Американская модель управления персоналом

Курсовая работа

Актуальность темы работы. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мероприятий по реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочную научную основу, с использованием отечественного и зарубежного опыта, накопленного за многие годы.

Одной из важнейших проблем на современном этапе экономического развития в большинстве стран мира является проблема в области работы с персоналом, поэтому эта тема актуальна.

Целью курсовой работы является изучение современных моделей управления персоналом в японских, американских и европейских организациях.

Предмет курсовой работы — кадровая политика и стратегии управления персоналом российских и зарубежных компаний.

Тема — отношения между персоналом и бизнес-администрацией.

Как показывает практика, отсутствие внутренних разработок, возникшее из-за длительной недооценки роли кадровых служб в производстве и отсутствия опыта их работы в рыночной экономике, при определенных условиях может быть компенсировано этими иностранцами. Исходя из этих соображений, практически во всех разделах представлен зарубежный опыт, а отдельный раздел целиком посвящен изучению опыта работы центров управления персоналом в США, Японии и Западной Европе.

Предмет исследования — процесс управления персоналом в организации.

Предмет исследования – американская модель менеджмента.

Цель данной статьи — проанализировать американскую модель управления и разработать практические советы по совершенствованию управления персоналом в американской компании.

Поставленная цель потребовала решения следующих задач:

  • рассмотреть концепцию человеческих ресурсов в американском менеджменте
  • выделить теоретические основы американской модели управления персоналом
  • провести сравнительную характеристику американской и иных моделей управления персоналом.

Структура курсовой работы традиционна и представлена ​​введением, тремя главами, заключением и списком использованной литературы.

Глава 1. Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте

В 1970-е годы в американском менеджменте утвердилось понятие «человеческие ресурсы» и управление ими вместо «персонала» и «управления персоналом». Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование «человеческих ресурсов») и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников («развитие человеческих ресурсов»).

36 стр., 17805 слов

Повышение эффективности управления земельными ресурсами в РФ ...

... управление земельными ресурсами; изучить зарубежный опыт управления земельными ресурсами; проанализировать использование земельных ресурсов на примере города-курорта Пятигорска; определить пути развития земельных отношений как фактора эффективного экономического развития. Объектом исследования являются земельные ресурсы ... и муниципальные образования в отношении земельных ресурсов выступают в ...

Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы<.

При этом ставшая банальной, новая терминология сама по себе ничего не значит, реальных изменений за «сменой знака» кадровых услуг во многих компаниях нет. Концепция и практика кадровой работы формировались многие десятилетия в условиях практически неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником (установленных законом, соглашением с профсоюзом или в «добровольном» порядке).

Следовательно, дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, компании старались их минимизировать во всех случаях.

Идея минимизации капитальных вложений в наемный труд лежала в основе принципов управления персоналом в соответствии с положениями школы «научного менеджмента». Буржуазная управленческая наука требовала минимизировать зависимость технологических процессов от субъективного фактора. Выполнение этих требований, особенно при проектировании рабочих мест, снизило зависимость производства от качества работы художников. Разделение технологического процесса на простейшие и элементарные операции решило задачу минимизации квалификационных требований оператора и позволило использовать дешевую низкоквалифицированную рабочую силу. Было реализовано жесткое разделение труда не только между операторами, но и между управленческой и управленческой работой, а также между функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школы «научного управления», включая Ф. Тейлора, могли на словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью<.

Понятие человеческие ресурсы — это, прежде всего, практическое понятие, появившееся в ответ на изменение условий хозяйственной деятельности предприятий производственной, технической, социально-экономической сфер. Проявлением этих изменений стало повышение роли труда на производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала. Американские эксперты часто ссылаются на этот фактор для объяснения причин успеха японских монополий. «Главное преимущество Японии, — пишет исследователь Б. Брус-Бриггс, — состоит в том, что она имеет хорошую дешевую рабочую силу». В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на «минимизации затрат» на него, во многих корпорациях обнаружил несостоятельность<.

3 стр., 1259 слов

Особенности управления персоналом в России

... особенности управления персоналом на российском предприятии. Задачи курсовой работы: изучить теоретические аспекты управления персоналом в России; изучить особенности зарубежного опыта управления персоналом; изучить на примере конкретного российского предприятия особенности и основные принципы управления персоналом. Фрагмент работы ...

Важной отправной точкой теории «человеческих ресурсов» является предположение о различиях в «ценности» человеческих ресурсов. Это касается способности работника внести большую или меньшую добавленную стоимость в условия компании. Разница в стоимости определяется характером должности и индивидуальными различиями между сотрудниками, занимающими одинаковую должность с одинаковым именем. Проведены специальные исследования. В одном из них, выполненных Ф. Шмидтом, Д. Хантером и К. Перлман эмпирически вывел денежное выражение различий в ценности сотрудников как «разрыв между тем, что лучший сотрудник приносит компании, и средним». Обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам).

Во-вторых, в относительном выражении для большинства профессий и должностей были обнаружены большие различия в «индивидуальной ценности» сотрудников для компании. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл<.

Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований и уровня ответственности приводят к необходимости специального обучения и повышения квалификации сотрудников. Например, на заводах «Сатурн» подготовка рабочих перед началом работы в рамках «автономных рабочих групп» длится от 3 до 6 месяцев и осуществляется по специальным программам.

Обучение персонала рассматривается в «кадровом подходе» как средство повышения эффективности индивидуальной работы. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Подход к рабочей силе как к ресурсу также означает осознание ограниченных источников определенных категорий квалифицированных специалистов, менеджеров, рабочих в отношении потребностей производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными категориями ее. Частно-капиталистическая экономическая система увеличивает разрыв между быстро меняющимися производственными потребностями и общим уровнем и характером профессиональной подготовки рабочих. Научно-техническая революция требует увеличения затрат компаний на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда<.

В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных; переход к активным методам вербовки и отбора персонала вне фирмы; значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной формализованной оценки результатов труда для обстоятельного выявления в интересах фирмы имеющегося потенциала каждого работника и т.д. В крупных корпорациях стали создаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различного назначения – от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, появились программы по улучшению условий труда и более общие программы «повышения качества трудовой жизни»<.

4 стр., 1963 слов

Бухгалтерский учет и аудит расчетов с персоналом по оплате труда

... услуг по учету бухгалтерскому учету оплаты труда и аудиту расчетов с персоналом по оплате труда. Обоснованность ... работы. Практическая значимость исследования дипломной работы заключается в разработке научно-обоснованных направлений совершенствования существующей системы учета расчетов с персоналом по оплате труда ... реальности финансовой отчетности компаний, необходимо периодически проверять ...

Ряд компаний, заинтересованных в качественных человеческих ресурсах, в последние годы приложили большие усилия для изучения и разработки новых подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управления. Так, 16 крупнейших корпораций совместно создали «Ассоциацию отслеживания внешней среды», которая по заданию финансирующих ее корпораций изучает влияние новой технологии, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами<.

Сегодня в использовании труда в США действуют одновременно две тенденции. Во-первых, это стремление компаний полностью удовлетворить потребности своего производства с помощью высококвалифицированной рабочей силы, получая тем самым важные преимущества в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют гораздо более высокие требования к качеству персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные инвестиции не только в обучение и развитие рабочей силы, но и в создание условий, необходимых для ее полноценного использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность компаний в сокращении текучести кадров и удержании сотрудников для компании. Отсюда тенденция к значительному расширению и реструктуризации работы с персоналом.

Понятие «человеческие ресурсы» использует экономические аргументы для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений в развитие трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии работы персонала определяется реальными условиями работы компаний. В свою очередь, они во многом обусловлены действующим механизмом регулирования государственной монополии.

Глава 2. Теоретические основы американской модели управления

Важнейшим элементом производительных сил и основным источником экономического развития являются люди, то есть их способности, образование, обучение, мотивация к деятельности. Существует непосредственная зависимость конкурентоспособности экономики, уровня благосостояния населения от качества трудового потенциала персонала предприятий и организаций данной страны<.

Персонал предприятия формируется и изменяется под влиянием внутренних (характер продукции, технологии и организации производства) и внешних (демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда и т.д.) факторов. Влияние последних конкретизируется в таких параметрах макроэкономического характера: количество активного (трудоспособного) населения, общеобразовательный его уровень, предложение рабочей силы, уровень занятости, потенциальный резерв рабочей силы. В свою очередь, эти характеристики определяют количественные и качественные параметры трудовых ресурсов.

Кадры предприятия – это основной состав квалифицированных работников предприятия, фирмы, организации<.

Обычно персонал предприятия делится на производственный и персонал непроизводственных подразделений. По участию в производственном процессе выделяются: промышленно производственный персонал (ППП), т.е. работники непосредственно связанные с выполнением производственного процесса и его обслуживанием, и непроизводственный персонал включает работников, непосредственно не связанным с производственным процессом, но создающие нормальные условия для работы ППП. Промышленно — производственный персонал подразделяется по месту в производственном процессе наследующие категории:

  • рабочие. Они делятся на основные и вспомогательные. Основные рабочие заняты производством основной продукции компании. Вспомогательные — обслуживают производство.
  • инженерно — технические работники (ИТР).

    В эту категорию входят специалисты, которые занимаются подготовкой и управлением производственным процессом.

  • административно — управленческий персонал (АУП).

    Назначенная категория специалистов управляет предприятием. Они обеспечивают сбор и обработку всей управленческой информации, подготавливают, принимают и внедряют управленческие решения.

  • младший обслуживающий персонал. Данную категорию составляют специалисты, не принимающие непосредственное участие в производственном процессе, но обслуживающие его. Это уборщики, кладовщики, гардеробщики и так далее;

Американский менеджмент основан на индивидуальной предпринимательской инициативе. Прежде всего, это можно рассматривать как отсутствие индивидуализма и конкуренции, присущих американской бизнес-идеологии. Американский менеджмент в первую очередь уделяет внимание проблемам управления производством, созданию и обеспечению эффективного функционирования операционных систем. для него характерна значительная дистанция между верхним уровнем управления, определяющим концептуальные основы компании, и менеджерами среднего и нижнего уровней, которые воплощают эти идеи в жизнь. Это обусловлено прежде крупномасштабностью американских фирм.

Еще одна особенность американской системы менеджмента — это совместное управление, то есть формы привлечения работников к управлению. Можно выделить несколько причин такой политики:

  • В этом случае каждый сотрудник лучше понимает суть и цели своей компании, зная различные стороны своей жизни, тем самым облегчая процесс обмена информацией.
  • Участие сотрудников в процессе принятия решений приводит к тому, что эти решения, а соответственно и планы по их реализации становятся личными планами работников, тем самым работа помогает им достичь удовлетворения собственных потребностей, потому что каждый работник получает конкретный мотив к качественному и эффективному труду, также укрепляется командный дух.
  • Все это приводит к тому, что работники компании получают возможность развивать себя как личность: они становятся открытыми к восприятию и усвоению новых навыков, новых знаний, расширяют свои личные возможности, а компания, между тем, приобретает дополнительные ресурсы для решения будущих задач.

Важная особенность американского менеджмента — индивидуальный подход к сотруднику с целью стимулировать выполнение порученной работы с максимальной ответственностью. Поэтому важная роль отводится обучению и обучению сотрудников, повышению их квалификации и инициативности в работе. В американском менеджменте широко используется принцип «менеджер должен знать каждого сотрудника в лицо», чтобы продвигать персонал на основе профессиональных заслуг и инициативы. Кстати, профессионализм и экспертиза в США строятся по принципу узкой специализации, которая имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Следует отметить, что дух жертвенности (альтруизма) весьма редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку часто обнаруживается стремление к личной выгоде. Часто в фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования к труду).

Поэтому ярко выраженный индивидуализм иногда мешает американцам работать в команде.

Американская компания работает в социальной атмосфере, провозглашающей равенство и демократические свободы. Но в повседневной жизни это часто выливается в показную эгалитаризм. Внешне кажется очень демократичным называть начальника по имени сотрудника или когда руководитель ободряет своего подчиненного по плечу. Однако для американского менеджмента характерна иерархическая система управления. В американских компаниях обязанности каждого сотрудника четко определены, и каждый руководитель несет личную ответственность за показатели.

Кадровая политика в компаниях США обычно основана на более или менее одинаковых принципах в следующих областях. Американские компании, использующие традиционные принципы приема на работу, сосредотачиваются на специализированных знаниях и навыках.

Общими критериями отбора персонала являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в команде. Руководящие кадры в фирме назначаются.

В США кадровые службы фирм представляют собой довольно крупные подразделения. Как правило, второе лицо компании — вице-президент по кадрам. Все это свидетельствует о большом внимании к работе с кадрами. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы.

Как видим, основные функции управления персоналом представлены соответствующими отделами, хотя, конечно, структура кадровой службы видоизменяется в зависимости от конкретной компании, рода ее деятельности и других факторов.

Можно выделить следующие основные недостатки американской модели:

  • Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.
  • Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.
  • Стремление американских менеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос «быстро».

Положительные особенности американской системы менеджмента:

  • Значительное теоретическое обоснование процессов управления.
  • Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.
  • Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров.
  • Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция «делать с первого раза».
  • Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) – концепция «точно вовремя».
  • Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.
  • Перспектива карьерного роста в компании.
  • Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили).

  • Ответственность начальников за действия подчинённых

Обратимся к подробному сравнению устоявшихся моделей управления.

Исследования мировой практики корпоративного управления выделяют три модели менеджмента:

  • Американская (англо-американская)
  • Японская
  • Немецкая

Начнем с английской системы менеджмента, так как она основывается именно на интерпретации именно американской системы менеджмента. Иногда их даже называют англо-американской моделью. Наглядно различие этих двух систем можно изобразить в таблице.

Таблица 1. Американская и английская системы менеджмента

Англия США
1. способность делегировать власть

2. коммуникабельность

3. доступность

4. умение слушать

5. авторитетность

6. компетентность

7. техниковооруженность

8. честность

9. твердость

10. заинтересованность в людях

11. позитивность

12. решительность

13. чувство юмора

14. широта способностей

развитость ума

честность

логичность

техниковооруженность

широта познаний

перспективность

коммуникабельность

цельность характера

лидерство

способность делегировать власть

ораторские способности

умение принимать решение

твердость

умение сосредотачиваться

Мы видим, что если для английских менеджеров в первую десятку входят способность делегировать власть, коммуникабельность, доступность, умение слушать, авторитетность, компетентность, техниковооруженность, честность, твердость, заинтересованность в людях. То для американских менеджеров важными являются следующие параметры: развитость ума, честность, логичность, техниковооруженность, широта познаний, перспективность, коммуникабельность, цельность характера, лидерство, способность делегировать власть, ораторские способности. То есть мы можем сделать вывод, что, несмотря на отдельные сходства, различий между данными системами менеджмента все-таки больше.

Американская модель отличается особой демократизацией управления. Здесь высоки требования к нормативно-правовой базе, открытости информации, сведений об акционерах. В европейских и японских корпорациях высока концентрация крупных пакетов акции в руках небольшого числа собственников и очень значима роль банков. Управление на предприятиях Германии и Японии имеет свои характерные черты, но нередко их модель называют германо-японской. В Германии широко распространено привлечение широких слоев населения к участию в собственности корпораций. Для этого используются налоговые льготы для акционерных обществ и массовых вкладчиков, льготы для приобретения акций, акции для работников как форма участия в управлении компанией. Широко распространена практика взаимного участия корпораций в работе друг друга с помощью коллективных акционеров, общих банков, наблюдательных советов. В Японии управление компаниями опирается на коллективных акционеров. В их число входят индустриальные группы, крупные финансовые организации и корпорации, объединенные совместным владением и управлением.

Сравнение американской и японской моделей менеджмента представлены в таблице 2.

Таблица 2. Сравнение японской и американской модели менеджмента

Япония США
Целью является работа в группе Работа в группе является средством
Работа — способ жизни Работа – это путь к рационализации
На работе естественное поведение На работе реализуемое поведение
В основе всего привычка В основе всего сознательность
Главным является эффективность Главным является производительность
Усилия направлены на улучшения качества и/или способ делать лучше Усилия направлены на поиск способа делать дешевле

Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов. Рассмотренные модели менеджмента находятся в развитии. В современном мире расширяется интернационализация среды и объектов менеджмента, создается взаимосвязанная система мирохозяйственных связей и взаимопроникновение культур. В этих условиях формируется среда деятельности предприятий, что требует от менеджеров все более высокого профессионального уровня и глубоких знаний о национальных моделях управления.

Для японской модели управления свойственна более низкая степень специализации, чем в американской. Для американской модели более характерным является высокая специализации и жесткое разграничение обязанностей, для японской модели характерна направленность на развитие способности каждой группы рабочих самостоятельно решать их локальные проблемы. Японские фирмы характеризуются отсутствием служб контроля и распределения потока материалов между цехами, в то время как в американских компаниях этому уделяется большое внимание.

Японские рабочие ориентируются на длительные взаимоотношения с компанией, в то время, как американские рабочие являются более мобильными и часто меняют работу. Управленческий аппарат в японских компаниях меньше в два раза аналогичного американского, чем, в частности, объясняют большую производительность американских фирм.

Процесс принятия решений в японских фирмах осуществляется обычно на уровне групп рабочих, в то время как американские компании ориентируются в данном случае на менеджеров.

Сравнив несколько моделей менеджмента, мы можем сделать вывод, что каждая из них ориентируется на национальный характер сотрудников. Однако практика показывает, что позаимствовав некоторые положения американского менеджмента, Япония сумела их переделать под свои потребности, аналогичный процесс сейчас происходит в Америке.

Глава 3. Сравнительная характеристика американской и иных моделей управления

Кадровая политика в американских фирмах обычно сторится на более или менее одинаковых принципах.

Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров является образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированного персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено выскими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Условие труда. Внедрение автоматизации в производстве внесло существенные изменения условий труда персонала:

  • замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников;
  • уменьшение объема работы в центральных службах и сокрвщение административного аппарата;
  • переход на гибкие формы оплаты труда;
  • объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы – проектно – целевые группы.

Большое значеие в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

Американские компании, использующие традиционные принципы приема на работу, сосредотачиваются на специализированных знаниях и навыках.

Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только вэтой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приему на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, кадра работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структуры.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров. Всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций(воровство).

Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работников и его начальником и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также в случае необходимости, предупреждения об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два – три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсояза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администарции, так и рабочие.

В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращение числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компания «Ford» и «Chrysler» сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятия решений.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зароботной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме.

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления: переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантй и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы; приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвестров; формирование партнерских связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространаяется на работников до достижения ими 55 – 60 лет. Это система охватывает примерно 25 – 30 % японских рабочих, занятыз в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы всё равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предостваляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения производительности турда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению своей фирмы.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выберает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умения решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.

Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать полуавтономных коллективов.

В большинстве приём на работу предполагает знакомство работника с описанием предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, подкоторую принимается работник, не включена годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствие с которым предлогаема должность должна быть квалифицирована отделам кадров для ее включения существующую систему оплаты труда.

Подбор кадров начинается после того как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности в некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороноы осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты включенные в список обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два – три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результыты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный рукаводитель. Девиз «Nissan» «предприятие – это кадры» в сжатой форме отрожает кадровую политику японских компании. В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий.

Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении орагнизации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии «создать или купить»: одни компании считают более экономичным покупать, чем производить ком плектующие компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие.

Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накарливать опыт. Таким образом, для работника опыт – это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт – это дополнительное обучение.

Второй подход связан с использованием в управлении прсоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке рабочей силы оптимального профессионального профиля. Нужно при этом учитывать, что привлечение рабочей силы внешнего рынка связано с определенными ограничениями. Так, необходимы определенные затраты на отбор кадров, существуют определенные препятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюктура рынка может снизить предложение квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего рынка увеличивает издержки, связанные с наймом работников.

В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на основе создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда.

Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией. Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются контрактами между сотрудниками о организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью. Но при этом включаеются асихологические факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т.д.

Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учитывать в процессе отюора социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого.

Сочетанием трех рассмотренных подходов формируются две зарубежные модели управления персоналом (табл..3)

Таблица 3. Подходы к управлению персоналом

Подход к управлению персоналом Американская модель Японская модель
1. Подход «человеческий капитал» Малые вложения в обучение. Сотрудника легче «купить». Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка. Крупные вложения в обучение. Сотрудника нужно «растить». Общее обучение. Неформализованная оценка.
2. Подход «рынок трудовых ресурсов» На первом месте внешние факторы. Краткосрочный наем. Специализированная лестница продвижения. На первом месте внутренние факторы. Долгосрочный (пожизненный) наем. Неспециализированная лестница продвижения.
3. Подход «преданность организации» Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания. Жесткая модель служебной карьеры. Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе. Сложная лестница продвижения («змея»).

Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции команды. Как видно из таблицы, американская модель управления организацией приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятельности организации в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы.

Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого к нему доверия. Если управленческая философия организации заключается в «добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату», ее «психологический контракт» с работниками будет характеризоваться наличием в обеспечении значимого и вознограждаемого труда, она будет болше инвестировать в развитие рабочих. Система управления персоналом «сверху вниз» централизует решения по отбору, оценке, поощрению и развитию; система управления «снизу вверх» распределяет решения по всем уровням.

Заключение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования менеджмента персонала фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Подводя итог курсовой работы можно сделать следующие выводы. В настоящее время многим предприятиям приходится иметь дело с процессами глубоких изменений, которые порой ставят под угрозу саму их деятельность и существование. Предприятия, структура которых спроектирована под централизованное управление, сегодня вынуждены действовать самостоятельно, и сталкиваются с реальной конкуренцией, с необходимостью создания гибкого производственного процесса. В этих условиях меняются не только предприятия, но и люди, которые становятся важнейшим фактором бизнеса.

Сегодня во многих российских организациях отмечаются позитивные изменения в сфере управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности. Вместе с тем практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области.

У руководителей, часто отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с организацией, занимаются критиканством не предлагая взамен конструктивных решений, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов организации, что в значительной мере связано с кризисными процессами, которые происходят в нашем обществе.

Многим руководителям порой не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно развивать; они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Современный руководитель, осуществляющий свою деятельность в российских условиях, находится в очень сложном положении. Он в большой степени зависим от внешней среды, ему приходится пристально следить за постоянно меняющимся законодательством, темпами инфляции, политической обстановкой, решать острые социальные проблемы коллектива, и, между делом, совершенствовать свое профессиональное мастерство. Такая психологическая нагрузка может тяжело отразиться на здоровье, поэтому стрессоустойчивость руководителя имеет сегодня такое же значение, как и профессиональное мастерство.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников.

В целом же можно констатировать, что опыт управления многих российских предприятий нуждается в более глубоком изучении с целью его обобщения и выработки новой парадигмы отечественного менеджмента.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-amerikanskaya-model-menedjmenta/

1. Борисова Е.Ю. Российская модель управления персоналом // Via scientiarum — Дорога знаний. 2016. № 3. С. 17.

2. Борисенко Я.М., Уфимцева М.В. Сравнительный анализ моделей управления персоналом в России и за рубежом // Фундаментальная и прикладная наука. 2016. № 1. С. 13.

3. Буслаева И.Ю., Аверьянова О.С., Кравченко К.В. Сравнительный анализ американской и японской моделей управления персоналом // Современные проблемы инновационного развития науки сборник статей международной научно-практической конференции. 2016. С. 17.

4. Ван Ц., Авдокушин Е.Ф. Специфика управления персоналом в иностранных компаниях // Теория и практика современной науки. 2016. № 5 (11).

С. 145.

5. Дегтярева А.В. Американская модель управления персоналом // Знания, творчество и интеллект как основа управления персоналом в современной организации Материалы четвертой межвузовской студенческой научно-практической конференции. Под общей редакцией А.С. Шуруповой. 2014. С. 69.

6. Имаиева Э.Г., Рабцевич А.А. Модели управления персоналом в современной организации // Актуальные вопросы менеджмента современной организации — 2015 сборник материалов Международной студенческой научно-практической конференции: электронное научное издание. 2015. С. 241.

7. Имаиева Э.Г., Рабцевич А.А. Особенности трех моделей управления персоналом в современной организации // Научное обозрение: теория и практика. 2014. № 3. С. 26.

8. Иджилова Д.В., Мукобенова Д.Ю., Олюшкиев Б.С. Применение зарубежного опыта управления персоналом в России // В сборнике: Экономика современного общества: актуальные вопросы антикризисного управления Материалы Международной научной конференции: Электронный ресурс. Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Калмыцкий государственный университет им. Б. Б. Городовикова». 2016. С. 824.

9. Куликов Ю.А. Модели управления персоналом организации // Проблемы современной науки и образования. 2015. № 7 (37).

С. 85.

10. Кобзева С.Н. Особенности американской модели управления персоналом в современной организации: ставка на индивидуальность // Наука и искусство управления материалы III международного конкурса студенческих научных работ. 2016. С. 63.

11. Лозовский А.Н., Галицкая А.И. Международный опыт стратегического управления персоналом на предприятиях // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-1 (03).

С. 153.

12. Наумов А.В. Недостатки отечественной системы повышения профессионализма и управления карьерой молодых специалистов через призму зарубежного опыта подготовки качественных кадров // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2016. № 43. С. 53.

13. Наливайченко Е.В., Выставкина В.О. Применение зарубежных моделей управления персоналом в российском менеджменте // Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Экономика и управление. 2015. Т. 3. № 1 (67).

С. 63.

14. Николаева В.И., Светайло Р.В., Овчинников А.С. Подходы к поиску эффективных моделей управления персоналом в российской экономической действительности // Студент. Аспирант. Исследователь. 2016. № 12 (18).

С. 486.

15. Пихтовников Ю.В. Управление развитием персонала: зарубежный опыт // Научное обозрение. Серия 1: Экономика и право. 2015. № 6. С. 52.

16. Пашаева З.С., Тибилова Ю.Л. Российская философия управления персоналом // В сборнике: Управление экономическими и социальными системами региона сборник научных трудов . под ред. С. Ф. Дзагоева ; Сев.-Осет. гос. ун-т им. К. Л. Хетагурова. Владикавказ, 2015. С. 215.

17. Плющев А.С. Особенности существующих моделей управления персоналом организации, выбор наиболее эффективной // Современные направления развития маркетинга и менеджмента Сборник научных трудов. Под общей редакцией Е.А. Качагина. 2015. С. 152.

18. Рабцевич А.А., Хамитова О. Модели управления персоналом, применяемые в российских компаниях // актуальные социально-экономические проблемы развития экономики Материалы Международной научно-практической конференции. 2015. С. 105.

19. Розова О.Г. Современные модели управления персоналом в организации: японская, американская, российская модель // Знания, творчество и интеллект как основа управления персоналом в современной организации Материалы четвертой межвузовской студенческой научно-практической конференции. Под общей редакцией А.С. Шуруповой. 2014. С. 220.

20. Шумова Ю.В., Смольникова А.А. Механизм управления персоналом: сравнительно-правовая характеристика России и США // Актуальные проблемы права России и стран СНГ — 2017 материалы XV Международной научно-практической конференции. 2017. С. 406.

21. Шарафутдинова Н.Н., Перстенева Н.П. Основные модели управления персоналом // Вестник молодых ученых Самарского государственного экономического университета. 2014. № 2 (30).

С. 228.