Методы отбора персонала в организации

метки: Персонал, Организация, Современный, Поиск, Отбор, Кандидат, Работа, Управление

Система управления персоналом обеспечивает постоянное совершенствование методов работы с персоналом на основе использования результатов отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта.

Суть управления персоналом, включая сотрудников, работодателей и других собственников предприятия, заключается в установлении организационных, экономических, социально-психологических и правовых отношений между субъектом и объектом управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе управления является звеном во всех процессах, составляющих деятельность компании: все начинается с поиска людей, подходящих для конкретной работы.

Управление персоналом занимает видное место в системе менеджмента организации и считается главным критерием ее экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Актуальность курсовой темы поиска работы обусловлена ​​тем, что для специалиста по управлению персоналом важно уметь не только найти нужного специалиста и обеспечить его всем необходимым как в профессиональном, так и в социальном плане, но и удержать его во время.

Объектом поиска работы курса является механизм отбора персонала в организации.

Предмет исследования – методы отбора персонала.

Цель работы — изучить методы подбора персонала в организации и оценить их эффективность.

В соответствии с поставленной целью необходимо выполнить следующие задачи:

• рассмотреть критерии и методы отбора персонала в организации;
• изучить факторы, влияющие на отбор кандидатов;
• исследовать методы оценки результативности отбора персонала.

Теоретическую основу курсовой работы составляют труды в области управления персоналом российских и зарубежных ученых, таких как: Авдеенко В.Д., Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И., Смирнов Б.М., Кибанов А.Я., Веснин В.Р., Шевченко Т.В. и др.

Основные принципы и методы исследования систем управления

... блокируя остальные (неблагоприятные) события и процессы. Глава 2. Методы исследования систем управления, Метод исследования Когда у организации возникает проблема, она исследует ситуацию, которая привела к проблеме. ... которыми затем обменивается с другими членами группы. 2.1.2 Методы экспертных оценок Многие работы посвящены изучению возможностей и особенностей использования экспертных оценок. ...

Методологическую основу исследования курсовой работы составляют общенаучные и специальные методы познания: метод экспертных оценок, сравнительный анализ и др.

Глава 1. Критерии и методы отбора персонала в организации

Подбор персонала — это серия действий и действий, предпринимаемых предприятием или организацией для выявления из списка кандидатов человека или лиц, наиболее подходящих для вакансии.

Решение действовать, по мнению экспертов, не только важно, но и имеет далеко идущие последствия. Общество в целом, отдельные предприятия и отдельные люди заинтересованы в ее эффективности. [7, с. 75]

Для эффективного отбора принципиально важно определить критерии, по которым будет приниматься решение о преимуществах кандидатов. [18, с. 135]

Каждая организация использует свой собственный набор критериев для отбора, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютеры и многое другое (таблица 1).

Таблица 1 – Критерии отбора персонала в большинстве организаций

Критерий	Характеристика критерия
Физические данные	Здоровье, возраст, внешность, манеры
Образование и опыт	…
Интеллект	Способность быстро схватывать суть проблемы, свободно выражать свои мысли, умение слушать, желание учиться
Личные черты	…
Диспозиция	Лидерство, чувство ответственности, общительность, хорошее отношение к людям, организованность

Таким образом, организация исключает кандидатов, не соответствующих установленным критериям: люди, не соответствующие всем требованиям, не будут считаться кандидатами на должность.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность; полнота; надежность; необходимость и достаточность критериев.

Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать количество возможных кандидатов, взяв за основу критерии, которые не являются необходимыми или необходимыми для успешной работы на должности.

При решении задачи поиска возможных источников кадров каждая организация использует свои методы. Поиск сотрудников на вакантные должности может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Поиск подходящих людей начинается на основе уже существующих критериев отбора.

В основе успешного подбора персонала в организации лежат принципы рационального сочетания внутренних и внешних источников отбора на вакантные должности. [1, с. 75]

Возможными источниками рационального отбора рабочей силы являются:

• рекрутинговые агентства;
• службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;
• школы, гимназии, колледжи;
• высшие и средние специ­альные учебные заведения;
• личные знакомства (кон­такты);
• работники, уже работаю­щие в организации;
• самостоятельное обраще­ние в организацию людей, ищу­щих работу;
• переманивание лучших ра­ботников из других организаций – «охота за головами».

Для привлечения в организа­цию новых работников довольно часто использу­ют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчи­танных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телеви­дению. Для этого также могут использоваться отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий. Выбор СМИ должен быть обусловлен существующими предпочтениями потенциальных кандидатов.

Интернет сегодня стал новым многообещающим способом поиска и привлечения кандидатов. Основными преимуществами этого исследовательского инструмента являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Причем в этом случае первичный скрининг происходит автоматически, поскольку сегодня пользователи Интернета — это люди с достаточно высоким уровнем образования.

В Интернете можно найти сай­ты, ориентированные на работо­дателей, где публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров и т.п.; специализи­рованные сайты, ориентированные на узкий сегмент рынка (например, только программисты), и универ­сальные, рассчитанные на всех за­интересованных в поиске работы. Есть также сайты кадровых компаний и государственных служб занятости. [10, с. 55]

Имея долгосрочные связи с учебными заведениями, организация может рассчитывать на получение квалифицированной рабочей силы, которую называют «не с конвейера», хотя такой персонал отличается полным отсутствием опыта работы. Для устранения этой ошибки организация может использовать метод организации профессиональной практики в своем производстве.

В настоящее время все больше и больше организаций используют так называемую «охоту за головами» для привлечения лучших работников из других организаций. Это позволяет существенно повысить эффективность работы. Однако существует и ряд негативных последствий:

• относительная дороговизна этого метода.
• снижение мотивации персонала из-за отсутствия видимых перспектив профессионального роста.
• возможное напряжение отношений внутри коллектива.

Необходимость использования комплекса различных методов при выборе обусловлена ​​тем, что ни один из предложенных методов по отдельности не дает полной информации, на основании которой можно было бы принять правильное решение, исходя из предположения. Только путем интеграции результатов, полученных с использованием одного метода, с данными, собранными с помощью других методов, можно ожидать, что отобранные работники будут в максимальной степени соответствовать установленным критериям отбора и полностью адаптироваться к организации.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные разными кандидатами, важно, чтобы методы, используемые при отборе, предполагали единообразие в регистрации полученных результатов. Этому может спо­собствовать использование стан­дартных форм и бланков. [13, с. 211]

Давайте рассмотрим некоторые из наиболее часто используемых методов найма, используемых в большинстве организаций.

В соответствии с выбранной технологией отбора, предприятие все чаще начинает знакомство с кандидатами заочно, путем изучения присланных ими заявочных документов. Обстоятельный ана­лиз каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную карти­ну о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить ра­бочее место.

более точно определить текущий статус кандидата с точки зрения соответствия требованиям к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью специальных тестов, в том числе на профессиональную пригодность. Сегодня существует достаточное число компаний, специ­ализирующихся в области тестирования для диагностики различных ка­честв и характеристик личности — темперамента, аналитических способ­ностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

В последнее время тест приобретает все большую популярность среди ведущих организаций в развитых странах; его используют не только компании, но и государственные учреждения, университеты и общественные организации. Преимущества теста — возможность оценить текущий статус кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатками этого метода первичного отбора являются высокая стоимость, часто необходимость во внешней помощи, условность и ограниченность тестов, которые не дают полного представления о кандидате.

Каждая организация должна принять решение об использовании тестов с учетом своих финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

Персональные тесты относятся к психологическим и «полуконтактным» методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время испыта­ния, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора опре­деляют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состо­яние заполненных бланков.

Важным моментом организации и проведения тестирования явля­ется создание тестовой ситуации, в комплексное понятие которой вклю­чаются такие элементы тестовой процедуры, как внешние условия; взаимодействие между руководителем теста и испытуемым; установки и ожидания испытуемого; страх перед тестом. [14, с. 103]

Хорошие результаты тестирования говорят о том, что кандидат может добиться определенных успехов в выбранной работе. Однако слабые результаты все же не указывают на то, что лучшей производительности быть не может. Несоответствие результатов тестирования кандидатов следует на основе опыта попытаться прояснить, добавив впечатления от отзывов или пробных экзаменов. Это подразумевает использование теста, несмотря на высокую валидность метода, как одного из многих, но не единственного и окончательного инструмента.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организа­ции и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить соб­ственное мнение по двум основным вопросам:

• может ли данный кандидат успешно работать в долж­ности и в организации (способность кандидата);
• будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

  [22, с. 166]

Самый распространенный вид собеседования — индивидуальное собеседование, в ходе которого представитель организации встречается с кандидатом. Однако сегодня исполь­зуются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с нескольки­ми кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В пер­вом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же дол­жность), хотя беседовать одновременно с несколькими кан­дидатами значительно сложнее. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, но может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличить расходы организации. Наличие большего количества людей с обеих сторон значительно усложняет процесс собеседования и требует тщательной подготовки. [15, c. 34]

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связан­ной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимуществами этого типа собеседования являются использование вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также возможность легко ранжировать кандидатов, которые отвечают на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченными качествами оцениваемого кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки к интервьюеру.

Наилучшего результата можно достичь, спланировав интервью с кандидатом таким образом, чтобы оно включало элементы всех типов интервью. Такое собеседование требует определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки со стороны человека, проводящего его, но позволяет провести достаточно объективную и полную оценку кандидата. [16, с. 218]

Кандидата следует оценивать сразу после собеседования, иначе резкость восприятия будет стерта, и интервьюер может упустить важные детали.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, что позволяет оценивать кандидата прямо на рабочем месте, не принимая на себя обязательств по его постоянной работе. В период ис­пытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организа­ции. [2, с. 230]

Мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда набор и подбор персонала не планируется заранее, а проводится только тогда, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения определенных вакансий. В таких случаях сложно избежать типичных ошибок: набора недостаточно квалифицированных кандидатов, невозможности объективно оценить требования, отсутствия средств отбора. [8, с. 56]

При планировании процесса отбора следует учитывать как количественные, так и качественные требования к персоналу.

Количественная потребность в кадрах — это потребность в количестве рабочих различных специальностей.

Для эффективного отбора принципиально важно определить критерии, по которым будет приниматься решение о преимуществах кандидатов. Каждая организация использует свой собственный набор критериев для отбора, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютеры и многое другое. После того, как организация решила задачу определения потребности в персонале, разработки критериев отбора и исследования его источников, она выбирает оптимальные средства и методы подбора персонала, тем самым организуя непосредственную работу по подбору персонала.

Выбор ме­тодов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятель­ности организации, от финансо­вых средств, выделяемых на под­бор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Возможными источниками рационального отбора рабочей силы являются: рекрутинговые агентства; службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий; школы, гимназии, колледжи; высшие и средние специ­альные учебные заведения; личные знакомства (кон­такты); работники, уже работаю­щие в организации; самостоятельное обраще­ние в организацию людей, ищу­щих работу; переманивание лучших ра­ботников из других организаций – «охота за головами». В большинстве организаций чаще всего используются методы отбора персонала: тесты, интервью и анкетирование.

При планировании процесса отбора следует учитывать как количественные, так и качественные требования к персоналу.

Глава 2. Факторы, влияющие на отбор кандидатов

Влияние работы на людей велико. Это не только степень их экономического благополучия, но и их социальный статус, отношения и удовлетворенность жизнью в целом. Поиск гармоничного баланса между человеческими возможностями и потребностями компании, рыночной компании, с одной стороны, начинается с рассмотрения: насколько процедура отбора не может гарантировать этого уважения, страдает производительность. С другой стороны, компания опасается, что, независимо от уровня профессиональных знаний и навыков, наиболее часто нанятые кандидаты могут быть «неквалифицированными» с «неправильным» полом, «неправильным» возрастом и «неправильной» расой или национальностью.

В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние, прежде всего факторы внешнего окружения.

Так, например, факторы внешней и внутренней среды, влияющие на подбор персонала и выделенные Т. Шевченко, представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на подбор персонала [20, с. 23]

Факторы внешней среды	Факторы внутренней среды
Законодательные ограничения в сфере трудовых отношений	…
Сложившаяся ситуация на рынке труда	Образ компании – является ли она привлекательной как место будущей работы потенциальных кандидатов. Общепринятый стереотип: более привлекательны крупные компании, известные своими товарами соискателю

Итак, в спектре внешних факторов, влияющих на отбор персонала, выделяют законодательство госу­дарства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискрими­нации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом коли­честве претендентов организация-работодатель устанавливает более высо­кие и разнообразные требования к ним.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться несколь­ких принципов, которые не толь­ко позволят выбрать лучших кан­дидатов на заполнение имею­щихся вакансий, но и будут спо­собствовать их более легкому вхождению в организацию и бы­строму выходу на уровень рабо­чих показателей, отвечающих ус­тановленным требованиям. [5, с. 187]

В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания тре­бований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-пер­вых, определения набора знаний и профессиональных навыков для за­нимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и дей­ствия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прико­мандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно же­стких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат — это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого порт­рета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относитель­ного сходства характеристик. Многие должности описываются «усреднен­ными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями. [12, с. 197]

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководст­вуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:

• профессиональные критерии (образование и опыт);
• физические критерии (физическая природа кандидата);
• психические критерии (способность концентрироваться, надеж­ность и др.);
• социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на ра­бочем месте и в семье).

Для осуществления этой процедуры многие работодатели исполь­зуют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предваритель­ных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кан­дидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии отбора может помочь организа­ции поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в буду­щем направления его развитии. В литературе чаще других рассмат­риваются три основных концепции отбора персонала:

1) найм для соответствия или поиск «новой крови»;

2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

3) найм подготовленных или найм подготавливаемых.

В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее под­ходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и ценности которых соот­носятся с настоящими действиями организации, говорят о философии «соответствия».

Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей:

Во-первых, под­твердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.

Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристи­ками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно сложен.

В-треть­их, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудни­ков по сравнению со вкладом «старых».

Рассматривая данную филосо­фию, напрашивается вывод о том, что методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффектив­ного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жест­ких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию. [17, с. 87]

Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим нежелательным последствиям, в том числе:

• высокой текучести кадров;
• плохому морально — психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.);

— — низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руковод­ства и даже саботаж).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. По­литика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего мораль­ного климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются:

• постановка четких целей организации,
• разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей,
• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. [4, c. 270]

Кадровое планирование — это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий комплексный подход к поиску и отбору кадров.

Анализ работы, норми­рование труда и оценка испол­нения позволяют выработать тре­бования и критерии, в соответ­ствии с которыми будут отбирать­ся кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой сто­роны, оценка рабочих показате­лей новых работников после не­которого периода их работы в организации позволяет опреде­лить эффективность самого про­цесса отбора.

Система стимулирования дает возможность выработать по­литику стимулирования труда и на­бор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвеча­ющих всем необходимым требо­ваниям, а также способствует удер­жанию уже нанятых работников.

Оргкультура, то есть поряд­ки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в орга­низации, учитываются при установ­лении критериев, используемых при поиске и отборе новых работ­ников. Укомплектовать организа­цию работниками, способными принять действующие в ней нор­мы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессиона­лов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт мно­гих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показы­вает, что успех организации зави­сит от умения найти людей с нуж­ным складом ума, с нужным от­ношением к делу, готовых с пол­ной отдачей сил работать для до­стижения организационных целей.

На отбор влияют потребность организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личностных и деловых качеств работников.

Шанс принятия неверного реше­ния, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следова­тельно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число пре­тендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квали­фикации.

Глава 3. Результативность отбора персонала

В каждой организации по-своему решаются вопросы об участии отдела кадров или соответствующих специалистов в найме и отборе персонала. В любом случае к принятию решений о приеме на работу целесообразно привлекать будущих коллег.

Надо иметь в виду, что уровень лица, принимающего решение о найме, будет в конечном счете определять и уровень нанятых, ибо люди с низкими способностями предпочитают брать тех, у кого способности еще ниже.

Для облегчения отбора можно пользоваться сводным листом, где отражены количественные оценки всех претендентов (таблица 3).

[20, с. 126]

Таблица 3 — Лист для оценки претендентов (типовой вариант)

Требования, предъявляемые к кандидатам	Характеристика требований (обязательно, желательно, необязательно)	Кандидаты
		1	2	3	4	5	6
Физические данные
Знания и опыт
…
Индивидуальные особенности
…
Адаптивность и гибкость
Свойства характера
…

Прием в штат неподходящего работника приводит к падению эффективности работы, росту конфликтности, нарушениям дисциплины, текучести.

Показателями эффективности процесса отбора считаются:

• уровень текучести кадров, особенно среди молодежи;
• доля лиц, не прошедших испытательный срок;
• величина затрат на поиск и отбор кадров;
• уровень нарушения трудовой дисциплины;
• уровень травматизма;
• уровень брака по вине работников;
• количество жалоб и т.

п. [20, с. 127]

Слабые стороны в отборе кадров в российских организациях:

• бессистемность, отсутствие единых научно обоснованных принципов, надежного перечня требований к претенденту;
• ложная интерпретация внешности и ответов на поставленные вопросы;
• форсированное принятие решений (например, процесс найма в фирме «Тойта» продолжается, например, 56 дней и занимает в общей сложности 20 ч, в том числе 6 ч — профессиональный тест с будущими коллегами);

• ориентация на формальные заслуги;
• невнимание к молодым или пожилым людям;
• боязнь выдвижения на руководящие посты подчиненных;
• суждение о человеке по одному качеству;
• нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, или, наоборот, их сглаживание;

• излишнее доверие к тестам.

Приведем пример оценки результативности отбора персонала в ПАО «Пром-Инвест», осуществляющего свою деятельность в сфере строительства жилых и нежилых объектов.

Так, в 2015 г. на предприятие было принято 30 новых сотрудников. Определим эффективность отбора кандидатов с помощью метода экспертных оценок.

Таким образом, итоговая результативность отбора персонала ЗАО «ИПК «Пром-Инвест» составила, по оценкам экспертов, 71,18% из 100%, и как видно из таблицы 5 эффективность отбора достигается в основном за счет низкого уровня текучести кадров, невысокой доли лиц, не прошедших испытательный срок, а также за счет низкого уровня брака по вине работников.

Результативность отбора персонала ПАО «Пром-Инвест» снижена посредством большой величины затрат на поиск и отбор кадров, а также за счет высокого уровня нарушения трудовой дисциплины.

Заключение

Подбор персонала — это серия действий и действий, предпринимаемых предприятием или организацией для выявления из списка кандидатов человека или лиц, наиболее подходящих для вакансии.

Для эффективного отбора принципиально важно определить критерии, по которым будет приниматься решение о преимуществах кандидатов. Каждая организация использует свой собственный набор критериев для отбора, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютеры и многое другое. После того, как организация решила задачу определения потребности в персонале, разработки критериев отбора и исследования его источников, она выбирает оптимальные средства и методы подбора персонала, тем самым организуя непосредственную работу по подбору персонала.

Выбор ме­тодов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятель­ности организации, от финансо­вых средств, выделяемых на под­бор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Возможными источниками рационального отбора рабочей силы являются: рекрутинговые агентства; службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий; школы, гимназии, колледжи; высшие и средние специ­альные учебные заведения; личные знакомства (кон­такты); работники, уже работаю­щие в организации; самостоятельное обраще­ние в организацию людей, ищу­щих работу; переманивание лучших ра­ботников из других организаций – «охота за головами».

В большинстве организаций чаще всего используются методы отбора персонала: тесты, интервью и анкетирование.

При планировании процесса отбора следует учитывать как количественные, так и качественные требования к персоналу.

На отбор персонала оказывают влияние, прежде всего, факторы внешнего окружения: законодательство госу­дарства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискрими­нации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом коли­честве претендентов организация-работодатель устанавливает более высо­кие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного реше­ния, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следова­тельно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число пре­тендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квали­фикации.

Результативность отбора персонала рассмотрена на примере оценки эффективности отбора кадров в ПАО «Пром-Инвест» методом экспертных оценок.

Результативность отбора персонала ПАО «Пром-Инвест» составила, по оценкам экспертов, 71,18% из 100%, она достигается за счет низкого уровня текучести кадров, невысокой доли лиц, не прошедших испытательный срок, а также за счет низкого уровня брака по вине работников.

Результативность отбора персонала ПАО «Пром-Инвест» снижена посредством большой величины затрат на поиск и отбор кадров, а также за счет высокого уровня нарушения трудовой дисциплины.

В целом, количественные показатели результативности отбора персонала организации являются наиболее объективными.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-otbor-personala/

1. Авдеенко В.Д. Управление трудовыми ресурсами на современном этапе. М.: ИНФРА-М, 2015. 356 с.

2. Аверин А.Н. Социальная информация и се роль в управлении: Учеб. по¬собие. М.: Дело, 2014. 462 с.

3. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М.: ИПК ГС, 2013. 247 с.

4. Баларков С.В. Управление трудовым потенциалом в России и за рубежом М.: Просвещение, 2014. 387 с.

5. Бахрах Д.Н. Государственная служба в Российской Федерации. Екатеринбург, 2010. 263 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». М.: МГУ, 2010. 249 с.

7. Волочко В.П., Егорова Е.Л. Трудовые ресурсы М.: Дело и сервис, 2011. 360 с.

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. Т.1 М.: МНИИПУ, 2011. 487 с.

9. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело ЛТД, 2010. 515 с.

10. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2012. 187 с.

11. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2011. 360 с.

12. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2010. 370 с.

13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: Академия, 2015. 371 с.

14. Кричевский Р.Л. Если вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 2014. 398 с.

15. Лагина А.В., Шакирова Л.Д. Организация работы с кадрами и ее совершенствование. М.: ВНИИЭгазпром , 2013. 298 с.

16. Ноздрачев А.Ф. Современные аспекты управления персоналом: Учебник. М.: Дело, 2012. 380 с.

17. Основы управления персоналом / Под ред. Розареновой Т.В. М.: Инфра-М, 2013. 381 с.

18. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. М.: ГАУ, 2012. 272 с.

19. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. д.э.н., профессора А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2010. 582 с.

20. Управление персоналом: теория и практика / Под ред. В.Р. Веснина. М.: Кнорус, 2015. 519 с.

21. Шевченко Т.В. Нестандартные методы оценки персонала. М.: Ай Пи Эр Медиа, 2010. 128 с.

22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практич. пособие. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. 363 с.