«Основные стили руководства служебным коллективам»

метки: Коллектив, Руководство, Руководитель, Деятельность, Подчиненный, Управление, Конфликт, Качество

консультативный		партисипативный
Руководитель во многом доверяет своим подчиненным и учитывает их мнение при принятии решений. Подчиненные, в свою очередь, поддерживают лидера, стараются во всем помочь.		Менеджер полностью доверяет сотрудникам, использует конструктивные методы общения с командой, все решения принимаются совместно.

Либеральный

попустительский		бюрократический
Лидер ставит проблему, советует, стимулирует, но не участвует в решении проблемы. Подчиненные работают самостоятельно.		Лидера снимают с управления, он передает его в руки сотрудников — «повышают». Подчиненные создают видимость деятельности, формально выполняя действия.

Проанализировав представленные схемы, я прихожу к выводу, что стили лидерства переходят от одного к другому. Роль руководителя снижается, а подчиненных возрастает. Это приводит к возникновению конфликтов внутри коллектива. Постепенно эффективность деятельности сводится к нулю и, как следствие, к полному распаду организации.

Автором другой классификации стилей управления является Р. Лайкерт. Теория Р. Лайкерта выделяет четыре системы управления:

Эксплуататорско — авторитарная система

Благосклонно

Консультативно демократическая система руководства

Демократическая

одномерным,

многомерные

Многомерные стили руководства

Управленческая решетка Р. Блейка и М. Моутона

«двумерный» стиль руководства

Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера

Модель ситуационного лидерства П. Херси

и К. Бланшара

Подход «путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Рис. 1 Многомерные стили руководства

Управленческая решетка Блейка – Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем, в 1964 году, он был изменен и, по сути, популяризирован экспертами по теории менеджмента Робертом Блейком и Джейн Моутон. (Степанов Андрей, 2017)

Эта концепция включает пять стилей лидерства, в основе которых лежит забота о сотрудниках и забота о результатах работы.

1. Примитивное руководство. Лидер, в сочетании с отсутствием интереса к результату, не заботится об удовлетворенности сотрудников своей деятельностью.

2. Авторитарное руководство. Лидера волнует только удовлетворительное решение задачи, интерес команды исключен. При этом руководитель считает, что эффективность результата достигается за счет строгой организации, поэтому подчиненные исключаются из процесса принятия решений.

3. Производственно – командное руководство основано на максимальном балансе между достижением результата и заботой о положительном социально – психологическом климате в коллективе. Руководитель выносит проблему на всеобщее обсуждение, учитывает мнение сотрудников. Такой стиль управления приводит к средним результатам.

4. Социальное руководство характеризуется повышенным вниманием к подчиненным. В коллективе царит теплая дружеская обстановка. Домашнему заданию придается минимальное значение, что часто приводит к неоднозначным результатам.

(Степанов Андрей, 2017)

Можно предположить, что командное руководство является наиболее оптимальным стилем, эффективно сочетающим оба фактора и обеспечивающим достижение положительного результата.

Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера

По словам Фреда Фидлера, ситуационное лидерство — это взаимосвязь между стилем управления и текущей ситуацией. Он ввел ситуационные переменные (баллы):

· взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);

· структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);

· должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Баллы варьируются от 1 до 8 (от минимального к максимальному).

Выставляются на основании разработанной Фидлером анкеты для сотрудника с наименьшим преимуществом (НПС).

Она включает 16 пар определений. Респонденты описывают коллегу, с которым они меньше всего рады работать, используя 16 пар эпитетов, предложенных по 8-балльной шкале.

Обобщая полученные результаты, можно определить, какой стиль лидерства присущ тому или иному интервьюируемому. В зависимости от количества набранных баллов по предложенной модели ситуационного лидерства можно определить, кто из лидеров наиболее успешно справится с поставленной задачей.

Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара

Ученые убеждены, что невозможно всегда придерживаться стиля руководства. Выбор стиля зависит от конкретной задачи и состава команды, назначенной для ее решения.

Выделяется четыре основных стиля управления:

Командующий (указывающий), Наставнический, Поддерживающий:, Делегирующий

Подход «путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Подход «путь к цели» дает руководителю указания о том, какой стиль управления выбрать в зависимости от ситуации.

Авторы подхода пытаются объяснить, как продуктивность и удовлетворенность деятельностью сотрудников зависят от поведения лидера.

Для достижения цели используют:

· объяснение того, что ожидается от подчиненного;

· оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

· направление усилий подчиненных на достижение цели;

· создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

· удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута;

· стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения;

· инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или задачу.

Выделенные Т. Митчеллом и Р. Хауса, типы управленческого поведения во многом аналогичны стилям управления, описанным выше.

поддерживающее

Подводя итоги, стоит отметить, что хотя ученые закладывают основу для классификации важного фактора, по их мнению, стили лидерства, которые они определили, имеют неоспоримое сходство. Лучшего типа управления не существует, его выбор зависит от определенных условий (от одного или нескольких одновременно).

Одна группа сосредоточена на достижении результата, другая — на создании благоприятной атмосферы в команде по уходу.

1.3 Стили управления и личность руководителя

Как уже было сказано, эффективность любой организации зависит от стиля руководства команды. В управлении проявляются личностные качества руководителя. Следовательно, улучшая и развивая эти качества, изменяя стили управления, можно значительно повысить продуктивность организации.

Модель эффективного руководителя

Многие психологи представляют личность руководителя, как группу характеристик, в которую входят: биографические характеристики, способности и черты личности.

К биографической составляющей относят: возраст (под возрастом подразумевают опыт), пол руководителя (доказано, что мужчины чаще добиваются руководящих должностей, чем женщины), социально – экономический статус и образование.

Все способности человека делятся на общие и специфические. К общим относят интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, опросив группу менеджеров, пришел к выводу, что связь между интеллектом и эффективностью лидерства криволинейна. То есть самые успешные и эффективные руководители — это личности со средними показателями. Но эти данные не являются основополагающими.

Группа конкретных навыков состоит из конкретных знаний и навыков, компетенций.

Еще одна характеристика личности руководителя – черты личности. Анализируя различные источники, можно выделить наиболее часто встречающиеся личностные качества:

· Выдержка. Ни при каких обстоятельствах руководитель не должен допускать влияния настроения на рабочий процесс или терять самообладание.

· Тактичность. В отношениях с подчиненными нельзя унижать их достоинство, нарушать личное пространство. Критика должна быть обоснованной.

· Вежливость. Грубость с подчиненными, вспыльчивость, повышенный тон не допустимы.

· Самокритичность и самодисциплина. Эффективность всей организации во многом зависит от оценки и организации деятельности самого руководителя.

· Требовательность. Систематическая обязанность сотрудников выполнять задачи и обязанности приводит к достижению высоких результатов.

· Равное отношение ко всем. Не стоит выделять «любимчиков» и «изгоев».

Я считаю, что необходимо остановиться на взаимосвязи между типом темперамента и стилем руководства.

Стиль руководства	Тип темперамента	Личностные характеристики руководителя
Холерик	Директивный стиль управления	Высокий контроль и критика сотрудников, вспыльчивость, повышенный тон в общении. Активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией, трудоголик
Флегматик	Лояльный стиль с низким контролем	Такой руководитель предпочитает нанимать профессионалов и старается не мешать их работе. Часто делегирует полномочия. Неконфликтный, гуманный, консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.
Сангвиник	Объективный демократичный стиль руководства с элементами авторитарного	Такой руководитель честный, профессиональный, не «задерживает» не справляющегося с обязанностями сотрудника, не участвует в решении проблем. В зависимости от ситуации может занимать авторитарную позицию
Меланхолик		Такие управленцы встречаются крайне редко. Они умеют тщательно скрывать свои настоящие эмоции, сдержан и спокоен.

Для определения типа темперамента руководителя ( приложение 1), склонности к тому или иному стилю руководства (приложение 2), оценки преобладающего стиля (приложение 3) существуют определенные методики. Их может использовать как лидер по отношению к себе, так и подчиненные по отношению к лидеру.

Отношения «учитель — ученик» можно увидеть с позиции «начальник — подчиненный». Следовательно, описанные выше стили управления реализуются и в педагогической деятельности.

Поэтому авторитарный стиль поведения учителя характеризуется отрицательным отношением к инициативе учеников. Такой учитель строго придерживается установленных правил. Студенты предстают исключительно как объект, получающий теоретические знания, и ни в коем случае не как равноправные партнеры.

Педагог, выбрав этот стиль, в большинстве случаев недоволен профессией, испытывает негативное отношение учеников к себе.

Либеральный тип поведения учителя проявляется в отстраненном характере принятия решений и преподавания уроков. Ответственность за окружающую ситуацию лежит на учениках, они предоставлены сами себе. Дисциплина и порядок в классе либо минимальны, либо отсутствуют вовсе.

Этот стиль чаще всего выбирают молодые педагоги из-за отсутствия опыта и практики.

Самым эффективным стилем преподавания считается либеральный стиль. Педагог выступает с учащимися на равных, при этом не теряет авторитета. Учитывает мнение класса, допускает их к решению поставленных задач. Демократичный педагог отличается приветливостью и открытостью, что очень влияет на формирование благоприятного психологического климата в коллективе.

Только человек с высоким уровнем профессионализма может полностью использовать преимущества этого стиля руководства.

В современной школе редко можно найти стиль в чистом виде. Новые ФГОС выделяют личностно – ориентированных подход в обучении. В связи с этим учителя должны варьировать стили лидерства в зависимости от преподаваемой дисциплины, имеющейся мотивации к обучению и преобладающей психологической среды. Сочетание типологий обучения допускается при обучении как всему классу, так и отдельным ученикам.

Психологи и ученые: исследователи рекомендуют использовать в качестве основы сочетание авторитарного и демократического стилей. Такое сочетание позволит учителю удерживать лидирующие позиции в решении ключевых вопросов и при этом выстраивать коммуникацию со студентами с учетом интересов обеих сторон.

Стиль лидерства — это обычный способ поведения лидера по отношению к подчиненным, чтобы повлиять на них и побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства выражается в том, какие приемы использует лидер, побуждая команду проявлять инициативу и творческий подход при выполнении своих функций, как они контролируют деятельность подчиненных.

Для сервисной команды существует множество систем стиля руководства. В основу классификаций ученые вкладывают разнообразные показатели. К. Левин и Р. Ликерт считает, что в основе разделения лежит отношение руководителя к результатам деятельности и коллективу сотрудников.

Ф. Фидлер, Т. Митчелл, П. Херси, Р. Блейк и другие выделяют многомерные стили, которые базируются на нескольких факторах: окружающая ситуация, слаженность коллектива, поставленные задачи и т.д.

Существует три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет свои особенности и напрямую зависит от личностных качеств руководителя. Для авторитарного стиля характерны жесткость, единоличность, отрицание чужого мнения; для либерального – напротив, мягкость, податливость, излишнее попустительство. Наиболее эффективным, как может показаться на первый взгляд, считается тип демократического управления, который предусматривает равноправное участие всего коллектива в достижении поставленных целей, дружелюбие, внимание к созданию благоприятной социальной и психологической среды.

В учебных заведениях, как и в любой другой организации, невозможно использовать стиль руководства. В условиях неоднородности «подчиненного» коллектива учителя вынуждены сочетать элементы разных типологий управления.

Выбор стиля руководства зависит не только от авторитета руководителя и эффективности его работы, но и от атмосферы в коллективе и взаимоотношений между подчиненными и лидером. Когда вся организация работает достаточно эффективно и слаженно, менеджер обнаруживает, что помимо поставленных целей было достигнуто многое другое, включая взаимопонимание и удовлетворенность работой.

1. Андреев Роман. Продажи и маркетинг. Что такое стили управления руководителя, как выбрать эффективный стиль руководства организацией [В Интернете] // blog.calltouch.ru. — 17 февраль 2020 г.. — https://blog.calltouch.ru/stili-upravleniya-rukovoditelya-kak-vybrat-stil-upravleniya-personalom/.

2. Бандурка А.М. Бочарова С.В., Землянская Е.В. Психология управления [Книга]. — Харьков : Фортуна — пресс, 1998.

3. Журавлев А.Л. Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной психологии [Книга]. — Москва : Москва, 1983.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова [Книга]. — Москва : КНОРУС, 2016.

5. Коняева Л.А. Павлова Л.Н., Краткий словарь педагогических понятий [Книга]. — Челябинск : Челябинский государственный педагогический университет, 2012.

6. Кричевский Р.Л. Маржине А.В. Психологический факторы руководства первичным коллективом [Книга]. — Кишинев : Штиинца, 1991.

7. Симагин Ю.А. Стиль руководства и эфеективность деятельности научных групп [В Интернете] // ecsocman.hse.ru. — ;

• =bos7hHWL%2FRmcgcu4Jj2%2FH5flYzt7InVybCI6Imh0dHA6Ly9lY3NvY21hbi5oc2UucnUvZGF0YS82NjcvMTUwLzEyMTcvMDE3U2ltYWdpbi5wZGYiLCJ0aXRsZSI6IjAxN1NpbWFnaW4ucGRmIiwibm9pZnJhbWUiOnRydWUsInVpZCI6IjAiLCJ0cyI6MTU4NDk3MjY3MjUyNS.

8. Степанов Андрей Стили руководства в менеджменте и управлении командой [В Интернете] // blog.ganttpro.com. — 7 июнь 2017 г.. — https://blog.ganttpro.com/ru/stili-rukovodstva-v-menedzhmente-i-upravlenii-specifications-i-osobennosti/.

9. Удалов Ф.Е. Алехина О.Ф., Гапонова О.С., Основы менеджмента: учебное пособие [Книга]. — Нижний Новгород : Нижегородский госуниверситет, 2013.

10. Шанский Н.М. Этимологический онлайн — словарь [В Интернете] // lexicography.online. — https://lexicography.online/etymology/%D1%81/%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BB%D1%8C.

Методика диагностики темперамента Яна Стреляу.

Тест — личностный опросник изучения темперамента.

Описание: Методика диагностики темперамента Яна Стреляу используется для изучения трех основных характеристик нервной системы: уровня (силы) процессов возбуждения, уровня (силы) процессов торможения, уровня подвижности нервных процессов.

Инструкция. Предлагаемые вопросы относятся к различным свойствам темперамента. Ответы на эти вопросы не могут быть хорошими или плохими, поскольку у каждого темперамента есть свои достоинства. На вопросы следует отвечать в том порядке, в котором они были найдены, без возврата к приведенным выше ответам. На каждый вопрос следует дать один из трех ответов: «да», «нет», или «не знаю». Ответ «не знаю» следует давать тогда, когда трудно остановиться на «да» или «нет».

Опросник Яна Стреляу :

1. Легко ли Вы сходитесь с людьми?

2. Способны ли Вы воздержаться от того или иного действия до тех пор, пока не получите соответствующего распоряжения?

3. Достаточно ли Вам непродолжительного отдыха для восстановления сил после утомительной работы?

4. Умеете ли Вы работать в неблагоприятных условиях?

5. Воздерживаетесь ли Вы во время спора от неделовых, эмоциональ­ных аргументов?

6. Легко ли Вам втянуться в работу после длительного перерыва, например, после отпуска или каникул?

7. Забываете ли об усталости, если работа Вас полностью «поглощает»?

8. Способны ли Вы, поручив кому-нибудь определенную работу, тер­пеливо ждать ее окончания?

9. Засыпаете ли Вы одинаково легко, ложась спать в разное время дня?

10. Умеете ли Вы хранить тайну, если Вас об этом просят?

11. Легко ли Вы возвращаетесь к работе, которой не занимались не­сколько недель или месяцев?

12. Умеете ли Вы терпеливо объяснять?

13. Любите ли Вы работу, требующую умственного напряжения?

14. Вызывает ли у Вас монотонная работа скуку или сонливость?

15. Легко ли Вы засыпаете после сильных переживаний?

16. Способны ли Вы, когда требуется, воздержаться от проявления своего превосходства?

17. Трудно ли Вам сдерживать злость или раздражение?

18. Ведете ли Вы себя естественно в присутствии незнакомых людей?

19. В состоянии ли Вы владеть собой в тяжелые минуты?

20. Умеете ли Вы, когда требуется, приспособить свое поведение к поведению окружающих?

21. Охотно ли Вы беретесь за ответственную работу?

22. Влияет ли обычно окружение на Ваше

23. Способны ли Вы стойко переносить поражения?

24. Разговариваете ли Вы в присутствии кого-то, чьим мнением осо­бенно дорожите, столь же свободно, как обычно?

25. Вызывают ли у Вас раздражение неожиданные изменения в Вашем распорядке дня?

26. Есть ли у Вас на все готовые ответы?

27. В состоянии ли Вы вести себя спокойно, когда ждете важного для себя решения (например, результат экзамена, поездка за границу)?

28. Легко ли Вы организуете первые дни своего отпуска, каникул и т. п.? Обладаете ли Вы так называемой «быстрой реакцией»?

29. Легко ли Вы приспосабливаете свою походку или манеру есть к походке или манере есть людей более медлительных?

30. Быстро ли Вы засыпаете?

31. Охотно ли Вы выступаете на собраниях, семинарах?

32. Легко ли Вам испортить настроение?

33. Трудно ли Вам оторваться от работы?

34. Умеете ли Вы воздержаться от работы, если это мешает другим?

35. Легко ли Вас спровоцировать на что-либо? Легко ли Вы срабатываетесь с людьми?

36. Всегда ли Вы, когда Вам предстоит что-нибудь важное, обдумыва­ете свои поступки?

37. В состоянии ли Вы, читая текст, проследить с начала до конца ход мыслей автора?

38. Легко ли Вы вступаете в разговор с попутчиками?

39. Воздерживаетесь ли Вы от ненужного спора с человеком, который не прав?

40. Охотно ли Вы беретесь за работу, требующую большой ловкости рук?

41. В состоянии ли Вы изменить уже принятое решение, учитывая мне­ние других?

42. Быстро ли вы привыкаете к новой системе работы?

43. Можете ли Вы работать ночью, если работали днем?

44. Быстро ли Вы читаете беллетристику?

45. Часто ли Вы отказываетесь от своих намерений, если возникают препятствия?

46. Умеете ли Вы держать себя в руках, если этого требуют обстоятель­ства?

47. Просыпаетесь ли Вы обычно быстро и без труда?

48. В состоянии ли Вы воздержаться от моментальной реакции?

49. Трудно ли Вам работать при шуме?

50. Умеете ли Вы, когда необходимо, воздержаться от того, чтобы «резать правду-матку»?

51. Успешно ли Вы справляетесь с волнением перед экзаменом, встречей с начальником?

52. Быстро ли Вы привыкаете к новой среде?

53. Любите ли Вы частые перемены?

54. Восстанавливает ли Вам силы ночной отдых, после того как Вы тяжело работали весь день?

55. Избегаете ли Вы занятий, требующих выполнения в непродолжи­тельный срок разнородных действий?

56. Самостоятельно ли Вы обычно боретесь с трудностями?

57. Перебиваете ли Вы собеседников?

58. Умея плавать, прыгнули бы Вы в воду, чтобы спасти утопающего?

59. В состоянии ли Вы напряженно работать (заниматься)?

60. Можете ли Вы воздержаться от неуместных замечаний?

61. Имеет ли для Вас значение постоянное место на работе, за столом, на лекции и т.п.?

62. Легко ли Вы переходите от одного занятия к другому?

63. Взвешиваете ли Вы все «за» и «против» перед тем, как принять – важное решение?

64. Легко ли Вы преодолеваете препятствия?

65. Не заглядываете ли Вы в чужие письма, вещи?

66. Скучно ли Вам во время всегда одинаково протекающих действий, занятий?

67. Соблюдаете ли Вы правила поведения в общественных местах?

68. Воздерживаетесь ли Вы во время разговора, выступления или отве­та на вопросы от лишних движений и жестикуляций?

69. Любите ли Вы оживленную обстановку?

70. Любите ли Вы деятельность, требующую определенных усилий?

71. В состоянии ли Вы длительное время сосредоточивать внимание на выполнении определенной задачи?

72. Любите ли Вы занятия (работу), требующую быстрых движений?

73. Умеете ли Вы владеть собой в трудных жизненных ситуациях?

74. Встаете ли Вы, если нужно, сразу после того, как проснулись?

75. Способны ли Вы, если требуется, закончив порученную Вам рабо­ту, терпеливо ждать, пока не окончат свою работу другие?

76. В состоянии ли Вы, после того как увидите что-либо неприятное, действовать столь же четко, как обычно?

77. Быстро ли Вы просматриваете ежедневные газеты?

78. Случается ли Вам говорить так быстро, что Вас трудно понять?

79. Можете ли Вы, не выспавшись, нормально работать?

80. В состоянии ли Вы работать длительное время без перерыва?

81. В состоянии ли Вы работать, если у Вас болит голова, зуб и т.п.?

82. В состоянии ли Вы, если это необходимо, спокойно кончить рабо­ту, зная, что Ваши товарищи развлекаются или ждут Вас?

83. Отвечаете ли Вы, как правило, быстро на неожиданные вопросы?

84. Говорите ли Вы обычно быстро?

85. Можете ли Вы спокойно работать, если ждете гостей?

86. Легко ли Вы меняете свое мнение под влиянием убедительных ар­гументов?

87. Терпеливы ли Вы?

88. Умеете ли Вы приспособиться к ритму работы более медленного человека?

89. Умеете ли Вы так спланировать работу, чтобы одновременно выполнять несколько совместных действий?

90. Может ли веселая компания изменить Ваше подавленное настроение?

91. Умеете ли Вы без особого труда выполнять несколько действий од­новременно?

92. Сохраняете ли Вы психическое равновесие, когда являетесь свиде­телем несчастного случая на улице?

93. Любите ли Вы работу, требующую множества разнообразных мани­пуляций?

94. Сохраняете ли Вы спокойствие, когда страдает кто-нибудь из близ­ких Вам людей?

95. Самостоятельны ли Вы в трудных жизненных ситуациях?

96. Свободно ли Вы чувствуете себя в большой или незнакомой компа­нии?

97. Можете ли Вы сразу же прервать разговор, если это требуется? Легко ли Вы приспосабливаетесь к методам работы других?

98. Любите ли Вы часто менять род работы?

99. Склонны ли Вы брать инициативу в свои руки, если случается что-либо из ряда вон выходящее?

100. Воздерживаетесь ли Вы от неуместных улыбок?

101. Начинаете ли Вы сразу работать интенсивно?

102. Решаетесь ли Вы выступить против общественного мнения, если Вам кажется, что Вы правы?

103. В состоянии ли Вы преодолеть временную депрессию?

104. Засыпаете ли Вы с трудом, сильно устав от умственного труда?

105. В состоянии ли Вы спокойно ждать, например, в очереди?

106. Воздерживаетесь ли Вы от вмешательства, если заранее известно, что оно ни к чему не приведет?

107. В состоянии ли Вы спокойно аргументировать во время резкого разговора?

108. В состоянии ли Вы мгновенно реагировать в сложных положениях?

109. Ведете ли Вы себя тихо, если Вас об этом просят?

110. Соглашаетесь ли Вы без особых внутренних колебаний на болез­ненные врачебные процедуры?

111. Умеете ли Вы интенсивно работать?

112. Охотно ли Вы меняете места развлечений и отдыха?

113. Трудно ли Вам привыкнуть к новому распорядку дня?

114. Спешите ли Вы на помощь в несчастных случаях?

115. Воздерживаетесь ли Вы от нежелательных выкриков и жестов на спортивных матчах, в цирке и т.п.?

116. Любите ли Вы работу (занятия), требующую частых разговоров с разными людьми? Владеете ли Вы своей мимикой?

117. Любите ли Вы работу, требующую частых энергичных движений?

118. Считаете ли Вы себя смелым?

119. Прерывается ли у Вас голос (Вам трудно говорить) в необычной ситуации?

120. Умеете ли Вы преодолевать уныние, вызванное неудачей?

121. Если Вас об этом просят, в состоянии ли Вы длительное время стоять (сидеть) спокойно?

122. В состоянии ли Вы подавить свое веселье, если это может кого-нибудь задеть?

123. Легко ли Вы переходите от печали к радости?

124. Легко ли Вас вывести из себя?

125. Соблюдаете ли Вы без труда обязывающие в вашей среде правила поведения?

126. Любители Вы выступать публично?

127. Приступаете ли Вы обычно к работе быстро, без длительной под­готовки?

128. Готовы ли Вы прийти на помощь другому, рискуя жизнью?

129. Энергичны ли Вы в движениях?

130. Охотно ли Вы выполняете ответственную работу?

Обработка данных.

Если ответ соответствует ключу — 2 балла.

Если ответ не соответствует ключу — 0 баллов.

За ответ “не знаю” — один балл.

Ответ “да”: вопросы

Ответ «нет»: вопросы

Ответ “да”: вопросы, Ответ “да”: вопросы

“Сырой” балл по каждой шкале сравнивается с диагностическими статистическими границами:

М±S

Название шкалы	М	S
Сила по возбуждению	37	12
Сила по торможению	32	11
Подвижность	36	12

Интерпретация (расшифровка) опросника Стреляу .

Уровень процессов возбуждения — норма от 25 до 49,

Уровень процессов торможения — норма от 21 до 43,

Подвижность нервных процессов — норма от 24 до 48.

Описание шкал

Уровень процессов возбуждения

Высокие баллы — сильная ответная реакция на возбуждение, стимул, быстрые включаемость в работу, врабатываемость и достижение высокой производительности; низкая утомляемость; высокая работоспособность и выносливость.

Низкие баллы — слабая и запоздалая реакция на возбуждение, быстро достигается запредельное торможение, медленные: включаемость в работу, врабатываемость и невысокая производительность труда; высокая утомляемость; низкая работоспособность и выносливость

Уровень процессов торможения

Высокие баллы — сильные нервные процессы со стороны торможения; возбуждения, стимулы легко гасятся; быстрое реагирование ответным действиям на простые сенсорные сигналы, хорошая реакция; высокий самоконтроль, собранность, бдительность, хладнокровие в поведенческих реакциях.

Низкие баллы — слабость процессов торможения, импульсивность в ответных действиях на стимул, слабый самоконтроль в поведенческих реакциях, определенная расторможенность, нетребовательность и снисходительность к себе; медленное или запоздалое, реагирование ответными действиями на простые сигналы.

Уровень подвижности нервных процессов

Высокие баллы — легкость переключения нервных процессов от возбуждения к торможению и наоборот; быстрый переход от одних видов деятельности к другим; быстрая переключаемость, решительность, смелость в поведенческих реакциях.

Низкие баллы характерны для людей, склонных к работе по стереотипу, которые не любят быстрых и неожиданных изменений в своей деятельности, не подходят для работы в быстро меняющейся среде. Уравновешенность по силе Уравновешенность по силе R равна отношению силы по возбуждению Fв к силе по торможению Fт:

R = Fв/Fт

Чем ближе значение R к единице, тем больше баланс.

Уравновешенным человеком является тот, для которого значение R не выходит за пределы интервала 0,85 — 1,15. Если значение R выходит за пределы диапазона, то можно утверждать, что данный индивид отличается неуравновешенностью его психологической активности. Причем если значение дроби больше 1,15 — это означает неуравновешенность в сторону возбуждения, т.е. процессы возбуждения не уравновешивают собою процессы торможения. При существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону возбуждения, вероятны сильные кратковременные эмоциональные переживания, неустойчивое настроение, хорошая адаптация к новому, рискованность, стремление к цели сильное с полной отдачей, боевое отношение к опасности без особого расчета, плохая помехоустойчивость. Если значение меньше 0,85 — это означает неуравновешенность в сторону торможения, т.е. процессы торможения не уравновешивают собою процессы возбуждения. При существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону торможения вероятны уравновешенное поведение, устойчивое настроение, слабые эмоциональные переживания, хорошее терпение, сдержанность, хладнокровие, невозмутимое отношение к опасности, реальная оценка своих способностей, хорошая помехоустойчивость.

Методика Е. П. Ильина «Склонность к определенному

стилю руководства»

Инструкция

Представьте себе, что вы руководите коллективом. Вас просят ответить, как бы вы применили это руководство в ситуациях, описанных в анкете. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружочком.

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания, полагая, что коллектив сам сделает все, как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля над деятельностью подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль необязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш «конек», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных, на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали о всех деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю (зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативен (как бы чего ни вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Обработка результатов

За каждый сделанный выбор проставляется по 1 баллу.

Ключ к постановке диагноза

В таблице (ключе) приняты следующие обозначения: А — автократический стиль руководства, Д — демократический, Л — либеральный (попустительский) стиль.

Баллы суммируются отдельно по каждому стилю (А, Д, Л) руководства.

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»

Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

• директивного (авторитарного);

• коллегиального (демократического);

• либерального.

Инструкция

Вам будет предложено 27 характеристик деятельности вашего лидера, каждая из которых указала 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько из этих 5 вариантов, которые соответствуют его руководству, и отметьте их. Просим быть искренним.

Текст опросника

1. Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех деталях докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:

а) переходит на более жесткие методы руководства;

б) не меняет способы руководства;

в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

а) исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу;

г) продуктивность работы повышается;

д) коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу отдельных исполнителей и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

а) обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

д) не реагирует.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

б) если что-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;

в) не стремится пополнить свои знания;

г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостаток знаний;

д) если не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям или помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированного специалиста.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;

д) характер обращения с подчиненными у него часто меняется.

16. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает членов коллектива к управлению;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;

д) управленческие функции выполняет только руководитель.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) умеет поддержать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя;

д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. Характер принятия решения по руководству коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;

б) старается, чтобы на работе у подчиненных было хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены сами себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а ждет, когда его «подтолкнут»;

д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б) он требователен, но заодно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.

27. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.

Ключ

В соответствии с таблицей подсчитайте сумму баллов по каждому из стилей руководства:

• Д — директивный;

• К — коллегиальный;

• П — попустительский.

Приведите сумму баллов по каждому стилю лидерства к удобной цифре для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до ближайшего целого числа.

Результат выражается тремя числами, каждое из которых находится в диапазоне 10 баллов. Сначала определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа берется разница в 3 и более балла.

Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства таковы:

1) Д-1-1: директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. п.);

2) 1-К-1: коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4 и т. п.);

3) 1-1-П: попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. п.).

Если выраженные два стиля доминируют над третьим приблизительно одинаково, это стиль руководства смешанный:

4) Д-K-l: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. п.);

5) 1-К-П: коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. п.);

6) Д-1-П: директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9 и т. п.);

7) Д-К-П: смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8 и т. п.).

При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

• одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. п.) характерна для неопытных руководителей;

• одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. п.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;

• одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. п.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.

Интepпpeтaция результатов

Любое сочетание стилей приемлемо, если значение директивного — в диапазоне от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-0-4, чем 3-0-4 или 3-8-3).