Реферат классификация структур управления

метки: Структура, Штабной, Организационный, Управление, Линейно, Классификация, Руководство, Иерархия

Этот тип организационной структуры представляет собой линейное развитие и призван устранить один из ее недостатков, связанных с отсутствием связей стратегического планирования.

Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.

Рисунок 4 — Линейно-штабная организационная структура

Затем офис выполняет предварительный анализ информации, поступающей с нижних уровней, готовит аналитические отчеты и обзоры по ней, разрабатывает проекты заказов и приказов. Кроме того, офис устраняет один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, выполняя тактическое и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

Штаб-квартира и ее сотрудники обычно не имеют права принимать решения и управлять отделами.

Достоинства линейно-штабной структуры:

• Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• Некоторая разгрузка высших руководителей;
• Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• При наделении центральных подразделений функциональным лидерством эта структура является хорошим первым шагом к более эффективным структурам органического управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении. Это часто вызывает не только халатное отношение к подготовке решений персоналом соответствующего центрального блока, но и потери из-за недостаточного понимания «теоретиками» структуры штаба реалий реализации намеченных ими планов развились из линейных единиц. Кроме того, «невключение» штаб-квартиры в операционный процесс часто означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не позволяет быстро адаптировать планы в процессе их реализации.

Тенденции к чрезмерной централизации управления.

Дивизиональная структура

Дивизиональная структура — это структура управления бизнесом, в которой управление отдельными продуктами и отдельными функциями четко разделено. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются топ-менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В рамках дивизиональной структуры функционируют несколько самостоятельных производств (предприятий), пространственно отделенных друг от друга. У каждого из них есть своя сфера деятельности, самостоятельно решая текущие производственные и экономические проблемы.

Общая характеристика деятельности Управления образования Тракторозаводского ...

... на совершенствование деятельности Управления по делам образования Тракторозаводского района г. Челябинска. Объект преддипломной практики - деятельность по управлению образованием и инновационными процессами в нем. Предмет преддипломной практики - Управление по делам образования Тракторозаводского района г. Челябинска. 1. Общая характеристика деятельности Управление образования Тракторозаводского ...

Простое добавление дополнительного уровня иерархии в структуру предприятия приведет в таких условиях к тому, что руководитель предприятия больше не сможет принимать стратегические решения в определенных сферах деятельности.

Выходом из сложившейся ситуации является использование принципа отделения стратегических и координационных задач от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.

Рисунок 5 — Дивизиональная (дивизионная) структура

Структурирование организаций в сфере услуг происходит следующим образом: либо товарная, либо потребительская, либо региональная специализация. Они подчиняются вышестоящей инстанции, которая координирует их деятельность.

Преимущества дивизионной структуры:

• Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;
• При расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации;
• Основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.

д.;

• Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• В отделах, как правило, сохраняется линейная или линейная структура персонала со всеми их недостатками.

Проектная структура

Организационная структура управления проектом формируется, если организация разрабатывает новый проект, например, для освоения новой услуги. Основным принципом работы этих структур является формирование специального подразделения — проектной группы, работающей на временной основе. В команду проекта обычно входят необходимые специалисты, в том числе руководство. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями: ответственностью за планирование, состояние графика и ход выполнения работ, правом на материальное поощрение работников и т. д. В конце проекта команда распускается, и сотрудники переходят в новую команду проекта или возвращаются на свое прежнее рабочее место.

Перспективы развития управления проектами

... Управления Проектами. Конечно, в России уже пора обратить серьезное внимание на этот вопрос в контексте решения проблемы совершенствования государственного управления и социально-экономического развития страны. В основном, деятельность ... направленных на улучшение работы собственной структуры и развитие организации. Этот вид деятельности может и должен осуществляться в форме проектов или программ. ...

Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к разбросу персонала по разным направлениям, что затрудняет ведение и развитие деятельности организации в целом.

Для реализации задач по координации деятельности различных проектных групп в организациях создаются органы управления штаб-квартиры руководителями проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной команды и с другими временно подчиненными ему сотрудниками функциональных подразделений и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, а его успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда нужно в короткие сроки освоить ряд сложных новинок. Применяется, в основном, в наукоемких отраслях.

Рисунок 7 — Матричная структура

Преимущества:

• Лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;
• Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
• Возможность применения эффективных методов управления;
• Относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

Недостатки:

• Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
• Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
• Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

• Сложность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в команде.

Современный рынок предлагает новые условия для создания бизнеса. В организациях же стало наиболее распространенными применение таких систем управления, как:

Совершенствование управления конфликтами в организации

... управления конфликтами в организации; анализ системы управления ... Управление организационными конфликтами - это процесс преднамеренного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, вызвавших конфликт, ... конфликтов на основе рационального понимания природы социальной структуры. Российские ученые пока не уделяют достаточного внимания изучению конфликта интересов в организации ...

• линейная организационная структура;
• линейно-штабная;
• линейно-функциональная.

Линейная организационная структура

Линейная имеет следующие преимущества:

• четкость и единство распоряжений;
• согласованность в действиях исполнителей;
• выраженная четко ответственность;
• простота в управлении, поскольку имеется один ;
• оперативность принятия и исполнения решений;
• наличие личной ответственности менеджеров за конечный результат деятельности конкретного подразделения.

Линейная логически стройная и определенная, но она не очень гибкая. У каждого лидера есть сила, но мало возможностей для разрешения сложных ситуаций.

Учеными выделяются такие недостатки, которыми обладает линейная организационная структура:

• наличие высоких требований к руководителю, который должен обладать особой компетентностью;
• отсутствие звеньев по выработке и подготовке управленческих решений;
• перегрузка большими объемами информации, множеством контактов с сотрудниками;
• концентрация всей власти в руках менеджера высшего звена.

линейно-штабная организационная структура

Достоинства штабной системы:

• наличие более глубокой проработки стратегических задач;
• высшие руководители имеют больше свободного времени, поскольку они не отвлекаются на решение текущих проблем;
• имеется возможность для того, чтобы привлекать внешних экспертов и консультантов.

Линейно-штабная структура обладает следующими недостатками:

• наличие недостаточно четкого распределения ответственности, поскольку те лица, которые готовят решение, не будут участвовать в его исполнении;
• тенденция к излишней

Линейно-функциональная организационная структура

В такой структуре ряд функций возлагается на сотрудников. Специалисты одного профиля должны быть объединены в структурное подразделение. Благодаря этому, формируются отдел сбыта, маркетинга, размещения.

Преимущества системы:

• наличие высокой компетентности специалистов, которые отвечают за конкретные функции;
• освобождение менеджеров высшего звена от решения специальных проблем;
• формализация, стандартизация и программирование процессов и явлений.

Недостатки функциональной структуры:

• наличие чрезмерной заинтересованности в реализации «своих» задач подразделениями;
• имеются трудности в поддержании непрерывных взаимосвязей между функциональными отделами;
• сложность принятия решений.

Введение………………………………………………………………………….2

1. Понятие и сущность организационной структуры управления……………3

2. Линейно — штабная организационная структура предприятия…………….9

Система управления организации

... решений Информационное обеспечение Функциональные структуры Схемы организационных отношений Организационные структуры Профессионализм персонала Система документооборота Информационные каналы Компьютерная и оргтехника, офисная мебель При этом, систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т.е. ...

Заключение………………………………………………………………………10

Список использованной литературы……………………………………………13

Введение

Современное предприятие — это сложная производственная система, которая включает в себя такие объекты, как основные средства, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшей задачей менеджмента является использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкуренции.

В связи с тем, что работа предприятия разделена на составные части, ее выполняют несколько рабочих, кто-то должен координировать и направлять усилия. Координация работы других людей — это суть управления. Для успешной работы фирмы необходимо четко отделить управленческую работу от неуправленческой работы. Компания должна назначить менеджеров и определить объем их обязанностей и ответственности.

организации — это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации.управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания системы управления, построенной таким образом, что все процессы, происходящие в ней, выполняются своевременно и эффективно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, — это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

1. Понятие и сущность организационной структуры управления

Под структурой управления понимается упорядоченный набор стабильно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. OSU также определяется как форма разделения и взаимодействия управленческой деятельности, в рамках которой процесс управления осуществляется в соответствии с компетентными функциями, направленными на решение поставленных задач и достижение поставленных целей. Исходя из этих позиций, структура управления представляется в виде оптимальной системы распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между органами управления, входящими в ее состав, и людьми, которые там работают.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

• а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

• б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря отношениям, которые обычно делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Организация производства на предприятии общественного питания

... привел к закрытию и разорению большинства предприятий общественного питания. Начиная с этого времени, сфера питания начала развиваться заново. Организация производства 1.1 Ознакомление с предприятием общественного питания Предприятие общественного питания «Боулинг-клуб М-111» - относится к ...

Вторые — это отношения подчинения. Их потребность возникает, когда структура системы управления является иерархической, то есть когда существуют различные уровни управления, каждый из которых преследует свои собственные цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей).

На трех или более уровнях в OSS формируется так называемый промежуточный слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких слоев.

В структуре управления организацией различают линейные и функциональные звенья. Первый — это суть взаимоотношений, касающихся принятия и реализации управленческих решений и обмена информацией между так называемыми линейными руководителями, то есть людьми, которые несут полную ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные ссылки связаны с определенными функциями управления. В результате используется такое понятие, как полномочия: линейный персонал, личный и функциональный персонал. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не предписывают другим членам организации выполнять их приказы. Если тому или иному сотруднику системы управления наделено право принимать решения и выполнять действия, которые обычно выполняются вышестоящим начальством, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Управление структурой капитала предприятия (на примере СПК ‘Уленкульский’)

... рыночной стоимости предприятия. Цель работы - изучить управление структурой капитала предприятия. Для реализации выбранной цели определены следующие задачи: теоретически исследовать методику управления структурой капитала на предприятии; проанализировать результаты управления структурой капитала на предприятии; определить пути совершенствования управления структурой капитала предприятия в условиях ...

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее фундаментальное значение для управления. Они учтены в принципах формирования ГМС, развитию которых в дореформенный период было посвящено множество работ отечественных авторов. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации и, следовательно, быть подчинена производству и его потребностям.

2. Должно быть оптимальное разделение труда между руководящими органами и отдельными работниками для обеспечения творческой работы и нормальной нагрузки, а также адекватной специализации.

3. Формирование структуры управления должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого сотрудника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и обязанностями, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к сбоям в работе системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. На практике это означает, что попытки слепого копирования управленческих структур, успешно функционирующих в других социокультурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Основным фактором, «устанавливающим» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Эти подходы различны в коммерческих и некоммерческих организациях, больших, средних и малых, на разных этапах жизненного цикла, с разными уровнями разделения и специализации труда, его кооперации и автоматизации, иерархическими и «плоскими» и т.д.

Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Становится абсолютно необходимым создать формальную структуру управления, которая четко определяет роли, отношения, полномочия и уровни.

важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, часто забывают проектировщики и специалисты, решающие задачу совершенствования структур управления. На начальном этапе организации управление часто осуществляется самим предпринимателем. На этапе роста происходит функциональное разделение работы менеджера. На стадии зрелости тенденция к децентрализации чаще проявляется в управленческой структуре. Во время фазы спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию структуры управления в соответствии с потребностями и тенденциями изменения производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления влияют изменения организационных форм, в которых работают компании. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам управления других компаний в сети.

Важным фактором формирования управленческих структур является уровень развития информационных технологий на предприятии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций).

Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

2. Линейно — штабная организационная структура предприятия

Этот тип организационной структуры представляет собой линейное развитие и призван устранить один из ее недостатков, связанных с отсутствием связей стратегического планирования.

Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.

Рис.1. Линейно — штабная организационная структура предприятия

Затем офис выполняет предварительный анализ информации, поступающей с нижних уровней, готовит аналитические отчеты и обзоры по ней, разрабатывает проекты заказов и приказов. Кроме того, офис устраняет один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, выполняя тактическое и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.

Штаб-квартира и ее сотрудники обычно не имеют права принимать решения и управлять отделами.

Достоинства линейно — штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно — штабной структуры:

По сравнению с линейной, при линейно-штабной организационной структуре возрастают накладные расходы, но экономическая эффективность предприятия повышается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.

Однако при увеличении размера предприятия руководитель уже не в состоянии справляться с возрастающим потоком возникающих вопросов, которые он должен предварительно рассмотреть и направить в штаб. Экономическая эффективность предприятия начинает уменьшаться, и потребуется переход предприятия к линейно-функциональной организационной

Основная область применения линейно-штабных организационных структур – небольшие и средние широкопрофильные предприятия.

Вывод: линейно — штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Заключение

Результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.

можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы

1) Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению,

которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следовательно, важнейшая задача управления современным предприятием — использование всех имеющихся возможностей таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/klassifikatsiya-struktur-upravleniya/

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: Учебное пособие. — М.: 2009. – 342с.

   Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2000. — 160 с.

   Брасс А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции, Современная школа, 2006 – 247 с.

   Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. М.: Проспект, 2007. – 176 с.

   Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. М.: Экономистъ, 2003.- 528 с.

   Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Учебник. ЮНИТИ, 2008. – 280с.

   Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2009.- 300с.

   Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Новое знание, 2006. – 336 с.

   Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указа-ния к теме по дисциплине: «Менеджмент» – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2003. – 42 с.

   На другие линейно — штабная структура управления , тоже построенная по принципу функционального… штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры . Матричная структура управления …

2. Организационные структуры управления (ОСУ)

   Реферат >> Менеджмент

   Рис.5 и рис.6. В основе линейно —штабной структуры управления лежит линейная структура , но при линейных руководителях создаются специальные подразделения…

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).

Рис.2. Линейно — штабная структура управления

Достоинства

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Вывод: линейно — штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Примеры составления организационной структуры управления

Рис. 1 Функциональная структура производственной фирмы

Упорядоченная совокупность конкретных функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия. Укрупненная функциональная структура производственного предприятия представлена на рис. 1.

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются.

На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия.

Рис. 2 Типовая организационная структура управления предприятием (фирмой) (органограмма)

Принятые сокращения на рис. 2.

АХО — административно-хозяйственный отдел.

БРИЗ — бюро рационализации и изобретательства.

ВОХР — вооруженная охрана.

ДДУ — детские дошкольные учреждения.

ДОЦ — детский оздоровительный центр.

ЖКО — жилищно-коммунальный отдел.

ИВЦ — информационно-вычислительный центр.

Медсанчасть — медицинская санитарная часть.

ОАСУП — отдел автоматизированных систем управления производством.

ОВЭС — отдел внешних экономических связей.

ОГК — отдел главного конструктора.

ОГМ — отдел главного механика.

ОГМет — отдел главного металлурга.

ОГМетр — отдел главного метролога.

ОГТ — отдел главного технолога.

ОГЭ — отдел главного энергетика.

ОИХ — отдел инструментального хозяйства.

ОК — отдел кадров.

ОКК — отдел кооперации и комплектации.

ОКС — отдел капитального строительства.

ОМА — отдел механизации и автоматизации.

ОМТС — отдел материально-технического снабжения.

ОНЗИС — отдел надзора за зданиями и сооружениями.

ОНТИ — отдел научно-технической информации.

ООТБ — отдел охраны труда и техники безопасности.

ООТиЗ — отдел организации труда и заработной платы.

ОООС — отдел охраны окружающей среды.

ОПК — отдел подготовки кадров.

ОСН — отдел стандартизации и нормализации.

ОТД — отдел технической документации.

ОТК — отдел технического контроля.

ПДО — планово-диспетчерский отдел.

ПЭО — планово-экономический отдел.

ФО — финансовый отдел.

ЦЗЛ — центральная заводская лаборатория.

Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:

• линейной;
• функциональной;
• линейно-функциональной;
• дивизиональной;
• матричной;
• комбинированной.

В промышленном производстве наиболее широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир).

Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).

Типовая организационные структура управления предприятием (фирмой) приведены на рис 2.

Цеха, как наиболее крупные структурные подразделения, имеют свою внутреннюю организационную структуру управления (см. рис. 3).

Основой производственной деятельности цеха являются производственные участки, представляющие низовой уровень управления предприятия, которые также имеют организационную структуру управления (см. рис. 4).

Организационную структуру управления предприятием (фирмой) можно также рассматривать как систему, которая включает в себя совокупность подсистем. Такие подсистемы можно классифицировать как производственные подсистемы, функциональные подсистемы и целевые.

Производственные подсистемы, Функциональные подсистемы, Целевые подсистемы

Рис. 3 Организационная структура управления цехом (пример)

Рис. 4 Организационная структура управления производственным участком (пример)

Во многом эффективность управления предприятием зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления — его организационная структура должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:

• положения об отделах и службах;
• должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

• общие положения;
• задачи;
• структура;
• функции;
• права;
• взаимоотношения с другими подразделениями;
• ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

• общую часть;
• основные задачи и обязанности;
• права;
• ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Задания

1. Создать структуру ОДУ Средней Волги (Оперативно-диспетчерское управление)

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Директор по управлению режимами – главный диспетчер

Заместитель главного диспетчера

Оперативно-диспетчерская служба

Служба электрических режимов

Служба релейной защиты и автоматики

Служба краткосрочного и оперативного планирования режимов

Служба тренажерной подготовки персонала

Директор по развитию технологий диспетчерского управления

Заместитель директора по развитию технологий диспетчерского управления

Служба сопровождения рынка

Служба долгосрочного планирования режимов и балансов

Служба развития и технологического перевооружения

Служба перспективного развития

Директор по техническому контроллингу

Служба технического контроля

Служба технического аудита

Директор по информационным технологиям

Служба оперативной эксплуатации автоматизированных систем управления

Служба автоматизированных систем и спетчерского управления

Служба программно-аппаратных комплексов

Служба телекоммуникаций

Отдел по автоматизации финансово-хозяйственной деятельности

Директор по финансам и экономике

Служба экономики и финансов

Служба инвестицийи закупок

Главный бухгалтер

Служба бухгалтерского учета и отчетности

Директор по общим вопросам

Заместитель директора по общим вопросам

Служба административно-хозяйственного обеспечения

Служба инженерного обеспечениях

Советник генерального директора

Служба управления персоналом

Служба безопасности и специальных программ

Отдел правового обеспечения

2.Создать структуру ОАО «Сетевой компании»

ОАО «Сетевая компания»

«Сетевая компания» по величине передаваемой мощности входит в первую десятку аналогичных компаний России (всего около 80).

9 филиалов

• Альметьевские электрические сети
• Бугульминские электрические сети
• Буинские электрические сети
• Елабужские электрические сети
• Казанские электрические сети
• Набережночелнинские электрические сети
• Нижнекамские электрические сети
• Приволжские электрические сети
• Чистопольские электрические сети

В структуру каждого из девяти филиалов входят обособленные структурные подразделения: районы электрических сетей (РЭС) и городские районы электрических сетей (ГРЭС).

На сегодня в 9 филиалах ОАО «Сетевая компания» находится в эксплуатации 373 подстанции 35-500 кВ. В работе находится 739 силовых трансформаторов (автотрансформаторов) напряжением 35-500 кВ общей мощностью 16290,2 МВА.

Структура (ОКО – отдел клиентского обслуживания, РПУ – районо производственный участок)

ОАО «Татэнергосбыт», Альметьевский ОКО, Азнакаевский ОКО, Муслюмовский ОКО, Сармановский ОКО, Бугульминский ОКО, Бавлинский ОКО, Лениногорский ОКО, Черемшанский ОКО, Ютазинский ОКО, Апастовский ОКО, Буинский ОКО, Верхне-Услонский ОКО, Дрожжановский ОКО, Кайбицкий ОКО, Камско-Устьинский ОКО, Северо-Нурлатский ОКО, Тетюшский ОКО, Казанское городское отделение — филиал ОАО «Татэнергосбыт», Восточный ОКО, Западный ОКО, Северный ОКО, Центральный ОКО

Южный ОКО

Набережночелнинское отделение — филиал ОАО «Татэнергосбыт», Северо-Восточный ОКО, Набережночелнинский ОКО, Электротехнический ОКО, Юго-Западный ОКО, Чистопольское отделение — филиал ОАО «Татэнергосбыт», Аксубаевский ОКО, Алексеевский ОКО, Алькеевский ОКО, Новошешминский ОКО, Нурлатский ОКО, Спасский ОКО, Чистопольский ОКО

ОАО «Татэнергосбыт»
		Управление ОАО «Татэнергосбыт»
	Альметьевское отделение — филиал ОАО «Татэнергосбыт»
		Бугульминское отделение — филиал ОАО «Татэнергосбыт»
	Буинское отделение — филиал ОАО «Татэнергосбыт»
	Апастовский ОКО Буинский ОКО Верхне-Услонский ОКО Дрожжановский ОКО Кайбицкий ОКО Камско-Устьинский ОКО Северо-Нурлатский ОКО Тетюшский ОКО
	Елабужское отделение — филиал ОАО «Татэнергосбыт»

Понятие организационной структуры управления

Организационная структура управления включает в себя внутреннее строение организаций, совокупность подразделений и членов организаций, которые между собой взаимно связываются, а также социальных общностей. Данное понятие включает в себя два определения:

• Организация;

Понятие структуры включает в себя большое количество определений. Это:

• Расположение и связь главных компонентов чего-либо, строение;
• Форма упорядоченности компонентов системы;
• Совокупность взаимосвязанных звеньев, которые образуют систему независимо от ее компонентов и задач.

Помимо этого, структура является определенным компонентом системы, который отличается от структуры наличием целевой направленности. Структура включает в себя внутреннюю форму организации системы, а также ее статику. В управлении социальными, а также экономическими системами, понятие организации традиционно применяют для обозначения определенного количества людей или групп, которые объединены для получения определенной цели с применением принципов разделения труда и обязанностей, которые происходят и на основе конкретной структуры.

Замечание 1

Составные компоненты, подразделения или должности в организационной структуре образуются для исполнения конкретного количества функций управления или работ, которые приводят к достижению целей организации в общем. Для исполнения данных функций должностным лицам необходимо обладать конкретными правами, связанными с распоряжением ресурсами. Помимо этого, они должны нести определенную ответственность за исполнение данных функций.

Между подразделениями и должностями образуется большое количество различных связей:

• Линейные;
• Функциональные;
• Меж функциональные.

Традиционно штабная организационная структура применяется для стратегического планирования и управления, а также для того, чтобы обеспечить тщательную работу и подготовку наиболее эффективных решений.

Штабная организационная структура включает в себя определенные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают ни каким правом принять какие-либо решения.

Формирование штабной организационной структуры управления происходит при помощи создание определенных служб, то есть штабов, которые должны существовать при каждом линейном руководителе.

Штабы не наделяются какими-либо полномочиями принимать самостоятельные решения, связанные с изменением, а также исполнением конкретных задач. Они занимаются выполнением задач согласно положениям и инструкциям, которые существуют в пределах своей собственной службы.

Штабная организационная структура управления имеет определенные достоинства, к которым относятся следующие:

• Довольно тщательная подготовка решений, а также планов, которые связаны со специализацией определенных категорий персонала;
• Линейные менеджеры освобождаются от необходимости досконального анализа проблем, выходящих за пределы их круга обязанностей;
• Возможность привлечения, для какой либо работы внешних специалистов, которые имеют наиболее высокий класс (сюда относятся консультанты, а также эксперты).

Замечание 2

Помимо явных достоинств, штабная организационная структура управления имеет и определенные недостатки. Они не обеспечивают нужной четкости в отношении ответственности. Это связано с тем, что тот, кто занимается подготовкой решений не принимает ни какого участия в его исполнении.