и эмоционально-волевой сфере. Так, использование методики САН (самочувствие, активность, настроение) позволяет определить состо­яние эмоциональной сферы менеджеров, а тест Д. Роттера — иссле­довать «локус (место) контроля» (внешний и внутренний).

Внешний локус решений полагается на внешние обстоятельства, случай, судьбу и т.д. Менеджер с внешним локусом контроля считает, что от него ничего не зависит, пассивен, не способен к оправданному риску.

Менеджер, в котором преобладает внутренний локус контроля, в своей профессиональной деятельности полагается на свои силы, на самого себя, на свои способности, знания и умения, предъявляя к себе жесткие требования и владея всеми механизмами саморегуляции и рефлексивным мышлением.

В процессе своей профессиональной деятельности менеджер ов­ладевает разными видами опыта, формой организации которых яв­ляется его интеллект. Уровень развития интеллекта определяется общей способностью к умственной деятельности, а именно общим интеллектом, свойством некоторой психической системы, которая не тождественна ментальному опыту. Структура ментального опыта есть результат функционирования этой системы.

Психологической основой разумности человека также является его интеллект. В общем виде интеллект — это система психических механизмов, которые обусловливают возможность построения «внутри» индивидуума субъективной картины происходящего. С пси­хологической точки зрения назначение интеллекта — создавать поря­док из хаоса на основе приведения в соответствие индивидуальных потребностей с объективными требованиями реальности.

Известно, что в современных условиях интеллектуальный по­тенциал населения наряду с демографическим, территориальным, сырьевым, технологическим параметрами общества является важней­шим основанием его прогрессивного развития. Во-первых, одним из решающих факторов экономического развития сейчас оказывается ин­теллектуальное производство. А ключевой формой собственности — интеллектуальная. Во-вторых, интеллектуальное творчество, будучи неотъемлемой стороной человеческой духовности, выступает в каче­стве социального механизма, противостоящего регрессии в развитии общества. В-третьих, работа интеллекта — это гарантия личной свободы человека и самодостаточности его индивидуальной судьбы. В-четвертых, высокий уровень развития интеллекта личности спо­собствует профессиональному успеху менеджера.

Социальная подструктура

Социальные роли — это многообразные права и обязанности личности, вытекающие из ее социального положения и пред­писанные ей обществом в целом или конкретной общностью.

Социальные нормы представляют собой правила или модели поведения, санкционированные социальными группами и ожидаемые в реальном поведении от состоящих в этих группах лиц. Социальные нормы — нормы-рамки и нормы-идеалы. Первые жестко регламентируют поведение и отношения людей, разновидностями их являются нормы-запреты, нормы-права, нормы-обязанности. Вторые — проецируют наиболее опти­мальные модели поведения на будущее.

Социальные символы — это средства внедрения и закрепления официально санкционированной и индивидуально-практичес­кой системы ценностей, сочетающие рациональное значение с высоким эмоциональным уровнем восприятия и переживания (гимны, памятники истории, флаги, портреты, статуи и т.п.).

Ценностные ориентиры — субъективное практическое отно­шение личности к социальным нормам, системе ценностей влияющих на мотивацию личности, концепцию истины и справедливости, свободы и ответственности, смысла жизни добра и зла и т.п.

На основе социального опыта менеджера вырабатываются умения, навыки, знания, привычки, т.е. портрет менеджера, его имидж.

3.8. Влияние имиджа на эффективность работы менеджера.

Современный менеджер должен не только заботиться о том, что сказать и сделать, но и уметь произвести необходимое впечатление на других. Для этого нужно постоянно заботиться о собственном имидже. Имидж (англ. image , от лат. imago — образ, вид) отдельных личностей образует имидж семьи, компании, города, страны. Здесь не бывает мелочей, и можно с полной уверенностью сказать: имидж — это внимание к мелочам.

биологическую

биологическом

Для менеджера исключительно важным является гармоничное развитие всех органов чувств, умение пользоваться ими с максимальной эффективностью. Неопытные или самоуверенные управленцы похожи на людей, которые имеют глаза, но не видят, имеют уста, но не говорят, имеют уши, но не слышат, имеют ноздри, но не обоняют. Профессионально видеть, слышать, осязать, обонять и вкушать, — значит, не только хорошо жить самому, но и служить положительным примером для окружающих. А это исключительно важно в современном мире, с его узкой специализацией, дефицитом времени, стадностью и завистливостью индивидов.

Среди важнейших качеств менеджера, которые существуют и прогрессируют благодаря органам чувств, особое место занимает наблюдательность . Недаром в Новом Завете человеческое око именуется светильником (для) тела: «Если око твое будет чисто, то все тело будет светло; если же око твое будет худо, то все тело твое будет темно». В Современном переводе Библии это место звучит еще более убедительно: «Глаз — источник света для тела, и потому если глаза твои здоровы, то и все тело полно света. Но если глаза твои больны, то и все тело полно тьмы! »

эстетическом

Как стать корифеем в этой сфере? Ответ будет незатейливым: вновь и вновь наблюдать, изучать, анализировать, глядеть на себя в зеркало, особенно готовясь к ответственным мероприятиям. Не слишком полагаться на вкус других людей, подчас даже специалистов, но и не удивлять своей экстравагантностью там, где это неуместно.

При выборе одежды, обуви, аксессуаров, да и широчайшего круга иных товаров необходимо руководствоваться простыми, но действенными правилами. Сформулируем их и постараемся использовать этот нехитрый алгоритм по максимуму. Ведь приобретаемые нами вещи (дорогостоящие и не очень) должны радовать, а не огорчать своих владельцев.

Чтобы купить «свой» товар необходимо:

4. осознать цель покупки (менеджер должен ясно представлять себе, для чего ему необходим данный товар, и стараться не подражать другим);

5. оценить собственные финансовые возможности (в большинстве случаев товар должен быть средним по цене; следует помнить, что мы не только можем купить домашнего питомца или автомобиль, но и должны затем «содержать» наши приобретения, а это получается не всегда и не у всех);

6. определить место покупки (лучше, если это будут крупные и известные торговые центры, а также специализированные магазины);

7. уточнить условия покупки (консультации продавцов, гарантийные обязательства фирмы-производителя или фирмы-поставщика);

8. выбрать и предварительно оценить товар (узнать страну происхождения товара, название и адрес предприятия-изготовителя, основные ингредиенты, особенно для продуктов питания, парфюмерии, косметики и лекарственных препаратов, дату производства и срок годности; убедиться в наличии инструкций пользователю и необходимых свидетельств о сертификации товара; обратить внимание на дизайн и качество упаковки);

9. принять окончательное решение;

10.оплатить товар;

11. проанализировать правильность выбора в ходе эксплуатации изделия и скорректировать, если необходимо, поведенческий алгоритм.

этическом

2.5. Лидерские качества менеджера.

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. На этом необходимо остановиться и рассказать подробней. Главная задача менеджера — делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы “босса” и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Как стать лидером?

Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие — обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.

В конце концов, каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью — внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые характерные черты, все же присущи лидерам различных стилей.

Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы.

Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше, т. к. ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.

Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.

Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: “Это не мое дело”. Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят. Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.

Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, то правильное решение всегда лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд — меж двух ломтей хвалы.

Справедливость — тоже важная черта лидера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у Вас, вероятно появится десяток недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.

Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству — это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным — это говорить когда они правы, и когда они неправы. Быть честным — это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага — фирмы и ее сотрудников — всегда должна быть превыше всего.

Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет таким образом других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.

Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.

Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.

Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия — вот отличительные черты сильного лидера.

Заключение.

Поведение менеджеров должно отличаться некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью и точностью, честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов, способностью правильно реагировать на обоснованные возражения, к принятию решений, самокритичностью, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным отношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных целей.

Как видно, многие качества влияют на эффективность деятельности менеджера – не только профессиональные, но и личные психологические характеристики.

Каждая из таких характеристик определенным образом и в определенной мере влияет на результаты деятельности менеджера, а затем и компании в целом.

Эффективный менеджер должен уметь все – и общаться, находить общий язык со всеми, и знать специфические сферы деятельности своего предприятия, и многое другое.

Люди различаются манерой думать и действовать. Руководитель должен помнить об этих различиях и уметь их использовать. Лучшие из успешно работающих менеджеров часто напоминают хамелеонов: они умеют максимально приспосабливаться к каждой ситуации.

И только образованный менеджер и психологический лидер может стать достойным управляющим крупного предприятия.

Список использованной литературы.

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/effektivnost-menedjmenta/

1. Молодчик А.В. «Менеджмент (стратегия, структура, персонал)», Москва: Издательство Высшая школа экономики, 1997 г.

2. Кузьмин И.А. «Психотехнология и эффективный менеджмент», Москва: Россмен, 1995 г.

3. М. Вудкок, Д. Фрэнсис «Раскрепощённый менеджер», Издательство «Дело», перевод на русский язык, выпущенная статья, 1991 г.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», Москва: 1998 г.

5. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. «Менеджмент», Москва: Инфра-М, 2007 г.

6. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге Эффективный менеджмент.- М.: «Высшая школа», 2003

7. Свиридов А.К. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти// Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 4.

8. .Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учебн. пособие.-М.: ИНФРА-М,2001.-352с.

9. Электронный журнал «Корпоративные Финансы» http://cfin.ru/management/index.shtml/

10. Электронный журнал «Научно-культурологический журнал» http://www.relga.ru/

11. Сайт «Сообщество менеджеров «Е-xecutive»

http://www.e-xecutive.ru/professions/book_21/page_580/

12. Центр дистанционного образования «Элитариум» http://www.elitarium.ru/