Сегодня менеджмент составляет основу предпринимательской деятельности, являясь одновременно все более распространенным экономическим мышлением и целостной системой событий. Это во многом определяет актуальность применения основных принципов менеджмента в современном экономическом образовании, которое пока находится в переходном состоянии. Экономическая либерализация в России в сочетании с экономическим ростом способствовали постепенному превращению государственно-монополизированной экономики в конкурентный рынок, смену товарного дефицита дефицитом денежных средств, трансформацию проблем снабжения дорожно-строительного предприятия в проблемы сбыта дорожно-строительных работ и услуг. Сегодня в этих условиях необходимость обоснования управленческих решений становится все более очевидной для большинства компаний.
Опыт проверки управленческих решений при осуществлении хозяйственной деятельности отечественными предприятиями очень ограничен. Опираясь на опыт западных стран, в России формируется собственный тип управления.
Обоснование управленческих решений сейчас становится одним из важнейших элементов концепции управления бизнесом. Он используется для повышения эффективности существующей системы управления на предприятиях, позволяет составить более реалистичные графики производства и внедрения в соответствии с рыночными изменениями и создает значительные конкурентные преимущества.
Различные вопросы обоснования управленческих решений рассматриваются в трудах, как отечественных, так и зарубежных ученых: Месхона М., Юкаевой В.С. и других. В то же время вопрос обоснования управленческих решений мало изучен в отечественной литературе, что определяет актуальность данной работы.
Основная цель данной работы — изучение вопросов, связанных с обоснованием управленческих решений, как теоретических, так и практических аспектов для конкретной дорожно-строительной компании.
На основании цели в данной работе были поставлены задачи:
Дать определение понятию управленческое решение.
Рассмотрим основные этапы принятия управленческих решений и подчеркнем, где обосновывать управленческие решения в этом процессе.
Определите основные группы методов мотивации управленческих решений.
Проанализировать методы обоснования управленческих решений.
Рассмотрим методы проверки управленческих решений данного предприятия, проанализируем их с точки зрения экономической эффективности и на основе анализа сформулируем предложения по их оптимизации.
Решения на основе инструментов управления активами. корпоративная ...
... деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по ... для успешной деятельности корпораций, говорить об эффективной реализации корпоративного управления преждевременно. Прежде чем рассматривать понятие корпоративной собственности, представляется целесообразным ...
Объектом исследованияявляется действующее предприятие ООО СДРСУ (г. Новошахтинск), занимающееся производством дорожно-строительных работ. Для увеличения доли рынка и увеличения объемов продаж предприятию необходимо точное и своевременное обоснование управленческих решений и разработка на основе этого обоснования плана управления бизнесом на следующий период.
Для решения поставленных в работе задач использовались как общенаучные, так и частнонаучные методы анализа и синтеза, логический и ситуационный анализ.
В составе работы нами выделено три основных раздела.
В первой части работы – теоретической, мы постараемся исследовать проблему на основе теоретических источников; определим основные понятия и категории, связанные с процессом принятия управленческих решений и их обоснованием.
Во второй – аналитической части, будет проведен аудит менеджмента предприятия; выявлены тенденции текущего положения и проблемы развития фирмы.
В третьей части будет проведен расчет экономического обоснования управленческих решений по развитию предприятия, а также рекомендации по совершенствованию программы управления развитием предприятия.
В заключении будут сделаны общие выводы по теме работы.
Глава 1. Теоретические основы обоснования управленческих решений
1.1 Управленческое решение и виды его обоснований
Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу управленческих задач. Никакая управленческая функция, независимо от того, какой орган ее выполняет, может выполняться только путем подготовки и исполнения управленческих решений. По сути, весь комплекс деятельности любого сотрудника менеджмента так или иначе связан с принятием и реализацией решений. Это, в первую очередь, определяет значимость деятельности по принятию решений и определение ее роли в управлении.
Известный американский специалист по менеджменту Герберт Саймон назвал принятие решений «сущностью менеджмента». Он также отметил, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Таким образом, управление можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия.
Содержание понятия «решение» по-своему трактуется в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем. В то же время принятие решения считается этапом важного действия, которое включает в себя умственные компоненты, такие как цели, оценки, мотивации, отношения.
Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и представляет предпосылки для широкого использования.
С точки зрения этой теории, принятие решения — это выбор из набора наиболее предпочтительных альтернатив. Под решением же понимается:
- элемент множества возможных альтернатив;
- нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;
- устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;
- регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;
- нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);
- реакция на раздражитель.
Философская наука интерпретирует решение как процесс и результат выбора цели и метода действия.
Разработка управленческого решения на основе метода мозгового штурма
... Будет решена проблема методом «мозгового штурма». Цель моего курса - проанализировать теоретические положения и методологические основы применения метода «мозгового штурма» в процессе принятия решений для достижения целей организации. мозговой штурм управленческое решение 1. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 1.1 Понятие принятия управленческого решения Решение - это результат ...
В экономической литературе понятие «решение» также неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решения с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора – это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения ЛПР (т.е., лица, принимающего решение).1
Авторы работы по менеджменту в определение понятия «управленческое решение» включают организационные, психологические положения общей теории принятия решений. Так, управленческое решение формулируется как:
- продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;2
выбор определенного курса действий из возможных вариантов;3
выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;
- выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.
Кажется, более успешным, в целом, что учитывает отдельные аспекты этого явления, следующее определение.
Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
На основе приведенного выше определения можно выделить некоторые аспекты решения: организационные, психологические, социальные, информационные, экономические.
Организационный аспект проявляется в организации, как в разработке, так и в реализации управленческих решений. В то же время некоторые из его функций реализуются, а именно руководящие, координирующие и мотивирующие, что указывает на универсальность этой концепции.
Руководящая функция решений проявляется в том, что они принимаются на основе долгосрочного развития предприятия, реализуются в самых разных задачах. В то же время решения являются руководящей основой для реализации общих функций управления — планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через решения.
Роль согласования решений выражается в необходимости согласования действий исполнителей для выполнения решений в установленные сроки и надлежащего качества.
Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).
В специализированной литературе авторы выделяют множество знаков принятия решения.
Роль социального партнерства в решении проблем охраны труда»
... этой проблемой, и разработки соответствующих технических решений. Наконец, охрана труда не будет эффективной, если для нее не будут предприняты определенные социальные действия: принятие ... планирования и стимулирования работ по охране труда, реабилитации инвалидов труда, труд женщин и подростков, социальное страхование, финансирование работ по охране труда, их экономическая эффективность и ...
По источнику происхождения решения делятся на решения инициативные, по рецепту, по предложению «снизу». С психологической точки зрения сложнее всего выработать решение по рецепту, поскольку систематическое «навязывание» решений может повредить проявлению народной инициативы.
По организационно-правовой форме решения могут быть в виде плана, порядка, порядка, по способу фиксации делятся на устные и письменные. Классифицируя управленческие решения на основании юридической регистрации, стоит помнить о разнице между приказом и приказом.
Приказ — наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно и своевременно выполнять решение. Основой порядка являются решения или распоряжения правительства, решения высших органов управления, руководителей.
Приказ — это своего рода приказ, направленный на решение частных задач, который выдается не только руководителями, но и другими людьми в пределах их компетенции.
В зависимости от субъекта, принимающего решения, решения различают: индивидуальные, коллегиальные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые – коллективами предприятий и организаций, третьи – коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).
По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Инновационное решение выделяется спецификой процесса принятия решений и содержанием его отдельных этапов.
По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, быта, знаний ЛПР. Использование методов математического программирования позволяет найти оптимальное решение по заранее заданным параметрам.
По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют:
- на детерминированные – принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации;
- вероятностные – принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска);
- неопределенные – решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е.
при отсутствии необходимой информации по проблеме.
Управленческие решения также можно классифицировать с точки зрения количества рассматриваемых задач, таких как моноскопия и многофункциональность.
По степени регламентированности, то есть с какой жесткостью устанавливаются условия действий подчиненных, различают нормативные, руководящие и рекомендательные решения.
Нормативные решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их независимость. В этом случае от подчиненных требуется только безоговорочное усердие.
Ориентировочные решения однозначно определяют только основные моменты деятельности, в решении второстепенных задач допускается проявление самостоятельности подчиненных.
Рекомендуемые решения очерчивают возможности деятельности подчиненных, обеспечивая широкий выбор конкретных путей и проявлений инициативы.
По функциональному признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политические, организационные.
Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, улучшением деятельности компании.
Процесс принятия решения о покупке. Обучение потребителей покупательскому ...
... альтернативной оценкой. Покупка - это четвертый этап процесса принятия решения потребителем, этап оценки и выбора альтернатив. Выбор альтернативы не всегда означает немедленную покупку, сама покупка может быть ... способность потребителя для покупки нового компьютера. Поиск информации, связанной с решением проблемы клиента, - это второй этап процесса принятия решения о покупке. Это можно ...
Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.
Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.
Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.
Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.
Возможные решения определяются в общих чертах, они лишь устанавливают руководящие принципы для реализации конкретной цели. (В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.)
Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).
Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и способов их решения условно можно разделить на типы.
Поэтому с учетом стереотипных ситуаций и используемого метода различают программируемые и непрограммируемые решения. Программируемые решения обычно включают стандартные и повторяемые решения. Согласно зарубежной практике, около 90% решений принимаются на основе типовых ситуаций. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения используется известная модель с необходимыми корректировками под конкретные характеристики. Это сделано потому, что практически нет стопроцентного повторения всех нюансов ситуации.
К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).
Некоторые авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их развитие: рутинный, выборочный, адаптивный и инновационный.
Первый уровень – рутинные решения. Они принимаются в соответствии с разработанным механизмом и существующей программой действий. важно изучить специфику ситуации, соотнести ее с накопленным опытом и взять на себя ответственность за конкретные действия. Не нужно проявлять творческий подход, так как все процедуры решения известны.
Второй уровень – селективные решения. Инициатива и свобода действий на этом уровне проявляются в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе оптимальных.
Третий уровень – адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, в их разработке сочетается использование нестандартного творческого подхода, основанного на новых идеях, с ранее проработанными возможностями. Важна личная инициатива менеджера по поиску нового решения известной проблемы.
Четвертый уровень – инновационный. Решения на этом уровне связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это заставляет принимать неординарные решения, содержащие новшества.
Природа проблемы также лежит в основе применения системного анализа как одного из методов мотивации решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:
Принятие христианства на Руси (3)
... что принятие христианства решающим образом способствовало расцвету Киевской Руси и во многом определило дальнейшую траекторию русского исторического пути. Причины принятия христианства Самые первые известия о проникновении христианства на Руси ... заставить Владимира задуматься о принятии той или иной веры для России. Выбор веры Важна также проблема «выбора веры», от решения которой зависел весь ход ...
хорошо
слабо структурированные;
- понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом.
Хорошо рассмотрены проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут принимать числовые значения или символы. При решении задач используются количественные методы анализа: линейное, нелинейное, динамическое программирование, теория массового обслуживания, теория игр, методология которых известна как «операционное исследование».
Плохо структурированные проблемы, как правило, сложные, которые отличаются, прежде всего, качественной зависимостью элементов ситуации. Однако слабо структурированные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. При решении подобных задач возможность использования шаблонов исключена, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.
(или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.
В процессе проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.
В самой общей форме любая задача может быть представлена в виде «дано…», «требуется определить…». Руководствуясь этой формой, опишем содержание задачи принятия решений отдельно для индивидуального и группового ЛПР, используя некоторые идеи формального представления задачи принятия решения, изложенные в работе.1
При принятии решений учитываются как управляемые, так и неуправляемые переменные (факторы).
Первые находятся в распоряжении ЛПР и, прежде всего, характеризуют способы использования ресурсов для достижения поставленных целей. Вторые характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся управления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющиеся производственные и кадровые возможности и т.п.), но оказывают сильное влияние на выбор решения.
С учетом изложенного для индивидуального ЛПР задача принятия решений может быть записана в < С, T, Р | Сд, П, Ц, О, А, K, f, А*> (1.1)
где слева от вертикальной черты расположены символы, описывающие известные, а справа неизвестные элементы задачи:
- С – исходная проблемная ситуация;
- Т – время для принятия решения;
- Р – потребные для принятия решения ресурсы;
- Сд – доопределенная проблемная ситуация;
- П = (П1,…, Пn) – множество предположений (гипотез) о развитии ситуации в будущем, как частный случай может использоваться одно предположение;
- Ц = (Ц1, …, Цk) – множество целей, на достижение которых направлено решение, как частный случай, решение может быть направлено на достижение одной цели;
- О = (О1…, О1) – множество ограничений;
- А = (А1, …, Аm ) – множество альтернативных вариантов решения (как минимум – два);
- К = (К1,…, Кр) – множество критериев выбора наилучшего решения, как частный случай может использоваться один критерий;
- f – функция предпочтения ЛПР, включающая как объективные критерии из множества К, так и личные субъективные предпочтения ЛПР;
- А* – оптимальное решение.
Для группового (коллективного) ЛПР задача принятия решения записывается в виде
Методы принятия управленческих решений
... методов принятия решений. Актуальность данной темы, Объект работы, Цель курсовой работы, Для достижения этой цели необходимо выполнить следующие задачи: Процесс принятия решения учитывать; Изучить методы принятия управленческих решений ; Анализ методологии принятия управленческих решений в ТЦ «Петрович» на нашем сайте. Процесс принятия решений ...
< С, T, Р | Сд, Ц, О, А, K, F(f), L, А*>, (1.2)
где С, T, Р, Сд, Ц, О, А, K, А*> – те же самые символы, что и в задаче для индивидуального ЛПР; F(f) – функция группового предпочтения, зависящая от вектора индивидуальных предпочтений членов группы принятия решений f = (f1, …, fd), здесь d – количество членов в группе. Символ L в (1.2) означает принцип согласования индивидуальных предпочтений для формирования группового предпочтения. Широкоизвестными принципами согласования индивидуальных предпочтений, образующих групповое предпочтение, являются, например, принципы большинства голосов, двух третей голосов. Выбор группового решения во многом зависит от организации коллективного обсуждения рассматриваемого вопроса (открытое или закрытое голосование, порядок предоставления слова участникам обсуждения, наличия коалиций среди участников обсуждения и др.).
Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций.1
В отечественной литературе предложен «типовой» процесс разработки решений, ориентированный на использование научных методов, который включает этапы:2
I. Предварительная формулировка задачи.
II. Выбор критерия оценки эффективности решения.
III. Сбор данных для уточнения поставленной задачи и точная постановка задачи.
IV. Разработка возможных вариантов решения задачи.
V. Составление математических моделей.
VI. Сопоставление вариантов по критерию эффективности и выбор альтернатив.
VII. Обоснование решения.
IX. Принятие решения.
Юкаева В.С. выделяет следующие стадии принятия управленческого решения:3
1. Постановка задачи:
Анализ и описание проблемной ситуации.
Оценка располагаемого времени.
Определение ресурсов, необходимых для принятия решения.
2. Подготовка решения.
Анализ проблемных ситуаций.
Выработка предположений (гипотез).
Определение целей.
Выявление полного перечня альтернатив.
Выбор допустимых альтернатив.
Предварительный выбор лучшей альтернативы.
Принцип оптимальности Беллмана. Решение задач методом динамического ...
... в задаче распределения ресурсов. Поэтому принцип Беллмана применяется не к последующим, а к начальным этапам управления, и начальное соотношение имеет вид: Важно еще раз подчеркнуть, что сформулированный выше принцип оптимальности ... применяются в разных областях науки. Этот метод очень удобен для решения ... клиентов (конечных потребителей) в данной модели рассматривается как некоторая интегрированная ...
3. Выбор решения.
Оценка альтернатив со стороны ЛПР.
Обоснованная проверка альтернатив.
Обоснование решения.
Выбор решения.
Таким образом, обоснование управленческих решений относится к этапу непосредственного выбора решения. Оно тесно связано с оценкой различных альтернатив, их проверкой и выбором из этих альтернатив единственного варианта.
Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.).
В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2–3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов не только не допустить ошибку, но и получить наилучший вариант. Некоторые авторы считают, что число альтернатив может быть не менее трех и не более семи.1
Выбор и обоснование альтернативы – это кульминация в процессе принятия решения. Методы выбора и обоснования выбранной альтернативы могут быть эвристическими, математическими и экономическими.
К эвристическим методам обоснования управленческих решений можно отнести методы, основанные на логических суждениях и жизненном опыте руководителя или руководителей.
К математическим методам относятся методы динамического моделирования, вероятностных и статистических моделей, теории игр, имитационных моделей и т.д.
Экономические методы основываются на сопоставлении затрат и результатов в стоимостном выражении.1
Все эти методы будут подробно рассмотрены параграфе.
1.2 Методы и схемы обоснования управленческого решения
Впервые авторы Саймон и Ньюэл использовали термин «эвристический» (греческое «эурискеин» – делаю открытие) для характеристики особого подхода к решению задач и выбору решений. Эвристические методы могут быть основаны на интуиции руководителей, что становится возможным благодаря накопленному опыту и знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья. Они могут также базироваться на «здравом смысле», то есть на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт.
В основе эвристических методов обоснования управленческих решений лежат субъективные суждения менеджеров.
Достоинство эвристических методов – оперативность принятия; недостаток – отсутствие гарантии в надежности интуиции. В состав данной группы методов включают сравнение, аналогию, обобщение.
Эвристические модели используются при обосновании решений для разрешения ситуаций кратковременных и повторяющихся, а также сложных и повторяющихся без надежды на использование при этом математического аппарата.
Проблемы эффективности управленческих решений
... выбора; форме принятия решений; методу фиксации конечного результата. Эффективность управленческого решения определяется по следующим параметрам: 4 Решение исходит из реальных целей; Для осуществления решения имеется необходимое количество времени и ресурсы; Его можно ...
Практическое применение эвристического подхода к моделированию процесса разработки и принятия управленческих решений предполагает наличие у ЛПР познавательных способностей и склонностей к обобщениям и выводам.
Принятие решений на психологическом уровне не является изолированным процессом. Оно включено в контекст реальной деятельности человека. При моделей принятия решений важно знать, как развертываются процессы, предшествующие ему и следующие за ним. Необходимо исследовать внешнюю и внутреннюю среду, включая поиск, выделение, классификацию и обобщение информации о среде, сформировать альтернативы и сделать выбор.
К эвристическим методам обоснования управленческих решений относятся методы инверсии, аналогии, фантазии, «мозговой атаки», морфологический анализ и другие.
Метод инверсии предполагает отказ от традиционного взгляда на проблему путем преодоления существующего стереотипа.
Метод аналогий характеризуется использованием имеющегося опыта решения подобных ситуаций на данном предприятии.
Метод фантазии заключается в надежде на случайное нахождение решения задачи при попытках поиска самых невероятных способов ее разрешения. Данный метод основывается на широком обмене информацией, идеями, знаниями между работниками управленческого аппарата.
Метод мозгового штурма будет подробно рассмотрен ниже.
Метод морфологического анализа заключается в разделении задачи на составляющие, в рамках которых осуществляется поиск наиболее рациональных идей и способов их осуществления. Далее создается многомерная таблица, позволяющая оценить целесообразность возможных комбинаций решения задачи.
Управленческое решение также может обосновываться по методу анкетного опроса, оценки количественных показателей, на основе 10-балльной рейтинговой системы, аналитически-цифровым методом и по методу Б. Франклина.
Для составления проверочной анкеты составляется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается.
Суть метода обоснования решений «по оценке количественных показателей» состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой – отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот – не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше.
Суть рейтинговой системы заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивысшим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу.
Существует метод выбора и обоснования решений, предложенный Бенджамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа – «против». В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один – два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.
При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов.
Особую группу в выборе и обосновании оптимального варианта среди различных альтернатив являются коллективные эвристические методы. Рассмотрим некоторые из них.
Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок, и обратная связь – под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения. Однако метод комиссий обладает и недостатками. В частности, это:
- отсутствие анонимности, что может приводить к проявлению конформизма;
- дискуссия нередко приобретает характер полемики наиболее авторитетных экспертов;
- различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью;
- публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения.
Экспертиза по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна сторона объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая сторона объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны. Существует и третья сторона, которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.
Одним из распространенных методов проведения экспертиз является метод «мозговой атаки». Основная его направленность – выявление новых идей. Для этой цели организаторы экспертизы создают атмосферу, наиболее благоприятствующую генерированию идей (благожелательности, поддержки), освобождающую эксперта от излишней скованности. Обсуждаемая проблема должна быть четко сформулирована.
Метод «мозговой атаки» характеризуется открытым высказыванием мнений специалистов (на специальном заседании) по решению конкретной задачи. При этом должны соблюдаться два условия: во-первых, запрещается критика чужих суждений; во-вторых, предлагается высказывать любые идеи по решению данного вопроса без учета их сиюминутной ценности или возможности реализации. Все высказанные идеи фиксируются и после обсуждения детально прорабатываются. При этом выявляются рациональные моменты в каждом из высказанных предложений и на основе их обобщения формулируется решение. Достоинством данного метода является возможность принятия решения за сравнительно короткий срок.
В рамках использования данного метода может применяться принцип Парето. А именно, после идей, исходя из соотношения 20:80, отбирается из всей совокупности каждым из присутствующих 20% идей, с их точки зрения наиболее заслуживающих внимания. Данный выбор также фиксируется. Далее в качестве основных идей по решению проблемы отбираются те из них, которые набрали большее количество очков (чаще отбирались присутствующими).
В методе «мозговой атаки» существенная роль принадлежит руководителю, проводящему экспертизу. Он знает о конечной цели экспертизы, направляя дискуссию в соответствующее русло. Однако если руководитель выделить лишь перспективные с его точки зрения идеи, результат экспертизы оказывается менее значительным.
Метод Дельфи, разработанный Хелмером и Делки, он является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. Сегодня этот метод представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой.
Экспертизы по методу Дельфи проводятся в 4 тура. На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Во втором туре им предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Третий и четвертый туры не отличаются от второго. Характерной особенностью метода Дельфы является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Однако иногда наблюдается поляризация различных точек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов представителей различных научных школ, специалистов различных профилей.
При применении метода прогнозного графа качество прогнозов зависит от корректно организованной экспертизы и обработки ее результатов. Известным методом экспертиз сложных систем, используемых при прогнозировании, является метод прогнозного графа. Он включает несколько этапов. Центральное место в нем занимает формирование прогнозного графа. На первом туре составляется предварительный список промежуточных целей, необходимых для достижения конечной. Эксперты указывают специалистов, способных оценить возможность реализации каждой из указанных ими промежуточных и конечной целей. На втором туре анализу подвергается уже не конечная, а промежуточные цели, сформированные экспертами в первом туре. Эксперты второго тура имеют право корректировать цели, сформулированные в первом туре. туры экспертизы аналогичны второму. Процедура заканчивается при достижении того уровня целей, при котором не требуется проведения дополнительных исследований и разработок.
Выделим также метод сценариев. Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Разработка таких сценариев способствует своевременному осознанию потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты управленческих воздействий или неблагоприятное развитие событий.
Второй группой методов обоснования управленческих решений являются математические методы.
Математическая модель задачи – это специальная логическая целенаправленно описывающая в терминах математической теории объективный процесс или явление, лежащие в основе конкретной задачи. Процесс решения такой модели является своеобразным аналогом мыслительного процесса специалиста, принимающего решение.
Рассмотрим подробнее разновидности математических моделей.
Одним из эффективных приемов исследования экономических систем, используемых в процессе принятия управленческих решений, является динамическое моделирование. Оно представляет собой создание условной математической модели деятельности предприятия и ее эффективности, по которой прослеживаются изменения, происходящие в управляемом объекте под влиянием мер, преднамеренно предпринимаемых в процессе управления, а также под реальным воздействием внутренней и внешней среды.
Технология динамического моделирования включает:
1) определение проблемы, которая должна быть решена в управляемой системе;
2) установление факторов, которые могут проявить себя при решении проблемы, то есть выявление причинно-следственных связей и их влияния на результаты работы предприятия;
3) определение количественного выражения этих связей. Математическая модель динамического моделирования представляет собой систему этих связей и их количественное выражение. Создание такой модели – сложная и трудоемкая работа. Представляется оправданным использование типовых моделей их приспособлением к нуждам конкретного предприятия.
В динамических моделях появляется возможность отразить во времени процесс функционирования и развития объекта управления. Фактор времени присутствует в явном виде (например, долгосрочное прогнозирование развития спроса с использованием метода экстраполяции – в этом случае сложившаяся тенденция развития явления в прошлом времени переносится на будущее).
В детерминированных моделях каждому значению фактора (набору исходных данных) строго соответствует единственное значение результата, то есть существует функциональная связь. Частным случаем этого класса моделей являются квазирегулярные модели. Это модели динамики средних, описывающие процесс на основе средневзвешенных значений параметров модели. Они достаточно широко применяются в социально-экономических исследованиях. Их особенность состоит в том, что каждому значению аргумента соответствует определенная величина функции, то есть посредством модели можно получить вполне определенный результат (например, зависимость объема спроса от величины покупательных фондов населения).
Стохастические модели характеризуются более полным отражением действительности, они ближе к реальным процессам, где отсутствует жесткая детерминация. Например, на одинаковом оборудовании может быть разная производительность труда. Данный класс моделей носит вероятностный характер, так как они подсказывают результат с некоторой уверенностью. В данном классе моделей выделяют две разновидности: вероятностные и статистические модели.
Вероятностные модели используют вероятностные значения параметров процесса. Однако математическая вероятностных моделей строго детерминирована. Для каждого набора исходных данных в моделях определяется единственное распределение вероятностей случайных событий в рассматриваемом процессе. Для реализации вероятностных моделей необходимо, чтобы каждому состоянию отдельного элемента системы соответствовала вероятность его попадания в это состояние.
Для отображения этой моделью динамики функционирования предприятия необходимо разделить траекторию возможных состояний каждого элемента системы на определенное (дискретное) число состояний и определить вероятности перехода этого элемента из одного состояния в другое с учетом взаимного влияния элементов.
В системе моделирования хозяйственных явлений часто используются матричные модели, в которых совмещаются математические средства с наглядным отображением взаимосвязи разделов плана (или отчета) предприятия. В матричной модели ресурсы (производственные мощности, трудовые, материальные ресурсы, технологические нормативы) выражаются в сочетании с объемами производства, затратами (трудовыми, финансовыми, материальными) за определенный период, степенью использования ресурсов по их видам.
Матричная модель эффективно используется для выявления взаимосвязей между различными сторонами деятельности предприятий, возникающих в результате выполнения какого-либо управленческого решения. По существу матричная модель представляет собой один из видов балансовых моделей.
Имитационные модели представляют собой запись алгоритма поиска решения методом численного анализа. Сегодня это наиболее реальный путь внедрения математических методов и ЭВМ непосредственно в работу систем управления, в разработку управленческих решений. В имитационных моделях необязательна запись модели объекта в виде математических уравнений; имитационная модель может представлять собой словесное описание операций, производимых над набором чисел (так называемая операторная форма записи); модели дают алгоритм, то есть последовательность действий, операций, осуществление которых приводит к искомому результату (конкретному решению); алгоритмические методы предлагают не столько решение, сколько способ его нахождения, что существенно расширяет их возможности по сравнению с аналитическими методами (последние выдают результат на основе решения математических уравнений с заданными критериями оптимальности и ограничениями).
Имитационные модели рассчитаны на машинную обработку. Поэтому, кроме самой модели, необходимы средства ввода ее в
