Теория организации : «Мотивация в системе менеджмента»

метки: Мотивация, Предприятие, Работник, Персонал, Организация, Деятельность, Работа, Курсовой

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным

ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако не все менеджеры понимают, насколько сложно управлять этим ресурсом. Успех любой компании зависит от эффективности работы сотрудников. Задача менеджеров — максимально использовать навыки персонала. Какими бы сильными ни были решения менеджеров, эффекта от них можно добиться только тогда, когда они будут успешно реализованы сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека кок-то мотивировать, побудить к действию. понятно, что основным мотивирующим фактором является, однако, существует множество других факторов, которые заставляют человека работать. На сегодняшний день существует большое количество способов повлиять на мотивацию конкретного человека, и их спектр постоянно растет. Более того, фактор, который сегодня побуждает конкретного человека усердно работать завтра, может способствовать «отключению» того же человека. Никто не может точно сказать, как работает механизм мотивации, какая сила должна быть мотивирующим фактором, и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он работает.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов за счет мобилизации имеющихся человеческих ресурсов. Основная цель процесса мотивации — получить максимальную отдачу от имеющихся, что позволяет повысить общую производительность и прибыльность бизнеса. Особенностью управления персоналом при переходе на рынок является возрастающая роль личности сотрудника. Следовательно, отношения между стимулами и потребностями меняются, на что может опираться система стимулов. Сегодня для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы оплаты труда.

Эволюция применения различных методов мотивации показала как

положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это

естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации сильно различаются по своей направленности и эффективности.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема с руководством

неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Основное препятствие на пути решения этих проблем — нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, которые непосредственно создают прибыль. В рыночных условиях особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, созданию гибкой системы вознаграждения сотрудников.

Особенности мотивации труда муниципальных служащих

... области. Анализ проблем стимулирования труда муниципальных служащих. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих городского поселения Луга Ленинградской ... социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет сотруднику получать эти льготы ...

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Чтобы данное утверждение не казалось бездоказательным, в работе

будут рассмотрены не только теоретические основы построения систем

мотивации, но и конкретные результаты по оценке эффективности функционирующих мотивационных систем

Целью данной работы является анализ основных мотивационных моделей, выявление их достоинств и недостатков, областей применения на практике, а также возможностей совершенствования механизма мотивации и применяемых на практике мотивационных моделей сотрудников. Следовательно, предметом исследования и анализа являются трудовые и мотивационные модели, способствующие или препятствующие повышению его эффективности. При всем разнообразии методов мотивации сотрудников руководитель компании должен сам выбирать, как стимулировать каждого сотрудника к выполнению главной задачи: выживанию компании в условиях жесткой конкуренции.

Глава 1. Теоретические основы мотивации в системе менеджмента.

1.1 Роль и значение мотивации персонала.

Главная особенность управления персоналом при переходе к рынку — возрастающая роль личности сотрудника. Текущая ситуация в нашей стране несет в себе как большие возможности, так и большие угрозы для каждого человека с точки зрения устойчивости его существования. То есть сейчас в жизни каждого человека чрезвычайно высока степень неопределенности. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм,

установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом — это формирование поведения отдельных сотрудников по отношению к целям развития компании. В таких условиях особую важность приобретает трудовая мотивация сотрудников компании. Чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, другими словами, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс

активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этом отношении термины «стимуляция» и «мотивация» также используются взаимозаменяемо с термином «мотивация. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека совершать действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом.

Мотивация человека

... видов деятельности, которые связаны с самосовершенствованием человека. Органические и функциональные мотивы в совокупности составляют мотивацию поведения и активности индивида в определенных обстоятельствах ... общества, они формируются и развиваются в контексте их развития. Некоторые потребности человека можно рассматривать как индивидуализированные социальные потребности. В мотивационной ...

Представления о возможностях мотивации работников к работе претерпели серьезные изменения в управленческой практике. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом, побуждающим сотрудника к эффективной работе, было материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал собственную систему организации труда рабочих, убедительно продемонстрировав связь между его оплатой и оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность других факторов: психологического. Со временем возникли разные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» была заменена разработкой более сложных систем для стимулирования мотивации работников к работе, основанных на результатах его теоретического исследования.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат

представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, которая основана на взаимосвязи между потребностями, мотивациями и целями человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если

определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, которому необходим предмет, необходимый для его существования. Потребности — источник деятельности человека, причина его преднамеренных действий.

Мотив – это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация — это функция управления, которая использует мотивы человеческого поведения для наиболее успешного функционирования в организации.

Мотивация как реализуется через систему стимулов, т. е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение команды может позволить лидеру создать мотивационную основу, с помощью которой он будет вести обучение команды в правильном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала — одна из самых сложных практических задач менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются[3]:

• Высокая
• Высокая конфликтность
• Низкий уровень исполнительской дисциплины
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
• Халатное отношение к труду
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
• Низкий уровень межличностных коммуникаций
• Проблемы при создании согласованной команды
• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе

сотрудников

• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
• Неудовлетворенность работой сотрудников
• Низкий профессиональный уровень персонала
• Безынициативность сотрудников
• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
• Неудовлетворительный морально психологический климат
• Недостаточное оснащение рабочих мест
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
• Неразвитость соцкультбыта предприятия
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
• Не налаженность системы стимулирования труда
• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
• Низкий моральный дух в коллективе

1.2 Методы стимулирования персонала.

Способы стимулирования персонала могут быть самыми разными и зависеть от развития системы мотивации компании, от общих характеристик и от самой компании.

Управление карьерой персонала в организации

... управления деловой карьерой; проанализировать финансовую деятельность ГУП «Таттехмедфарм»; рассмотреть основные направления совершенствования карьеры персонала. Предмет исследования: особенности карьеры персонала ... способы взаимодействия этих важных факторов. Руководители каждого производства должны знать ... Развитие персонала по карьерной лестнице положительно влияет на мотивацию сотрудников, ...

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на

организационно распорядительные (организационно — административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных[4].

Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления[5].

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

— Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они подразумевают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или задач и реализацию после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также труда, то есть с рациональной системой оплаты труда , предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

— Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т. п., и опирающейся на возможность принуждения. Они касаются организационного планирования, организационного регулирования, образования, управления, контроля. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и , принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого

уровня на основе его научной организации.

— Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов они в основном воздействуют на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Эта группа методов включает в себя разнообразный арсенал методов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т. п. «Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)» [6].

Мотивация как функция управления

... в работе необходимо решить следующие задачи: изучить теоретические аспекты мотивации; рассмотреть сущность мотивации в системе управления; исследовать теории мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации; охарактеризовать методы применения положений мотивации на практике. 1. Теоретические аспекты мотивации как функции управления. ...

В управленческой практике, как правило, одновременно используются различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать все три группы методов в управлении бизнесом. Следовательно, использование только силовых и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала для достижения целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо использование духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием системы[7].

В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования,

зачастую приводит к снижению внимания к социально — психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является

классической. В современном менеджменте используются и другие группы методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки,

беспроцентные кредиты и т. п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив

понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере

соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и

предусматривает установление для личности или группы цепи целей,

способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. п.).

Достижение каждой цели автоматически означает повышение заработной платы или другую форму стимула.

3. Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более

содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях это способствует увеличению заработной платы, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Абрахам Маслоу о потребностях человека

... личность нуждается в признании других людей. Чтобы чувствовать себя уверенно, получать внимание и быть победителем для себя, человек должен чувствовать одобрение окружающих. И это четвертая из жизненных потребностей человека. Затем возникает потребность ... теорию мотивации») и «A Theory of Human Motivation» («Теория человеческой мотивации»), где сформулировал позитивную теорию мотивации, определяемую ...

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методы и системы мотивации персонала.

1.3 Теоретические основы стимулирования персонала

На наш взгляд, для эффективного управления мотивацией каждой выделенной нами группы необходимо применять и комбинировать существующие теории мотивации, различные по подходу и содержанию. Рассмотрим некоторые из них. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основан на изучении содержательной стороны теории мотивации. Такие теории основаны на изучении человеческих потребностей, которые являются основной причиной их реализации и, следовательно, деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Поговорите о распределении усилий сотрудников и выборе определенного типа поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера — Лоулера.

Рассмотрим эти теории подробнее:

Содержательные теории мотивации.

Теория мотивации по А. Маслоу, первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Его сторонники считали, что темой психологии является поведение, а не человеческое сознание. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп[1]: (Рис. 3)

1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.;

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

3. социальные потребности – необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство “локтя” и поддержка;

4. потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

5. потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте и в реализации своих .

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности могут быть организованы в жесткую иерархическую последовательность в виде пирамиды. Значение такой иерархической структуры состоит в том, что приоритет для человека меняется от потребностей низшего уровня к высшему. В поведении человека определяющим фактором является удовлетворение потребностей до более низких уровней, а затем, когда эти потребности удовлетворяются, потребности более высоких уровней также становятся стимулирующим фактором.

Высшая потребность — потребность человека в самовыражении и личностном росте — никогда не может быть полностью удовлетворена, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

«Безопасность труда в жизни людей»

... несчастных случаев на производстве и сохранение здоровья рабочих в процессе работы. Но в жизни всё гораздо сложнее. Рядом со всеми нельзя поставить специалиста по охране труда, все в ... сложные правила в области охраны труда. Безопасным труд должен быть везде. В каждой компании есть человек, который непосредственно отвечает за безопасность на работе, инженер по технике безопасности, существует ...

Рис. 3 Иерархия потребностей по А. Маслоу.

ПОТРЕБНОСТИ

В самовыражении

В уважении

В общении с людьми

В безопасности и социальной

защищенности

физиологические

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.

По мере улучшения отношений и управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. По его словам, структура потребностей на высшем уровне сводится к трем факторам: борьба за успех, борьба за власть, за признание. При таком утверждении успех рассматривается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и брать на себя личную ответственность за них. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Макклелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту потребность и могут это сделать, когда они занимают определенные должности в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т. д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория возникла в связи с растущей потребностью в обнаружении влияния материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, показывающую удовлетворенность работой. (Таблица 1)

Таблица 1

Гигиенические факторы

Мотивация

Политика фирмы и администрации

Успех

Условия работы

Продвижение по службе

Заработок

Признание и одобрение результата

Межличностные отношения

Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля над работой.

Возможность творческого и делового роста.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа мотивирующих факторов связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержания работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберг, как видим, соответствует физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в завтрашнем дне.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет работать лучше только после того, как решит, что мотивация недостаточна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории мотивации

... поведения могут не проявляться. 3 Процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера- ... мотивацию в целом и конкретную трудовую мотивацию. Первое понятие относится к научной организации труда и является одной из функций управления. ... больше нуля. Другими словами, он должен рассматривать работу как выполнимую, работодателя как человека, который ...

Процессуальные теории мотивации.

Теория ожиданий В. Врума.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:[2]

1. руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

2. сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

3. сотрудника и руководителя допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

4. сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружение.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой — на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого — другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для , и. т. д.

Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Управление развитием персонала в организации

... при разработке стратегии управления развитием персонала в организации. Структура работы. Исходя из поставленной ... работа« Стратегическое управление персоналом »и другие. Гипотеза исследования - Управление развитием персонала можно рассматривать как социокультурный феномен, влияющий на жизнь компании. Эмпирической основой диссертации является ПРОСТРАНСТВЕННЫЙ анализ компании и опрос сотрудников ...

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли и его ученики и . Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности. Производственные проблемы они не рассматривали. Однако все основные Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития — высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств, другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает . В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По нашему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно, и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Таким образом, учитывая сказанное выше, можно сделать следующий вывод: различные теории менеджмента исходили из принятия и обогащения принципу.

Таким образом, различные теории менеджмента исходили из практики и тем самым обогащали ее.

Рассматривая школы управления в развитии менеджмента, можно проследить последовательность развитие механизмов мотивации:

1. Ф. Тейлор – норма + премия

2. А. Файоль – административные методы

3. Э. Мэйо – психологический фактор

Глава 2. Анализ мотивации как функции менеджмента в конкретной организации.

2.1 Общая характеристика предприятия ДОМ»

Общество с ДОМ» было зарегистрировано в апреле 2004 года. Место нахождения общества:

г. Ярцево, . Общество — коммерческая организация ,

цель, которой состоит в осуществлении хозяйственной деятельности и извлечении прибыли. Высшим Общества является Общее собрание участников. Исполнительным единоличным органом является Директор. Предметом деятельности общества являются:

• непродовольственными товарами ;
• прочая в специализированных магазинах;
• другие , не запрещенные действующим законодательством РФ.

В управлении обществом существует линейно-функциональная структура (Рис. 5).

Грузчики

Водители

Рис. 5 Схема структуры управления ДОМ».

Строительный магазин пользуется популярностью не только в г. Ярцево, но и за его пределами. Это можно объяснить тем, что он располагается рядом с автомагистралью Москва — Минск, где проходят очень большие транспортные потоки. Существенную роль в этом также играет реклама в виде рекламных щитов по ходу движения транспортного потока, а также непосредственно у магазина.

Анализ показал, что товарооборот торгового предприятия в 2004 году составил 12 млн. руб. Средняя наценка при этом составила 30%. Маржинальный доход предприятия по итогам года составил 2,8 млн. руб. Период оборота по магазину составил 43 дня.

Среднесписочная численность — 20 человек.

Постоянные затраты предприятия составили 1.5 млн. руб.:

• Аренда магазина — 0,3 млн. руб.
• Заработная плата – 0,9 млн. руб.
• Отчисления в бюджет – 0,13 млн. руб.
• Аренда транспорта – 0,05 млн. руб.
• Коммунальные платежи – 0,05 млн. руб.
• Прочие расходы – 0,07 млн. руб.

Прибыль предприятия в 2004 году составила 1.3 млн. руб.

ДОМ» является малым предприятием, так как его численность составляет 20 человек.

2.2. Анализ стимулирования персонала на ДОМ»

В управлении персоналом в ДОМ» применяются следующие методы:

• Организационно-административные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и ,

2. Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

• Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных работников сдельной формы оплаты труда.

• Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т. п.

2. Стимулирование труда работников посредством предоставления (подарки к юбилеям и праздникам).

ДОМ» наиболее типично для Российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид , размеры тарифных ставок и должностных окладов , а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора ДОМ».

Организационно-административный метод управления.

Управление на предприятии ДОМ» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором Дом», контроль над их исполнением возложен на заведующих секциями и старшего продавца через систему административных методов трудовой дисциплины. Они регламентируются трудового и хозяйственного законодательства.

Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с , Уставом предприятия.

На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия.

Стимулом выполнения управленческих воздействий является .

Экономический метод управления ДОМ».

Согласно «Положению о системе оплаты и стимулирования труда персонала» заработная плата может включать в себя следующие выплаты из :

1) Месячный оклад, который формируется согласно среднего оклада сложившегося в данной профессии.

2) Премирование за выполнение производственных показателей.

А) Сумма премии определяется ежемесячно на основании управленческого учета деятельности предприятия. Базовой величиной для начисления премии является .

Величина премии определяется в следующих процентах таблица 1.2:

Таблица 1.2

Валовая прибыль

Тыс. руб.

Процент премиального фонда %

До 100

От 100 до 150

От 150 до 200

От 200 до 300

Свыше 300

10

12

13

14

15

Б) Премиальный фонд формируется только при выполнении двух показателей:

• выполнение плана по валовой прибыли
• выполнение предприятием плана реализации, который устанавливается на год.

Величина премиального фонда устанавливается приказом по предприятию.

В) Премиальный фонд распределяется в следующих размерах:

20% — премия руководителя предприятия

10% — фонд директора

70% — премиальный фонд, который распределяется в зависимости от коэффициента трудового участия работника

Г) Премиальный фонд директора распределяется на усмотрение руководителя предприятия за отдельные производственные показатели работы сотрудников, за добросовестное отношение к должностным обязанностям, за выполнение дополнительных заданий.

Расчет премии сотрудников Пр=ПФ*К, где

Пр – величина премии

ПФ – премиальный фонд

К – коэффициент трудового участия, который применяется равным:

Ст. продавец – 0,07

Продавец — 0,05

Зав. секцией — 0,08

Бухгалтер-кассир — 0,06

Товаровед — 0,08

Грузчик — 0,05

Води,05

Уборщица — 0,05

Д) Вознаграждение по итогам работы за год – премиальная выплата в системе оплаты труда, основанием для начисления которой является выполнение в целом по предприятию за отчетный год показателей по объему (работ, услуг), уровню затрат на один рубль реализованной продукции . Решение о назначении премии принимается собранием учредителей предприятия. Размер вознаграждения устанавливается приказом директора на основании решения учредителей и определяется средним месячным заработком работника. (см. «Положение о системе оплаты и стимулирования труда персонала п.5)

Доплаты за особые условия труда и отклонения от нормальных условий труда. (см. «Положение о системе оплаты и стимулирования труда персонала п.6)

Несистемные выплаты из средств прибыли:

1 Разовые премии устанавливаются за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных производственных заданий, достижение значительных результатов в совершенствовании технологии, за победу в трудовом соревновании.

2 Премирование работников при представлении их к корпоративным наградам – занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой предприятия и т. д.

Анализ фонда оплаты труда ДОМ» за г. г.

Таблица № 6.

Показатель

2003 г., млн. руб.

2004 г., млн. руб.

Абсолют. откл.

(+,-)

Темп при-роста,

%

Структура, %

2003 г.

2004 г.

Основная з/плата

0,41

0,6

0,19

31,6

100,0

66,7

Премия

0,3

0,3

33,3

Всего

0,41

0,9

0,49

54,4

100,0

100,0

Приведенные данные свидетельствуют, что в оплате за труд в ДОМ» также преобладает премиальная часть: ее доля в 2003 году в структуре фонда оплаты труда отсутствовала, (на тот момент предприятие было убыточным), то есть практически отсутствовала элементарная мотивация стимулирования труда экономическими и социально-психологическими методами. А в 2004 году, в связи с пересмотром руководства об оплате труда, ситуация на торговом предприятии изменилась в лучшую сторону, появилась премиальная часть заработной платы, вознаграждение по итогам работы за год, а также несистемные выплаты из средств прибыли, доля премиальной части оплаты труда составила уже 33,3%.

Таким образом, проведенный анализ условий оплаты труда и премирования на предприятии ДОМ» показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятий поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятий. За каждое и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. В настоящее время установленный на предприятиях стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Все возможности этих методов предприятием полностью не использованы.

Социально-психологический метод управления ДОМ».

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует также назвать организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация корпоративных праздников.

В опросе сотрудников просили назвать качественные харак­теристики идеальной работы. Были названы следующие: независимость от других; раз­нообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу общест­ву; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возмож­ность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть ра­боты как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» — высокий заработок и легкость работы.

На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься»? получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность ви­деть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; беспо­лезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

Результаты проведенного опроса показали, что деньги имеют важное значение для большинства , как из-за покупательской способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец . Однако руководители оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как единственное совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Руководители, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание свей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную .

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за эффективность на месте, который они контролируют.

Глава 3. Стратегия повышения эффективности методов мотивации.

3.1 Рационализация методов управления

Мотивационная деятельность предприятия ДОМ» представлена достаточно слабо. Самым главным мотивационным звеном на предприятиях является директор, который отражает и направляет все мотивационные процессы. На предприятии используются в форме обязательного предписания (приказ, запрет и т. п.).

Помимо формальной , которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе. Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий, которая оказывает непосредственное влияние на мотивацию работников, а руководитель предприятия выступает субъектом этой подсистемы.

Существующая работа премирования является одним из весомых мотивирующих фактором для работников предприятия ДОМ».

Что касается премирования работников на предприятии, за выполнение производственных показателей в Дом» не показывает индивидуального вклада каждого работника, т. к. коэффициент трудового участия для продавцов и грузчиков одинаковы, согласного этого коэффициента и общего премиального фонда у продавцов и грузчиков сумма премии будет одинакова. Этот подход премирования не раскрывает индивидуальных способностей каждого работника и может привести к конфликту.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1. Мотивационный механизм, хотя и представлен широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.

2. Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и .

3. В итоге при отличном уровне мотивирование организациями недостаточно развито.

4. На предприятии отсутствует обратная связь, т. е. незнание работником результатов своего труда; неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятий наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса (т. е. сезонности продаваемого товара) на продукцию предприятий. В данные периоды коллектив ДОМ» не справляются с требующимися объемами реализации, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Такая ситуация возникает потому, что никаких дополнительных благ, кроме обычной оплаты они за сверхурочные работы иметь не будут. А в период повышенного спроса заработная плата сотрудников и так достаточно высока, и существующие на предприятии экономические методы уже не действуют. Они не заинтересованы в помощи предприятию. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения . Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем внедрения новых форм административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Рассмотрим еще одну проблему, существующую в настоящий момент в ДОМ». Традиционное формирование заработной платы по принципу « плюс процент от определенного показателя» не подтверждает своей эффективности и нуждается в серьезном пересмотре.

Возможности карьерного роста продавцов весьма ограничены, поэтому к сотрудникам, проработавшим на этих должностях в течение нескольких лет, следует применять другие более новые методы стимулирования.

Чтобы торговое предприятие могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.

3.2 Совершенствование мотивации труда на ДОМ»

Рекомендации по мотивационному управлению:

— Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

• Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.
• Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.

е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

• необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда,
• можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.

— возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

— необходимо заботится о моральном состоянии работника — признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики могут являться анонимные и добровольные опросы общественного мнения сотрудников и анкетирования их в организации ДОМ», по результатам которых руководитель сможет подготовить план действий по устранению выявленных недостатков и согласовать их со своими подчиненными.

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Рекомендуемая периодичность опросов – два раза в год.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ДОМ» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
• Развитие системы управления конфликтами,
• Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т. п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в , дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т. к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура.

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в ДОМ»:

— Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

— Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к , к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

— Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них . Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

— Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

— Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке , в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции ) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Руководство организации ДОМ» в свою очередь уделило большое значение материальному стимулированию труда работников, но в настоящее время этого не достаточно. Оно также должно в полной мере предложить социальные льготы для своих сотрудников – это оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев ; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; льготные путевки в санатории; материальную помощь при лечении; льготное кредитование на предприятии, бонусы на покупку в магазине товаров со скидкой. А так же, что бы отдача от сотрудников ДОМ» была полной необходимо заняться повышением их квалификации. Для этого я предлагаю примерную программу тренинга с младшим обслуживающим персоналом магазина.

Программа тренинга «Методы и техника личных продаж»

Успешный продавец :

• портрет успешного продавца (внешний вид, имидж)
• убеждения успешного продавца
• манеры и стиль профессионального продавца

Установление эффективного контакта с покупателем:

• как подготовиться к встрече с покупателем;
• психология наших покупателей;
• как встречаем покупателя в торговом зале;
• основные правила ведения переговоров;
• что и как говорим о нашей фирме и нашем товаре.

Обсуждение товара и его цены:

• грамотное представление товара – общий порядок;
• способы обоснования цены;
• основные правила аргументации и преодоления возражений ;
• базовые приемы завершения сделки

Дополнительные навыки эффективного общения с клиентом:

• условия проведения эффективной презентации товара;
• дополнительные навыки «окучивания» клиента.
• методы активного слушания;
• задаем вопросы клиенту: виды вопросов, варианты «раскрывающих» клиента вопросов;
• говорим на собеседника и способы определения ключевых каналов восприятия клиента;
• основные приемы в работе с «недовольным» клиентом;
• основные приемы .

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ДОМ» необходимо:

• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,
• Формирование и развитие организационной культуры.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Заключение.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека совершать действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов, в современных условиях являются: ориентация в стратегических подходах и внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Исследования проведенные в работе показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка в виде сдельной оплаты, а затем уже следуют различные виды премий.

Анализ системы мотивации труда на предприятиях показал, что управление персоналом предприятий осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Основными слабыми сторонами существующих систем стимулирования труда работников ДОМ» являются следующие аспекты:

• В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
• В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
• Индивидуальные профессиональные качества количественными характеристиками содержательно (количественно и качественно) не определены. Начисление КТУ проводит руководитель, опираясь лишь на свое субъективное мнение.
• Квалификация работника определена не для всех категорий персонала.
• Отсутствие корпоративных методов управления. Руководство принимает решение без обсуждения с коллективом.
• Социально-психологические методы мотивации (Доска почета, награждение почетной грамотой и т.

п.) закреплены в «Положении о системе оплаты и стимулирования труда персонала», но фактически на предприятии не применяются.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия, выражается в том, что не удается собрать кадры.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ДОМ» в сложившихся условиях могут стать:

• Совершенствование новых стимулирующих форм оплаты труда выражается:

1) разработка базового показателя трудового участия ( КТУ);

2) ввести почасовую оплату труда и зависимость от процентного начисления премии;

3) выполнить все условия «Положения о системе оплаты и стимулирования труда персонала»;

4) надбавки и премии выдавать отдельно от должностного оклада.

5) Предусмотреть льготы

6) Премию выплачивать в отдельный день по отдельной . Это повысит роль премии.

• Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
• Развитие системы управления деловой карьерой

Для совершенствования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и , работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

В целом по предприятию можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

В качестве обобщающих выводов по своей работе можно отметить следующее, что работники мотивированы инструментально, то есть, финансированы на высокий «голый» заработок. Другие формы поощрения рассматриваются ими как желательные, но не обязательные. В этом и состоит главная проблема мотивации на исследуемом предприятии: мотивация не совершенна, она побуждает работать на данном предприятии только до тех пор, пока здесь хорошо платят и удобно работать. Ситуация изменится если на предприятии возникнет корпоративная культура, если руководство привлечет работников к (начнет наконец, выплачивать дивиденды, акции, пусть небольшие); если каждому работнику будет обеспечен или не большой карьерный рост на данном предприятии, или хорошие рекомендации при переходе на другую работу в другое место (потенциальный карьерный рост); если руководство исследуемого предприятия недвусмысленно и часто (на собраниях, корпоративных праздниках) будет заявлять, что каждый работник важен для предприятия и может рассчитывать на его помощь в трудную минуту (поручительство в банке, ссуда на ремонт или строительство жилья , оплата дорогих операция).

Даже на производственных совещаниях различного уровня необходимо привлекать присутствующих к решению различного рода проблем хотя бы на уровне выслушивания мнений. Все эти мероприятия приведут к тому, что работники почувствуют свою причастность к организации не только на уровне исполнений, но и на уровне полноправных участников хозяйственной деятельности. Существующая на предприятии несовершенная мотивация удовлетворяет только первичные (низкого уровня) потребности, реализация предложенных мероприятий приведет к удовлетворению потребностей более высокого уровня, что естественно усилит мотивацию.

Таким образом, дальнейшее развитие механизмов управления в целом и мотивацией в частности является перспективным направлением развития менеджмента в современных условиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/motivatsiya-effektivnosti-deyatelnosti-personala/

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 01.01.01 г. // Собрание № 32. — ст. 3301.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 01.01.01 г. // Российская газетадекабря.

3. Алехина развития работников организации. // Управление персоналом. – 2003. — № 1. – С. 50-52.

4. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2003. № 4. С. 28-31.

5. , Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. — Прил.: с. 44-47

6. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. — С. 88-101.

7. Бовыкин менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2001. – 368 с.

8. , , Ярыгин персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. — С. 14-19.

9. , Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2003.- № 7. — С. 48-49.

10. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. — №1

11. Система мотивации персонала // Консультант директора№4. — С. 23-34

12. Веснин менеджмента. — М.: Триада-ЛТД, 19с.

13. , Наумов : человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: МГУ, 1999.

14. Виханский управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

15. , Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2003.- № 10. — С. 29-31.

16. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2003.- № 5. — С. 33-36.

17. Герчикова : Учебник. — М.: Банки и биржи, Юнити, 1999.

18. Гутгарц подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом№5.

19. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. — С. 169-174.

20. Добролюбов материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2003.- № 3. — С. 41-44.

21. , Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2003.- № 2. — С. 83-88.

22. , Куприянов деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2003.- № 12. — С. 87-92.

23. Зайцев персоналом (), издательство «Северо-Запад»,1998, с.84.

24. Иванов карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. — № 5.

25. Ильин и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 200с.

26. Кабушкин менеджмента. — Минск: БГЭУ, 2002.

27. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2003.- № 8. — С. 32-37.

28. Каверин труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 199с.

29. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере «Красцветмет», г. Красноярск // Человек и труд.- 2003.- № 10. — С. 80-83.

30. Формирование организационной культуры на // Управление персоналом.- 2000.- № 2. — С. 66-70.

31. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6. — С. 26-31.

32. Комаров и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2003.- № 1. — С. 38-41.

33. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2000.- № 5. — С. 63-66.

34. М, , Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 с.106.

35. “Мотивационный менеджмент”, М, из-во “ЭКМОС”, с.11.

36. Фалмер современного управления. Т1. — М.: 1999., с. 45.

37. ред. и Самыгина персоналом (учебное пособие) издательство «Приор», 1999, с. 343.

[1] М, , Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 с.106

[2] Фалмер современного управления. Т1. — М.: 1992., с. 45