Несколько лет назад словосочетание «корпоративная культура» было мало известно, хотя на самом деле, конечно, существовало всегда. Элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями нашли отражение в СССР: советы директоров самых выдающихся работников, значки, почетные грамоты и т.д. Являются классическим выражением корпоративной культуры. Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.
Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это не только определяет разницу между организациями, но и определяет успешность ее работы и выживание в конкурентной борьбе. В каждой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культурой, влияющей на человеческое поведение, с другой.
Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом менеджмент не только соответствует культуре организации, сильно от нее зависит, но и влияет на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Следовательно, менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.
Корпоративная культура — это новая область знаний, которая является частью целого ряда управленческих наук. он также возник из относительно новой области знаний: корпоративного управления, которая изучает общие подходы, принципы, законы и модели в управлении крупными и сложными организациями.
Основная цель корпоративной культуры как явления — помочь людям более продуктивно выполнять свои задачи в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это, в свою очередь, приведет к улучшению показателей экономической эффективности организации в целом. В конце концов, сплоченная команда, возглавляемая единой целью, работающая как хорошо отлаженный часовой механизм, принесет гораздо больше пользы, чем, например, «сообщество файлов путаницы и колебаний. А эффективность бизнеса для организации, несомненно, самый важный показатель. Конечно, корпоративная культура организации оказывает на вас огромное влияние.
Культура и стили управления
... характеристики и основные элементы корпоративной культуры организации. Во второй главе рассмотрено такое понятие как стиль управления. Изучены основные виды стилей управления. В этой главе также исследуется влияние корпоративной культуры на управление организацией. В третьей главе рассматриваются методы ...
Цель работы : роль корпоративной культуры в управлении персоналом.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие исследовательские задачи :
- раскрыть теоретические и методологические аспекты роли корпоративной культуры в системе управления персоналом;
- дать характеристику видам и методам формирования корпоративной культуры;
- проанализировать опыт компаний в области формирования корпоративной культуры;
- выявить социальные аспекты работы специалиста по управлению персоналом по формированию корпоративной культуры.
В заключении содержатся основные выводы, подведены итоги.
1. Основные понятия организационной культуры
В современной литературе существует множество определений понятий корпоративной и организационной культуры. Большинство авторов сталкивается на мнении, что культура организации — это сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.
Организационная культура часто интерпретируется как философия и идеология управления, принятые большей частью организации, предположения, ценностные ориентации, убеждения, ожидания, диспозиции и нормы, которые лежат в основе взаимоотношений и взаимодействий как внутри, так и за пределами организации.
Различие в понимании истоков обучения и сущности организационной культуры отражается в значительном количестве разнородных определений. В качестве примеров П.В. Емельянов в своей работе «Организационная культура» выделяет следующие определения1:
Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей».
Э. Джакус (1952 г.): «Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»».
Х. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): «Культура представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые во многом определяют поведение в организации отдельных лиц и групп».
М. Пакановский и Н. О’Доннел — Тружиллио (1982 г.): «Организационная культура — это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура — это не то, что организация имеет, а то, чем она является».
В. Сате (1982 г.): «Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества».
Э. Шейн (1985 г.): «Организационная культура — это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. необходимо, чтобы этот комплекс работал долгое время, чтобы подтвердить его осуществимость, и поэтому его следует передавать новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем».
Формирование корпоративной культуры организации (на примере ООО Маркилюкс)
... Москва) по управлению корпоративной культурой в компании. Гипотеза дипломного исследования: разработка модели управления корпоративной культурой представляет собой комплекс мероприятий с выявлением приоритетных направлений, отражающих состояние существующей корпоративной культуры данной организации. Методологической основой диссертации ...
Г. Морган (1986 г.): «Культура” в метафорическом смысле — это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».
С. Мишон и П. Стерн: «Организационная культура — это набор моделей поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют общим ценностям, присущим компании, и передаются каждому члену из уст в уста как жизненный опыт».
П.Б. Вайль: «Культура — это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует довольно уникальную общую психологию среди членов данного культурного общества».
Н. Лемэтр: «Культура компании — это система идей, символов, ценностей и моделей поведения, разделяемых всеми ее членами».
Проблемы корпоративной культуры остаются еще мало изученными. В литературе, посвященной проблемам организационных культур, можно найти попытки анализа схем. В современной литературе можно найти некоторые определения организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие концепции, понятие организационной или корпоративной культуры не имеет единого определения. У каждого из авторов есть свое определение, поэтому среди них есть как очень узкие, так и очень широкие интерпретации того, что такое культура организации.
Одна из основных причин нынешнего разнообразия взглядов на корпоративную культуру заключается в том, что разные ученые, говоря о культуре, понимают разные ее аспекты. трудно спорить, какой из подходов является единственно правильным, поскольку в культуре нет универсальной формулы. Каждая точка зрения имеет право на существование и зависит от того, что конкретно интересует конкретного исследователя.
Развитие корпоративной культуры подразумевает повышенную заинтересованность организации в удовлетворении материальных и духовных потребностей своих членов, оказывая им поддержку, защиту и безопасность. В то же время такое развитие предполагает изменение отношения членов организации к ее потребностям и целям, повышение лояльности и разделение предпочтений, ценностей и норм поведения.
Корпоративная культура не только помогает организации выживать, расти и развиваться, но и определяет возможности оптимальной интеграции, адаптации к меняющимся условиям внешней социальной среды. Корпоративная культура интегрирована из глубин социальной культуры и активно влияет на ее формирование2.
1.1 Особенности формирования и поддержания организационной культуры
Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного воздействия на социально-психологическую атмосферу и поведение сотрудников. Формируя определенные отношения, систему ценностей или «модель мира» в рамках организационной культуры внутри организационной культуры, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако всегда необходимо учитывать корпоративную культуру, стихийно сформировавшуюся в данной организации. Часто в корпоративной среде менеджеры пытаются сформировать свою философию бизнеса, где декларируют прогрессивные ценности, нормы и получают результаты, не соответствующие их желаниям и вложенным средствам. Отчасти это связано с тем, что искусственно введенные организационные нормы и ценности вступают в противоречие с реальными и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.
Культура поведения за столом. История и современность
... чем больше выделяется «горячего» сока, тем лучше переваривается то, что вы едите. И забота об этом также отразилась в правилах поведения за столом. Почему бы, например, не нарезать котлету ... локти. А это значит, что окажется в опасности щека соседа. А локти на столе? Они занимают место, где должна быть соседская тарелка. Да и приятно ли ...
Организационную культуру можно сформировать, и есть способы ее поддерживать и укреплять. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует руководству обратить внимание для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов3:
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. давно доказано, что люди лучше усваивают новые модели поведения посредством имитации. Руководитель должен стать примером, образцом для подражания, показывать пример такого отношения к делу, такого поведения, которое необходимо закрепить и развить в подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала направлено не только на передачу сотрудникам необходимых знаний и развитие их профессиональных навыков. Обучение — это самая важная пропаганда и закрепление желаемого отношения к бизнесу, организации и разъяснение того, какого поведения организация ожидает от своих сотрудников, какое поведение будет поощряться, укрепляться, приветствоваться.
Система стимулирования. Принципы системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и несоответствие между словом и делом здесь недопустимы, так как даже единичное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?
Организационные традиции и порядки. известно, что организационная культура закрепляется и передается в традициях и порядках организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.
Совершенствование организационной культуры организации
... большее значение приобретает вопрос совершенствования управления организацией на основе формирования организационной культуры. Цели, которые преследуют руководители организаций, формирующих и развивающих организационную культуру, могут быть сформулированы в нескольких пунктах: Стимулирование развития организации. Снятие ограничений роста, ...
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт ведущих организаций показывает, что повсеместное внедрение корпоративных символов положительно влияет на отношение персонала к организации, увеличивает взаимодействие сотрудников с их организацией и чувство гордости за свою организацию.
Рассмотрение модальностей формирования желаемой организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технической и экономической системы, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за последствия, которые их стиль управления и характеристики их поведения могут иметь для организационной культуры.
Понимание роли и важности организационной культуры для успеха в достижении целей не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе, а также способность «строить», расти, формировать желаемую организационную культуру — важнейшее условие для успешные организационные изменения.
1.2 Структура организационной культуры
Корпоративная культура развивается при становлении компании, учреждения. В момент создания и в первые годы жизни организации формируется культура, изначально соответствующая идеям ее создателей. Кроме того, культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее высшее руководство. В процессе развития организации, создания отделов можно говорить об организационной культуре подразделения.
организационной культуры состоит из нескольких элементов: миссия организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы4.
Миссия организации — это набор концептуальных заявлений в обобщенной форме, раскрывающих то, чему организация решила посвятить себя. В данном случае миссию можно сравнить с религией организации. Каждый член организации должен представлять миссию, которую выполняет организация, чтобы более активно организовываться как личность. Организация с миссией излучает жизненную силу и является источником огромной энергии. В ней рождается энтузиазм, который распространяется на все уровни. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена всем участникам организационной деятельности. именно на основе вырабатываются цели и критерии эффективности решений.
Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации. Они являются показателем организационной культуры и ключевой категорией успеха, удовлетворенности работой и профессионального престижа. Формирование любой организации начинается с определения основных ценностей. Они призваны объединить идеи основателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников. Среди основных индивидуальных ценностей — уважение к коллегам, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициатива, соревнование.
Делегирование полномочий и командообразование: сущность и взаимосвязь ...
... Целью данной работы является многосторонний анализ процессов делегирования полномочий и сплочения коллектива с точки зрения организационного поведения в современных организациях ... как: - Выбор подходящих сотрудников. именно на этом этапе менеджер определяет степень доверия ... «восходящему» делегированию, когда подчиненные перед принятием самостоятельного решения спрашивают его мнение, тем самым ...
Цель — это желаемый результат, которого стремится добиться организация. У каждой организации много целей, среди которых принято выделять три типа: цели — задачи, цели — ориентации и цели — системы.
Цели: Мероприятия — это программы, планы, инструкции, установленные извне организацией более высокого уровня и отражающие основные цели этой организации. Эти цели должны быть приоритетными.
Цели — Руководящие принципы — это особые цели отдельных лиц и членов организации, связанные с удовлетворением их различных потребностей и интересов и реализуемые через организацию как человеческое сообщество.
Цели — системы — это цели, вытекающие из необходимости гарантировать целостность организации, стабильность функционирования и сохранение интегративных качеств.
Нормы — это средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех — это требование, предписание, пожелание и ожидание отличности определенного поведения. Нормативная сторона организационной культуры включает чрезвычайно широкий круг требований.
Обычай — устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку. Приняв форму определенного стереотипа поведения, обычаи регулируют поведение людей, нередко освобождая их от принятия самостоятельного решения.
Ритуал — это система символических поведенческих актов. При помощи различных ритуальных форм взаимодействия удается приобщить всех сотрудников к основным организационным ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала. Ритуалы призваны обеспечить преемственность между различными поколениями в той или иной организации для передачи организационных традиций и накопленного опыта через символы.
Кроме того, ритуалы часто становятся праздником, перерывом в потоке будней; праздником, который знакомит и приобщает сотрудников к ценностям. Магическое воздействие ритуальной символике оказывается сильнее прагматизма и чисто рациональных установок. Вот почему к организации ритуалов нужно относиться серьезно, не жалея времени на их качественную подготовку.
Стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.
На рис 1. показаны основные элементы организационной культуры, составляющие ее структуру.
Рис.1. Основные элементы культуры организации
Все перечисленные элементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единое целое.
1.3 Функции организационной культуры
Корпоративная культура — это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своём рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе. Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, вновь пришедшие сотрудники, будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты.
Этикет и культура делового общения
... культура корпоративного общения все больше проявляется в общественной и деловой жизни России. Деловой этикет - важнейший аспект профессионального поведения делового человека, предпринимателя, а знание этикета ... общей цели. Знание этикета, культура поведения - вот ключевые условия успешной работы в любой организации - так считают специалисты. Правила делового этикета, установленные для отдельных ...
Большинство функций корпоративной культуры ценны как для организации, так и для каждого её члена. Ценность организационной культуры состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации. Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающим организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придётся приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и предусматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.
Корпоративная культура выполняет целый ряд функций5:
- формирует определённый имидж организации, отличающий её от любой другой;
- выражается в чувстве общности всех членов организации;
- усиливает вовлечённость в дела организации и преданность ей;
- усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, помогающий сплачивать организацию, обеспечивая присущие для неё стандарты поведения.
является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.
По мнению Э. Шейна организационная культура выполняет как минимум две функции: разрешения проблемных ситуаций, связанных с адаптацией организации к внешней среде, которые решаются путем изменения представлений, лежащих в основе «культурной парадигмы», и, с другой стороны, внутренней интеграции, функции, которые решаются с помощью следующих компонентов организационной культуры, определяемых на основании существующей «культурной парадигмы»:
- общность языка членов организации (наличие минимального взаимопонимания);
- представление о границах организации: кто — свой, кто — чужой;
- показатели распределения власти и статуса;
- критерии «близости» (дружбы, любви и т.д.) между членами организации;
- наличие идеологических установок, которые позволяют избежать возникновения тревоги в ситуациях неопределенности и при столкновении с неконтролируемыми явлениями6.
1.4 Уровни организационной культуры
В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня организационной культуры, которые выделил в своих работах Э. Шейн 7:
1) поверхностный «символический» уровень — это все, что человек может увидеть и пощупать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг организации, ее гимн, особая архитектура здания и т.п. Также к «символическому» уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно.
Предмет, цель, задачи и методологические особенности организационного ...
... и различные организационные дисфункции. Организационное поведение - это сложная наука, применяемая к управлению человеческим поведением в организации, основанная на теории и систематическом научном анализе действий отдельных лиц, групп и организаций в целом в сложной динамической ...
2) подповерхностный уровень — объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка “клиент всегда прав” в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. (В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики).
3) базовый или глубинный уровень — базовые предположения, принимаемые членами организации бездоказательно и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый “воздух» организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают.
Группирование коллективных предположений. В процессе совместной деятельности люди согласуют свои представления обо всем, что касается их совместной деятельности, Э. Шейн выделил в результате своих исследований четыре больших группы коллективных представлений:
Проблемы выживании и адаптации в окружающей среде:
Управление внутренней интеграцией:
Представление о реальности, истине, времени и пространстве.
Человеческой природе, деятельности и общении.
Большая часть из этих культурных представлений носит всеобщий характер, то есть выявляется в качестве реально определяющих поведение в конкретной ситуации. Таким образом, реальная ситуация содержит в себе весь комплекс организационной культуры, поддающийся анализу в большинстве случаев только на теоретическом уровне. Этим собственно и обусловлена одна из сложностей в изучении и изменении организационной культуры.
1.5 Способы передачи организационной культуры
В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные — это информация, традиции, символы и язык8.
Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.
Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.
Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.
Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т.е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.
Модели организационного поведения (2)
... ]. Что касается четвертой - «коллегиальной» - модели организационного поведения, то, несмотря на ее привлекательность, она не может быть реализована ... используемого организациями, и, следовательно, требует особых методов управления. Таким образом, научные основы организационного поведения и ... на низком уровне из-за того, что результаты труда рабочих минимальны. Это обстоятельство связано с тем, ...
2. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом
2.1 Факторы, влияющие на корпоративную культуру
На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных факторов. Все их можно с достаточной степенью условности разделить на три группы: лично — поведенческие факторы, структурно — нормативные факторы, внешние факторы9:
Личностно-поведенческие факторы — это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.
Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли — эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов оргкультуры.
Управленческие акценты — это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.
Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.
Структурно-нормативные факторы — это факторы, обусловленные целями и сложившейся нормативной практикой. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее элементами.
Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимовлияния организационной культуры подробно рассматриваются менеджменте.
Структура организации. В формализованных и иерархичных формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах — более демократичная культура. Закрепляясь, становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физическая (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.
Коммуникационные каналы и организационные процедуры — это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.
История фирмы. Так же, как и история цивилизации оказывает воздействие на культуру общества или нации, так же корпоративная история оказывает воздействие на организационную культуру.
Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.
Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Скажем, критериальной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации.
Внешние факторы — это, прежде всего, экономико-политические условия, в которых действует организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика . Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью «оптимизации» налогообложения (проще — ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными операциями и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов — еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.
Коррупция, а точнее — отношение к ней людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры. Если, как, например, в России и ряде СССР, люди считают взятки чиновникам, милиции, врачам, учителям неизбежными и приемлемыми, то это, естественно, накладывает сильный отпечаток на идеолого-ценностную подсистему организационной культуры.
Конкуренция. Например, агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.
2.2 Стратегия персонала и организационная культура
Мы живем в век все возрастающего давления извне — давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, иизнутри — давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации.
Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников10.
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.
В любой организации работники должны участвовать процессах:
1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.
Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:
- Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации;
- определение значения используемого языка и концепций);
- Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);
- Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти;
- определение и распределение статусов в организации);
- Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт ит.п.;
- определение допустимого уровня открытости на работе);
- Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);
- Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни) 11;
— На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.
Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей ит.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.
Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры.
Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:
- «глубиной»;
- той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
- ясностью приоритетов.
«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта12.
Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.
В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.
Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Модель В. Сате.В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:
- кооперация между индивидами и частями организации;
- принятие решений;
- контроль;
- коммуникации;
- лояльность организации;
- восприятие корпоративной среды;
- оправдание своего поведения.
При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.
Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит
