7С была разработана в 1980х годах группой консультантов консалтинговой компании McKinsey. Основными авторами модели считаются Том Питерс (Tom Peters) и Роберт Уотерман (Robert Waterman).
Но стоит назвать еще и ученых, которые также оказали помощь в разработке данного метода — Жюльен Филипс (Julien Philips), Ричард Паскаль ( Richard Pascale) и Энтони Афон (Anthony G. Athos).
Сегодня эта модель получила всемирное распространение и завоевала доверие многих руководителей бизнеса и специалистов в области стратегического управления и маркетинга, которые используют ее для построения и оптимизации правильных бизнес-процессов в компании. Преимущество модели (по сравнении с другими моделями оценки микросреды компании) в том, что она делает акцент на важности человеческого фактора в развитии компании и рассматривает структуру предприятия не только со стороны имеющихся материальных ценностей.
Очарование 7 S в том, что он прост и легко запоминается. Она описывает принципы, позволяющие организации достигнуть успеха. Модель, которая слишком упрощает такую сложную вещь, как организационное поведение, неизбежно подвергается злоупотреблениям, неверному толкованию и критике. «7 S» пострадала больше, чем она того заслуживала.
Основная цель модели — дать целостное представление о компании и возможностях ее развития. Модель также предназначена для анализа проблем, связанных с деятельностью компании, ее развитием и реструктуризацией.
Модель 7s (см. Рис. 1) предназначена для оценки эффективности деятельности организации. Она представляет собой семь взаимосвязанных элементов, названия которых в английском языке начинаются с буквы «S», что и дало название этой модели: Structure (Структура), Strategy (Стратегия), Systems (Системы), Shared values (Общие ценности), Style (Стиль), Skills (Навыки и умения), Staff (Персонал).
Рис. 1. Модель 7S
маккинси модель коммерческий
Все эти семь составляющих делятся на две группы: «жёсткие» (рациональные) и «мягкие» (эмоциональные).
Жёсткими являются Структура, Стратегия, Система управления, а мягкими ? Система ценностей, Стиль, Сумма навыков и умений, Состав работников (графическое объяснение предоставлено на рисунке 2).
очень важно, чтобы все части данной модели согласовывались друг с другом, каждый элемент должен соответствовать другому. Это означает, что изменение хотя бы в одной из перечисленных областей немедленно потребует изменения во всех остальных.
Управления персоналом в организации. Система управления персоналом ...
... системами управления предприятия; изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации; Такой отчет ...
Модель 7 «С» применяется для:
1) Повышения эффективности предприятия.
2) Для рассмотрения путей возможной эффективности предприятия.
3) Для анализа стратегии и путей ее внедрения на предприятие.
4) Для изменения организационной структуры предприятия и т.д.
Рис. 2. Жесткие и мягкие составляющие модели «7s»
Например, в компании, цель которой — максимизировать прибыль и занять лидирующую позицию на рынке, неквалифицированный персонал работать не может, так как в этом случае персонал не будет соответствовать стратегии компании.
Система ценностей компании не случайно размещена в центре модели 7С. Авторы хотели подчеркнуть важность и влияние сформированных принципов работы и миссии компании на все остальные элементы внутренней среды.
Среди бесчисленных концепций, ежегодно разрабатываемых консалтинговыми фирмами и бизнес-школами, 7 S выделяется по двум причинам. Во-первых, это удивительно полезный, проверенный временем инструмент. Во-вторых, некоторые из его разработчиков впоследствии стали известными авторами. С историей 7 S» связаны две наиболее популярные книги о бизнесе за последние 30 лет («В поисках эффективного управления, «Искусства японского управления: пособие для американских управляющих»).
2. Краткая характеристика элементов модели «7С»
Как указывалось ранее, модель McKinsey 7C основана на 7 элементах бизнес-микросреды. Далее необходимо рассмотреть каждый элемент модели более подробно.
1) Стратегия (strategy)- долгосрочный план развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества. Критерии правильной стратегии просты: она должна быть четко сформулирована, иметь долгосрочные цели, быть нацелена на достижение конкурентных преимуществ и соотноситься с общими ценностями и миссией компании. Стратегия определяет, как компания адаптируется к окружающей среде и использует свой организационный потенциал.
2) Структура (structure) — иерархическая субординация, способы разделения властей в компании, другими словами, способ организации взаимодействия между разными отделами в компании, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны ответственности каждого отдела. Этот элемент модели самый мобильный и легко заменяется. Он касается способов, которыми бизнес-области, отделы и подразделения сгруппированы по отношению друг к другу. это также, пожалуй, самый заметный фактор в организации, поэтому часто возникает соблазн начать с реструктуризации. Есть много примеров, когда руководители бизнеса считали, что они могут реорганизовать свою компанию исключительно путем структурных изменений.
3) Системы управления (systems) — рутинные, каждодневные процессы, которые протекают в организации. Этот элемент модели McKinsey 7C отвечает за то, как принимаются управленческие решения, как ведется повседневная работа в компании в целом и какими способами и методами развивается бизнес. Системы также можно охарактеризовать как процедуры или процессы, существующие в бизнесе и вовлекающие большое количество людей для выявления серьезных проблем, выполнения заданий или принятия решений. Системы оказывают глубокое влияние на то, что происходит в организациях, и предоставляют руководству мощный инструмент модернизации. Сотрудники. Этот фактор связан с вопросом, какого рода люди необходимы компании. Речь идет не столько о людях, сколько об общих ноу-хау, которыми обладает персонал организации.
«Реорганизация компаний с использованием
... формам реорганизации. Непосредственная цель рынка слияний – объединение обществ как хозяйствующих субъектов, их капиталов и хозяйственной деятельности. На рынке слияний объединение завершается полностью ... как слияния, поглощения, стратегические альянсы, продажу компании или части компании, создание дочерней компании (выделение), а также приобретение компании за счет заемных средств (LBO).1 Термин ...
4) Стиль (style) — стиль управления, принятый в компании. Важность руководителей высшего звена в компании и их роль в принятии важных решений по развитию бизнеса. Стиль — один из малоизвестных инструментов в наборе исполнительных инструментов. Можно сказать, что он состоит из двух элементов: личного стиля и символических действий. Следовательно, стиль руководства — это не вопрос личного стиля, а вопрос того, как должностные лица ведут себя и как они используют свою систему личной отчетности.
5) Сотрудники (stuff) — работники организации. Этот элемент модели 7С отвечает за то, сколько сотрудников работает в компании, кто они по своей специальности, как организованы принципы работы с персоналом в компании: набор, обучение, мотивация и вознаграждение.
6) Сумма навыков и умений (skills) — вся сумма способностей, возможностей и компетенций, которыми владеет персонал, работающий в компании на данный момент.
7) Совместные ценности (shared values) — основа корпоративной культуры, то, на чем строится вся деятельность организации, то, на что она направлена. Основной центральный элемент модели Маккинси 7С. Описывает нормы и стандарты взаимодействия, работы в компании; принципы корпоративной культуры и ключевые аспекты миссии предприятия.
(Этот отрывок о модели 7С заимствован из книги Д. Сандстрома «McKinsey & Company Inc».)
В условиях глобальной конкуренции и стремительно развивающихся рынков, на мой взгляд, интересен опыт компаний, давно занимающих лидирующие позиции на рынке. Примером этой компании, конечно же, является Lego Group, история которой началась еще в 1932 году и продолжается сегодня. Lego Group ? это датский производитель конструкторов, имеющий фабрики в разных частях Земли. Чтобы понять, что на данный момент представляет собой данная компания и что позволяет ей оставаться одним из мировых лидеров на рынке игр и игрушек и абсолютным лидером в производстве конструкторов, следует исследовать её внутреннею среду на основе модели 7s.
Предметом исследования выступает модель 7s McKinsey.
Объектом исследования является внутренняя среда компании Lego Group.
Модель 7s McKinsey
Возвращаясь к анализу внутренней среды Lego Group, необходимо выяснить, что представляет собой каждый из семи элементов модели 7s в Lego Group. Первый из элементов ? Стратегия. В стратегии следует понимать, прежде всего, цели компании и действия, которые эта компания предпринимает для достижения этих целей.
Цели компании изложены на её официальном сайте:
- «- Нулевой отзыв продуктов — всегда;
- Стать одной из 10 лучших компаний по безопасности сотрудников к 2015 году;
- Поддержка обучения 101 миллиона детей к 2015 году;
- Переход к 100-процентному использованию возобновляемых источников энергии в 2020 году;
- Нулевой уровень отходов в качестве амбициозной цели»[3].
Стоит отметить активные действия Lego Group по достижению цели повышения качества продукции, что отражается в нулевых показателях количества отозванных продуктов компании Lego Group в 2013 году и в высоком рейтинге лояльности потребителей по методике чистого индекса промоутера (Net Promoter Score Index)[2].
Для молодого директора
... расходуются ресурсы что мешает выполнению задач как. Эссе директор школы Социальная сеть работников. Эссе на тему Эффективный руководитель организации. Сочинение на тему ... как на другом, выразил свое отношение после двух лет работы. Технологический очерк управленческой деятельности современного руководителя образовательной организации. Руководитель образовательной организации менеджер или педагог. ...
Кроме того, видны шаги к достижению и других намеченных целей, к примеру, переход к возобновляемым источникам энергии: «В 2012 году KIRKBI A/S, материнская компания Группы LEGO, объявила об инвестиции приблизительно 400 млн евро в строительство морской ветровой электростанции»[4].
Однако следует заметить и изъяны данной стратегии. Стремление к достижению этих целей требует огромных финансовых затрат со стороны Lego Group, что отражается на стоимости производимого продукта. В этом плане компания проигрывает более дешевым аналогам на азиатском рынке. Однако, чтобы продвинуть своих производителей на азиатском рынке и снизить их затраты в регионе, Lego Group в 2014 году начала строительство собственного завода в Китае, что может положительно повлиять на прибыль компании. Кроме того, растущая популярность индустрии мобильных игр может стать еще одной проблемой для Lego Group, что приведет к снижению спроса на традиционные игры и игрушки в целом. В связи с этим компания увеличивает разнообразие своих продуктов. На данный момент это не только основной продукт (различные конструкторы), но и видеоигры, парки развлечений, а также полнометражный фильм, ориентированные на тематику основного продукта. Но, несмотря на разнообразие производимых продуктов, большая часть доходов Lego Group по-прежнему зависит от продукта, поэтому очевидно, что в случае резкого падения спроса она окажется под угрозой.
Следующим элементом модели 7s McKinsey является Структура. Структура Lego Group представляет собой следующее: во главе стоит генеральный директор (Chief Executive Officer), непосредственно ему подчиняются руководитель кадровой службы (Executive HR), главный исполнительный директор (Chief Operating Officer), директор по маркетингу (Chief Marketing Officer), финансовый директор (Chief Financial Officer).
В свою очередь главный исполнительный директор имеет в подчинении отдел поставок, отделы производства (всего в Lego Group их 3: отдельно для Азии, Европы и Америки), отдел контроля за производством и качеством, отдел поставок и распространения. Маркетинг компании разделен на две товарные группы, что указывает на матричную структуру управления маркетингом. Кроме того, Lego Group обладает тремя отделами, которые занимаются продвижением продуктов на определённых географических территориях: первый охватывает Европу, Средний Восток и Африку, второй ? Азию, третий ? Северную Америку, Южную Америку и Океанию. Финансовый директор занимается стимулированием бизнеса в целом. Он занимается не только корпоративными финансами, но и юридическими вопросами и развитием корпоративных ИТ-технологий. И директор по маркетингу, и финансовый директор, и генеральный директор имеют в своем распоряжении специальные инновационные отделы. Также большое внимание в Lego Group уделяется обратной связи между подчиненными и начальством.
В целом организационная структура компании Lego Group линейно-функциональная, что способствует стабильности. Однако она, усложнённая матричной структурой маркетинга и направленная на внедрение инноваций, менее подвержена недостаткам подобной организации структуры и обладает гибкостью и адаптивностью к внешней среде, а также помогает быстрому внедрению передовых технологий и новых качественных продуктов в производство. Все это соответствует стратегии, направленной на устойчивый рост, повышение качества, развитие и инновации.
Системы
«К ним (системам) относятся первичные и вторичные процессы, которыми компания пользуется для решения своих задач, например для обеспечения работы производственных систем, планирования поставок и получения заказов»[7, с. 123]. В Lego Group среди основных систем, которым компания уделяет особое внимание, следует выделить управление качеством, экологический менеджмент и менеджмент охраны труда и техники безопасности.
В качестве примера контроля качества продукции следует привести информацию с официального сайта Lego Group: «каждый кирпичик проходит через процесс подробного документального оформления его безопасности: оценка риска деталей, отчет по безопасности и качеству игрушек; необходимо одобрение детали и ее технический чертеж. Если включить сюда проверки сырья, то получается, что деталь проходит до 10 пунктов проверки»[1].
Компания уделяет большое внимание охране окружающей среды. Помимо вышеупомянутого строительства собственной морской ветряной электростанции, Lego Group предпринимает и другие шаги. Одним из них является подписание партнёрского соглашения с Всемирным фондом дикой природы (World Wildlife Fund), в котором компания обязуется улучшать свою деятельность по целому ряду экологических приоритетов, к примеру, налаживать работу с поставщиками с целью сократить выбросы вредных веществ в окружающую среду. Для развития управления охраной труда и техникой безопасности компания прививает корпоративную культуру, основанную на соблюдении правил техники безопасности, и ежегодно проводится опрос сотрудников, чтобы определить уровень их удовлетворенности. Кроме того, компания поставила перед собой цели по снижению производственного травматизма, над чем в настоящее время успешно работает, о чем свидетельствует снижение количества производственного травматизма. Так же в Lego Group действуют системы, способствующие эффективной доставке произведённого товара до целевого рынка, мотивации персонала и т.д.
Эти системы соответствуют бизнес-стратегии, так как способствуют достижению поставленных целей. Однако Группе Lego не следует останавливаться в достижении намеченных планов, так как на данный момент требуется дальнейшее развитие систем, которые могли бы быть ещё более эффективными и, к примеру, совсем исключить производственный травматизм или максимально приблизить его к нулю.
Общие ценности
Lego Group называет свои ценности на своем официальном сайте следующими понятиями: воображение, творчество, удовольствие, обучение, забота и качество. Эти ценности отражаются как в способах работы компании, в ее внутренней структуре, так и в том, для чего она производит свою продукцию, поскольку продукция Lego Group в первую очередь предназначена для детей.
Все эти ценности отражены в других элементах системы, о которых говорилось выше. Они связаны и со стратегией компании, направленной на повышение качества продукции, заботу об окружающей среде и помощь в обучении детей, и с системами, и со структурой, которая отличается высокой адаптивностью к изменениям ситуации и направлена на быстрое внедрение инноваций во все сферы деятельности компании.
Персонал
Lego Group в основе своей деятельности опирается на соблюдение прав человека, трудовых прав и противодействие коррупции. Об этом свидетельствует и то, что компанией в 2003 году был подписан Глобальный договор ООН. На основе анализа данного договора и правил поведения, установленных в Lego Group, следует выделить определенные принципы взаимодействия с персоналом этой компании. Во-первых, полное искоренение детского труда, во-вторых, отсутствие дискриминации по какому-либо признаку (к примеру, примерно треть сотрудников Lego Group на уровне директора и выше женского пола, что свидетельствует об отсутствии дискриминации по половому признаку[2]).
В-третьих, ликвидация всех форм принудительного труда. В-четвёртых, принятие активных мер по противодействию коррупции. Кроме того, уважение права сотрудников на безопасную и здоровую рабочую среду.
Залогом повышения эффективности работы персонала в Lego Group считается развитие и широкое распространение корпоративной культуры, которая основана на открытости, доверии и на общепринятых в компании ценностях (воображение, творчество, удовольствие, обучение, забота и качество).
Кроме того, все сотрудники компании, которые работают напрямую с клиентами и поставщиками, а также сотрудники на уровне управления и выше, должны каждые два года проходить электронный курс обучения корпоративному поведению.
Реализованные в компании принципы взаимодействия с персоналом соответствуют целям, поставленным Lego Group, общепризнанным корпоративным ценностям, системам и структуре компании. Потенциальной проблемой может быть нехватка квалифицированного персонала для нового завода в Китае, который, как ожидается, будет полностью завершен в 2017 году. Возможным выходом из сложившейся ситуации может стать то, что к 2015 году уже планируется запустить производство на заводе со штатом 200-400 человек до выхода на полную производственную мощность в 2017 году, когда количество сотрудников увеличится примерно до 2000 человек. Было бы желательно начать обучение первой группы рабочих в ближайшем будущем, чтобы в начале работы фабрики у нас был квалифицированный персонал, который понимает и принимает общепринятые ценности компании во всех производственных подразделениях.
Стиль
Анализируя стиль компании, следует отметить, что Lego Group? частная компания, принадлежащая семье основателя с момента основания в 1932 году? Кирк Кристиансен. В настоящее время ее владельцем и генеральным директором является потомок Кирка Кристиансена, Йорген Виг Кнудсторп.
Принимая во внимание то, что в Lego Group считают важным мнение каждого сотрудника и всего коллектива в целом при том, что существуют определённые цели и задачи, на достижение которых направлена деятельность всей компании, а также то, что большой акцент делается на важности инициативы и креативности во всех звеньях структуры компании, можно сделать вывод, что стилем лидерства в данном случае является наставнический. Данный стиль лидерства не входит в конфликт с другими ранее рассмотренными элементами модели 7s, так как подходит для компании, которая имеет дело с творческой деятельностью и ставит при этом перед собой целью увеличение прибыли и развитие бизнеса.
Навыки и умения
Навыки и умения ? это то, что отличает компанию от конкурентов, в чем она наиболее сильна или, наоборот, слаба. В случае с Lego Group самая важная способность — производить продукцию высочайшего качества, что является несомненной сильной стороной компании и явным конкурентным преимуществом. Кроме того, сила компании — узнаваемость бренда даже на российском рынке. Бренд Lego для многих покупателей является синонимом конструктора, части которого соединены по принципу, аналогичному принципу конструктора Lego,? с шипами. Это доказывает опрос, проведённый в одном из торговых центров Москвы. Опрашиваемым было предложено заполнить небольшую анкету, состоящую всего из трёх пунктов:
1) Ваш возраст:
- а) до 14 лет;
- б) 14-20 лет;
- в) 20-45 лет;
- г) более 45 лет.
2) Ваш пол:
- а) женский;
- б) мужской.
3) Напишите фирму-производителя представленной на изображении игрушки (при этом респондентам был показан продукт одного из конкурентов компании Lego ? китайского производителя конструкторов Ausini, но на самой картинке никаких изображений, прямо указывающих на производителя, не было).
В опросе приняли участие 100 человек, из них 18% относились к первой младшей возрастной группе, 46%? в секунду, 29%? к третьему и 7%? к четвертому. 58% опрошенных составили представительницы женского пола, 42% ? представители мужского пола. 87% опрошенных, независимо от возраста и пола, ошибочно причислили представленную на изображении игрушку к продукции Lego, 13% затруднились ответить на вопрос.
Подобная высокая популярность бренда может иметь негативные последствия, так как, покупая продукцию конкурентов Lego Group, потребитель может оказаться неудовлетворённым качеством, но при этом составить ошибочное негативное мнение о продукции Группы Lego, что, скорее всего, заставит его в следующий раз сделать выбор в пользу другого типа традиционных игр и игрушек. Данный негативный фактор может стать причиной конфликта элемента «Навыки и умения» с другими элементами модели 7s, такими как «Общепризнанные ценности», «Стратегия» и «Системы», так как одной из ценностей компании является качество, а одной из целей, на достижение которой направлены системы, ? повышение качества. Для избежания подобного конфликта уместным было бы проводить рекламную компанию на целевых рынках, целью которой было бы подчеркнуть различие между продукцией Lego Group и её конкурентами, сделав упор на качество и экологическую безопасность, разъяснить покупателю, что он должен быть внимателен, делая выбор при покупке, чтобы не спутать схожую продукцию разных компаний.
Исследование позволило выявить как сильные, так и слабые стороны Lego Group. К сильным сторонам следует отнести почти полное соответствие всех рассмотренных элементов модели друг другу, стратегию, направленную на повышение качества продукции, улучшение условий и повышению безопасности труда, развитию детского образования и уменьшению вреда окружающей среде, а также системы и структуру компании, которые позволяют успешно достигать намеченных целей. Кроме того, с одной стороны, плюсом Lego Group можно считать и высокую популярность компании среди потребителей, однако, как уже было написано выше, это может стать и негативной стороной, так как большая часть потребителей не в состоянии отличить продукцию компании Lego от других производителей конструкторов и в результате может сделать ошибочные выводы о качестве товаров Lego Group. Но, безусловно, нужно отметить, что это является одной из немногих проблем исследуемой компании наряду с возможной нехваткой персонала на новых фабриках и зависимостью от одного основного продукта, падение спроса на который может сильно ударить по благосостоянию Группы Lego
3. Описание элементов модели 7S
Как мы уже говорили ранее: модель McKinsey 7C основана на 7 элементах корпоративной микросреды. Все элементы разделены на 2 группы: «жесткие» и «мягкие». Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.
|
«Жесткие» элементы |
«Мягкие» элементы |
|
|
Система ценностей |
||
|
Сумма навыков |
||
|
Система управления |
Состав работников |
|
|
Стиль взаимоотношений внутри компании |
||
Как использовать модель 7С на практике?
Мы подготовили описание основных шагов, которые необходимо предпринять в процессе практического использования модели McKinsey 7S. Их всего 6: описание элементов, анализ противоречий, составление идеальной модели, определение ключевых изменений, внедрение изменений, повторный анализ модели (контроль).
№1 — Сбор информации
Первым шагом опишите каждый элемент модели, используя наш чек — лист (опросник), представленный ниже. Старайтесь описывать каждый элемент модели односложно, с использованием кратких фактов, но максимально подробно.
№2 — Анализ противоречий
Вторым шагом проанализируйте все описанные элементы между собой и определите, есть ли противоречия между отдельными элементами, максимально ли он коррелируют между собой и поддерживают друг друга. Начните с анализа основных ценностей: насколько идеально они соотносятся со стратегией, структурой и системой управления. Затем посмотрите на «жесткие» элементы: насколько они соотносятся между собой и не противоречат друг другу? В конце посмотрите на «мягкие» элементы: насколько каждый из «мягких» элементов поддерживает «жесткие» элементы? насколько «мягкие» элементы не противоречат друг другу?
№3 — Идеальная модель
Третьим шагом составьте идеальную модель вашей организации, в которой будут сочетаться все 7 элементов. Этот этап работы с моделью самый длинный и требует рассмотрения множество альтернатив. Для построения идеальной модели, которую вы будете в последствии внедрять используйте путь наименьшего сопротивления, учитывающий текущую структуру и ценности вашей компании. Сначала посмотрите, что можно изменить в «мягких элементах», чтобы они лучше соответствовали «жестким» и основным ценностям компании. Затем поэкспериментируйте с изменением каждого «жесткого» элемента. И только в конце переходите к изменению ключевых ценностей компании.
№4 — План изменений
Четвертым шагом определите, как реорганизовать работу компании и какие ключевые изменения необходимо сделать, чтобы все элементы модели поддерживали и дополняли друг друга, чтобы исключить противоречия, которые тормозят развитие и снижают эффективность работы всей компании. В этом поможет сравнение фактической и идеальной модели между собой.
№5 — Внедрение изменений
Пятым шагом является внедрение запланированных изменений, которые должны улучшить работу компании. В любом процессе реализация проекта является самым сложным и важным этапом. Никакой анализ не сможет улучшить вашу компанию, если не будет воплощен в конкретные действия. Поэтому составьте специальную отдельную группу, которая будет внедрять, следить и контролировать внедрение изменений. Это могут быть сотрудники компании и сторонний персонал.
№6 — Контроль и мониторинг
Последним шестым шагом является контроль проведенной работы и повторное построение модели с анализом каждого из семи элементов. Изменение каждого отдельного элемента несет за собой частичное изменение всех остальных, поэтому важно отслеживать работу всех 7 элементов микросреды компании с определенно регулярностью.
Чек лист для анализа
Предлагаем короткий чек лист для анализа всех элементов микросреды компании по модели Маккинси 7С:
Система ценностей
Каковы основные ценности компании? (обычно закладываются и вытекают из миссии)
В чем состоит корпоративная культура организации?
Насколько сильно выражена каждая из заложенных ценностей?
В чем состоит наша стратегия и ключевые бизнес — цели нашей компании?
Как мы собираемся достигать поставленных бизнес-целей?
Что мы предпринимаем для противостояния конкурентам?
Как мы работаем с изменением покупательских предпочтений потребителей?
Как наша стратегия соотносится с ключевыми тенденциями изменения окружающей среды?
На какие подразделения делится наша компания и какова ее иерархия?
Каким образом каждый отдел взаимодействует с другими отделами и координирует свои действия?
Каким образом организована работа внутри проектных групп и как происходит формирование таких групп?
Как принимаются решения: централизовано или децентрализовано?
Такой тип принятия решений помогает или мешает сложившемуся процессу работы отделов?
Каковы основные приоритеты каждого отдела?
Система управления
Какими процессами, системами контроля и управления поддерживается работа компании?
(Требуется рассмотреть финансовую, кадровую систему; систему хранения документов и коммуникации.)
Как происходит контроль, мониторится и оценивается качество работы компании?
Стиль взаимоотношений внутри компании
Какой стиль управления используется в организации?
Эффективен ли используемый стиль управления? (эффективность должна быть рассмотрена с точки зрения производительности и успешности бизнеса)
Сотрудники компании работают в атмосфере внутренней конкуренции или кооперации?
Группы, работающие в компании, имеют реальный или номинальный характер?
Состав работников
Какие должности и специальности представлены в компании?
Какие должности пусты и должны быть заполнены?
Обладает ли персонал достаточной компетенцией?
Сумма навыков
Какие навыки сотрудников являются сильными и значимыми?
Что компания и ее сотрудники умеют делать лучше всего?
Есть ли слабовыраженные (отсутствующие) навыки, которые необходимо улучшить (развить) для эффективной работы компании?
Как в компании построен контроль, мониторинг и оценка необходимых навыков и компетенций?
Краткий пример работы с моделью
Данный подготовленный нами упрощенный пример использования модели Маккинси 7С наглядно покажет, как должна применяться модель в работе реальной организации. В нашем примере мы рассмотрим изменение микросреды придуманной нами компании и покажем, как модель поможет решить организационные проблемы бизнеса.
Часть первая
Итак, представим: у нас есть стартап по предложению определенных услуг через Интернет. Основная стратегия компании — увеличение доли рынка. Так как компания была основана совсем недавно, она имеет простую структуру из нескольких руководителей и подчиняющихся каждому руководителю нескольких работников. Так как компания мала, то в ней нет сложных формальных систем координации действий работников. Модель Маккинси 7С для нашей компании выглядит следующим образом:
|
Элемент 7S |
Описание элемента |
Противоречие |
|
|
Постепенный охват рынка текущим ассортиментом (увеличение пенетрации) |
Нет |
||
|
Простая вертикальная структура подчинения в компании |
Нет |
||
|
Система управления |
Несколько формальных систем, связанных с процессом взаимодействия с клиентами. Слабая система стратегического планирования, управления персоналом и развития новых направлений. |
Нет |
|
|
Сумма навыков |
В компании есть немного персонала с узко специализированными навыками работы, остальные навыки реализуются руководством компании (основателями).
|
Нет |
|
|
Состав работников |
В компании есть несколько свободных рабочих мест. Мотивация сотрудников построена на получении вознаграждения от роста компании, сотрудники в качестве дополнительного вознаграждения получают акции компании, стоимость которых растет. |
Нет |
|
|
Стиль взаимоотношений |
Демократичный, частично хаотичный стиль управления. |
Нет |
|
|
Система ценностей |
Персонал компании мобилен, ценит работу в компании и доверяет друг другу. |
Нет |
|
Все элементы компании хорошо соотносятся между собой и не противоречат друг другу. Компания является высокоэффективной и растет.
Часть 2
Наша компания выросла и теперь является зрелым бизнесом с 500+ сотрудниками и с 50% долей рынка. Структура компании постепенно превратилась с тяжелую бюрократическую машину, возникли новые системы мотиваций сотрудников. Система ценностей компании тоже развивалась и теперь ценными и значимыми являются энтузиазм и высокий профессионализм. прежние ценности (доверие и командная работа) перестали быть актуальными из-за большого количества новых сотрудников. Анализируя сейчас нашу компанию, мы можем построить следующую модель:
|
Элемент 7S |
Описание элемента |
Противоречие |
|
|
Постепенный охват рынка текущем ассортиментом (увеличение пенетрации) |
Да |
||
|
Бюрократическая машина |
Нет |
||
|
Система управления |
Система обработки заказов и работы с клиентами, контроль работы отделов, управление персоналом. |
Да |
|
|
Сумма навыков |
Навыки, связанные с продажей услуг, хорошо выражены в компании. Недостает управленческих и аналитических навыков |
Да |
|
|
Состав работников |
Высокое количество работников и сложные системы их мотивации. |
Нет |
|
|
Стиль взаимоотношений |
Демократичный, частично хаотичный стиль управления. |
Да |
|
|
Система ценностей |
Энтузиазм и высокий профессионализм |
Да |
|
Рассматривая много альтернатив, мы решили, что наилучшим образом соотносится с нашей компанией только 2 элемента микросреды: бюрократическая структура (помогающая выстроить систему подчинения и ответственности) и состав работников (который нам позволяет достигать поставленных целей на высокой уровне).
Но другие 5 элементов микросреды теперь, при стремительном расширении компании, противоречат друг другу.
После такого анализа мы обнаружили, что стратегия компании теперь не является жизнеспособной. Завоевав большую долю рынка, все сложнее становится ее захватывать. И на данный момент лучшей стратегией роста является внедрение новых продуктов и географическая экспансия. Мы также увидели, что компании не хватает системы стратегического планирования, системы сбора и анализа информации. Данные системы необходимы для удержания существующей доли рынка и для координации действий всего бизнеса. Стиль управления — новая проблема компании, руководство не имеет навыков управления большой организацией и поддерживает демократичный стиль управления, мешающей росту компании. Управленческие навыки должны быть незамедлительно внедрены в систему компании.
Мы показали упрощенную модель того, как необходимо работать с моделью McKinsey 7S. Модель достаточно проста, но на практике стоит невероятных усилий собрать все 7 элементов гармонично, чтобы исключить внутренние противоречия в компании и отладить работу бизнес процессов до совершенства.
Любая компания, организация, корпорация стремится быть успешной и востребованной в социуме. Одной из составляющих этого успеха является достойный уровень управления, по-другому, менеджмента. Определить, достигла ли успеха компания или нет, на каком уровне менеджмента она находится, помогает созданная в 1980 годумодель 7С. Свое название она получила в связи с тем, что все семь компонентов, из которых она состоит, начинаются на букву «с»: стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), стиль (style), сотрудники (stuff), сумма навыков (skills) и совместные ценности (shared values).
Актуальность данного исследования состоит в том, что сегодня практически каждый человек хочет создать свой бизнес, и он его создает, но для того, чтобы он был успешным, приносил доход и удовольствие не только себе, но и тем, кто будет пользоваться его услугами, должны соблюдаться абсолютно все семь пунктов модели. Не соблюдение хотя бы одного из них может привести его не к полному краху организации, то к вынужденному изменению остальных параметров данной модели. Вот для этого она, собственно, и существует — для контроля и для выявления уровня эффективности. В ней наиболее полно показаны состав внутренних элементов любой организации и их связь между собой. Именно поэтому многие организации прибегают к ее услугам.
Объектом данного исследования является сфера управления, менеджмента, внутренняя организация компаний, а предметом — внутренняя среда коммерческой организации.
В качестве теоретического и методического базиса в работе были задействованы сама модель 7С, различные текстовые ресурсы и собственные теоретические знания.
А целью работы, как уже было сказано в аннотации, стало проведение анализа внутренней среды коммерческой организации на основе модели 7С и выяснение эффективности данной модели.
4. Модель 7С. История возникновения, ключевые элементы концепции
Модель 7С была создана в 1980 году четырьмя американскими исследователями — Томасом Питерсом, Робертом Уотерманом, Ричардом Паскалем и Энтони Атосом. Она включает в себя семь основных критериев, по которым оценивают состояние внутренней среды любой компании (рис. 1):
Впервые данная модель была применена в компании McKinsey, специально для которой она и была создана. А целью ее создания было оценивание эффективности деятельности организации с помощью наглядного анализа ее внутренней среды. По-другому эту модель называют «Счастливый атом». Она помогает проводить диагностику организационной системы, обучать менеджеров и планировать изменения в организациях. Также она указывает на связь, которая присутствует между процессами производства и теми, кто их осуществляет.
Модель 7С состоит из следующих пунктов:
Первые три пункта модели (стратегия, структура, системы) — «жесткие» параметры организации. Это значит, что они — ее формальная сторона, руководители имеют доступную возможность управлять ими и воздействовать на них. Остальные пункты (стиль, сотрудники, сумма навыков и совместные ценности) — «мягкие» параметры организации. Они не имеют такого большого влияния на внутреннюю среду организации и могут легко быть изменены без особого для нее вреда. Они касаются коммуникаций в корпорации и чаще всего остаются без внимания.
В сбалансированном сочетании «жестких» и «мягких» компонентов и состоит суть эффективного существования организации.
Все параметры взаимосвязаны между собой и показывают зависимость друг от друга. Так, изменение одного из параметров непременно приведет к изменению остальных, всех без исключения. Так что если поменять один пункт в модели (или же если он сам изменится), то придется вносить изменения целиком во всю модель. В этом и состоит риск такой концепции.
5. Разбор внутренней среды коммерческой организации на основе модели 7С
Как уже говорилось ранее, практически каждая компания использует модель 7С, чтобы проверить, насколько эффективно она работает. И чтобы на собственном опыте убедиться, что эта модель работает, или, наоборот, опровергнуть суждения об эффективности данной концепции, мы проведем собственный анализ внутренней среды коммерческой организации на основе представленной модели.
Сегодня данная коммерческая организация — крупнейшая компания, в которой производят женскую одежду, обувь, аксессуары и косметику. Она является одной из наиболее популярных в средней ценовой категории, где существует идеальное соотношение цены и качества. Также можно с откровенной смелостью сказать, что данная организация — яркий пример того, как можно из небольшого скоромного магазинчика одежды превратиться в гигантскую популярнейшую торговую сеть, которая распространена по всей планете.
Теперь, когда уже есть некое некоторое представление о компании, следует перейти непосредственно к анализу ее внутренней среды на основе модели 7С.
Первым делом надо рассказать о стратегии организации. Стратегия — план действий, по которому руководитель и компания в целом планирует достигнуть успеха, занять устойчивое положение на рынке и «обыграть» конкурентов. Она должна быть как у компании или организации полностью, так и у каждого ее подразделения. Стратегия взятой компании такова:
- каждый магазин компании находится в популярном большом торговом комплексе, на одной из главных площадей, в общем, там, где всегда много народа;
- помещение всегда также просторно, чтоб можно было продемонстрировать потенциальным покупателям весь свой ассортимент продукции;
- та сфера услуг и тот рынок, на котором находится компания, обязывает ее производить новые коллекции одежды несколько раз в год, что клиент не забывал о ней.
И как только в свет выходит только что «родившаяся» коллекция, старая уценивается на 30-70% (подробнее о стратегии понижения цен читать в приложении 1);
- рекламировали и рекламируют продукцию компании только знаменитые модели, такие как Клаудия Шиффер, Кейт Мосс, Мила Йовович, Наоми Кэмпбелл, Миранда Керр и так далее;
- атмосфера в каждом магазине компании специально подстроена под клиента, то есть это удобство, комфорт, уют.
Везде удобная мягкая мебель, большие примерочные кабины и зеркала во весь рост. Приятная музыка и доброжелательные работники, профессионалы своего дела;
— каждый год открываются десятки магазинов данной компании по всему миру, на данный момент их уже более 2 415 штук в 107 городах по всему миру. Это все делается для того, чтоб общество потребления не забывало о компании и чтоб она всегда была у него на виду.
Далее идет структура. В MANGO она классическая, или функциональная (рис. 2):
Данный тип структуры означает, что у каждого работника только один руководитель, так же, как и у одного руководителя в подчинении находятся только те сотрудники, кто ниже него только на ранг. Четкое разделение властей и обязанностей. Каждый сотрудник выполняет только свои обязанности, поэтому быстро реагирует на указания, что является несомненным плюсом. Однако это значит, что система прис-пособления к новым условиям работы обладает крайне низким уровнем гибкости. Также здесь присутствует повышенная зависимость работы всей компании от квалификации, работоспособности и личных качеств управленцев высшего уровня, поскольку от них зависит то, что выйдет в результате.
На данной схеме наиболее точно представлена структура данной коммерческой организации (рис. 3):
Следующим этапом идет анализ систем компании. У данной коммерческой организации есть собственная логистическая система MLS (Mango Logistics System), прогрессивно развивавшаяся с момента «зачатия» магазина и до наших дней. Несколько лет назад была закончена работа по организации этой системы, которая была основана по последним технологиям, что позволило компании производить и обрабатывать до 30 000 единиц товара в час. Данная система гарантирует круглосуточный поток товара в магазины, непрерывное его возобнов-ление и позволяет увеличить объемы товара на складах, для того, чтобы увеличить продажи. И эта система очень эффективно работает, как мы можем судить, исходя из результатов работы компании. Головной офис, или динамический центр, находится там же, где и была основана компания — в Барселоне и занимает пространство площадью в 24 000 кв.м. Благодаря тому, что вся основная работа сосредоточена в одном месте, уменьшается нагрузка на остальные торговые точки и оптимизируется работа сотрудников, делая работу более эффективной, она превосходит работу конкурентов по скорости в 5-7 раз, что, конечно же, не может не радовать любителей товаров этой марки, не вызывать гордость у ее работников и зависть у конкурентов.
Если говорить о стиле управления (совокупность методов и приемов, которыми одни работники (управленцы высшего звена) воздействуют на других), которым пользуется управление компании, то здесь нужно сказать, что он абсолютно и без сомнения демократический. Здесь все опирается на доверие каждого члена персонала друг к другу, на коллегиальность, здесь принято проявлять инициативу в каких-либо делах и начинаниях, творческие процессы так и кипят. Информированность подчиненных о делах компании даже не обсуждается, поскольку здесь считается, сто абсолютно каждый сотрудник имеет право знать, что происходит в организации, в которой он работает. И если дело идет на спад (что бывает крайне редко), то он имеет полное право предложить свой вариант решения возникшей проблемы, поскольку идет ориентация не только на результаты, но и на способы их достижения. Поощрение способностей и трудолюбия персонала также присутствует. Это есть мотивация к хорошей деятельности и высокой производительности труда. Однако не стоит забывать, что все это не либерализм и что тут существует полная ответственность за свои действия, самоконтроль, самодисциплина и обязательное осознание того, что ты делаешь. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что это самый эффективный стиль руководства, а так как взятая для анализа компания пользуется именно им, то это и является залогом успеха компании.
Также одним из залогов успеха компании являются ее сотрудники, рабочий коллектив. Вера в свою команду, которая состоит из профессионалов своего дела, квалифицированных специалистов, знающих свое дело, которые всегда придут на помощь не только клиентам своей компании, но и друг другу — вот залог ее успеха. В компании работает около 30 тысяч человек — 7 тысяч на прямых рабочих местах и более 22 тысяч посредством франчайзинга. Средним возрастом сотрудников является возраст в 30 лет, причем около 82% из них являются женщинами. «Секрет кроется, прежде всего, в мотивированной и гибкой команде, которая работает ежедневно, чтобы достичь общей цели — присутствовать во всех городах мира.
Главная ценность компании — её сотрудники. Поэтому, мы ставим на постоянное развитие и улучшения условий каждодневной работы: показывая пример, с позитивным настроем, уделяя особое внимание постоянному обучению и создание дружеской семейной атмосферы.
Мы отличаемся умением решать проблемы и трудности в повседневной работе. Иерархические барьеры являются минимальными в нашей предпринимательской структуре и, среди прочего, мы — за прямое и уважительное отношение ко всем должностям.
Если ваши личные цели совпадают со всеми этими аспектами, вы должны быть с нами.
В магазинах данной организации работает динамичный и сплоченный коллектив, который с большим профессионализмом предоставляет лучшее обслуживание для наших клиентов, достигая, таким образом, продажу наших коллекций в более 2000 магазинах по всему миру.
Команда магазина, состоящая из директора магазина, заместителя директора, супервайзеров, визуальных мерчендайзеров, главного кассира, продавцов и товароведа, работает каждый день, чтобы предложить нашим клиентам качественный продукт и достичь привлекательного и коммерческого имиджа марки»( подробнее о сотрудниках компании читать в приложении 2).
Сумма навыков, о которых автор работы расскажет далее, заключается в следующем: абсолютно каждый сотрудник компании, начиная от ее президента и заканчивая работником склада, обязан обладать коммуникативными навыками общения с клиентами и с остальными сотрудниками. Также он должен быть профессионалом своего дела, знать все свои обязанности, а также четко выполнять их.
В составе персонала обязательно необходим человек, который обладает навыками, необходимыми для контроля финансовой деятельности, так как это одна из основных частей эффективного существования компании. Все это потому, что «эффективный финансовый менеджмент напрямую связан с персоналом, обладающим подходящими навыками, поддержкой и отношением к выполнению своих обязанностей».
И последним пунктом модели 7С, но от этого не менее важным, является пункт «совместные ценности». Как уже говорилось ранее, основной ценностью компании являются ее сотрудники. Однако этим список ценностей компании не ограничивается. Все, что ни делается в компании, все это для клиентов. Тут очень ценится профессионализм, которым обязан обладать каждый сотрудник компании, хорошее отношение к клиентам, высокий уровень обслуживания и, несомненно, стремление совершенствоваться, заинтересованность в деле и в том, чтоб извлечь прибыль. В компании очень ценится честность не только по отношению друг к другу, но и по отношению к клиентам. Здесь царит доверие, взаимопонимание и дружеская атмосфера. Именно этим и дорожит ценится компания .
После того, как автором работы был проведен анализ внутренней среды компании на основе модели 7С, можно сделать вывод, что представленная и разобранная модель очень хорошо и полно помогает детально разобрать внутреннюю организацию любой компании и корпорации, наглядно показать уровень эффективности ее деятельности и указать на минусы и недостатки, которые следует исправить. При проведении анализа внутренней среды взятой автором работы компании выяснилось, что данная компания является одним из крупнейших импортеров одежды, аксессуаров и косметики в огромное количество стран по всему миру, обладает уникальной способностью приспосабливаться к изменениям условий окружающей среды, финансового положения рынка и мира в целом, располагает положительными качествами, которые позволяют покупателям приобретать товар в магазинах данной коммерческой организации, такими, как: профессиональный персонал, готовый всегда придти клиенту на помощь; уютная и комфортная обстановка в каждом магазине компании; яркая, современная, женственная и удобная одежда, позволяющая каждой без исключения женщине почувствовать себя королевой. И что не маловажно, для каждой страны производится одежда, соответствующая устоям и традициям той самой страны, что означает уважение к каждому народу, к каждой культуре, к каждой вере.
Таким образом, благодаря модели 7С можно сделать вывод, что компания женской одежды сейчас находится на пике своей успешности, процветает, стратегически данная компания находится на очень правильном пути, поскольку именно благодаря своей эффективной стратегии она является одной из самых успешных компаний по производству одежды в мире.
Библиографический список
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/osobennosti-upravleniya-chelovekom-i-gruppoy/
1. Вестберг М. Безопасные продукты // LEGO.COM: официальный сайт Lego Group. 2013. URL: (дата обращения: 12.03.2014).
2. Вестберг М. Результаты деятельности за 2013 год // LEGO.COM: официальный сайт Lego Group. 2014. URL: (дата обращения: 11.03.2014).
3. Вестберг М. Результаты деятельности и отчётность // LEGO.COM: официальный сайт Lego group. 2013. URL: (дата обращения: 11.03.2014).
4. Вестберг М. Строительство ветровой электростанции // LEGO.COM: официальный сайт Lego Group. 2013. URL: (дата обращения: 11.03.2014).
