Что такое организационная культура. Три уровня организационной культуры, ее влияние и характеристики управления. Характеристика различных теорий управления и оценка их эффективности по степени воздействия. Роль ценностных установок персонала.
Управление организационной культурой
От организационной культуры зависит, в каком направлении развивается человек: в позитивном (идет личностный рост) или негативном (личностный рост ограничивается).
Организационная культура часто оказывает значительное влияние на мотивацию человека. Если ему комфортно в организации, результативность такого сотрудника будет выше.
Что же такое организационная культура?
Организационная культура может быть выражена через состав ценностей, точек зрения, ожиданий, убеждений, традиций и норм поведения, принятых большинством членов организации.
Выделяются три уровня организационной культуры (по Э. Шайну):
1) Поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т. д.);
2) Под поверхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые и принимаемые членами организации, например, осознание того, что, быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его жизни);
3) Глубинный (это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).
Организационная культура имеет субъективные и объективные элементы.
Субъективные элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д.
Объективные элементы организационной культуры: место расположения организации, дизайн помещений, рабочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д.
Организационная культура состоит из доминирующей культуры, групповых субкультур и групповых контркультур. Последние противопоставляются основной культуре. Например, молодой человек с серьгами в ушах, на языке и в носу противопоставляет себя другим, и таким образом самоутверждается в своих же собственных глазах (так ему кажется, так он это ощущает).
У него своя контркультура.
Эти три элемента усиливают или ослабляют культуру организации в целом.
Преобладающая культура (по В. Сате) состоит из разделяемых норм поведения, единства в толкованиях, из материальных объектов, из разговорных выражений, из образцов поведения, из разделяемых чувств.
Формирование корпоративной культуры организации (на примере ООО Маркилюкс)
... Москва) по управлению корпоративной культурой в компании. Гипотеза дипломного исследования: разработка модели управления корпоративной культурой представляет собой комплекс мероприятий с выявлением приоритетных направлений, отражающих состояние существующей корпоративной культуры данной организации. Методологической основой диссертации ...
Влияние организационной культуры зависит от масштаба атрибутов культуры (много, мало), от разделяемости основных ее атрибутов членами организации (разделяют — не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепенное для членов организации).
Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо).
Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну):
- решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);
— * решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).
На формирование организационной культуры влияют: культура компании, в которой действует организация, культура высшего руководства организации, напористость руководства в реализации новых правил поведения, идей, точек зрения, идеология.
Организационная культура поддерживается:
- системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;
- способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;
- кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т- д.);
- соблюдением ритуалов, обрядов, традиций. Изменение организационной культуры и поведение
членов организации могут находиться в следующих соотношениях:
- организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот);
- организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации;
- поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;
- могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.
модели влияния организационной культуры
Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:
* модель Сате,
* модель Питерса и Уотермана,
* модель Парсонса,
* система Квина и Рорбаха.
Модель В. Сате
По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:
- в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);
- в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;
- в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);
- в процессы найма, оценки и увольнения работников.
Модель Т. Питерса и Р. Уотермана
По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников:
Модели организационного поведения (2)
... ]. Что касается четвертой - «коллегиальной» - модели организационного поведения, то, несмотря на ее привлекательность, она не может быть реализована ... используемого организациями, и, следовательно, требует особых методов управления. Таким образом, научные основы организационного поведения и ... на низком уровне из-за того, что результаты труда рабочих минимальны. Это обстоятельство связано с тем, ...
- через взращивание веры в успех дела и ценности организации;
- внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);
- поощрением автономии и предприимчивости членов организации;
- формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;
- взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;
- обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.
Модель Т. Парсонса
По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:
- повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;
- повышая целеустремленность членов организации;
- повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);
- повышая легитимность — признание людьми ценностей организации.
Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха
В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:
- интеграция — дифференциация. Интеграция гарантирует порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;
- интерес членов и руководства к внутренней среде — интерес к внешней среде;
- средства (инструменты) — результаты (показатели работы).
Успех в любом бизнесе требует высокой степени совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:
- игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;
- система управления подстраивается под существующую организационную культуру;
- организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;
- стратегия организации подстраивается под существующую организационную культуру.
Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее и управлять ею.
Интересны в связи с этим следующие модели глобального влияния.
* В модели Н. Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе).
* В модели Г. Хофстида факторы влияния — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).
Организация работы секретаря (2)
... ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА СЕКРЕТАРЯ Организация рабочего места секретаря с учетом требований научной организации труда к его планировке и обслуживанию, а также с учетом требований и возможностей использования современной организационной ... высокой эффективности аппарата управления - правильная организация работы такой массовой категории вспомогательных служащих, как секретари. Однако в этой ...
* В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и
ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма).
Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).
* В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широко специализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).
Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию организационной культуры 2 (в противоположность мак-грегоровским концепциям X и V, о которых будет сказано ниже).
Эффективного управления, по этой теории, можно добиться, если:
- имеется долгосрочный наем кадров;
- применяется групповое принятие решений;
- имеет место групповая ответственность персонала;
- идет умеренное продвижение кадров;
- осуществляется неформальный контроль;
- реализуется умеренно специализированная карьера;
- осуществляется всесторонняя забота о человеке.
Оучи положительно ответил и на вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) типа 2, применяя у себя:
- медленное продвижение кадров (вместо быстрого);
- умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной) ;
- неформальный контроль (вместо формального);
- групповое принятие решений (вместо индивидуального);
- всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).
Ответственность в большинстве американских компаний по-прежнему остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм совести европейцев и американцев не позволяет на данный момент использовать групповую ответственность, присущую коммунитарному сознанию японцев в компаниях.
В этой связи следует отметить, что организационная культура должна соответствовать сознательно введенной системе трудовых отношений. Например, в самой Японии организационная культура гармонично связана со сложной системой трудовых отношений. Говорят, что именно на этом основано так называемое «японское чудо»: стремительный подъем Японии до уровня самых развитых стран мира.
Культура государственного управления
... определений организационной (корпоративной) культуры. Организационная культура Организационная культура Организационная культура Организационная культура На основе этих определений под организационной культурой понимаются, главным образом, ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Организационная культура имеет ...
Система пожизненного найма (СПН) в своем классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственных учреждениях Японии. Хотя юридического оформления пожизненного найма нет и речь идет только о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником; смысл его состоит в том, что работник материально заинтересован трудиться на данном предприятии и готов пожизненно связать с ним свою судьбу. Эту заинтересованность обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).
Система оплаты труда построена на следующих принципах:
- чем дольше человек работает в организации, тем выше становится его заработок (зависимость от стажа и возраста работника);
- чем выше квалификация, тем выше заработок;
- в чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработок;
- зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия;
- низкая дифференциация в оплате труда (1:4—1:5);
- периодически, 2—3 раза в год, выплачиваются премии (бонусы), их размер зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;
- премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуального заработка;
- единовременное пособие при выходе на пенсию является достаточно большим;
- существует реальная возможность для работников брать кредиты у своего предприятия;
- реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование жизни и от несчастных случаев).
Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник в среднем через каждые 1,5—3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом, набирается опыт, появляются новые знания, увеличивается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных университетов не сразу попадают на руководящие должности, а начинают с низкоквалифицированной работы. Профессиональное образование ведется непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).
Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.
Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, страны и высокий уровень жизни населения. Японское сообщество совести, их традиции, культура, мораль и этика помогают запустить такую систему в полную силу.
Другую теорию эффективного организационного управления предложили Т. Питере, Р. Уотерман, Р. Паскаль и Э. Атос. Назвали они ее «Теорией 7-5».
Суть ее заключается в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих (все они начинаются с английской буквы «3»), изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. К этим компонентам относятся следующие: стратегия управления, организационная структура, организационные процессы, персонал, стиль руководства, квалификация персонала, общие ценности. Цель — гармонизация этих семи составляющих между собой.
Организационная культура в системе управления персоналом
... организации, как и нации, имеют свою собственную культуру. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура» ...
Власть в организации можно осуществлять:
- на основе приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть);
- на основе вознаграждения;
- на основе принуждения и страха;
- на основе убеждения и обоснования необходимости действовать тем или иным образом;
- на основе личного участия и примера;
- на основе экспертных советов и решений, консультаций;
- на основе веры (рациональной — например, в достижение цели, или иррациональной — на основе религиозных убеждений человека);
- на основе традиций (традиция шариатских судов и т. д.);
- на основе харизмы (личных внешних и внутренних качеств человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).
Организационная культура часто формируется групповым взаимодействием.
Эффективность группового взаимодействия, по модели Дж. К. Хоманса взаимосвязана с групповыми эмоциями и деятельностью отдельных людей. Каждая из трех составляющих взаимообусловливает две другие.
На организационную культуру часто влияет общение.
Коммуникационные связи в организации могут проводиться по нисходящей — с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т. д.) и по восходящей — с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т. д.).
Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации).
Эти связи могут быть формальными и неформальными (на основе личных связей, дружбы и т. д.).
Процесс обмена информацией в организации имеет такую структуру:
отправитель — канал связи — получатель — обратная связь.
важно, чтобы на каждом этапе информация была не искаженной, а четкой и достоверной. Передаче информации в организации может препятствовать «вмешательство»: голоса, личные отношения между людьми, искаженная самооценка членов команды, власть власти, лидерство в команде.
Организационная культура как средство успешного осуществления организационных изменений.
В настоящее время процесс изменений охватывает все большее число российских организаций. При этом внимание менеджмента обычно сосредоточено на изменениях, вызванных действием ситуационных факторов, и необходимость разработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное — это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, снижению затрат и усилению контроля. Это полезно на ранних этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, финансов, производства или структуры управления. Это понятно: в значительной степени работу на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать как наведение порядка в организации. В то же время со временем лидеры, возглавляющие процесс трансформации, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Эти трудности в основном связаны с сопротивлением, с которым сталкиваются организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой. К сожалению, далеко не все российские руководители и представители кадровых служб сегодня четко понимают, что скрывается за словами «организационная культура». Мало кто осознает, что организационная культура — это нечто большее, чем эстетика производства или посещаемости и порядка на рабочих местах и в жилых помещениях. Многие профессионалы и теоретики, говоря об организационной культуре, акцентируют внимание на ее внешней стороне: на порядках, на традициях, на организационной символике. В то же время недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, которые работают в организации. именно в их головах отражаются порядок вещей, те системы взаимоотношений и те модели поведения, которые формируются в организации в силу определенных обстоятельств. Организационная культура — это система убеждений, норм поведения, взглядов и ценностей, которые представляют собой те неписаные правила, которые определяют, как люди должны работать и вести себя в этой организации. В данном случае речь идет об убеждениях и ценностях, более или менее разделяемых подавляющим большинством членов организации. Было бы наивно, учитывая большую организацию, говорить о единой организационной культуре, которая пронизывает все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в рабочем коллективе — эти и другие факторы влияют на организационную культуру того или иного подразделения. Перефразировав М. Булгакова, можно сказать, что организационная культура (как и разруха) начинается в головах людей. И если мы хотим жить и работать не «как получится», а развивать и поддерживать в своей компании такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то следует в первую очередь позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации. можно выделить некоторые составляющие организационной культуры, характеристики организации в целом. Составляющие организационной культуры
Профессиональные заболевания (болезни) и их профилактика средствами ...
... «Об утверждении Правил установления степени утраты профессиональной трудоспособности в результате несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний», принято решение признавать утрату профессиональной способности работника на основании данных Правил из-за несчастного ...
В организационной культуре нас больше интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. В своей работе мы исходим из следующей модели организационной культуры (схема 1).Итак, организационная культура начинается в головах людей. Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 1).Система взаимоотношений, лежащая в основе организационной культуры, — это те критические отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п. Поведенческие нормы — это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п. Действия и поведение сотрудников, направленные на достижение определенных результатов или выполнение поставленных задач. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет. Если руководство хочет, чтобы сотрудники придерживались ценностей и поведения, которые будут способствовать успеху организации, это требует серьезной и целенаправленной работы. Чтобы создать организационную культуру, поддерживающую стратегию развития организации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию оргкультуры (схема 2).Организационная культура. Выработка миссии и стратегии организации
Методы управления и совершенствования организационной культуры
... влияние организационной культуры на поведение сотрудников компании. В задачи моей работы входит: Раскрыть смысл организационной культуры. Определите, как организационная культура влияет на организацию и поведение сотрудников. Показывает методы управления и повышения организационной культуры. В первой ...
Конечная цель управления человеческими ресурсами — всегда увеличивать отдачу от людей, которые работают в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать стратегию и миссию организации. Эта работа возглавляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического управления, но также основ организационного поведения и психологии управления. Изучение существующей организационной культуры Изучение существующей организационной культуры является предпосылкой ее успешного изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса: а) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура? б) Какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития? Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное. Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие: ? интервью; ? косвенные методы; ? анкетирование; ? изучение устного фольклора; ? изучение документов; ? изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов; ? изучение сложившейся практики управления. Интервью Один из способов начать знакомство с культурой — взять интервью у людей в вашей организации. Можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?» Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы: Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании? Организационные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации? «Герои» организации: люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации? Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации? Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть? Косвенные методы Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Ниже (табл. 2) приведен пример такой работы, проведенной с руководящим составом одного из российских предприятий. Для выявления слабых сторон акцент был сделан на отрицательные и отрицательные аспекты существующей организационной культуры. Опыт показывает, что использование косвенных методов позволяет сотрудникам организации лучше понять существующую организационную культуру и то, как она влияет на работу и производительность персонала. Анкета При изучении организационной культуры конкретной компании важно убедиться в достоверности полученной информации. Этому способствует использование целого ряда методов, в которых важную роль может сыграть опрос сотрудников организации. Ниже приведен пример анкеты, с помощью которой можно изучить особенности организационной культуры компаний разного типа. Изучение устного фольклора Каждая организация имеет свой собственный фольклор, который нигде не регистрируется и передается устно. именно в нем отражены основные характеристики существующей организационной культуры. Ценности, отношения, которые имеют решающее влияние на поведение сотрудников организации, не передаются письменными инструкциями, приказами или распоряжениями. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры. Истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей: ? показывают достижимость (возможность) успеха, ? дают образцы для подражания (ролевые модели), ? устанавливают стандарты работы, ? мотивируют исполнителей. При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про «героев», добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев» — людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации. Организационная культура, сложившаяся в организации, часто характеризуется использованием профессионального сленга, слов и выражений, используемых большей частью команды. Например, неспециалисту, пришедшему в компанию по разработке программного обеспечения, язык, на котором говорят программисты, может показаться непонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры. Анализ документов Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях).
Управление проектами как инструмент развития организационной культуры
... управление проектами; Определить специфические характеристики, особенности формирования и управления организационной культурой проекта; Проанализировать особенности взаимосвязи концепции управления проектами и ивент-индустрии; Рассмотреть сущность и основные понятия ивент- индустрии; Проанализировать специфику управления событийного мероприятия на примере ...
Хотя живая культура больше отражается в восприятии и ценностях сотрудников и руководителей, чем в документах, этот источник информации нельзя игнорировать. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные — и реальные, необъявленные — идеи руководства о процессе управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом — между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации. Изучение правил и традиций, установленных в организации. Жизнь любой организации подчиняется определенной системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный — руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях сотрудники следуют неписаным правилам по поддержанию определенного уровня производительности. Те, кто «выделяется», устанавливает рекорды результативности, обычно подвергаются определенным штрафам со стороны команды. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и укрепляться посредством определенных церемоний, процедур, ритуалов. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распространены в СССР. Общее значение идеологии, которой были подчинены все эти действия, состояло в том, чтобы показать заботу фирмы о «человеке труда». Сейчас накопленный в те времена опыт во многом запутан, но руководители многих компаний все чаще говорят о необходимости восстановления добрых традиций. Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации. Изучение установленной практики управления Практика управления организацией также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации — все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры. Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач: Первая задача — ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию. Вторая задача — прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации. Третья задача — оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством. Сложившаяся организационная культура не всегда способствует эффективной работе персонала. Причина может заключаться в том, что организационная культура характеризуется низким уровнем доверия между сотрудниками и руководством, при отсутствии у сотрудников желания брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаться пассивной и выжидательной позиции. Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций. Проводя занятия с руководящим составом компаний, относящихся к самым разным отраслям экономики, приходится сталкиваться с одним и тем же явлением. Когда в аудитории звучит слово «инициатива», то в ответ слышишь: «Наказуема». Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, — это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства. Это давно поняли такие признанные лидеры, как IBM, Hewlett-Packard, 3М и др. Методы формирования и поддержания организационной культуры Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании». Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками,» — услышал он от президента компании. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит в наибольшей мереполное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры? Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию. Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения. Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.
