Актуальность выбранной темы заключается в том, что успешная деятельность любого предприятия зависит от умелого использования кадров, эффективности управления ими. Эффективность управления персоналом зависит от того, насколько руководство компании уделяет внимание профессиональному росту сотрудников. Уровень профессионализма сотрудников компании на любом этапе деятельности и в динамике можно определить с помощью мониторинга.
Мониторинг профессионального роста сотрудников — это процесс непрерывного научно обоснованного диагностического и прогностического мониторинга изменений в профессиональной деятельности с целью включения результатов наблюдений в управление их профессиональным развитием. Цель мониторинга состоит не только в том, чтобы получить конкретную картину изменений, происходящих в процессе профессионального становления в определенный момент, но и проследить тенденции, предвидеть возможные пути управленческой деятельности, направленной на поддержку и развитие положительных тенденций.
Переход к новым формам взаимоотношений с рынком вызвал необходимость поиска новых резервов и механизмов управления, способных обеспечить уровень качества продукции и услуг, способный полностью удовлетворить потребности потребителей.
Управление персоналом — один из важнейших компонентов системы менеджмента качества. Динамизм деятельности современных предприятий, необходимость своевременного реагирования на изменения микро- и макросреды, обеспечения высокой конкурентоспособности продукции, эффективности организации производства, оптимизации использования производственных ресурсов требуют высокого профессионализма каждого сотрудника предприятия и эффективного менеджмента персонала, где особая роль отводится системе профессиональной подготовки и мотивации.
Для обеспечения высокого уровня и постоянного совершенствования профессиональных и личностных качеств персонала необходимы: критерии, позволяющие осуществить м и области деятельности конкретного работника; организация эффективного взаимодействия с обучающими организациями; методика выбора оптимальных затрат на подготовку с наибольшей отдачей, а также ряд других условий, которые обеспечат эффективное функционирование системы непрерывной профессиональной подготовки персонала.
Предмет исследования — процесс профессионального роста персонала.
Персонал предприятия как объект управления (3)
... самоориентация. Когнитивная, катектическая и оценочная ориентации присущи персоналу компании как объекту управления. Когнитивная (познавательная) ориентация — это способность персонала вычленять из окружающей среды отдельные объекты, различая и классифицируя их по месту, ...
Предметом исследования является процесс научно – обоснованного отслеживания изменений в профессиональной деятельности персонала предприятия
Целью исследования является изучение методов мониторинга профессионального роста персонала.
Для достижения поставленной цели в работе потребовалось решить следующие задачи:
- понятие и цели профессионального роста сотрудников;
- организация мониторинга профессионального роста;
- изучение теоретических основ организации аттестации персонала и методов оценки персонала;
— Профессиональное развитие предполагает постоянное повышение квалификации, поиск возможностей полностью реализовать себя в профессии, укрепление организации, автономии и ответственности, способность к инновациям. Обеспечение возможностей профессионального роста сотрудников — важнейшая задача менеджмента.
СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ МОНИТОРИНГА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА ПЕРОСНАЛА, Профессиональный рост персонала – основа успешной деятельности предприятия
Современные рыночные условия характеризуются:
- осведомленностью потребителя: большинство потребителей прекрасно знают о своих правах, о том, какой именно продукт они хотят приобрести, о товарах предлагаемых конкурентами и т.д;
- насыщенностью товарами: предлагаемый сегодняшними производителями выбор огромен и с каждым днем увеличивается, причем рынок насыщен как товарами отечественного производства, так и импортными;
- изменчивостью рынка: прогресс науки и техники влечет за собой предложение все новых, более совершенных модификаций товаров; в постоянном напряжении держат друг друга конкурирующие фирмы.
В таких условиях благополучие всей компании часто зависит от уровня конкурентоспособности продукции. Основными факторами конкурентоспособности считаются качество, цена, сроки доставки, эксплуатационные расходы, простота обслуживания и доверие к продукту. Несомненно, высокое качество продуктов и услуг — важнейшая составляющая, определяющая лидирующие позиции компании на рынке. Кроме того, в условиях рыночных отношений в любой организации и на предприятии актуальность управления качеством определяется вниманием к обеспечению такого уровня качества продукции, который может полностью удовлетворить потребности потребителей. Таким образом, любое предприятие (организация) вне зависимости от вида деятельности и поставленных целей вынуждено внедрять способы повышения качества производимой продукции (предоставляемых услуг).
Персонал становится одним из самых дорогих ресурсов современных компаний. Достижение корпоративных целей требует значительных затрат на обучение и развитие сотрудников. Кроме того, развитие персонала увеличивает их ценность и ликвидность на рынке труда. Все это подталкивает компании к тщательному планированию данного вида инвестиций и расчету их эффективности. Обучение персонала должно быть уместным, целесообразным, эффективным. Уместность — это соответствие людям, ситуации, месту, времени. Целесообразность — это соответствие компании. Эффективность позволяет увидеть, как данные вложения приведут к желаемому результату.
Для выхода из экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением системы управления профессиональным ростом персонала организации. По этой причине эффективное управление персоналом имеет особое значение и практическое значение. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но кадровые службы, как правило, имели низкий организационный статус и были профессионально слабыми. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.).
Управление персоналом в организации (2)
... безопасности персонала; 8) управление нововведениями в кадровой работе; 9) обучение и повышение квалификации; 10) управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; 11) управление поведением персонала в организации; 12) управление социальным развитием; 13) высвобождение персонала. Перечисленные ...
Современным кадровым службам мало просто отдавать приказы и заказы, хранить информацию о персонале. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации организации карьеры сотрудников, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.
Управление карьерой и профессиональным ростом персонала — наука отнюдь не новая, но в то же время в нашей стране ей еще не уделялось должного внимания. Впрочем, это не удивительно – профессиональным ростом персонала организации – отрасль все-таки а не оперативного управления (разумеется, если говорить именно об управлении персоналом, а не ведении кадрового делопроизводства).
По сути, долгосрочные по определению инвестиции в человеческий капитал рассматриваются как нечто экстраординарное, по общему мнению, что-то, что можно делать в последнюю очередь. Обширность российского рынка труда также вносит большой вклад в формирование этого мнения.1
Однако прошедшее время реформ показало, что данное мнение ошибочно. И, что самое важное, большинство руководителей стало это понимать. Доказательством тому является появление огромного количества сообщений о всевозможных курсах управления профессиональным ростом персонала для руководителей бизнеса.
Управление профессиональным ростом персонала признано одним из важнейших направлений в жизни компании, способным повысить ее эффективность в несколько раз.
Система управления профессиональным развитием персонала обеспечивает постоянное совершенствование методов работы с персоналом, использование достижений отечественной и зарубежной науки и лучшего производственного опыта.
Суть управления профессиональным ростом персонала, включая работников, работодателей и других собственников предприятия, заключается в установлении организационных, экономических, социально-психологических и правовых отношений между субъектом и объектом управления, обеспечивающих самореализацию. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Управление профессиональным ростом персонала занимает видное место в системе управления компанией. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
При переходе к рынку происходит медленный отход от старого иерархического управления, от жесткой системы управления к рыночным отношениям. Следовательно, необходима разработка новых подходов к системе управления профессиональным ростом персонала организации.
Управление развитием персонала в организации
... с этим управление развитием персонала является приоритетным для компании. Кадровая составляющая организации определяет её конкурентоспособность. Во-первых, нам необходимо прояснить, что мы подразумеваем под терминами «управление», «развитие» и «управление развитием». Управление - это деятельность, основанная ...
Следовательно, формирование эффективной системы контроля профессионального роста персонала организации — одна из важнейших задач современного управления персоналом.
Организация мониторинга профессионального роста
Мониторинг — неотъемлемая часть управления, заключающаяся в постоянном наблюдении и анализе деятельности экономических объектов с отслеживанием динамики изменений. Мониторинг профессионального роста — это процесс непрерывного научно обоснованного диагностического и прогностического мониторинга изменений в профессиональной деятельности с целью включения результатов наблюдений в управление их профессиональным развитием.
Цель мониторинга состоит не только в том, чтобы получить конкретную картину изменений, происходящих в процессе профессионального становления сотрудника в определенный момент, но и проследить тенденции, предвидеть возможные пути управленческой деятельности, направленной на поддержку и развитие положительных тенденций. Мониторинг основан на принципах:2
непрерывность (целостная, динамически развивающаяся система, в которой происходят перестройки, носящие не только количественный, но и качественный характер);
- научность;
- диагностико-прогностическая направленность (полученная в ходе отслеживания информация должна быть соотнесена с определенной, заранее описанной нормативной картиной).
Мониторинг позволяет выявить эффективность процесса повышения квалификации и, получить информацию о состоянии объекта, обеспечить обратную связь. Участие в мониторинге повышает уровень культуры сотрудников, побуждает их к самоанализу своего профессионального развития. Организация мониторинга на предприятии позволит более эффективно использовать зону ближайшего развития сотрудников, понять их сильные и слабые стороны, а также оказать необходимую управленческую помощь. Профессиональное развитие предполагает постоянное повышение квалификации, поиск возможностей полностью реализовать себя в профессии, укрепление организации, автономии и ответственности, способность к инновациям.
Подготовка специалистов внутри предприятия отражается на успехе и устойчивости предприятия, поскольку этот процесс напрямую связан и даже продиктован необходимостью решения основных проблем предприятия. Это способствует профессиональному росту всего коллектива, стимулирует достижение высоких результатов.
Введение мониторинга профессионального развития требует от администрации, в первую очередь, исключения практики формализма в оценке профессиональных результатов. Во-вторых, необходима длительная работа с командой, чтобы преодолеть недопонимание и недоверие, а в некоторых случаях и страх участвовать в реализации мониторинга профессионального развития. Поэтому, как правило, первыми ее принимают начинающие молодые сотрудники, которым интересна сама идея индивидуального подхода к оценке своей работы и перспектива решения своих профессиональных задач. Но среди них есть и высококвалифицированные сотрудники, стимулом которых является желание объективно оценить уровень своего профессионализма. В-третьих, внедрение мониторинга позволяет администрации увидеть каждого сотрудника не глазами начальника, выполняющего определенные контрольные процедуры, а как мастера своего дела, коллегу, который хочет помочь преодолеть профессиональные трудности.
В-четвертых, необходимо изменить отношение самого работника к результатам его деятельности, которые являются основой для планирования работы по дальнейшему профессиональному самосовершенствованию. Если они имеют положительную динамику, то их следует использовать для дальнейшего морального и материального стимулирования, если отрицательные, они должны стать основой для работы по преодолению выявленных трудностей и проблем.
Ноутбук — устройство для профессиональной деятельности
Сферы профессиональной деятельности человека многочисленны: от простейших офисных приложений до самых сложных мультимедийных пакетов, от ... до беспроводной связи. Поэтому, ответить на вопрос о том, является ли ноутбук достаточно хорошим устройством для профессионала, однозначно трудно. Для этого желательно иметь достаточно полное представление о сравнении ...
Одна из важных задач, стоящих перед начальником, — выбор критериев, позволяющих оценить уровень профессионального развития. принято определять критерии оценки результатов практической деятельности.
Технология мониторинга профессионального развития состоит из семи взаимосвязанных этапов.3
1) Подготовительный (первичное накопление информации).
Он предусматривает организацию и осуществление целевого и систематического сбора информации о критериях эффективности профессиональной деятельности. Для этого используются методы наблюдения, допроса, анализа документации, тестов, квалиметрические методы.
2)Исходно-диагностический. Здесь определяются исходные показатели профессиональной деятельности, тенденции изменений, по которым они будут отслеживаться в будущем, а также уровни профессионального развития.
На этом этапе менеджер имеет возможность с помощью методов наблюдения, беседы, анализа документации установить степень соответствия профессиональных показателей требуемым квалификационным характеристикам, таким образом, определить уровень профессионального развития сотрудника работник.
На основе полученных данных на втором этапе мониторинга проводится подробный анализ причин трудностей и проблем в процессе повышения квалификации.
3) Уточняющий. Задача стажировки: выявление объективных и субъективных причин, определяющих эффективность профессиональной деятельности. На этом этапе руководитель изучает историю своей работы, выявляет профессиональные кризисы и их влияние на процесс становления мастером. Мнения коллег об уровне профессионализма изучаются методами: социологический опрос, беседа, наблюдение, анализ документации. 4) Планово-прогностический. Его задача — определять тенденции процесса становления бизнеса, планировать и прогнозировать его профессиональную деятельность. Делая прогноз, лидер прежде всего выделяет положительные тенденции в процессе профессионального развития, а затем указывает условия, при которых положительные элементы будут доминировать. Прогноз — это ориентир для организации деятельности, служит инструментом ближайшего и долгосрочного планирования, без которого невозможно предотвратить возможные отклонения в процессе профессионального развития, закрепить положительные тенденции. 5) Организационно-деятельностный. Он подразумевает организацию работы с сотрудником, направленную на устранение выявленных проблем в повышении квалификации. Руководитель совместно с сотрудником организует изучение научно-методической литературы, определяет мероприятия, сроки и виды отчетной документации. Руководитель обеспечивает участие а в различных формах методической работы (семинарах, ических чтениях и т.д.), а также его учебу вне стен предприятия.
6) Коррекционно-творческий. В процессе совместной деятельности руководителя и сотрудника возникают разного рода проблемы и трудности, порождаемые действием как естественных, так и случайных сопутствующих факторов. Для обеспечения нормального хода процесса профессионального становления а необходима коррекция совместных действий. 7) Итогово-аналитический. Его задача состоит в том, чтобы определить эффективность организационно-содержательных мероприятий по совершенствованию процесса профессионального становления.
Разработка бизнес-плана развития торгового предприятия ООО «Трейдинтерком
... начинающей свою деятельность. Однако это неверно. Бизнес-планы должны составлять все предприятия, в том числе давно прошедшие этап обучения. Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности компании на ближайший и ...
Представленный технологический алгоритм имеет замкнутый цикл повторяющихся этапов, позволяющий на каждом из них иметь релевантную информацию о состоянии управляемого процесса. Образец бланка – карточки профессионального роста сотрудника представлен в приложении А.
Таким образом, сотрудник на основе анализа полученных результатов имеет возможность соотнести самооценку с оценками администрации и коллег; определить направления своей деятельности, описать ее результаты и пути их достижения; выявить проблемы, которые требуют особого внимания и внесения корректив; зафиксировать все расхождения в оценке деятельности со стороны с самооценкой и попытаться определить причину различий. Реализация технологии мониторинга профессионального становления создает ситуацию успеха, что способствует гуманизации и объективизации отслеживания изменений в процессе профессионального становления.
1.3 Мониторинг эффективности инвестиций в профессиональный рост персонала
При расчете ожидаемого экономического эффекта возникает серьезная проблема: как в меняющихся внешних и внутренних условиях бизнеса выделить ту долю дополнительного дохода (выгод) бизнеса, которая возникает именно благодаря обучению? Иногда эта доля выделяется как условная, исходя из субъективных мнений и представлений. Но ведь тогда и сама рассчитанная эффективность также приобретает весьма условный и субъективный характер. В чем же тогда смысл расчета? Еще вопрос: как быть, если неэффективна сама стратегия бизнеса, которую это обучение обеспечивает? Получается, что делали эффективно неправильные дела. Как здесь считать эффективность?
и тактика
По большому счету, решения по обучению персонала могут быть трех видов:4 1. Обучать или не обучать в принципе
2. Зачем обучать
3. Кого, чему и как обучать
Часто менеджер по персоналу бывает вынужден обосновывать третье (тактика) в условиях отсутствия первого и второго Как следствие, приходится считать эффективность даже тогда, когда ее не нужно или невозможно посчитать (или когда нужно считать не эффективность, а что-то совсем другое).
Зачастую предъявляемые для принятия решений расчеты эффективности делаются в предположении благоприятного исхода мероприятий. А часто ли обсчитываются угрозы, риски и возможные убытки? И это служит косвенным подтверждением тому, что рассчитываемая эффективность — не столько реальный экономический показатель, сколько инструмент убеждения и подтверждения «правильности выбранного пути». Вот лишь некоторые возможные риски при осуществлении обучения: — «Ходили» на тренинг, но нужное не получили — нет экономического эффекта, отрицательный социальный эффект: только время и деньги зря потратили! — Обрели навыки и знания, которые неприменимы в данной организации в данных условиях: возникает недовольство, неудовлетворенность, угроза лояльности — хотя, может, как раз для повышения лояльности все это и затевалось! — Обрели навыки, которые более и более вознаграждаемы в другой организации: происходит повышение «ликвидности» персонала: обученный работник легче найдет себе работу в другом месте, если условия труда в данной фирме его чем-то не будут устраивать! — В результате обучения линейного персонала вырос уровень требований к менеджменту и к системе управления в целом (особенно к организации труда, системе вознаграждений): ведь более квалифицированным персоналом нужно более профессионально управлять!
- Увеличение стоимости персонала на рынке труда в результате обучения: мало того, что само обучение стоит денег, так еще и персонал в результате дорожает!
При всем этом напрасно потраченные деньги на обучение (а в условиях отсутствия направленности это не редкость) — еще далеко на самый большой ущерб для бизнеса из возможных. Поэтому компании на деле часто имеют декларируемую эффективность, которая не показывает целый ряд возможных эффектов от вложений (которые, кстати, могут быть не только отрицательными, но и положительными).
Так или иначе, в любой формуле эффективности есть полуправда, скрытые риски и т. п. Но что с этим делать? На мой взгляд, нужно отказаться от сверхценности надежных методов расчета эффективности, уделяя больше внимания и управленческому аспектам достижения. Подходить — значит рассматривать обучение как реализации бизнеса; подходить управленчески — значит выстраивать обучение как бизнес-процесс, в котором обучающие акты — тренинги, семинары — лишь явная, видимая составляющая.
Главное в формуле эффективности инвестиций в профессиональный рост сотрудников — не цифры, а логика достижения. Это означает, что важен не только результат, но и то, как он достигается. Качественная оценка эффективности должна включать в себя не только расчет предполагаемого экономического эффекта, но и, как минимум, еще два аспекта: — логику реализации эффективности (каким образом, в результате каких действий эта эффективность будет достигнута, как будут преодолены риски и угрозы в процессе реализации программ вложений в персонал), — ответственность за достижение эффективности (кто, каким образом отвечает и консолидирует ответственность за конечный результат).
Математическая модель расчета эффективности должна сопровождаться управленческой моделью ее достижения!
В основном можно выделить два различных подхода к оценке эффективности вложений. Назовем их «экономический» и «управленческий». При экономическом подходе считают выгоды владельца бизнеса, при управленческом — выгоды самого бизнеса.
В рамках экономического выделяются затратный и инвестиционный подходы. Когда в компании в первую очередь говорят о стоимости обучения (может ли компания себе это позволить), — это признак затратного подхода (затраты нужно минимизировать, а еще лучше — свести к нулю).
А вот когда сначала задумываются над тем, что обучение даст, а уже потом — сколько оно стоит — это инвестиционный подход (первичны выгоды и возможности, при этом предполагается, что удастся посчитать экономическую эффективность от вложений).
Если перед организацией сначала ставится бизнес-цель, изучаются пути ее достижения, а обучение (в комплексе других необходимых мероприятий) рассматривается как инструмент реализации поставленной цели, — это управленческий подход (первичны цели бизнеса).
Отмечу также «обученческий» подход — когда необходимость обучения рассматривается как первичная, самоценная; «подражательский» — «как все, так и мы».
Управленческий подход тесно перекликается направленностью вложений в персонал. Стратегия такова: рассматривать стоимость обучения не как затраты или вложения, а как необходимые издержки реализации общей стратегии. Тогда задача организации — правильно сформировать программу обучения под потребности бизнеса, а эффективное обучение — это обучение, соответствующее целям бизнеса.
Индикатором того, насколько продуманы пути достижения эффективности, может быть наличие ответов на важнейшие управленческие вопросы: — Кто отвечает за конечный бизнес-результат?
- Кто отвечает за процесс обучения?
- Кто отвечает за результат обучения?
А также: — Может ли функциональный менеджмент (например, руководитель учебного центра) отвечать за то, что в результате обучения повысятся продажи (в общем случае, измеримые показатели бизнеса)? — Отвечает ли сам обучаемый за применение полученных и навыков? Если да, то каким образом? Если нет, то почему? — Отвечает ли за бизнес-процесс обучения «вертикальный» менеджмент компании (например, руководитель отдела продаж)? Для реализации управленческой ответственности, прежде всего, важно определить ее уровни, участки, а также виды результата. В общем бизнес-процессе вложений в персонал у каждого топ-менеджера — свой, специфичный, результат. Функциональный результат (повышение качества организации; повышение качества трудовых ресурсов) — порой бывает важнее для бизнеса, чем текущий «вертикальный» результат.
По большому счету, речь идет о делегировании управленческой ответственности за получение бизнес-результата от обучения. Эта ответственность изначально лежит на первом лице компании, и перейти к подчиненному уровню менеджеров она может различными способами.
Инвестиции в профессиональный рост персонала не дадут эффекта в тех компаниях, где:5
— Нет четкой развития бизнеса, из которой вытекали бы цели обучения — Отсутствует необходимое планирование деятельности — Предпочтения и представления первых лиц преобладают над интересами бизнеса — Невозможно или не принято устанавливать персональную ответственность (управленческая бессубъектность в организации) — Компания слишком крупная, и каждый может лишь отвечать за свой участок — Принято «выбивать» и «осваивать» бюджеты, а не управлять эффективностью. В крупной, разветвленной компании трудно выделить кого-то одного ответственного за результаты обучения. С одной стороны, руководитель учебного центра не влияет на конечный бизнес-результат (он не в его власти).
С другой стороны, руководители тех подразделений, которые непосредственно «владеют» основными бизнес-процессами, не могут в полной мере отвечать за результаты обучения, если не являются полнокровными квалифицированными заказчиками (внутренними клиентами) этого обучения. Но надо также признать и в организации управленческая ответственность (то есть ответственность за достижение цели через других людей) не делегирована, — она либо остается за первым лицом, либо размывается.
Условия реализации эффективности вложений в профессиональный рост персонала :
- обучение уместно и целесообразно
- Учтены риски и разработаны мероприятия по их снижению
- Установлены (персонально) три вида ответственности: за функциональный результат (за бизнес-процесс обучения); за «вертикальный» результат (за отдачу в тех терминах и показателях, в которых заказывалось обучение); за бизнес-результат (за то, что данные затраты станут вложениями в реализацию бизнес-стратегии).
Если компания не может установить эти ответственности, — значит, она еще не совсем готова к управлению эффективностью вложений в персонал (что делать в этом случае — отдельная тема, но, в общем и целом, — повышать уровень менеджмента в организации)
— Ответственный менеджер за конечную эффективность наделен полномочиями и рычагами влияния на всю цепочку достижения результата — Для получения запланированного бизнес-эффекта предусматривается не только обучение, но весь необходимый комплекс мер и ответственности, который должен привести к желаемому результату — Характер ответственности должен соответствовать характеру делегирования. Если, к примеру, менеджеру делегируется задача (реализовать конкретную программу обучения), а спрашивают с него за цель (достижение запланированного бизнес-эффекта), то ничего хорошего из этого не получится: как минимум, будет происходить дезориентация менеджмента компании.
Выводы: — В условиях сложной деятельности, меняющихся приоритетов бизнеса и ограничений внешнего мира, финансовые вложения в профессиональный рост персонала имеют смысл лишь тогда, когда установлена реальная управленческая ответственность за достижение этого роста и обеспечены рычаги управления профессиональным ростом.
— Не всегда имеет смысл говорить об экономической эффективности обучения персонала">эффективности вложений в обучение, правильнее говорить о вложениях в реализацию бизнеса, где обучение — необходимый обеспечивающий бизнес-процесс. — Обучение предпочтительно рассматривать и реализовывать как элемент Эффекты дает бизнеса, а не обучение. В таком подходе появляются осмысленные критерии и осознанные выборы для того, чтобы обучение персонала было уместным и адекватным бизнесу компании. принципиальное понимание «зачем обучать» должно предшествовать тактическому «Кого, чему и как обучать». В противном случае компания рискует получить бессмысленные результаты.
Таким образом, для обеспечения успешной деятельности персонала, руководству необходимо вести систематизированную работу направленную на повышение профессионального роста сотрудников. Мониторинг профессиональных навыков персонала обеспечит возможность разработки верной стратегии развития персонала и применение эффективных методов обучения кадров. Управление персоналом, основанное на проведении мониторинга профессионального роста позволит получать реальную выгоду от инвестиций в обучение персонала и повысит конкурентоспособность предприятия на рынке.
мониторинг проффессионального роста персонала
Организация и проведение аттестаций
Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спор-тивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры.
Многие руководители приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.
Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения— это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.
Аттестация персонала
Аттестация:
1) оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.
2) процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности.
Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.
Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта).
Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.
Таблица 1 Цели аттестации (оценки) персонала
| Основные | 1. Оценка результатов труда сотрудника. 2. Определение соответствия их занимаемой должности. 3. Выявление недостатков в уровне подготовки. 4. Составление плана развития работника |
| Дополнительные |
Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству) 2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности. 3. Определение перспектив развития карьеры работника. |
| Общие | 1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы. 2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины. |
| Специфические | 1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению. 2. Улучшение морального и психологического климата в организации. |
Существует несколько типов аттестации (оценки): 1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы) 2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей. 3) методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.
В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров:
- по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика);
- с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки);
— с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования).
Основные психологические правила аттестации :
1) Обязательное сообщение результатов работнику.
2) Оценку нельзя соединять с критикой.
3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда.
4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров — это не карательный для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке их.
По результатам аттестации индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.
Негативные стороны аттестации (оценки) персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.
Эффективность использования аттестации, как одной из основных технологий управления персоналом, будет зависеть в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру. С другой стороны, отдача от внедрения и использования аттестаций будет зависеть от установок руководства по отношению к персоналу, от уровня управленческой компетентности и принципов кадровой политики, которые исповедует руководство.
Все организационные решения в компании, которые могут быть запрограммированы и учтены в период подготовки и разработки системы аттестации, должны быть предусмотрены, чтобы минимизировать попутно возникающие трудности при проведении самой процедуры, повысить ее эффективность, избежать неожиданностей, неточностей. При незнании юридических аспектов аттестации или несоблюдении таких принципов, как объективность оценки, обеспечение конфиденциальности результатов, данная процедура может принести в целом негативный результат для компании в виде конфликтов и неоправданных временных затрат. Система аттестации открывает возможности для формирования решений основывающихся на результатах оценки, и может влиять на уровень приверженности или лояльности персонала к компании, вовлеченности в общую стратегию. Получению подобных результатов содействуют только четко выработанные цели проведения процедуры аттестации, которые, конечно, могут меняться в соответствии с общими целями компании, уровнем взаимосвязи и взаимозависимости аттестации с другими направлениями работы с персоналом и поэтому вырабатываются и складываются для каждой компании индивидуально. Грамотно проведенная аттестация положительно влияет на все стороны деятельности руководителей и специалистов. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.
Этапы аттестации
Предварительный этап — Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации. Этап формализации методик, стандартов, правил — Разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства компанией. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в аттестациях.
Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» — единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны.
Пробная аттестация — для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и доработываются все этапы внедряемой на предприятии методики.
Подготовительный этап- Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать. Проведение аттестации — Мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.
Подведение итогов аттестации — Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения аттестаций.
График проведения аттестации
Очередная аттестация проводится не реже 1 раза в 5 лет; является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при последующих аттестациях;
- Внеочередная аттестация проводится при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случае его повышения в должности, с целью сформировать резерв на выдвижение или отбора на учебу для повышения квалификации; при необходимости выявления причин неудовлетворительной работы подразделения или работника.
Аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) – проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.
Повторная аттестация назначается на основании результата последней аттестации, когда сотруднику были сделаны замечания и определен срок их исправления. Может проводиться по любому из критериев, с использованием одного или нескольких методов.
Аттестация по истечении испытательного срока – имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;
- Предметы оценки.
Особенности поведения. Это требует предварительного анализа деятельности и установления стандартов поведения, влияющих на эффективность. Чаще всего применяются для оценки персонала, имеющего непосредственные контакты с клиентами.
Эффективность деятельности. Требует наличия четких критериев эффективности, как функции от
