Кадровое планирование на предприятии

метки: Персонал, Кадровый, Планирование, Управление, Организация, Предприятие, Анализ, Проблема

в специальность и адаптация сотрудников;

повышение квалификации;

• структурирование и планирование расходов на персонал;
• управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;
• определение уровней руководства;
• регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала к внедрению инноваций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке.

Кадровое планирование является неотъемлемой частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению посредством системы соответствующих мер.

Предмет исследования: кадровое планирование адресов в организации.

Объект исследования: кадровое планирование в организации.

Цель исследования: выявить и проанализировать направления кадрового планирования.

Задачи исследования:

• определить сущность кадрового планирования, виды и методы;
• раскрыть этапы кадрового планирования и место кадрового контроллинга в кадровом планировании;
• рассмотреть процесс разработки оперативного плана работы с персоналом;
• дать краткую организационно-экономическая характеристику АО «Батецкий лес»;
• провести анализ кадрового планирования, наличия и обеспеченности персонала в АО «Батецкий лес»;
• выявить проблемы кадрового планирования и обозначить пути их оптимизации.

Для анализа будут использоваться следующие методы: монографический, логический, сравнительный, табличный.

Информационной основой исследования послужила научная литература по менеджменту, экономике, данные, представленные хозяйственным отделом ОАО «Баттецкий лес».

1. Кадровое планирование: теоретический аспект

1.1 Сущность кадрового планирования, виды и методы

Планирование персонала — это целенаправленная и научно обоснованная деятельность организации, направленная на предоставление рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве с учетом навыков, склонностей сотрудников и потребностей.

Цели кадрового планирования представлены на рисунке 1.1.

При планировании приема на работу сотрудников требуемых профессий и квалификаций анализируется состояние рынка труда и тенденции его изменения за рассматриваемый период. Большое внимание при кадровом планировании уделяется подготовке мероприятий по адаптации сотрудников к складывающейся экономической ситуации и меняющимся условиям труда. Планирование персонала создает условия и предпосылки для профессионального и служебного продвижения сотрудников на основе определения перспективной траектории движения персонала. Обязательным условием кадрового планирования является оценка затрат на обучение и содержание персонала. Кадровая система должна обеспечивать максимальную производительность на каждом рабочем месте, которая достигается только в том случае, если индивидуальные навыки и склонности сотрудников полностью совпадают с требованиями, предъявляемыми к ним. Этому способствует целевое обучение и повышение квалификации. Особая роль отводится планированию штатов руководящих кадров.

Организация процесса кадрового планирования

... скоординированное участие большого количества сотрудников в решении всех задач, влияющих на планирование трудового коллектива. 1. Кадровое планирование: сущность, задачи, процесс Планирование персонала выполняется для обеспечения соответствия персонала стратегическим и тактическим целям организации. ...

Кадровое планирование осуществляется кадровой службой организации на основании информации, полученной от структурных подразделений.

Потребность в систематическом кадровом планировании возрастает с развитием организации, ростом инвестиций в расчете на одного сотрудника.

На содержание кадрового планирования существенно влияют колебания товарного рынка, изменение структуры спроса на производимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь, должно предвидеть изменения в жизненном цикле производимой продукции и влиять на техническое развитие производства.

Планирование персонала может исходить из существующей производственной структуры и руководствоваться заданной технологией. Однако в связи со значительными изменениями в структуре товарного рынка, ведущими к диверсификации продукции, высококвалифицированный персонал не может быстро реагировать на изменения в оборудовании и технологиях, что в некоторых случаях препятствует модернизации производства. По этой причине рекомендуется проводить кадровое планирование на этапе инвестиционного анализа, уделяя особое внимание внедрению новых технологий.

Требуемый объем количественной работы определяется на основе заранее установленных бизнес-целей и структуры персонала организации.

Планирование спроса на качество направлено на определение необходимого потенциала профессионально-квалификационной структуры персонала. При известной стратегии развития организации необходима увязка потребности в дополнительной рабочей силе с графиком ввода мощностей производства, т.е. разработка перспективы развития кадрового потенциала во времени. Типичные области применения стратегического кадрового планирования — это анализ влияния инвестиций и инноваций на структуру персонала, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном и организационном уровне.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее сотрудников. Для организации важно располагать работниками, (имеющими соответствующие способности и квалификацию), необходимыми для решения ее целей и задач. Планирование персонала должно создавать условия для привлечения сотрудников в организацию, поэтому одна из задач — учесть интересы всех сотрудников в организации. Кадровое планирование должно ответить на следующие вопросы:

Сколько работников необходимо организации, какой квалификации, когда и где?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

Методы организации персонала в организации диплом

... сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя. Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, ... Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы: Планирование ресурсов: разработайте план для удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах. Рекрутинг: ...

Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

На содержание кадрового планирования существенно влияют колебания товарного рынка, изменение структуры спроса на производимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь, должно предвидеть изменения в жизненном цикле производимой продукции и влиять на техническое развитие производства. Для этого проводятся мероприятия по планированию трудового потенциала предприятия, они охватывают стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, целенаправленный отбор кадров, имеющих знания и способности, необходимые для выполнения будущих задач.

Структура кадрового планирования представлена уровнями (видами):

• стратегическое планирование ориентировано на выявление и решение проблем, связанных с будущим организации и зависит от экономического, технологического и социального развития, его срок от 3 до 10 лет;

• тактическое планирование. Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет), задачи и планируемые мероприятия представлены более детально и дифференцированно;

— оперативное планирование — краткосрочное планирование (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей, содержание планируемых мероприятий отражено в оперативном плане. Оперативный план работы с персоналом — детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

• о постоянном составе сотрудников (паспортные данные, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура;
• удельный вес инвалидов, рабочих, служащих);

• о текучести кадров;
• о потере времени из-за простоев, по болезни;
• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

• о заработной плате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

• об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
  12 стр., 5566 слов

  Планирование персонала как часть стратегического плана предприятия

  ... план заполнения вакансий. При определении требований к персоналу рекомендуется участие руководителей компетентных функций. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и ...

Информация о персонале — это совокупность всей оперативной информации, специально разработанной для планирования персонала.

В кадровом планировании планирование затрат на персонал играет важную роль, определяя качество и глубину мероприятий по кадровому планированию. При планировании расходов на персонал, в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

Если текучесть кадров высока, возникают дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, образованием и освоением работы. Затраты на персонал являются основой для разработки показателей деятельности и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

• отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
• внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;
• изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

Кадровое планирование включает в себя:

— прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

— изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

— анализ системы рабочих мест организации;

— разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Способы удовлетворения кадровых потребностей — способы получения персонала из определенного источника для удовлетворения кадровых потребностей.

Активные : 1) организация набирает персонал в учебных заведениях при помощи заключения двустороннего соглашения с самим заведением и участниками обучения; 2) организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости; 3) использует услуги консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму персонала; 4) вербует новый персонал через своих сотрудников (из их семейного круга; в других организациях; в учебных заведениях); 5) заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные : 1) Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специализированных изданиях; 2) ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера.

Эффективное управление персоналом в организациях (2)

... спектру вопросов управления персоналом [4]. Функции отдела управлением персоналом организации заключается в: формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Для ...

Требования к кадровому планированию:

Гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям

Устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации

Учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели

Координации отдельных планов и их взаимозависимости.

Выявление и учет наиболее слабых звеньев производства

Наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
• уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы и принципы, лежащие в основе политики организации.

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые можно применять для прогнозирования кадровых потребностей. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов.

количественные

Качественная потребность , т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и составляет комбинацию доступных переменных планирования и значений, которые влияют на эти переменные. На основании рекомендаций эксперта формируются цели планирования, экспертами могут быть специалисты в области кадрового планирования или менеджеры.

Метод групповых оценок. В этом случае формируются группы, которые совместно разрабатывают планы действий, направленные на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».

Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала проводится собеседование со многими независимыми экспертами, затем результаты опроса анализируются в групповых обсуждениях и принимаются соответствующие решения.

Методы моделирования обычно дают упрощенное представление о потребностях организации в талантах. По мере изменения входных данных разветвление таланта может быть подтверждено для различных сценариев кадровых потребностей.

Количественная потребность в персонале планируется путем определения расчетной численности и сравнения ее с фактической доступностью на данный период планирования. Различают:

• общую потребность — вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);
• дополнительную потребность — количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие методы:

— Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двустороннюю таблицу бюджета, в одной части которой отражены источники ресурсов, а в другой — их распределение.

Планирование карьеры в организации

... процесс планирования карьеры сотрудников ООО «Новгороднефтепродукт» 1. Теоретические аспекты темы планирование карьеры в организации, .1 Понятие «карьера». Виды карьеры карьера работник персонал планирование Термин «карьера» имеет ... карьерой в организации, что обусловлено ситуацией в отрасли, современным состоянием кадрового вопроса, проблемой рационального использования кадрового потенциала, а ...

• Нормативный метод. Суть его заключается в том, что в основу плановых целей на определенный период входят нормы расхода различных ресурсов на единицу продукции.
• Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция — наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).

Назначьте методы определения необходимой численности персонала предприятия.

Существует несколько основных методов расчета количественных требований к персоналу.

Метод, основанный на использовании данных о времени рабочего процесса. Данные о длительности процесса позволяют рассчитать количество сдельных или временных рабочих, количество которых напрямую определяется трудоемкостью процесса.

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе известен «метод единства», который показывает зависимость рассчитываемого количества от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности . В качестве разновидности метода стандартов обслуживания, поскольку и количество рабочих, необходимое для количества рабочих мест, и стандарты количества устанавливаются на основе стандартов обслуживания.

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства).

При расчете учитываются данные за предыдущий период, и предполагается, что будущий спрос будет развиваться в аналогичном соотношении.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производства; трудоемкость ремонта и т.п.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между количеством сотрудников и факторами, которые на него влияют.

Корреляционный анализ устанавливает тесную взаимосвязь между различными параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

Применение методов экспертизы осуществляется с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную , так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке, Расширенная

Эти методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важным значением для планирования персонала является фактическая потребность в персонале, при расчете которой учитывается необходимость покрытия запланированного или внепланового выхода на пенсию персонала и запланированного дохода. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Организация работы с кадровым резервом курсовая

... ближайшее время воссоздадите существующий механизм работы с персоналом в организации, вам нужно будет найти сотрудников таким образом. Речь идёт об организации кадрового резерва и последующей работы с ним. Кадровый резерв: Персонал, отвечающий требованиям должности. Это ...

Плановое выбытие — можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

Внеплановое выбытие — представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.

Таким образом, к преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

• Организация лучше подготовлена ​​к тому, чтобы справляться с факторами окружающей среды.
• Это позволяет вам находить новые и более эффективные способы управления вашим персоналом.
• Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников.
• Обеспечивает создание и развитие обучения персонала и преемственности лидерства.
• Это поможет избежать дублирования работы и улучшит согласованность действий.

Прогноз потребности в кадрах основан на анализе прогнозов спроса и предложения человеческих ресурсов. Основная задача прогнозирования — установить влияние тенденций развития рынка на изменение потребности в кадрах.

1.2 Этапы кадрового планирования и кадровый контроллинг

кадровый персонал планирование оперативный

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

• = определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
• = определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество);
• = определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
• = разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

1 этап. Кадровое планирование основывается на стратегических планах организации. На основе стратегических планов организации пересматривается план управления персоналом.

2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.

Для этого используются различные методы, в том числе «фотографирование» рабочего места, анкетирование и интервью с сотрудниками.

3 этап . Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях :

◊ оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

◊ оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

◊ оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

◊ оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4 этап . Разработка планов действий для достижения желаемых результатов с целью внесения необходимых корректировок.

Дневник преддипломной практики управление персоналом заполненный. ...

... ответственность по надзору за кадровым обеспечением, проведением оценки производительности труда, обучением и профессиональным развитием подчиненных, продвижением по службе, увеличением заработной платы, увольнениями, дисциплинарными мерами и т.п. Менеджер по подбору персонала: 1. ...

четыре пути,

сокращение производства;

• истечение срока работы;
• побуждение к раннему уходу в отставку;
• побуждение к добровольному уходу с должности.

Кадровое планирование не может быть успешным без контроля. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Контроль со стороны руководства всегда направлен на решение конкретных задач и является неотъемлемой частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Первая задача мониторинга показателей — фиксировать результаты кадрового планирования. За сопоставлением запланированных и полученных результатов обычно следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования, кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Мониторинг предоставляет информацию для отчетности и помогает документировать соблюдение трудового и социального законодательства. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой — их результатов, создавая таким образом персонал, который контролирует, координирует процессы планирования, контроля и информации.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.

В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:

• поддержку кадрового планирования;
• обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;
• повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.

В задачи кадрового контроля входит создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации по значению для кадровой службы.

Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

Кроме того, функция координации часто передается как между различными подсистемами персонала, так и по согласованию с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач.

Кадровое планирование реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

1.3 Разработка оперативного плана работы с персоналом

Важнейшей составляющей кадрового планирования является оперативный план работы с персоналом, позволяющий обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации.

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, привлечение, адаптация, высвобождение, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, расходы на персонал) признакам план с детальной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Планирование привлечения персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать

о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная и др. структуры;
• удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

• о текучести кадров;
• о потере времени в результате простоев, по болезни;
• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

• о зарплате работающих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

• об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

• простоты — это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;
• наглядности — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием.

Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

• однозначности — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;
• сопоставимости — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
• преемственности — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• актуальности — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.

Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников в привлечении персонала приводятся в Приложении 1.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

• первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

• вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Планирование высвобождения или сокращения персонала

Данный вид кадрового планирования имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

• по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;
• по инициативе работодателя или администрации;
• в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнения.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования персонала

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым удовлетворением работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем

Данное планирование осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, соблюдения требований физиологии и психологии труда, диетологии, услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, столовая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих и их потребностей должны быть созданы соответствующие условия — условия окружения труда в самом широком смысле — в организации, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированного кадрового планирования в этой области.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров высока, возникают дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, образованием и освоением работы. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличивается брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

2. Анализ кадрового планирования на примере АО «Батецкий лес»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика АО «Батецкий лес»

Предприятие АО «Батецкий лес» создано в 2003 году, располагается в Новгородской области, с. Батецкое. Организационно-правовая форма — акционерное общество.

Во главе АО «Батецкий лес» находится совет учредителей, состоящий из учредителей предприятия. Он является координационным и управляющим центром и осуществляет руководство над предприятием.

Подбору кадров и грамотной организации труда в АО «Батецкий лес» уделяется особое значение.

Организация труда АО «Батецкий лес» регламентируется:

1. Уставом предприятия;

• Должностными
• Положением о службе персонала;
• Трудовым договором;
• Договором о материальной ответственности.

Организация труда в АО «Батецкий лес» направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих осуществлять торгово-технологический процесс, эффективно использовать торговые и другие площади, оборудование и персонал АО «Батецкий лес», создавать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечивать высокий уровень торгового обслуживания населения.

В АО «Батецкий лес» принята индивидуальная форма организации труда — каждый работник используется на определенном участке производственно-технологического процесса, на него возлагается личная ответственность за сохранность товарно-материальных ценностей.

В АО «Батецкий лес» принято функциональное разделение труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Оно предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной, или торгово-операционный и вспомогательный.

Организационная структура управления АО «Батецкий лес» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Организационная структура управления АО «Батецкий лес»

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление технологическим и трудовым процессом. Сюда входят руководящие, инженерно-технические работники.

Общее руководство АО «Батецкий лес» осуществляет дирекция. Генеральный директор руководит стратегическим развитием предприятия, утверждает необходимые документы и т.д. Генеральный директор является главным менеджером организации. Он несет персональную ответственность за положение дел на предприятии, отвечает за подбор и расстановку кадров на предприятии и отчитывается перед учредителями. Генеральный директор подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

Заместитель генерального директора непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся функционирования основных производственных средств, наибольший вес в которых занимают лесозаготовительные цеха. Заместитель генерального директора производства является начальником производства. Осуществляет техническое руководство технологическими цехами. Обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ритмичную его работу. В его подчинении находятся мастера и рабочие. Отвечает за подбор кадров и повышение квалификации сотрудников, организует технику безопасности и пожарную безопасность и т.д. Заместитель генерального директора ведет учет и управление производственными затратами, контролирует изменения в фактической себестоимости продукции. Осуществляет внедрение новых и совершенствует действующие технологические процессы, контролирует качество продукции и соблюдение технологии. Следит за выполнением всех работ по обеспечению бесперебойной эксплуатации, обслуживания и ремонта механического и энергетического оборудования цеха, осуществляет техническое руководство, разрабатывает оперативно-календарные планы производства продукции.

Бухгалтер относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом директора предприятия. Бухгалтер непосредственно подчиняется директору предприятия, а по отдельным вопросам согласовывает свою работу с заместителем директора по финансовым вопросам и персоналу. Основная функция бухгалтера — руководство ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности на предприятии, формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

Мастер производства относится к категории руководителей, подчиняется непосредственно заместителю генерального директора и в своей практической деятельности руководствуется уставом предприятия, положением об отделе (подразделении) и настоящей должностной инструкцией. Мастер производства:

• осуществляет в соответствии с действующими законодательными и нормативными актами, регулирующими производственно-хозяйственную деятельность предприятия, руководство возглавляемым им производственным участком;
• обеспечивает выполнение участком в установленные сроки производственных заданий по объему производства продукции (работ, услуг), качеству, заданной номенклатуре (ассортименту), повышение производительности труда, снижение трудоемкости продукции на основе рациональной загрузки оборудования и использования его технических возможностей, повышение коэффициента сменности работы оборудования, экономное расходование сырья, материалов, топлива, энергии и снижение издержек;
• своевременно подготавливает производство, обеспечивает расстановку рабочих и бригад;
• контролирует соблюдение технологических процессов, оперативно выявляет и устраняет причины их нарушения;
• участвует в разработке новых и совершенствовании действующих технологических процессов и режимов производства, а также производственных графиков;
• проверяет качество выпускаемой продукции или выполняемых работ
• осуществляет мероприятия по предупреждению брака и повышению качества продукции;
• принимает участие в приемке законченных работ по реконструкции, ремонту технологического оборудования, механизации и автоматизации производственных процессов и ручных работ;
• организует внедрение передовых методов и приемов труда, а также форм его организации, аттестации и рационализации рабочих мест;
• обеспечивает выполнение рабочими норм выработки, правильное использование производственных площадей, оборудования, оргтехоснастки (оснастки и инструмента), равномерную (ритмичную) работу;
• осуществляет формирование бригад (их количественный, профессиональный и квалификационный состав), разрабатывает и внедряет мероприятия по рациональному обслуживанию бригад, координирует их деятельность;

— устанавливает и своевременно доводит производственные задания бригадам и отдельным рабочим (не входящим в состав бригад) в соответствии с утвержденными производственными планами и графиками, нормативными показателями по использованию оборудования, сырья, материалов, инструмента, топлива, энергии.

Все рабочие непосредственно участвуют в производственном процессе.

Основные показатели эффективности деятельности предприятия приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные показатели деятельности АО «Батецкий лес»

Показатель	2009 г.	2010 г.	Абсолютное откл., (+,-)	Темп прироста, %
Среднегодовая численность персонала, чел.	28	29	1	3,57
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), тыс. руб.	2460	2640	180	7,32
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	1353	1452	99	7,32
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	1150	1280	130	11,30
Среднегодовая стоимость внеоборотных активов, тыс. руб.	1550	1510	-40	-2,58
Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.	2780	3500	720	25,90
Валовая прибыль, тыс. руб.	1107	1188	81	7,32
Прибыль от продаж, тыс. руб.	360	384	24	6,67
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	360	384	24	6,67
Чистая прибыль отчетного периода, тыс. руб.	273,6	291,8	18,2	6,65
Рентабельность продаж, %	11,12	11,05	-0,07	-0,62
Рентабельность затрат, %	20,22	20,10	-0,13	-0,62
Рентабельность собственного капитала, %	23,79	22,80	-0,99	-4,18
Рентабельность активов, %	9,84	8,34	1,50	-15,29

Из данных таблицы видно, что в АО «Батецкий лес» в 2010 году по сравнению с 2009 годом улучшились все основные показатели деятельности, кроме среднегодовой стоимости внеоборотных активов, которая уменьшилась на 40 тыс. руб., или 2,58%.

За 2009-2010 годы, темпы роста выручки от продажи продукции и себестоимости совпали (7,32%), что сказалось на сохранении темпа роста валовой прибыли, которая определяется как разность между этими величинами.

Конечный результат деятельности предприятия — чистая прибыль, которая в 2010 году составила 291,8 тыс. руб., что на 18,2 тыс. руб. больше чем в прошедшем году, или на 6,65%.

Среднегодовая стоимость собственного капитала выросла на 11,3%, что указывает на изменение структуры баланса в сторону увеличения веса оборотных активов.

Соответственно уменьшению доли внеоборотных активов среднегодовая стоимость оборотных активов увеличилась на 720 тыс. руб., или 25,9%.

На протяжении всего анализируемого периода у предприятия высокие показатели рентабельности продаж, затрат, собственного капитала и активов.

В 2010 году в связи с расширением основной деятельности было произведено увеличение персонала предприятия на 1 человек, или 3,6%.

2.2 Анализ кадрового планирования, наличия и обеспеченности персонала

Основой качественного и эффективного функционирования АО «Батецкий лес» являются трудовые ресурсы, значение которые способствуют выполнению полномочий. Одной из важнейших задач кадровой и организационной работы в АО «Батецкий лес» сейчас является сохранение традиционно высокого уровня квалификации персонала, обеспеченность компании кадрами. Принятие любого управленческого решения немыслимо без тщательного и сбалансированного анализа.

Рассматривая общую картину состояния и тенденции развития трудовых ресурсов АО «Батецкий лес» можно увидеть и сравнить фактические показатели с их плановыми и нормативными значениями, а также рассчитать и оценить изменения ряда производственных показателей.

На предприятии на 1 января ежегодно составляется штатное расписание.

Штатное расписание утверждает генеральный директор АО «Батецкий лес». В нем указывается наименование должностей, число штатных единиц, должностной оклад, всего в месяц.

Состав и структуру трудовых ресурсов дает анализ изменения среднесписочной численности работников, проведенный по категориям персонала.

Методика анализа численности персонала АО «Батецкий лес» представлена в таблице 2.2, состава работников персонала по возрасту и образованию в таблице 2.3.

Таблица 2.2. Состав и структура персонала АО «Батецкий лес»

Категория работников	2009 г.		2010 г.		Отклонение (+;-)
	Среднесписочная численность, чел.	Удельный вес, %	Среднесписочная численность, чел.	Удельный вес, %	По численности, чел.	По удельному весу, %
Руководители	4	4	13,79	0	-0,49
Рабочие	24	85,71	25	86,21	1	0,49
Всего	28	100	29	100	1	0

В 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась численность персонала и достигла 29 человек. Не изменилась численность управленского аппарата, соответственно их доля в структуре персонала предприятия уменьшилась на 0,49%. Рост численности персонала произошел за счет увеличения штатного расписания рабочих, а именно добавлена должность станочника.

Наибольший вес в структуре персонала занимают рабочие — они занимают от 85,71% в 2009 году до 86,21% в 2010 году всего персонала.

Таблица 2.3. Состав работников персонала АО «Батецкий лес» по возрасту и образованию в 2010 году

Категория работников	Всего	Возраст				Образование
		До 30 лет	31-49	Св.50	пенсионеры	высшее	специальное	среднее
Руководители	4	1	2	1	0	3	1	0
Рабочие	24	7	10	6	1	0	5	19
Всего	28	8	12	7	1	3	6	19

Таким образом, большинство работников, как среди руководителей, так и рабочих, имеют возраст от 31 до 49 лет. К возрастным группам до 30 лет и свыше 50 лет относится примерно одинаковое число работников. На предприятии трудится только 1 пенсионер.

В структуре образования среди руководителей преобладают обладатели высшего образования, а среди рабочих — имеющие только среднее образование. Это указывает на невысокие профессиональные требования к труду рабочих.

Изменение численности персонала свидетельствует об изменении штатного расписания и указывает на движение численности. Для выяснения этого вопроса рассмотрим динамику движения трудовых ресурсов в АО «Батецкий лес», которая представлена в таблице 2.4.

Изменения в составе и численности персонала обуславливают оборот рабочей силы, при анализе которого рассчитывают и анализируют следующие коэффициенты за базисный и отчетный период:

Таблица 2.4. Динамика движения трудовых ресурсов АО «Батецкий лес»

Показатель	2009 г.	2010 г.	Отклонение (+;-)
Среднесписочная численность работников, чел.	28	29	1
Принято с начала года, чел.	2	3	1
Уволено, чел.	2	2	0
В том числе
по собственному желанию	0	1	0
в связи с несоответствием занимаемой должности	1	1	1
за нарушение трудовой дисциплины	1	0	-1
Коэффициент приема	0,071	0,103	0,032
Коэффициент выбытия	0,071	0,069	-0,002
Коэффициент общего оборота	0,143	0,172	0,029
Коэффициент текучести	0,036	0,034	-0,002
Коэффициент постоянства состава	0,929	0,931	0,002

Коэффициент приема работников:

где Пр — количество принятого на работу персонала; Ч — среднесписочная численность персонала. Коэффициент выбытия:

где — количество уволившихся работников. Коэффициент общего оборота работников:

Коэффициент текучести кадров:

где Нтд — количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

Коэффициент постоянства состава:

где Р — количество работников, проработавших весь год.

В 2009-2010 годы ежегодно увольнялись два сотрудника. В 2009 году было принято столько же работников, сколько уволено, а в 2010 году на одного сотрудника больше.

В 2009-2010 годы ежегодно увольнялся один сотрудник в связи с несоответствием занимаемой должности и приглашением на работу специалиста.

Основной причиной увольнения сотрудника в 2009 году по собственному желанию явилась неудовлетворенность условиями труда, прежде всего уровнем заработной платы (укладчик).

Относительное движение численности персонала велико, но в абсолютном исчислении незначительное.

В 2009 году коэффициент приема равен коэффициенту выбытия и составил 0,071.

В 2010 году коэффициент приема, который вырос по сравнению с 2009 годом на 0,032, превысил коэффициент выбытия, который немного уменьшился по сравнению с 2009 годом и составил 0,069.

В 2010 году по сравнению с 2009 годом выросли величины коэффициента общего оборота и коэффициента постоянства состава, соответственно на 0,030 и 0,002.

За анализируемый период коэффициент текучести несущественно уменьшился на -0,002 — с 0,036 в 2010 году до 0,034, что является положительной тенденцией. Отметим, что коэффициент текучести персонала вдвое ниже нормативных 6-7% за год.

В АО «Батецкий лес» достаточно высокий коэффициент постоянства состава (0,929 в 2009 году и 0,931 в 2010 году), что свидетельствует о сплоченности персонала и высокой удовлетворенностью условиями труда.

В целом значения коэффициентов говорят о хорошей кадровой политике управления персоналом на предприятии, высокой привлекательности предприятия в глазах сотрудников, несмотря на интенсивность и напряженность труда.

2.3 Проблемы кадрового планирования и пути их оптимизации

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации.

К сожалению, кадровое планирование в АО «Батецкий лес» подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.

Кадровое планирование в АО «Батецкий лес» требует значительного усовершенствования. Можно отметить несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

. отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

. тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

. неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров АО «Батецкий лес» и общим планированием.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

• определение цели организации;
• определение предположений, допущений;
• план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Основная ошибка руководства и отдела кадров АО «Батецкий лес» при кадровом планировании в том, что специалисты отдела кадров сосредотачиваются на краткосрочных потребностях и не координируют их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях — естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования как в АО «Батецкий лес», так и в других организациях обусловлены:

трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

В отделе кадров АО «Батецкий лес» отсутствует оперативный план работы с персоналом. Поэтому руководству АО «Батецкий лес» вместе с отделом кадров необходимо его разработать.

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Заключение

Все большее число компаний уделяют значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно-обоснованном планировании, и выделяют кадровое планирование как самостоятельный вид деятельности кадровых служб.

Продуманный кадровый план указывает, какие действия в отношении персонала должны быть предприняты, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где, как и когда они будут предприняты. Такой план необходим, поскольку он:

во-первых, увязывает общие цели организации с целями в области управления персоналом;

во-вторых, обеспечивает координацию и взаимодействие различных подразделений организации для достижения целей экономической и социальной эффективности;

в третьих, заставляет организацию оценивать сильные и слабые стороны своего трудового потенциала, возможные направления его эффективного использования и развития;

в четвертых, позволяет заранее спланировать адекватные действия в ответ на ожидаемые изменения во внешней и внутренней среде предприятия (организации);

в пятых, создает основу для эффективного распределения ресурсов и оптимизации издержек на рабочую силу.

Проблемы кадрового планирования как в АО «Батецкий лес», так и в других организациях обусловлены:

трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Кадровое планирование в АО «Батецкий лес» требует значительного усовершенствования. Можно отметить несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

. отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

. тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

. неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров АО «Батецкий лес» и общим планированием.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-kadrovoe-planirovanie-v-organizatsii/

1. Абрютина М.С. Экономика предприятия. — М.: Азбука, 2006.

2. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. — М.: ГАУ, 2006.

. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. — М.: АО Ассиана, 2007.

. Волкова А.К., Симонов А.С. Структура предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2007.

. Говорова Н.А. Принципы выявления потребностей в персонале // Кадровик. — 2007. — №4. — С. 32-39.

. Гончарук В.А. Развитие предприятия. — М.: Лига, 2007.

. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 2006.

. Дизель П.М., Мак-Кинли Р.У. Современный менеджмент. — М: Грамота, 2006.

. Ерохина Р.И. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии. — М.: Омега, 2007.

. Ефимова М.Р. Статистические методы в управлении производством. — М.: Финансы и статистика, 2007.

. Жиделева В.В. Экономика предприятия. — М.: Учебник, 2007.

. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М: Проспект, 2007.

. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. — М.: Экомпресс, 2007.

. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2011

. Колосова Р.П. и др. Экономика персонала: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009

. Кравченко К.А. Организация строительств и управления персоналом крупных компаний. — М.: Фолио, 2007.

. Красовский Ю. Управление поведением на фирме. — М.: Инфра-

18. М, 2007.

. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха: Книга для каждого, кто ставит перед собой цели и стремится к их достижению, взаимодействуя с другими людьми. — М.: Дело, 2006.

20. Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом. — 2007. — №4.

. Кузьмин И.А. Эффективный менеджмент. — М.: Технологическая школа бизнеса, 2007.

. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие. — М., 2008

. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. — М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2007.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, Москва — Новосибирск, 2007.

. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007.

. Патрушев В.Д. Информационный менеджмент. — М.: Исток, 2007.

. Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управлениям // Управление персоналом. — 2007. — №10. — С. 14-18.

. Самоукина Н.В. Управление персоналом. — М.: Проспект, 2007.

29. Смирнов Б. Кадровые нововведения в системе управления персоналом/Б. Смирнов. — М.: ГАУ; Варяг, 1996. — С. 33-34.

30. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента. — М.: Интел-синтез, 2007.

31. Тренев Н.Н. Механизмы управления предприятием // Аудит и финансовый анализ. — 2006. — №3.

. Управление персоналом / Под ред. А. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2007.

33. Федосеев В. Управление персоналом: Учебное пособие. / В. Федосеев. — М. — Ростов н/Д: ИКЦ «МарТ», 2006. — С. 85

34. Филатов O.K. Планирование, финансы, управление на предприятие. — М.: Аспект-Пресс, 2006.

35. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2007.