Залог успеха предприятия и организации обеспечивают работники, работающие на нём, и поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.
Сложно говорить об эффективной работе или улучшении работы организации, если недостаточно внимания уделяется оценке работы персонала. Оценка работы персонала является неотъемлемой частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации.
В современном производстве основным показателем его экономический эффективности, как известно, является высокая прибыль, образующаяся за счет наиболее полного использования всех организационных ресурсов, главный образ трудового потенциала и предпринимательских способностей работников предприятия. На основе анализа содержания работы и оценки показателей эффективности можно установить вклад каждого сотрудника или отдельной рабочей группы в общие результаты всего предприятия или предприятия. При прочих равных, главным критерием оценки личного вклада сотрудников должны быть показатели эффективности их трудовой деятельности, качество выполняемой работы или установленные должностные функции.
Анализ содержания и оценка выполнения любой работы — творческий и очень сложный процесс. Следовательно, руководитель или руководитель любого уровня управления персоналом должен знать содержание не только своей работы, но и работы всех исполнителей соответствующей профессиональной группы или ведомого подразделения.
Важность изучения вопросов, связанных с оценкой эффективности персонала организации, обусловлена интересом к решению проблемы повышения эффективности управления персоналом, которая все больше становится определяющим фактором конкурентоспособности любого предприятия.
На сегодняшний день проблема оценки работы персонала еще не имеет конкретного и общепринятого решения. Существует множество методик, стандартных и нестандартных, которые помогают оценить индивидуальные параметры персонала организации. Но наиболее полный и достоверный объем информации может дать только комплексная система аттестации персонала.
Место и роль управления персоналом и эффективности его использования на основе оценки результатов деятельности персонала в системе менеджмента современного предприятия, а также недостаточная изученность данной проблемы предопределили выбор темы выпускной квалификационной работы и ее актуальность.
Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Внешнеэкономическая ...
... или других учредительных документах компании. Под внешнеэкономической деятельностью понимаются экономические отношения в сфере внешней деятельности хозяйствующих субъектов во взаимодействии с иностранными организациями и предприятиями. В основе лежат соответствующие связи, ...
В курсовой работе буду рассмотрены следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты и место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом организации;
—выявить основные цели и задачи оценки результатов деятельности сотрудников;
—проанализировать методы оценки результатов деятельности руководителей и специалистов организации
—рассмотреть сущность, цели и формирование критериев оценки персонала;
—уточнить методы оценки персонала;
Глава 1.Оценка деятельности персонала предприятия
.1 Оценка результативности труда
Оценка работы персонала — это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства. Оценка работы персонала является неотъемлемой частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации.
Персонал организации — это совокупность сплоченных людей, на которых оказывается целенаправленное влияние для достижения целей и задач, поставленных организацией.
Персонал организации можно рассматривать в различных аспектах, что позволяет более полно охарактеризовать его с точки зрения многомерности. Неоднозначность трактовки категории «личностный» обусловлена сложностью личности как органического, так и психологического явления. Разработка и применение различных методологий воздействия на персонал обусловлены многомерностью, ситуативностью и относительностью фундаментальных качеств персонала в целом и конкретной личности в частности.
Под оценкой персонала понимается деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (сотрудников службы персонала) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.
В системе управления персоналом особое значение придается оценке выполнения работ. С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных оценочных данных предусматривается соблюдение следующих основных требований:
—обоснование стандартов результативности труда и критериев оценки для каждого рабочего места;
—выработка процедуры проведения аттестации, устанавливающей, кто, когда и как будет ее осуществлять;
—определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда;
—сбор необходимых данных о результативности труда аттестуемых работников;
Положительные стороны участия персонала в управлении организацией
... роста; формирование действенной корпоративной культуры; обеспечение участия наемных работников в управлении, в прибыли и в собственности. Использование этих средств определяет основные принципы работы с персоналом в различных сферах. При этом не следует ...
—расчет основных показателей результативности труда работников и обоснование оценки;
—обсуждение оценки с работником и принятие решения о результатах аттестации;
В процессе проведения аттестации работников по критерию результативности труда возникает необходимость правильного решения не только простых практических вопросов типа «кого, что, где и как оценивать», но и более сложных научных проблем: какие показатели выбрать в качестве основных, как произвести измерение затрат и результатов, каким образом отразить индивидуальные и групповые результаты. Здесь мы более подробно остановимся на применении экономических показателей, таких как эффект, эффективность, производительность, эффективность.
При оценке эффекта это обычно сравнение фактических или прогнозируемых показателей с установленными стандартами, эталонными, целевыми и другими сравнительными данными. вполне понятно, что не всегда реально оценить реальный эффект в разных сферах трудовой деятельности человека на практике, например, в творческих видах работы. Однако в целом можно сказать, что эффект в общем виде представляет собой разность между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, между плановыми (нормативными) и фактическими значениями показателя и т.д.
Эффективность характеризует соотношение между полученным эффектом и затратами на его реализацию и является своего рода ценой или платой за достижение этого результата. Если результат, например некая цель, вообще не достигается, эффективность также теряет свое положительное экономическое значение. В обычной практике показатель эффективности выражает величину дохода (прибыли) на единицу затрат, например рентабельность изделия, труда и производства и т.д.
Производительность также является одним из показателей эффективности использования различных ресурсов и определяется, как уже отмечалось, соотношением между объемом производства и стоимостью того или иного вида ресурса. В зависимости от используемых в расчете данных следует различать несколько показателей продуктивности: производительность труда, трудоотдачу, капиталоотдачу, материалоотдачу, фондоотдачу и т.д.
Все рассматриваемые показатели в той или иной степени выражают эффективность или продуктивность труда и могут использоваться при оценке трудовой активности персонала. Основная задача в этом случае — правильно измерить личные, групповые или внутрифирменные показатели результатов и трудозатрат. Определение числителя в формуле производительности всегда особенно сложно. В качестве обобщенного знаменателя можно использовать соответствующие затраты, которые по своим значениям близки к общему доходу или заработной плате определенной категории персонала.
Методы оценки труда персонала на предприятиях и в организациях.
Существуют различные методы оценок труда на предприятиях:
—балльные методы, основанные на оценке заслуг работника по отдельным заранее выбранным показателям, характеризующим общие результаты его деятельности в течение длительного периода работы, а также стаж работы, образование, квалификацию и др. Каждый фактор оценивается в баллах по определенной числовой шкале: отлично, отлично, хорошо, ниже ожиданий, удовлетворительно или неудовлетворительно.
Оценка персонала. Методы оценки персонала
... процессы оценки работы персонала, методы, используемые руководителями при оценке персонала. Для реализации поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи: рассмотрение цели оценки персонала; изучение факторов, влияющих на оценку сотрудников; анализ количественных и качественных методов оценки персонала, ...
—целевые методы, предполагающие оценку работы по степени достижения намеченных целей. Применяемая система оценок основана на разработке и учете выполнения индивидуальных целей работника, согласованных с руководителем, а также планов повышения квалификации и перемещения персонала, развития инициативы и личной заинтересованности работника в служебном росте и повышении результатов работы.
—сравнительные методы, предусматривающие оценку аттестуемого сотрудника руководителем подразделения на основе сравнения его результатов с работой других специалистов. При ранжировании своих сотрудников руководитель присваивает каждому из них по результатам работы за аттестационный период определенное место по принципу «от первого до последнего». Все сотрудники отдела распределяются по группам в процентном соотношении, например лучших-10, хороших-20, средних-40, отстающих-20, худших-10.
Психологические методы, заключающиеся в использовании специальных тестов, устных собеседований и практических занятий по оценке персонала, с помощью которых выявляется степень развития навыков сотрудников и их склонность к определенным видам трудовой деятельности. В современных организациях эти методы в основном используются для отбора сотрудников с лидерскими качествами на должности руководителей различных отделов и служб.
В последние годы, помимо традиционных методов, в зарубежном менеджменте появились новые нетрадиционные методы оценки персонала, предполагающие аттестацию сотрудников не только руководителями, но и самими сотрудниками. В данном случае коллективная оценка сотрудника рабочей группы или подразделения предприятия дается с учетом его способности работать в профессиональной группе или трудовом коллективе, а также его склонности к творчеству, освоению новых работ и практических навыков и т.д. Среди новых методов — так называемая глобальная аттестация, при которой каждый сотрудник оценивается одновременно с трех позиций: его руководитель, коллеги и подчиненные.
Выбор метода аттестации сотрудников, как и оценка выполнения работы, является для каждой организации весьма сложной научной и практической проблемой, предусматривающей анализ содержания работы, сбор информации о выполнении работы, обоснование оценочных показателей и т.п. Применяемая система аттестации должна учитывать целый ряд таких факторов, как стратегические цели предприятия, состояние внешней среды, организационная структура и культура организации, а также отражать традиции персонала, характеристики рабочей силы, важнейшие компоненты трудового потенциала, качество и уровень жизни персонала.
.2 Оценка персонала. Цели и задачи
Оценка персонала — это процесс, направленный на установление соответствия качественных характеристик .
Курсовая работа методы прогнозирования управленческих решений
Для каждого типа ситуации существуют отдельные методы и модели прогнозирования и принятия управленческих решений. Абсолютно все управленческие решения принимаются по определенной модели. Какая именно модель ... систему разработки и принятия управленческих решений в ООО «Продукты Питания», что приведет к увеличению экономических показателей. Структура курсовой работы сформулирована с учетом ...
Критерии, используемые при оценке кадровых требований к должности или месту работы персонала, приведены в таблице 1.
Таблица 1- критерии используемые при оценке персонала.
ПоказателиКритерииКоличественные показателиПроизводительность труда. Объем продаж в штуках, килограммах, метрах и т.п. Объем продаж в рублях (выручка) Количество обработанных документов Количество заключенных контрактов Количество откликов на рекламКачество работыКоличество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов) Уровень брака Количество жалоб или претензий со стороны клиентов Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы (брака)Индивидуальные особенности работникаЛичные качества (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость и др.).
Особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь товарищам по работе, работа с клиентами и др.).
Деловые качества (инициативность, ответственность, самостоятельность и др.)
Критерии, используемые при оценке персонала должны отвечать трем основным требованиям:
. Достоверность является наиболее важным требованием к критериям оценки работы персонала. Критерий оценки действителен, если его можно использовать для точной оценки работы определенной категории персонала.
. Надежность — это критерий оценки эффективности, обеспечивающий согласованность результатов измерений.
. Достаточная различимость — показатель, позволяющий выявить различия в уровне профессиональной успешности сотрудников. Важнейшие требования к рейтинговой системе — ее эффективность и практичность. Система оценки считается эффективной, если после ее применения обеспечивается четкая связь между результатами работы и ее вознаграждением, высокий уровень мотивации и максимальная отдача от сотрудников. Требование практичности системы оценки состоит в том, чтобы ее можно было использовать на практике оценщиками и теми, кто оценивается.
) Качественные методы — это методы, определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами:
—матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
—метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и, сопоставляя их, делает выводы;
—оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;
—метод «360 градусов»- предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
Курсовая работа методы управления рисками
... Решением данной проблемы занимается риск-менеджмент, т.е. система оценки риска, управления риском и финансовыми отношениями, появляющимися ... процессе своей работы предприятие сталкивается с широким спектром рисков. Это означает, что управление риском должно ... методов антикризисного управления компанией. Наиболее широко применяемыми и действенными способами предупреждения и минимизации рисков ...
—групповая дискуссия — описательный метод — которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.
) Комбинированные методы — это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов:
—тестирование — это оценка по результатам решения заранее поставленных задач;
—метод суммы оценок, при котором каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель, сравниваемый с идеальным;
—система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;
) Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах:
—ранговый метод — несколько руководителей составляют рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
—метод балльной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
—свободная балльная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются, и выводится общий рейтинг.
) Аттестация
Полный и полностью независимый метод оценки персонала — это аттестация.
«Аттестация» (от латинского «attestatio» — свидетельство) — определение уровня соответствия. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее — определения уровня соответствия работника занимаемой должности и (или) месту, на которое он претендует. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год
) Метод Центра оценки
Все вышеперечисленные методы способны эффективно оценить только определенный аспект работы человека или его социально-психологические характеристики. В последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод — метод Assessment Center, который объединил элементы многих методов для максимально объективного анализа персонала. Данный метод имеет ряд критериев (чаще разработанные профили компетенций), по которым проводится оценка человека. Среди компетенций в качестве примера можно привести: обучаемость, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности и т.д. Особенностью метода является наличие инструментов оценки навыков, обеспечивающих оценку каждого навыка не менее двух раз и каждого оцениваемого один раз — не менее 2 обученных наблюдателей. Обычно в сценарии Центра оценки присутствует групповое задание (игра), ролевые упражнения (оцениваемый должен проявить некоторое свойственное ему в ряде ситуаций поведение), аналитические задания и презентации. Результаты оценочного центра подтверждаются опросами и интервью.
Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного ...
... работы с персоналом и рассмотрены существующие на данном предприятии методы оценки труда; сделаны конкретные предложения по совершенствованию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных условиях; рассчитаны общие показатели эффективности системы оценки работы персонала ...
Рассмотрим более подробно одну из систем оценки персонала.
Система оценки по модели 360 градусов.
Оценка «на 360 градусов» — это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о предпринимательских качествах, которые он проявляет. При этом информация получается от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: старшие менеджеры, коллеги и члены команды, прямые и функциональные подчиненные, внешние клиенты, поставщики. Конкретные формы оценки могут различаться, но все эксперты заполняют одни и те же формы, а результаты обрабатываются с помощью компьютеров для обеспечения анонимности.
Для эффективного применения этого метода можно использовать анкету. очень важно, что анкета оценки на 360 градусов строится на основе системы критериев, универсальных для данной организации. Только в этом случае можно будет сравнить информацию, полученную после анкетирования, с другими уже имеющимися данными. также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не только выставлять цифровые оценки, но и выбирать поведенческий показатель и подавать пример. Таким образом, после оценки на 360 градусов мы можем получить два типа информации: качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как сотрудник ведет себя на работе, а количественная информация позволяет сравнивать сотрудников друг с другом. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого.
Преимущества данного метода:
—в определённых ситуациях позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника (не только руководитель может оценивать);
—не только выявляет наличие качеств, но и показывает, как именно они проявляются в работе;
—способствует сплочению команды и индивидуальному развитию работников;
—позволяет получить всестороннее мнение (оценка);
—каждый работник компании, независимо от статуса и занимаемой должности, получает оценку в числовом эквиваленте;
—может использоваться как инструмент обратной связи;
—после получения результатов могут быть приняты решения об обучении, повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности;
Капитал банка оценка и методы управления
... рынке. Предметом – процесс управления капиталом банка ПАО «ВТБ». Теоретической основой работы стали отечественные и зарубежные эксперты, изучающие проблемы оценки достаточности капитала банка и способы их решения. ... вертикальный анализ, анализ тенденций, метод финансовой отчетности, сравнительный анализ, факторный анализ, а также графические и табличные методы визуализации данных. Информационной ...
Недостатки данного метода:
—методика может не оценить конкретные результаты работы сотрудника;
—Зависимость от стиля управления (который используется руководством);
—возникновение психологических трудностей и напряжённости у сотрудников (в случае получения результатов);
—субъективность со стороны коллектива;
—могут быть получены недостоверные сведения.
Выделяют три цели оценки персонала:
) Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.
)Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация чрезвычайно важна для сотрудника с точки зрения улучшения его или ее бизнеса и позволяет руководителям принять правильное решение.
)Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников , но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям
Существуют следующие типы задач оценки персонала:
—оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
—определить затраты на обучение;
—поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
—организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
—разрабатывать программы обучения и развития персонала;
Рассмотрим субъекты и объекты оценок персонала.
Опыт разработки системы аттестации персонала в ряде организаций позволяет схематично представить взаимодействие субъекта и объекта в следующем виде: субъект — методология и методы — технология — процедуры — показатели — объект. В соответствии с целью проведения оценки определяются показатели (характеристики персонала и их параметры), которые необходимо оценить. Исходя из этого, необходимо разработать процедуры, посредством которых будет проводиться такая оценка. Сочетание этих процедур и организационных условий для проведения оценки представляет собой технологии для проведения оценки. Все это должно быть адаптировано к методологии, включенной в процесс оценки, и объединено в конкретные методы, которые, следовательно, предназначены для обеспечения единой основы для оценки, сопоставимости результатов по отдельным показателям и устранения дублирования. Вся эта работа должна проходить как в прямом направлении (на схеме это от субъекта к объекту), так и в обратном (от объекта к субъекту), с тем, чтобы еще до начала проведения процедуры оценки скоординировать и обеспечить согласованность всех структурных элементов системы оценки.
Разработка оперативного плана работы с персоналом
... оперативного плана работы с персоналом. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что тема курсовой работы актуальна. Цель работы - разработать оперативный план работы с персоналом данного предприятия. Задачи работы: дать краткую характеристику персонала; изучить теоретические основы темы; определить процедуру составления оперативных планов работы с персоналом на предприятии. Работа ...
Субъекты.
Линейные менеджеры, как правило, являются основными участниками оценки корпоративного персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы, работники службы управление персоналом, коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.
Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. Формальные субъекты оценки включают руководителей и сотрудников служб управления персоналом. Именно они имеют право принимать административное решение по результатам оценки.
Неформальные оценщики — коллеги, независимые эксперты — высказывают только свое мнение, которое принимается во внимание формальными оценщиками при обобщении информации для принятия управленческих решений.
В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда экспертом выступает не один испытуемый, а несколько одновременно.
Объекты.
Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).
оценить результаты труда рабочих, особенно сдельщиков, довольно просто, поскольку количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и ее качестве.
Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.
.3 Современные методы, принципы и порядок оценки работы персонала.
Оценка работы персонала позволяет обеспечивать нормальное функционирование всей организации и успешно решать производственные задачи с помощью следующих методов оценки работы персонала:
. Установление стандартов и нормативов: оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов с последующим сравнением рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства.
. Оценка на основании письменных характеристик обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.
Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).
. Оценочные шкалы дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.
. Методы ранжирования — методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют легко разделить хороших и плохих работников, дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).
Существует несколько разновидностей ранжирования: прямое ранжирование, чередующееся ранжирование, парное сравнение.
. Заданное распределение — форма сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.
. Оценка рабочего поведения используется в том случае, когда оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей.
. Управление по целям как метод оценки эффективности, основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год).
Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.
Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др. Основными элементами управления по целям являются: постановка целей, планирование работы, текущий контроль, оценка достигнутых результатов и подведение итогов.
Глава 2. Оценка персонала на примере ОАО <<Акмолатурист>>
.1 Общая характеристика компании ОАО <<Акмолатурист>>
ОАО <<Акмолатурист>>
- туристическая фирма. Является юридическим лицом, зарегистрированным в 1993 году.
В ведении ОАО <<Акмолатурист>> находится туристско-экскурсионный отдел и девятиэтажная гостиница в центре Астаны.
Туристско-экскурсионный отдел компании занимается как внешним, так и внутренним туризмом. ОАО <<Акмолатурист>> предлагает туры в ОАЭ, Польшу, Турцию, Германию, Китай, Чехию, Таиланд, Россию и Кыргызстан. Также осуществляет туры по стране.
ОАО <<Акмолатурист>> оформляет приглашения для иностранных граждан, оказывает визовую поддержку и помощь в получении российского гражданства.
Туристско-экскурсионный отдел хорошо зарекомендовал себя на рынке туристических услуг города, и имеет много постоянных клиентов.
Гостиница «Турист» относится к категории «Три звезды». Она рассчитана на 158 жилых номеров. Цена проживания варьируется в зависимости от категории номера и количества человек, на которых он рассчитан.
Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками. Структура состоит из совокупности управленческих звеньев, которые расположены в соподчиненности и обеспечивают взаимосвязь между управляющим и управляемыми системами.
.2 Структура работы в ОАО <<Акмолатурист>>.
Главой предприятия является Генеральный директор, на который решает задачи, связанные с общими направлениями деятельности предприятия, в том числе — определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды, вопросы закупочной политики и т.д. Также он занимается организацией рабочего процесса и контролирует работу подчиняющихся ему служб.
Под началом Генерального директора работают два заместителя. Один курирует туристическую деятельность компании. Ему подчиняются четыре следующих отдела: экскурсионного обслуживания, международного и внутреннего туризма, бронирования и курьерская служба.
В отделе экскурсионного обслуживания работают менеджеры, которым подчиняются экскурсоводы. Менеджеры разрабатывают тематические экскурсии для жителей и гостей столицы, стараясь охватить все возрастные и социальные группы. Каждую зиму в ОАО <<Акмолатурист>> работают курсы экскурсоводов, которые организуют и проводят работники отдела экскурсионного обслуживания. После их окончания слушатели получают диплом и возможность работы на фирме в качестве внештатного экскурсовода.
Отдел международного и внутреннего туризма работает в следующих направлениях:
—рекреационный туризм (отдых и лечение);
—научный туризм (участие в научных совещаниях, знакомство с научными открытиями);
—деловой туризм (визиты для проведения деловых встреч);
—приключенческий туризм (походные экспедиции, охота и т. д.);
—спортивный туризм (путешествия для занятий спортом);
—обучающий туризм;
Работники отдела занимаются индивидуально каждым клиентом, подбирают наиболее подходящий для них тур, отель и экскурсионную программу.
Отдел бронирования также подчиняется заместителю Генерального директора по туризму. Он помогает в приобретении билетов на воздушный, морской, речной, автомобильный виды транспорта. Менеджеры отдела сотрудничают со многими транспортными компаниями. Отдел бронирования также занимается заказом номеров в гостиницах.
Курьерская служба является немаловажным звеном всей компании. Часто от работы курьера зависит отношение ко всему предприятию в целом. В курьерскую службу также входит бизнес-центр. Его работники осуществляют компьютерный набор всех документов компании и их распечатку. Также они принимают и отправляют факсовые сообщения и следят за тем, чтобы они были переданы тем сотрудникам, кому адресованы.
Деятельность второго заместителя генерального директора направлена на гостиницу. Ему подчиняются четыре службы и заведующий складом.
Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.
В состав службы входят администраторы, горничные, дежурные по этажу и швейцары.
Инженерно-техническая служба создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно — технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта, строительства и системы связи. Состав службы: главный инженер, служба текущего ремонта, служба связи. Главный инженер подчиняется заместителю генерального директора по гостинице и непосредственно генеральному директору.
Служба питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в кафе и баре гостиницы, а также в точках торговли.
Возглавляет службу заведующий производством, он подчиняется заместителю генерального директора по гостинице.
Под началом заведующего производством работают: экспедитор, кладовщик, грузчик, продавцы, повара, официанты, кухонные рабочие и прачечная. Первый служащий, с которым гости сталкиваются в гостинице, — дежурный гаражной службы. Он приветствует подъезжающих гостей, открывает дверь их автомобиля, помогает поместить их багаж на тележку и отвечает за безопасность транспортного средства.
Гаражная служба полностью контролируется заместителем генерального директора по гостинице и сдает ему отчеты о своей работе.
Заведующий складом тоже подчиняется заместителю генерального директора. Под его началом работают уборщики и дворники.
Заведующий складом выдает им необходимый инвентарь и чистящие средства. Также он контролирует расход моющих средств и сдает отчет об их использовании в бухгалтерию. Заведующий складом распределяет между своими подчиненными участки работы. Они, в свою очередь, отчитываются перед ним о проделанной работе. Также он проверяет качество выполнения заданий и фиксирует время, затраченное на их исполнение.
Главный бухгалтер ОАО <<Акмолатурист>> подчиняется непосредственно генеральному директору. Под руководством главного бухгалтера работает бухгалтерия и кассиры. Бухгалтерия учитывает хозяйственную деятельность предприятия, доходы от реализации услуг и работ, ведет учет расходов, рассчитывается с поставщиками и покупателями, с бюджетом по налогам, с внебюджетными фондами.
Отдел кадров является функционально-вспомогательным подразделением компании. Работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.
Отдел кадров несет ответственность за сохранность документов работников, составляет и заключает договора о приеме на работу, вносят необходимые изменения в документацию.
Общее количество работников составляет 155 человек, большая половина из которых работает непосредственно в гостинице.
Административно-управленческий аппарат состоит из генерального директора, двух его заместителей, работников бухгалтерии, инженерно-технической службы, менеджеров по туризму, отдела кадров и других сотрудников. Можно сказать, что структура управления ОАО «Акмолатурист» имеет небольшое число уровней, является простой и гибкой, что немало важно в настоящее время.
.3 Процесс оценки персонала в ОАО <<Акмолатурист>>
результативность труд оценка персонал
В ОАО <<Акмолатурист>> с персоналом применяются следующие методы оценки:
используется биографический метод — при приеме на работу собирается папка со следующими документами: личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика;
с кандидатами проводится личное собеседование;
во время испытательного срока работник получает от своего непосредственного руководителя ряд заданий, о качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед генеральным директором. Если по истечении испытательного срока работник показывает себя, как квалифицированный специалист и руководство считает, что его можно принять на работу, то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые документы. Если работник не выдержал испытательного срока или не подходит ОАО <<Акмолатурист>> по другим причинам, перед ним извиняются, и производится расчет;
Из вышесказанного можно сделать вывод, что методы оценки персонала ОАО <<Акмолатурист>> применяются только для новичков, в уже сформировавшемся коллективе оценка персонала не проводится.
На каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки.
. При отборе кандидатов на вакантную должность можно использовать:
структурированное интервью;
—тесты, как в предметной области, так и психологические;
—когда речь идет о найме руководителя высшего звена, — ассессмент-центр, а точнее, его составляющая — индивидуальное глубинное интервью;
. Окончание испытательного срока.
Основная цель оценки на этом этапе — еще раз проверить соответствие кандидата должности. В этом случае можно использовать оценочное интервью или формальные и неформальные тесты на знание предмета.
. Текущая оценка деятельности.
Применяемые методы:
—аттестация
—управление по целям
—360 градусов (личное развитие).
4. Перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе.
На данном этапе перед руководителем стоит задача определить соответствие сотрудника новой должности и выявить потребности в его профессиональном обучении и личном развитии:
—оценочное интервью, которое может проводиться в рамках регулярной, либо внеочередной оценки;
—360 градусов (личное развитие);
5. Принятие решения об бучении сотрудника.
Применяемые методы:
—интервью в рамках текущей оценки;
—360 градусов (выявление личностных компетенций);
—тесты как вспомогательный элемент замера знаний. Для определения результатов обучения они могут проводиться до и после тренинга;
. Принятие решения об увольнении работника.
Желая уволить сотрудника, работодатель должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности. Основанием для увольнения могут быть только результаты аттестации, оформленные по всем правилам. Для предварительного выявления некомпетентности работника могут использовать любые другие приемы, но юридической силы они иметь не будут.
В гостиничном комплексе будет подходить такой метод оценки, как наблюдение, также можно порекомендовать сделать фотографию рабочего дня. Для оценки труда горничной подходит метод ранжирования, то есть сравнение работ всех горничных гостиницы с учетом отзывов клиентов и дежурных по этажу и размещение их в порядке убывания. Тем работникам, которые показали наиболее высокие результаты и получили наибольшее количество положительных отзывов, необходимо определить поощрение в виде премии. Их пример должен положительно повлиять на работу других сотрудников.
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию методов оценки персонала
Рекомендовано ввести оценку всех категорий работников — от квалифицированных рабочих до управляющих — по пяти факторам:
—знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания своей работы и профессии, а так же целей и задач своей работы;
—необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др;
—стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца;
—инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску;
—склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе Пенсионного фонда;
Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале.
Причем от руководителя требуется подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а при необходимости — привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку результатов труда рабочего класса.
Оценку результатов следует проводить по следующим направлениям:
а) оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы рабочего класса в будущем;
б) оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения;
в) оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки за перевыполнение плана и выдача премии.
Оценка деловых характеристик работника позволяет выявить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность работы. Для различных групп сотрудников, различных отделов и уровней иерархии компании должны быть разработаны специальные критерии оценки. В одном случае основным критерием служат компетентность и уровень знаний по специальности, в другом — количественные показатели деятельности, в третьем — умение быстро реагировать в нестандартных ситуациях. Особое значение должно придаваться оценке поведения в критических ситуациях, оказавшись в которых испытуемые проявляют свои качества в наиболее сконцентрированном виде. Мы предлагаем сформировать небольшие мобильные группы психологов, которые оперативно проанализируют действия работников Пенсионного фонда РФ подобных ситуаций.
Наиболее оптимальным методом оценки профессионально и корпоративно важных качеств для персонала является метод групповой экспертной оценки.
В качестве экспертов выступают начальники отделов.
Желательно использовать и методы самооценки работника ПФР. Ему предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника ПФР к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь. Для самооценки можно использовать различные варианты анкет. Работники могут заполнять анкету дважды — в начале и в конце аттестации. Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание.
В заключение аттестации целесообразно проводить опрос общественного мнения по выявлению степени удовлетворенности процедурой и технологией проведения аттестации рабочего класса на примере Пенсионного фонда.
Очень важно, чтобы полученные сведения могли быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации — как преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для фирмы личные и деловые качества, какие меры поощрения или дисциплинарные санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику.
Заключение.
Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости).
Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.
Грамотно построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятия кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.
Методики оценки выбираются из поставленных бизнес-задач, специфики работы организации, ее бизнес-процессов, ее численности и ограничений по ресурсам (временным, финансовым, в квалификации оценщиков).
Процесс оценки руководителей более затратен и трудоемок. Чем ниже уровень специалиста, тем более формализуется и упрощается оценка.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).
Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
Правильно проведенная оценка позволяет систематизировать вклад каждого сотрудника в развитие компании, определять состояние, потенциал и динамику развития каждого человека, своевременно улавливать тенденции и адекватно на них реагировать. Также оценка позволяет руководству выработать и корректировать ключевые критерии каждой профессии.
В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что правильно построенное и грамотно организованное изучение и оценка кандидатов на работу и сотрудников является основным залогом процветания любого предприятия.
Список используемой литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-otsenka-personala-organizatsii/
1.А. Сардарян. Оценка персонала в современных российских компаниях. // Управление персоналом № 15, 2012 — С. 52-55.
.А.К. Саакян, Г.Г. Зайцев, Н.В. Дягилева. Управление персоналом в организации. Спб. и др: Питер, 2011 — 175с.
.А.Я. Кибанов. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 512с.
.Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка. М.: Экономика, 450с.
.Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. М.: Питер, 2013 — 252с.
.В. Александрова. Оценка персонала: роскошь или необходимость. // Журнал управления компанией № 2, 2014 — С. 26-30.
.Веснин В.Р. Менеджмент. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. — 504с.
.Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Н.Новгород: Нижегород. институт менеджмента и бизнеса, 2013 — 302с.
