Тема моей курсовой работы является очень актуальной так, как в ситуации бурно развивающейся рыночной экономики, чередующейся то взлетами, то падениями и неизменно сопровождающейся высокой степенью неопределенности наиболее остро встает вопрос компетентности менеджера-управленца организации, способного, словно штурман вести корабль-компанию в непредсказуемом океане бизнеса. Чтобы в принципе рассуждать о вопросах компетентности/некомпетентности менеджеров, неплохо было бы для начала разобраться, какие именно ключевые навыки (т.е. компетенции) входят в «портфель профессионального управленца».
Безусловно, у каждого руководителя есть свой индивидуальный стиль управления, свой способ достигать поставленных целей, но, для того, чтобы посмотреть на данную проблему комплексно, давайте обозначим некоторую идеальную модель успешного руководителя, т.е. руководителя, способного привести к успеху предприятие, которым он управляет.
Цель работы — изучить подходы к определению базовых понятий, выявить ключевые профессиональные компетенции современного менеджера-менеджера, рассмотреть модель компетенций и ее ключевые принципы.
Объект работы – современный менеджер-управленец.
Объектом работы станут профессиональные компетенции современного менеджера-менеджера.
Работа состоит из введения, 5 основных глав, заключения и библиографии.
В работе были использованы различные учебники и учебные пособия по теме, статьи, ресурсы ИНТЕРНЕТ.
1. Теоретические основы и подходы определения терминов «компетенция», «компетентность» и «профессиональная компетентность»
Сегодня в научной литературе существует чрезвычайно разнообразное толкование понятий «компетентность», «компетентность» и «компетентностный подход».
Некоторые исследователи считают, что «основоположником компетентностного подхода был Аристотель, изучавший возможности состояния человека, обозначенного греческим« атер »-« сила, которая развивалась и совершенствовалась до такой степени, что стала характеристикой личности ». 1.
Н.И. Алмазова определяет компетенцию как знания и навыки в определенной области человеческой деятельности, а компетенция — это качественное использование навыков. Другое определение компетентности дал Н.Н. Нечаев: «Доскональное знание своего дела, существа выполняемой работы, сложных связей, явлений и процессов, возможных способов и средств достижения намеченных целей» 2. Наиболее остроумно на эту тему высказался известный психолог Б.Д. Эльконин: «Навыки подход — как привидение: все говорят об этом, но мало кто видел» 3.
Менеджмент в образовании дипломные работы. Менеджер в образовании ...
... деятельности предприятия по реализации продукции, работ, услуг. Управление развитием персонала дошкольного менеджмент в образовании дипломные работы образовательного учреждения — дипломная работа. Однако на сегодняшний день ... Менеджер в сфере образования дистанционное обучение. Анализ финансово-хозяйственной деятельности является незаменимым элементом как в финансовом менеджменте компании, так и в ...
Представители научно-академического сообщества полагают, что компетенция — это предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность — интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция — это знания, а компетентность — умения (действия).
В отличие от термина «квалификация» компетенции включают помимо сугубо профессиональных знаний и умений, характеризующих квалификацию, такие качества, как инициатива, сотрудничество, способность к работе в группе, коммуникативные способности, умение учиться, оценивать, логически мыслить, отбирать и использовать информацию1.
С точки зрения экономических операторов, профессиональная компетентность — это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с требованиями должности. Последние представляют собой цели и стандарты их реализации, принятые в организации или в секторе. Данная точка зрения весьма созвучна позиции представителей британской школы психологии труда, в основном придерживающихся функционального подхода, согласно которому под профессиональными компетенциями понимается способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы. Такой подход ориентирован не на личные характеристики, а на стандарты работы и основан на описании задач и ожидаемых результатов. В свою очередь, представители американской школы профессиональной психологии, как правило, являются сторонниками личностного подхода: они выделяют те характеристики человека, которые позволяют ему добиваться результатов в работе. С их точки зрения, ключевые компетенции могут быть описаны стандартами KSAO, которые включают:
- знания (knowledge);
- умения (skills);
- способности (abilities);
- иные характеристики (other).
Специалисты отмечают, что применение такой простой формулы для описания ключевых компетенций сопряжено с трудностями в определении и диагностике двух ее элементов: знания и умения (KS) гораздо легче определить, чем способности и иные характеристики (АО) (в частности, из-за абстрактности последних).
Кроме того, в разное время и у разных авторов буква «А» означала разные понятия (например, attitude — отношение), а буква «О» в аббревиатуре отсутствовала вовсе (используется для обозначения физического состояния, поведения и т. п.)1.
Однако следует сосредоточиться именно на skills и abilities, поскольку:
- они играют огромную роль в обеспечении конкурентоспособности компании, которую возглавляет данный руководитель;
— либо в вузах этому вообще не учат (в отличие от knowledge), либо это вводится в единичных вузах — в так называемых предпринимательских университетах. В результате рынок образовательных услуг наводнен услугами в области образования и обучения, которые компенсируют пробелы в высшем образовании.
«Развитие речевых и языковых компетенций на х русского языка ...
... Лингвистическая компетенция обеспечивает познавательную культуру личности ребенка, развитие логического мышления, памяти, воображения ученика, овладение навыками самоанализа, самооценки, а также формирование лингвистической рефлексии как процесса осознания школьником своей речевой деятельности. ... терминов «компетентность» и «компетентность». КОМПЕТЕНЦИЯ Такое понимание термина «компетенция» в ...
Кстати, корпоративные университеты, помимо проведения специальных, привязанных к профессиональной специфике, обучающих программ, также тренируют так называемые soft skills (в буквальном переводе — «мягкие навыки», или, иначе, life skills — «жизненные навыки»).
Примерами являются communications skills — коммуникативные навыки, negotiation skills — навыки проведения переговоров и т.д.
1.1 Историческая справка определения понятий «профессиональная компетентность»
С позиций психологии профессионализма, находящейся на пересечении психологии труда и акмеологии можно выделить некоторые этапы «эволюции» критериев (признаков) понимания, объяснения и оценки профессиональной пригодности, компетенции человека1.
Основные тенденции локализации во времени и в пространстве различных оценок человека как субъекта труда:
- В начале XX столетия это были «способности» («навыки», умения») – инвариантные качества, актуализированные, присущие исключительно субъекту;
- С середины столетия это уже комплекс взаимосвязанных, но различных по своей природе особенностей субъекта — «профессионально важные качества» — ПВК (способности, знания, навыки, мотивация и др.);
- С 1980-х годов в научный обиход вводится понятие «компетентность» как совокупность прямых и косвенных профессиональных и жизненно важных характеристик субъекта как профессионала в широком смысле слова, а также; проводятся исследования компетентности как научной категории применительно к образованию (90-е годы XX в.), где в общем контексте психологии труда профессиональная компетентность становится предметом специального всестороннего рассмотрения и выделения разных видов компетентности.
С 70-х годов XX столетия по настоящее время вводится понятие «компетенция», первоначально получившее свое обоснование, развитие и практическое использование в рамках кадрового менеджмента (D. McClelland, и S. и L. Spencer), а позднее, заимствовалось образовательными институтами (компетентностный подход в образовании или так называемое «ориентированное на компетенции образование»).
Я хотел бы отметить, что, несмотря на большую эвристическую природу концепции «компетентность», истоки ее понимания в рамках этих двух подходов совершенно разные. В то же время понятие «компетенция» сейчас используется в совершенно разных, часто противоположных смысловых контекстах.
Остается актуальным вопрос о необходимости и методологическом обосновании введения понятия «компетенция» вместе с понятиями «способность», «способность и способность», «компетенция». Говоря о важности компетентностного подхода для повышения эффективности образовательного подхода в системе образования взрослых, следует отметить, что понятия «компетентность» и «компетенция» рассматриваются вместе с понятиями «профессиональный опыт» и «Профессионализм.
2. Виды и классификация профессиональных компетенций
Рассматривая профессиональные компетенции, большинство исследователей выделяют:
- простые (базовые) компетенции (формируемые на основе знаний, умений, способностей, легко фиксируемые, проявляющиеся в определенных видах деятельности);
- ключевые компетенции – чрезвычайно сложные для учета и измерения, проявляющиеся во всех видах деятельности, во всех отношениях личности с миром, отражающие духовный мир личности и смыслы ее деятельности.
В некоторых исследованиях также есть и другие квалификации: 1) стандартные – те, без которых невозможно нормальное функционирование личности или организации 2) ключевые – обеспечивают их конкурентоспособность на социально-экономическом рынке, выгодно отличая от аналогичных представителей, 3) ведущие – это «сотворение» будущего, проявляющееся в инновационности, креативности, динамичности и диалогичности (кооперативности, децентрации, поликультурности)1.
Модель менеджера: возможности и факторы практической реализации
... 1. Личностная характеристика менеджера Управленческий профессионализм, как строгое научное понятие, включает не только компетентность, но и активное отношение к своей деятельности, выражающееся в ... профессиональной модели менеджеров те качества, которые определяют потенциал роста и, как следствие, эффективность развития и саморазвития всех видов навыков, особенно инновационных. Состав современного ...
Компетентность может выявить сильные стороны и качества человека, которые необходимо улучшить. Она определяет наилучший способ выполнения работы.
3. Управленческая культура как ведущий компонент профессиональной компетентности современного менеджера-управленца
Профессиональная компетентность менеджера является важнейшим критерием качества управленческой деятельности и понимается как управленческая способность и готовность менеджера, основанная на значимых профессиональных и личных качествах. В связи с этим в настоящее время важным ресурсом становятся не столько специальные знания, сколько общая и управленческая культура, обеспечивающая личностное и профессиональное развитие специалиста.
Управленческую культуру будущего специалиста необходимо оценивать как принципиально новое явление в сфере подготовки управленческих кадров. Однако анализ публикаций по вопросу формирования управленческой культуры как ведущего компонента профессиональной компетентности будущего менеджера показал, что данный вопрос недостаточно представлен в научной литературе, нет фундаментальных исследований, посвященных целостному изучению и объективному анализу состояния процесса формирования управленческой культуры будущих менеджеров.
Выпускник высшего профессионального училища должен уметь применять полученные в ходе обучения знания, навыки и умения в повседневных и меняющихся рабочих ситуациях, демонстрируя свою профессиональную компетентность. Существующая практика подготовки менеджеров обеспечивает обучение основным функциям классического менеджмента: организация, планирование, мотивация, координация и контроль (Тейлор Ф., Фаоль А.).
Новый подход к менеджменту все больше основывается на признании приоритета личности над производством, прибылью, интересами фирмы, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса составляет культуру управления.
В концепции российского менеджмента основная идея заключается в повышении роли менеджеров разных уровней. Профессиональная компетентность личности будущего менеджера служит основной целью процесса обучения с учетом тенденций социально-экономического развития современного общества и причин, побуждающих молодого человека повышать это качество. Как показывает практика последующей управленческой деятельности выпускников факультетов менеджмента, только компетентность и профессионализм (мастерство) могут правильно сориентировать руководителя в реальной обстановке, выбрать правильный способ поведения и принять правильное управленческое решение.
Дневник прохождения учебной практики получение первичных профессиональных ...
... практике Дневник практики Критерии оценки деятельности студента во время прохождения учебной практики по получению первичных профессиональных умений и навыков и зачета Аттестация обучающихся по результатам прохождения учебной практики на приобретение первичных профессиональных навыков и компетенций ... разработать модель знаний, навыков и умений специалиста по коммуникациям. Модель представить ...
Управленческая деятельность менеджера сложна, динамична, изменчива и сугубо личностна. Основные психологические особенности этой деятельности можно свести
большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;
- неалгоритмическим, творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки;
- ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач;
- значительная роль коммуникативной функции;
- высокая психическая напряженность, вызываемая большой ответственностью за принимаемые решения.
Менеджер должен продемонстрировать большую компетентность в принятии своевременных и правильных управленческих решений, а это требует использования новых навыков и подходов к процессу управления.
Руководителю в своей деятельности необходимы гибкость и смелость в решении некоторых управленческих задач, он живет и работает в центре постоянно меняющихся ситуаций. Поэтому менеджеры с недостаточным уровнем компетентности вырабатывают осторожность при решении проблем, что приводит к задержке принятия управленческих решений и снижению эффективности управленческого воздействия.
Поэтому профессиональная деятельность менеджеров многогранна, ответственна и сложна. Явления, с которыми сталкиваются современные менеджеры, — это скорость, сложность, новизна, опасность и постоянный вызов современного ведущего мира. Все это требует от менеджера высокого уровня компетентности.
Низкий уровень профессиональной компетентности специалистов может привести сегодня к глобальным последствиям: традиционная система образования была рассчитана на «знаниевую» парадигму подготовки специалистов, в основе которой было прагматическое и формальное использование совокупности освоенных истин. Современная цивилизация требует специалиста, понимающего специфику современной жизни, специалиста духовно-нравственной ориентации, человека культуры1.
4. Модель компетенций
Модель компетенций позволяет создать набор критериев, который напрямую связывает широкий спектр конкретных действий с управлением персоналом.
Каждая компетенция — это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединены в один или несколько блоков в зависимости от семантической области компетенции.
Компетенции без уровней. Простая модель, то есть модель, охватывающая должности с простыми стандартами поведения, может иметь набор показателей для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы применимы ко всем видам деятельности. Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать индикаторы поведения:
- Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).
- Составляйте планы, которые точно соответствуют целям отдела.
- Координирует деятельность отдела с бизнес планом компании.
Требуется единый список поведенческих индикаторов, потому что все поведенческие индикаторы необходимы в работе всех руководителей высшего звена.
Прокурорский надзор за исполнением законов органами, осуществляющими ...
... Прокурорский надзор за оперативно-розыскной деятельностью — это вид деятельности, осуществляемой уполномоченными работниками прокуратуры в пределах их компетенции посредством использования ими определенных законом методов проверки и средств реагирования в целях обеспечения исполнения на территории Российской Федерации законов всеми оперативно-розыскными ...
Компетенции по уровням. Когда модель компетенций охватывает широкий спектр должностей с различной категоризацией требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции могут быть сведены в отдельные списки или разделены на «уровни». Это позволяет объединить ряд различных элементов навыков под одним заголовком, что удобно и необходимо, когда модель навыков должна охватывать широкий спектр действий, должностей и функциональных ролей. Некоторые компании напрямую связывают уровни с оценками результатов.1 Например, в некоторых моделях все компетенции Уровня 1 относятся к конкретным служебным грейдам, а все компетенции Уровня 2 включаются блок должностей и т.д. Обычно существует определенная связь между уровнем навыков и сложностью деятельности, но эта связь не всегда прямая и уникальная. Еще один метод распределения навыков по уровням — это разделение по профессиональным качествам, которые необходимы сотруднику. Этот метод используется, когда модель компетенций относится к этапу работы или роли. Например, модель может включать перечень следующих индикаторов:
- исходные компетенции — обычно это минимальный набор требований, необходимых для допуска к выполнению работы
- выдающиеся компетенции — уровень деятельности опытного сотрудника
- отрицательные компетенции — обычно это такие стандарты поведения, которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне. Этот метод используется, когда необходимо оценить различные степени компетентности группы рабочих.
Современные исследователи компетентностного подхода (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Е.В. Земцова, А.И. Субетто) выделяют следующие основные компетенции менеджеров1:
Ориентация на результат, достижения. Умение брать на себя ответственность за выполнение решений, умение ставить новые амбициозные цели, достигая прежних. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.
Гибкость. Умение реагировать на чрезвычайные ситуации, видеть и определять проблему, находить способы ее решения, формировать команду внедрения, оценивать результаты.
Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность анализировать свои успехи и недостатки, смотреть на знакомые вещи другими глазами, с умом использовать чужой опыт.
Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять уровень осведомленности и эмоциональное состояние партнера.
Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать двусторонние каналы коммуникации из своего мнения и мыслей, сосредотачиваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.
Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать лучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.
«Формирование коммуникативной компетенции в условиях начальной школы»
... методы и приемы формирования коммуникативной компетенции младших школьников в процессе начального языкового образования. Объектом исследования является речевая деятельность младших школьников 1-4 классов. Предмет исследования - система работы по формированию коммуникативной компетенции в процессе речевой деятельности учащихся начальных ...
Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов. Способность относиться к клиентам, способность распознавать дополнительные возможности и риски по отношению к клиентам.
К компетенциям менеджера также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др.
Модель навыков далека от истины в последней инстанции, но она привнесла элемент уверенности в управление человеческими ресурсами, которого во многих случаях не хватало. Модели компетенций могут быть и всего лишь проходящим увлечением. Такое отношение к модели компетенций складывается, если нет ответов на ключевые вопросы: зачем нужна модель компетенций, как эта модель будет использоваться, что компетенции могут дать и чего они дать не могут, что пользователи модели ожидают от компетенций.
Модель компетенций может предоставить набор критериев для сбора информации и помочь в создании и сборе методов. Навыки могут служить эталоном для сравнения фактической производительности с ожидаемой. Навыки также могут дать представление об алгоритмах и правилах принятия решений — при установлении рейтингов производительности и при определении денежного вознаграждения сотрудников.
Ключевые принципы построения модели компетенций
При создании модели профессиональных компетенций необходимо следовать трем принципам.
1. Вовлечение в разработку модели людей, которые будут использовать эту модель.
2. Предоставьте сотрудникам исчерпывающую информацию о том, что и почему происходит в компании.
к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.
4.1.1 Ключевой принцип модели компетенций №1 — Привлечение людей
Модель навыков — мощное улучшение в любой организации, которая занимается управлением персоналом. А других организаций не существует в природе. Поэтому неудивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет собственное видение профессиональных навыков, которые работодатель внедрил или собирается внедрить. Личное мнение потенциальных пользователей сильно влияет на отношение к профессиональным навыкам. Поэтому компании полезно изучить различные точки зрения до того, как будут определены компетенции. еще лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций.
Вовлечение не требует, чтобы каждый сотрудник на всех этапах модели компетенций был вовлечен в эту работу. Вовлеченность может быть ограничена информированием людей о цели и прогрессе в развитии навыков или включением только нескольких пользователей в группу разработки модели. Наивысший уровень принятия сотрудниками модели компетенций достигается, когда все сотрудники в организации участвуют, по крайней мере, в некоторых аспектах разработки модели.
Модель современного менеджера (2)
... компетенция современного менеджера, о которой очень мало говорится в учебниках по менеджменту, но которая фактически является основой всей управленческой деятельности менеджера. Эта компетенция ... Содержание Введение 1. Модель современного менеджера 2. Роль менеджера в организации Заключение Список ... поставленных в компании целей. Вторая группа навыков современного менеджера - это ...
4.1.2 Ключевой принцип модели компетенций №2 — Предоставление информации
Как информировать людей и о чем их информировать — очень важные вопросы при составлении модели навыков. Тщательное планирование важно, чтобы люди знали, чего ожидать.
Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен, как минимум, знать три важных момента, почему модель
компетенций составляется
как эта модель будет разрабатываться
как компетенции будут использоваться.
Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить людям следующие вопросы:
- в чем смысл основных методов разработки модели компетенций — интервью, рабочих и т. д.
- почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций
- когда разработка компетенций будет проводиться
- чего разработчики модели компетенций ожидают от сотрудников компании
- какова роль сотрудников в этом процессе?
- почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюируемых
- почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе — с кем необходимо контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации.
Степень личного участия в процессе создания модели компетенций зависит от того, что конкретному человеку необходимо знать о компетенциях.
Будьте в курсе потенциальных препятствий на пути развития навыков и уменьшайте или устраняйте трудности, когда приходит время применять навыки. Создание модели компетенции требует большого объема информации о деятельности фирмы. Значительная часть этой информации накапливается персоналом. Взаимодействие разработчиков модели с сотрудниками фирмы упрощается, если сотрудники знают, зачем информация собирается и какова их роль в обеспечении разработчиков модели необходимой информацией. Когда у людей просят что-то, а они не знают, зачем это нужно, то люди склонны давать свои собственные объяснения непонятным просьбам и часто дают самые худшие толкования. Трудно собрать объективную информацию о работе, если сотрудники предполагают, что идет оценка качества работы и что после интервью их положение в компании может драматически измениться.
4.1.3 Ключевой принцип модели компетенций №3 — Создание релевантных компетенций
Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы. Не учет этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции будут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление профессиональных компетенций.
Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно станет общим, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариантами применения. Поведение, которое должно быть включено в компетенцию какой-то специальной работы, может напрямую соотноситься только с этой работой. Например, компетенция «оперативно разбирается с заявками по не подойдет для всех рабочих функций страховой компании. Более общее поведение, адекватное всем рабочим функциям, могло бы формулироваться так: «Быстро реагирует на запросы внутренних и внешних клиентов».
Менеджер в системе управления сущность деятельности менеджера
... развития организации) и перспективное планирование. Оперативное управление охватывает два вида деятельности: организацию как способ ... их способность выполнять порученную работу. У менеджера должно быть гражданское мужество, ... рыночная ситуация. Меняются положение конкурирующих компаний, условия и формы финансирования, ... тип руководства. Наблюдение за поведением лидера при его постоянном контакте с ...
Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Примером может послужить то, что большинство моделей компетенций в сфере управления основаны на мужском исполнении роли менеджера. Поэтому компетенции этого рода чаще всего разрабатываются сугубо мужскими командами. Но мужской стереотип описания поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компетенций.
Если стандарты поведения включают пункты о физических способностях человека, то важно, чтобы эти способности действительно были необходимы в работе. Следует избегать необоснованных предположений о физических качествах, нужных для выполнения конкретных задач.
Наконец, общее в критике моделей компетенций состоит в том, что компетенции отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели компетенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности организаций общественного и частного сектора так же быстро превратят созданную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем. При оценке актуальности модели компетенций сиюминутные и перспективные стандарты деятельности необходимо разумно сбалансировать.
5. Ключевые компетенции современного менеджера-управленца
5.1 Эффективное целеполагание
Первой ключевой компетенцией является целеполагание. Однако нигде не учат персональной и корпоративной самоидентификации, выявлению смысла жизни и смысла существования компании, формированию ценностной основы, как личной жизни, так и деятельности компании. Что касается деятельности компании, то в западном подходе смысл существования компании отражается в ее миссии. Однако в российской практике миссия компании нередко воспринимается как формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров, выложенное на сайте. Ее никто не в состоянии ни вспомнить, ни тем более воспроизвести. Такая миссия ничего не цементирует и никого не мотивирует. На ее основе невозможна постановка ярких стратегических целей, способных зажечь и объединить команду. Между тем, по оценкам практиков, одной из самых сложных задач для высшего менеджмента компаний является организация выполнения тактических целей подразделений таким образом, чтобы в итоге выполнялись цели организации. Но как же их выполнить, когда стратегические цели нередко не известны не только персоналу, но и самому руководству. Бывает, что у каждого топ-менеджера существует свое видение целей компании и генеральных направлений ее развития.
Без создания ценностной основы деятельности компании невозможно сформировать ее корпоративную культуру. Это очевидно, поскольку корпоративная культура и представляет собой систему ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, которая отражает его индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Целью корпоративной культуры является обеспечение конкурентоспособности компании на рынке, высокой прибыльности ее деятельности за счет формирования имиджа и доброй репутации, с одной стороны, и совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому — с другой. От чего зависит корпоративная культура? Очевидно, в первую очередь — от руководства. Недаром известная русская поговорка гласит: «Каков поп, таков и приход».
Таким образом, первой ключевой компетентностью топ-менеджера является умение работать с целями и ценностями компании1.
5.2 Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками
Второй ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин: «прогуливающийся менеджмент». Таким образом, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте.
Таким образом, коммуникативная компетентность топ-менеджера формируется двояко: с одной стороны, это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка; с другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. У руководителя должно быть четкое понимание собственных деловых коммуникаций: с кем ему необходимо общаться, для чего и как. Как это ни странно, именно эти, казалось бы, самые простые вопросы заставляют слушателей-руководителей на бизнес-тренингах задуматься, помогают сформировать персональную систему управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и, что немаловажно, для противостояния чужому влиянию.
С коммуникативной компетентностью тесно связана третья, чисто управленческая, компетентность — умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Особую актуальность данная компетентность приобретает при адхократической корпоративной культуре, предполагающей формирование мобильных команд и активную проектную деятельность. При этом вновь возникает вопрос: насколько данная компетентность должна быть свойственна топ-менеджеру, если существует служба управления персоналом? Однако успешные топ-менеджеры, на наш взгляд, должны быть подобны театральному или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли, тем точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом.
5.3 Персональный и корпоративный тайм-менеджмент
Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Умение планировать свое время таким образом, чтобы успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, умение систематизировать работу, мотивировать себя на выполнение сложных, объемных, порой весьма неприятных задач — это далеко не полный перечень результатов освоения технологий персонального тайм-менеджмента. Он представляет собой отличный повышения личной эффективности, однако его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности компании. Дело в том, что топ-менеджеры могут пытаться оптимизировать свое время сколь угодно долго. Но эффективность использования нашего времени, к сожалению, зависит не только от нас самих. Если мы работаем с людьми, не умеющими или не желающими относиться к своему и чужому времени как важнейшему невосполнимому ресурсу, все наши усилия будут тщетны. Поэтому необходим не только персональный, но и корпоративный тайм-менеджмент.
Умение грамотно и «бескровно» внедрить в компании «правила игры», оптимизирующие затраты времени всех сотрудников компании, составляет еще одну важную компетентность топ-менеджера. Однако тайм-менеджмент не является панацеей. Некоторые руководители убеждены в том, что сотрудники неправильно организуют рабочее время, а в процессе тренинга выясняется, что проблема заключается не в тайм-менеджменте, а в неэффективной организации бизнес-процессов или хаотичных коммуникациях. Однако заметим, что такая проблема, по крайней мере, легко выявляется с помощью техник тайм-менеджмента.
5.4 Умение отдыхать и способность творить
Да-да, именно отдых. И с этим связана шестая ключевая компетенция — способность к управленческому ортобиозу. Ортобиоз (гр. orthos — прямой, правильный + bios — жизнь) — здоровый, разумный образ жизни. Не секрет, что в связи с ростом профессиональных нагрузок, увеличением числа решаемых задач, постоянными переработками и переутомлением, недосыпанием профессия менеджера стала одной из наиболее рискованных и опасных для здоровья. В конце XX в. в японском языке даже появился новый термин «синдром Кароши» обозначающий смерть от переутомления на рабочем месте. А пару лет назад появился еще один термин — «дауншифтинг» (downshifting) — переход с высокооплачиваемой работы, но связанной с постоянными выгоранием, на низкооплачиваемую работу, но спокойную, не требующую колоссального напряжения сил. По сути, это выбор между, с одной стороны, доходом и стрессом, а с другой — душевным комфортом за меньшее вознаграждение. Дауншифтер — это человек, дошедший «до ручки» (нервные срывы, депрессия, хронических болезней, когда не помогают медикаменты и не в радость сама жизнь).
Дауншифтинг не появляется в компании в одночасье, а, по сути, провоцируется установками топ-менеджмента.
Однако надо сказать, в настоящее время в бизнесе наблюдаются весьма серьезные позитивные сдвиги. Так, в ряде компаний приняты корпоративные стандарты, регламентирующие время задержки на работе: для менеджеров — не более одного часа, для рядовых сотрудников — не более получаса. Даже (правда, это пока, скорее, исключение из правил) вводятся физкультпаузы подобно производственной гимнастике, которая была в советское время и, увы, которую в основном игнорировали работники.
Наконец, важнейшей компетенцией является способность топ-менеджера к поиску нестандартных, нетривиальных решений. Сегодня эта черта отнюдь не обязательно должна быть врожденной. Существуют технологии поиска новых, необычных решений. Например, это широко известные в кругу технических специалистов, но малоизвестные в управленческих кругах технологии ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), а также ТРТЛ (теории развития творческой личности).
На самом деле, способность к поиску новых решений неразрывно связана со способностью к обучению и переобучению вообще. А последняя еще в начале 90-х годов прошлого века была признана американскими специалистами наиболее важной компетенцией любого современного человека1.
Заключение
Изучение компетентности так такого началось еще в далекое время Аристотеля, ставший основателем комплексного подхода.
Итак, компетенция – предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность — интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция — это знания, а компетентность — умения (действия).
Профессиональная компетентность — это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями.
Таким образом, к ключевым компетенциям современного менеджера-управленца следует отнести:
- умение работать с целями и ценностями компании;
- способность к эффективным внешним и внутренним коммуникациям;
умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны
Профессиональная деятельность менеджеров многогранна, ответственна и сложна. Явления, с которыми сталкиваются современные менеджеры, — это скорость, сложность, новизна, опасность и постоянный вызов современного ведущего мира. Все это требует от менеджера высокого уровня компетентности. Важнейшими компетенциями руководителя, которые напрямую связаны с вопросами обеспечения конкурентоспособности компании, сегодня становятся умение эффективно организовать собственное время и время сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Очевидно, что длительная плодотворная и результативная работа невозможна без умения отдыхать, а инновационность крайне проблематична без способности топ-менеджера к поиску нетривиальных решений.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/luchshie-menedjeryi-mira/
Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007
Базаров Т.Ю. Компетенции будущего: Квалификация? Компетентность (критерии качества)?//www.tltsu/publectures/lecture_06.html
Болонский процесс. Компетентностный подход // Материалы сайта социологического факультета МГУ: sodo.msu/?s=main&p=bologne&t=03
Зимняя И.А. Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании. Авторская версия/. – М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов. – 2004.-с 155
Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя
Нечаев Н.Н.,
