Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно быть всеобъемлющим и основываться на концепции, согласно которой сотрудники организации считаются человеческими ресурсами или человеческим капиталом. Одним из важных направлений управления человеческими ресурсами является отбор и набор персонала. Задача привлечения персонала — обеспечить качественное и количественное удовлетворение кадровых потребностей.
Тема совершенствования подбора, аттестации, отбора персонала достаточно развита как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом, и многие методы были разработаны для набора, отбора и найма высококвалифицированного персонала, многие точки зрения, иногда даже противоположные. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А.Я.Кибанов, В.А.Дятлов, М.И.Магура, В.В.Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи — А.Маслоу, Ф.Герцберг, У.Г.Оучи и др.
Раньше отбор работников ограничивался оценкой качеств кандидатов, подавших заявку на работу по собственной инициативе. В настоящее время идет переход к активным методам приема на работу, направленный на привлечение как можно большего количества кандидатов, соответствующих требованиям, предъявляемым к организации. Кадровая политика по подбору персонала заключается в определении принципов, методов, критериев отбора сотрудников и их последующей адаптации, необходимых для качественного выполнения возложенных функций и профессионального развития персонала.
Иногда, когда они привлекают персонал, штатные сотрудники руководствуются в первую очередь профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить движущий мотив его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, как стимулировать сотрудника, чтобы получить максимальную отдачу от его действий.
Целью данной работы является изучение системы подбора и подбора персонала и выработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора и подбора персонала ООО «Альянс».
Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты формирования и реализации процессов отбора и подбора персонала;
- проанализировать данные процессы в ООО «Альянс»;
- по результатам анализа предложить направления по усовершенствованию рассматриваемых процессов в ООО «Альянс».
Объект исследования — персонал ООО «Альянс».
Подбор и отбор персонала торговой организации
... курсовой работы является подробное изучение процедур, способствующих привлечению кандидатов в организацию и отбору из числа имеющихся кандидатов. Виду чего возникают C раскрыть сущность и содержание набора персонала; ... специалистов. Среди них сотрудники необходимой квалификации отбираются исходя из требований должности. В процессе подбора персонала оценивается степень соответствия ...
Объектом исследования являются инструменты и механизмы отбора и найма персонала в ООО «Альянс».
Методологической основой курсовой работы являются статистические данные, публикации, личные наблюдения и выводы, полученные в ходе исследования.
При разработке теоретических вопросов для распространения темы использовались работы отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам подбора персонала, данные из периодических изданий, научных отчетов и интернет-страниц.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.
Структура данной работы последовательно решает поставленные задачи. Во введении освещаются: актуальность, цель, задачи, объекты, предметы и методы исследования. В первой главе данной работы описаны теоретические основы подбора и найма персонала. Во второй главе анализируется деятельность компании по подбору и найму персонала с целью выявления скрытых возможностей ее улучшения. В заключительной главе на основе анализа будет представлен план действий по совершенствованию кадровой политики компании.
Глава 1. Теоретические основы управления подбором и наймом персонала на предприятии
1.1 Концептуальные подходы к процессу отбора и подбора персонала
Для того чтобы построить эффективную систему отбора и найма персонала, прежде всего, важно понять ее определение и место в общей системе управления персоналом, т.к. отбор кадров должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом.
Для начала приведем несколько определений понятия «отбор персонала» различных авторов:
Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы[3,с.89].
Отбор персонала — процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендента с целью установления его пригодности к выполнению обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Подбор персонала — профессионально важная оценка бизнеса и других качеств кандидатов на вакантные должности: отбор лучших из пула, созданного при подборе персонала.
Отбор персонала является одним из ключевых элементов кадровой политики любой организации (государственной или коммерческой)[7,с.104].
Отбор и подбор персонала — процесс изучения психологических и профессиональных качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей, а также выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого работника. В литературе часто рассматриваются три основных концептуальных подхода к процессам отбора и отбора персонала.
— Найм по принципу «соответствия» или «новая кровь». Перед приемом на работу работодатель определяет, что для него наиболее важно в новом сотруднике: чтобы он создавал некое разнообразие в уже функционирующем коллективе или просто хорошо вписывался в него, не нарушая старых традиционных указаний. В случае, если в приеме на работу участвуют кандидаты, чей опыт и ценности связаны с корпоративной культурой и действиями организации, мы говорим о философии «соответствия», и этот подход эффективен для стабильных организаций.Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных кризисами, резкими изменениями внутренней и внешней среды.
Проблемы управления персоналом организации
... проблем, возникающих при найме персонала, организации его труда, обучении и обеспечении развития, управлении кадровым резервом; рассмотрение новой концепции управления, а также управления персоналом в американских и японских компаниях. Структура работы. Данная курсовая работа ... качества являются источником и исходными принципами развития организации. В этой связи управление персоналом ...
— Найм для текущей работы или долгосрочной карьеры. Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется на непосредственных требованиях работы или потенциальной способности сотрудника адаптироваться к изменениям в организации. Быстрые изменения внешних условий приводят к необходимости учитывать профессиональную гибкость сотрудников на всех иерархических уровнях, требуют от них возможности участвовать в различных рабочих программах внутри организации и, таким образом, «продвигать» себя в профессиональном плане. Рассматривая данную философию, специалисты чаще всего склоняются к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих разнообразия функций заданий, другие — привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию[2,с.195].
— Найм подготовленных или найм подготавливаемых. С экономической точки зрения для снижения затрат на обучение и обучение оправдано нанимать тех, кто уже обучен. Однако работодатели часто руководствуются другими причинами, в том числе новым наймом необученных работников. Одна из причин заключается в том, что «научиться плавать легче, чем переквалифицироваться». Вторая причина — это подозрения работодателей в обучении персонала где-то вне предприятия, который, по мнению многих из них, не обучает сотрудников компетенциям, необходимым для изменений, которые требует организация. Эти концепции, прямо или косвенно, лежат в основе деятельности персонала в организации процесса отбора и отбора персонала в организации.
2 Технология отбора и найма персонала
При организации отбора кадров принято руководствоваться следующими принципами:
— Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать[9,с.318].
- Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.
- Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние).
- Ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему не платили, всегда обходиться дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.
В литературе по управлению персоналом выделяются четыре основных положения, которые следует иметь в виду при поиске и отборе персонала:
Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного ...
... на данном предприятии методы оценки труда; сделаны конкретные предложения по совершенствованию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных условиях; рассчитаны общие показатели эффективности системы оценки работы персонала в организации. Объектом исследования ...
- Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.
— Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетенции кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки[18,с.91].
- необходимо полностью учесть все требования трудового законодательства и обеспечить справедливый подход ко всем кандидатам и кандидатам на должность.
— Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей исходя из установленных требований, должностей, типа бизнеса, решение других рабочих задач с персоналом. В процессе отбора осуществляется поиск и определение требований к различным должностям, видам деятельности с известными навыками, профессиональным опытом, стажем работы и человеческими навыками.
Из вышеизложенного можно сделать вывод, что существуют следующие условия успешного отбора:
- Ясное представление о тех параметрах (квалификационных и личных), которыми должен обладать искомый сотрудник.
— Сбор, анализ и сравнение информации, следовательно, привлечение необходимых сотрудников для этого со специальными качествами. Определение минимально необходимого количества лиц, участвующих в оценке претендентов (не ограничено только сотрудниками организации).
- Необходимо определить круг реальных потенциально пригодных кандидатов, т.е. определены те сегменты рынка, где могут находиться данные кандидаты.
Комплексный подход к поиску и отбору персонала предполагает решение следующих задач:
- Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации[15,с.44].
2. Получите точную информацию о требованиях сотрудника к вакансии.
- Установите квалификацию, необходимую для успешного выполнения работы.
- Определение личных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения этой работы, которые могут рассматриваться как критерии оценки кандидатов.
- Поиск возможных источников приема на работу и подбор подходящих методов для привлечения подходящих кандидатов.
- Определите, какие методы отбора лучше всего подходят для оценки пригодности кандидатов для работы.
- Обеспечить оптимальные условия для адаптации новых сотрудников в организации.
Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей[13,с.77].
Поиск сотрудников на вакантные должности может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор — для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.
Положение об Организации выполнения и защиты курсовой работы
... Выполнение дипломной работы рассматривается как вид учебной работы по одному или нескольким профессиональным модулям и реализуется в пределах времени, отведенного на его (их) изучение. 2. Организация и руководство выпускной квалификационной (дипломной) работой ...
Для достижения этих целей процесс приема на работу должен проводиться в соответствии с четкими правилами. Эта технология должна быть хорошо формализована, оформлена процедурно и подкреплена соответствующими положениями, инструкциями и т.д[16,с.207].
В основе кадровой системы лежит процесс планирования кадровых потребностей организации, который определяется, прежде всего, стратегией ее развития.
Схематично систему кадрового обеспечения организации представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Структура системы кадрового обеспечения организации
Вся последующая деятельность организации зависит от того, как производится отбор и какие люди принимаются на работу в организации. Поэтому, чтобы повысить эффективность организации необходимо более серьезно и детально подходить к вопросу построения системы кадрового отбора [11,с.168].
Содержание этапа отбора кандидатов на должность во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат.
Первоначальный отбор начинается с анализа списка кандидатов на предмет соответствия требованиям организации к будущему сотруднику.
Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности[2,с.115].
Первичные методы отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации. Наиболее распространенными на данный момент являются: анализ персональных данных, тестирование, письменный экзамен.
Основные методы первичного отбора:
Анализ анкетных данных. Анализ информации, содержащейся в анкетах, заполненных кандидатами, осуществляется путем сравнения фактических данных с их собственной моделью. Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора, в случае когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата[4,с.129].
Тестирование. Помогает более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития[19,с.140].
Преимущества теста — возможность оценить текущий статус кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатками этого метода являются высокая стоимость, часто необходимость посторонней помощи, условность и узость тестов, которые не дают полного представления о кандидате.
Экспертиза почерка. это тип теста, требующий значительно меньших затрат.
Данный метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции.
Привлекательность письменного анализа как первоначального метода отбора кандидатов заключается в его невысокой стоимости, но он отличается односторонним подходом и несет в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения[20,с.148].
Организация деятельности по подбору и отбору персонала
... анализ персонала МБОУ «СОШ № 1» округа Муром; изучить особенности подбора и отбора персонала в МБОУ «СОШ № 1» округа Муром; разработать рекомендации по организации кадрового аудита для повышения эффективности подбора и отбора персонала в ...
Начальный этап отбора, независимо от используемых методов, заканчивается составлением короткого списка кандидатов, которые лучше всего соответствуют требованиям организации.
На следующем этапе отдел кадров проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.
Цель собеседований — заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.п.
Собеседование — это двусторонний процесс: не только организация оценивает кандидата, но кандидат также оценивает организацию с точки зрения соответствия его интересам и потребностям.
Существуют разновидности собеседований с кандидатами:
- «один на один»;
- руководитель и несколько кандидатов;
- несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом.
Типы собеседований:
- биографические — строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта;
- ситуационное — кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций);
- критериальное — кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации, а его ответ оценивают с точки зрения заранее выработанных критериев.
Стадии собеседования по отбору на работу:
- предварительная подготовка — сотрудник, проводящий собеседование детально изучает интервью кандидата, определяет критерии оценки кандидата;
- «создание атмосферы доверия» — необходимо дать кандидату возможность расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества;
- основная часть — представляет обмен информацией между участниками собеседования;
- завершение;
- оценка кандидата — должна быть произведена непосредственно после собеседования.
Выбор типов собеседований зависит от традиций организации, характеристик кандидата, вакансии и индивидуальных предпочтений сотрудника, проводящего собеседование. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата[12,с.81].
Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по учебе, совместной работе, занятиям спортом и т.п. Однако в обоих случаях — устных и письменных рекомендациях — возникает проблема с получением объективной информации.
Собеседование с руководителем отдела должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные задачи. При этом менеджер оценивает степень личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность его эффективной интеграции в отдел. Кроме того, менеджер предоставляет кандидату подробную информацию о его отделе, вакансии, функциях, которые кандидат должен будет выполнять в случае приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем.
Персонал организации (предприятия): состав, структура, показатели использования
... анализа; дать оценку на примере ЗАО «Вяснянка» динамике численности персонала, использованию трудовых ресурсов, движению трудовых ресурсов. рассмотреть мероприятия по улучшению организации труда на этом предприятии ... формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что в любой организации одним из основных факторов производства, ...
На основе анализа результатов собеседования руководитель отдела выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит на должность.
В последнее время широкое распространение получила практика приема на работу с испытательным сроком, что позволяет оценивать кандидата прямо на рабочем месте, не принимая на себя обязательств по его постоянной работе. Этот метод дает объективную основу для принятия руководителем решения по окончании испытательного срока — принимать или не принимать кандидата на постоянную работу.
Поэтому можно отметить, что подбор и подбор персонала — довольно длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому руководство и специалисты отдела кадров должны уделять большое внимание процессу подготовки и определению мероприятий, которые будут осуществляться в процессе отбора, чтобы повысить эффективность этого процесса.
Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «Альянс»
2.1 Общая характеристика предприятия и технико — экономические показатели
Организация ООО «Альянс» была основана в 1992 году и является одним из признанных лидеров среди поставщиков низковольтной аппаратуры; кабельно-проводниковой, светотехнической и электрощитовой продукции; электроустановочных и электромонтажных изделий.
Организация «Альянс» выполняет комплексные поставки электрооборудования для объектов строительства, жилищно-коммунального хозяйства, промышленных предприятий. В число клиентов входят как профессиональные электромонтажные организации, частные электрики, строительные компании и промышленные организации, так и частные лица, закупающие электротехнику для ремонта квартир или строительства частных домов.
Миссия организации — это максимально полно обеспечить потребность клиентов в качественном электрооборудовании при минимальных временных затратах на выбор товара.
Главный офис организации расположен по адресу: г. Москва, ул. Бережная, 27.
Прежде чем предложить покупателю любой товар проводится длительная работа над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов.
Организация ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов организации.
Основными потребителями ООО «Альянс» являются: государственно-муниципальные учреждения; коммерческие организации. Анализ потребительского рынка за 2012 год представлен в таблице 1.
Таблица 1
Анализ состава потребительского рынка и количества работ (услуг) за 2010 — 2012 год
Характеристика потребителейЕдиница измерения2010 годДоля, %2011 годДоля, %2012 годДоля, %Государственно-муниципальные учреждения (госзаказ)ед.16380,691478419477,29Коммерческие организацииед.3115,351910,864317,13Физические лицаед.83,9695,14145,58Всего202100175100251100
Из таблицы 1 видно, что объем выполненных заказов за 2012 год составил 251 единиц. Из них: государственно-муниципальные учреждения (госзаказ) — 194 ед., коммерческие организации — 43 ед., физические лица — 14 ед. Анализ потребительского рынка показал, что наибольшее количество выполненных заказов осуществлялось государственно-муниципальным учреждениям (госзаказы), а наименьшую потребность — коммерческие организации и физические лица.
Пример производственной практики управление персоналом. управление персоналом
... выполнения конкретной работы по управлению персоналом организации. 3. ОРГАНИЗАЦИЯ И ГРАФИК ПРОХОЖДЕНИЯ ПРАКТИК В соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальности 080505 - «Управление персоналом» студент должен пройти практик: производственная, 4 недели ...
Таким образом, основным способом реализации работ (услуг) организации является госзаказ.
Филиальная сеть насчитывает: более 20 офисов продаж по всей России; более 3 тыс. м2 торгово-выставочных площадей; более 10 тыс. наименований продукции.
Организационная структура ООО «Альянс» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.Основными элементами управленческой структуры являются: руководитель предприятия; функциональные подразделения и их руководители (рис. 3).
Рис. 3 Организационная структура ООО «Альянс»
Руководитель предприятия (исполнительный орган) — генеральный директор ООО «Альянс», который выполняет организационные функции на предприятии, а также контролирует все финансовые процессы и ему подчиняются все финансовые отделы и подразделения предприятия. Также руководитель занимается организацией финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективности использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.
Генеральный директор ООО «Альянс» действует от имени предприятия, представляет его интересы, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, дает указания обязательные для всех сотрудников предприятия.
Бухгалтерия ООО «Альянс» является самостоятельным структурным подразделением предприятия на правах отдела, непосредственно подчиняется главному бухгалтеру.
Юрист осуществляет проверку соответствия деятельности предприятия закону, проверку и подготовку документов.
Оформлением кредитов, аккредитивов, открытием счетов, ипотекой, составлением управленческой отчетности, контроль расходов в соответствии с БДДС (бюджет движения денежных средств) занимается финансовый отдел. Взаимодействует с бухгалтерией и с планово-экономическим отделом.
Экономист занимается планированием доходов и себестоимости объектов на весь период строительства, формированием фактической себестоимости объектов строительства, формирование бюджета доходов и расходов по объектам строительства. Взаимодействует с финансовым отделом, бухгалтерией, отделом снабжения, службой заказчика, с генеральным директором и главным инженером.
Отдел по работе с заказчиками занимается организацией, подготовкой и реализацией заказов. В отделе сидят менеджер по договорам и менеджер по государственным закупкам. Отдел взаимодействует с основными подразделениями компании.
Отдел снабжения осуществляет комплектацию заказов, строительным оборудованием, заключением договоров на поставку, мониторингом цен.
Каковы роль и основные функции торгового персонала. Управление ...
... Эффективное управление торговым персоналом на предприятии приводит к постепенности, согласованности и сложности системы внутренних корпоративных коммуникаций и отношений. Схематически систему управления торговель ьним персоналом независимо ... иметь возможность удовлетворять потребности клиентов и в то же время получать прибыль для своего бизнеса. Хорошие сотрудники, специализирующиеся на организации ...
Отдел кадров в ООО «Альянс» состоит из начальника управления персоналом и трудовыми отношениями и менеджера по персоналу. Вся текущая работа, которая связана с управлением персоналом полностью лежит на менеджере по персоналу. Начальник отдела кадров занимается только общими вопросами и осуществляет связи с другими подразделениями.
Рассмотрим технико-экономические показатели работы предприятия за 2011-2012 гг. и проведем сравнительный анализ таблицы (табл. 2).
Таблица 2
Технико-экономические показатели ООО «Альянс» за 2011-2012 гг.
№ п/п Показатели2011 г., тыс. руб.2012 г., тыс. руб.Отклонение 2012 к 2011Прирост /снижение, %1Выручка от реализации3408804080606718019,72Себестоимость3171604044808732027,53Прибыль от реализации237203580-20140-84,94Валовая прибыль21580-590-22170-102,75Чистая прибыль18290-760-19050-104,26Среднегодовая стоимость основных фондов9449089340-5150-5,47Среднегодовая стоимость оборотных фондов1052201275702235021,28Среднегодовая стоимость производственных фондов (основных и оборотных)199700216910172108,69Материальные затраты2256302777305210023,110Дебиторская задолженность66710894002269034,011Кредиторская задолженность42710733503064071,712Отдача всех активов1,711,880,179,913Фонд оплаты труда1589718238234114,714Численность персонала9610377,315Производительность труда3496,114101,1160517,3
Из таблицы 2 видно, что выручка от реализации увеличилась к концу 2012 г. на 67180 тыс. руб., т.е. на 19,7%. А прибыль предприятия от реализации выполнения работ упала на 19050 тыс. руб., соответственно на 104,2%. Себестоимость работ при этом в 2012 г. увеличилась на 87320 тыс. руб. или на 27,5%. Произошло снижение в 2012 г. основных фондов на 5150 тыс. руб. или на 5,4%. При том, что предприятие приобрело машины и оборудование.
Среднегодовая стоимость оборотных фондов увеличилась на 22350 тыс. руб., соответственно на 21,2%. Дебиторская задолженность на конец года возросла на 22690 тыс. руб. или на 34%, это объясняется тем, что некоторые покупатели по концу года не расплатилось за выполненные работы, из этого следует, что ООО «Альянс» не смог покрыть свою кредиторскую задолженность. В связи с этим на конец 2012 г. кредиторская задолженность увеличилась на 30640 тыс. руб., то есть на 71,7%.
При росте в 2011 г. объема выполнения работ увеличилась среднесписочная численность работников. В 2011 г. — 96 человек, а в 2012 — 103 человек. Рост составил 7,3% или на 7 человек. Отсюда и рост среднегодовой производительности труда на одного человека на 11,5%.При росте численности и производительности труда в 2012 г. фонд оплаты труда повысился на 2341 тыс. руб., что на 14,7% больше по сравнению с предыдущим.
В целом по технико-экономическим показателем можно сказать, что у ООО «Альянс» наблюдается тенденция к ухудшению финансово-экономического состояния. Рост себестоимости (87320 тыс. руб.) превышает рост выручки (67180 тыс. руб.), и, соответственно, снижается прибыль (20140 тыс. руб.).
Наблюдается значительный рост дебиторской и кредиторской задолженности (34% и 71,7 % соответственно).
2 Анализ состава и движения численности персонала на предприятии
Под движением персонала предприятия понимают изменение численности работников предприятия в связи с приемом на работу и увольнением. Очень полезно изучать движение кадров на предприятии, поскольку оно предназначено для приведения в равновесие потребности в труде соответствующего качества, замещения вакантных рабочих мест и потребности в продвижении по службе и т.д.
Для того чтобы проанализировать состав и движение численности персонала следует представить штатное расписание компании.
Штатное расписание ООО «Альянс» представлено в таблице 3.
Таблица 3
Штатное расписание ООО «Альянс» на 2012 год
ДолжностьКоличество работниковУдельный вес, %Оклад, руб.Генеральный директор10,9730000Главный инженер10,9724000Заместитель директора10,9727000Главный бухгалтер10,9725000Инженеры-проектировщики65,8322000Финансовые менеджеры43,8821000Экономист32,9120000Юрист21,9420000Менеджер по договорам1110,6818000Менеджер по закупкам1312,6218000Мастера по участкам109,7118000Отдел кадров32,9118000Рабочие2120,3915000Специалисты по снабжению1514,5615000Бухгалтерия1110,6815000Всего103100,00-
Из таблицы 3видно, что основной численный состав — это рабочие, их удельный вес в общей структуре составляет 20,39%, или 21 человек. Далее следуют специалисты по снабжению — 14,56% (15 человек) и менеджеры по закупкам — 12,62% (13 человек).
Что касается окладов, то в компании низкий уровень заработной платы (оклада).
Коллектив компании достаточно молодой. Средний возраст сотрудников — 30-40 лет. Более 60% сотрудников имеют высшее образование. Свыше 10 % сотрудников получают высшее и второе высшее образование. В этом активную помощь сотрудникам оказывает компания. Более 20 % сотрудников ежегодно повышают свою профессиональную квалификацию или осваивают смежную профессию.
Оценка обеспеченности ООО «Альянс» трудовыми ресурсами представлена в таблице 4.
Таблица 4
Анализ численности персонала в 2010-2012 гг.
Категории персонала2010 г., чел.2011 г., чел.2012 г., чел.Абсолютные отклонения, чел.Относительный прирост, %2011-20102012-20112011-20102012-2011Управление11111100100,00100,00Специалисты171519-2488,24126,67Производственный персонал717073-1398,59104,29Итого9996103-3796,97107,29
Из таблицы 4видно, что численность управленцев за весь период не менялась, однако численность специалистов сначала уменьшилась в 2011 году на 2 человек, а в 2012 уже увеличилась на 4 человека.
Аналогичная динамика и с производственным персоналом — уменьшение в 2011 году на 1 человека, и рост в 2012 году на 3 человека.
Проведем анализ движения персонала ООО «Альянс» за 2010-2012 года (табл. 5).
Таблица 5
Анализ движения рабочей силы за 2010-2012 гг.
Показатели движения201020112012Абсолютный приростОтносительный прирост, %2011- 20102012-20112011- 2010 2012- 2011Численность персонала на начало года, чел.9899961-3101,0296,97Принято на работу, чел.6412-2866,67300,00Выбыло, чел.5752-2140,0071,43В том числе: по собственному желанию4632-3150,0050,00уволено за нарушение трудовой дисциплины11201100,00200,00Численность персонала на конец года, чел.9996103-3796,97107,29Среднесписочная численность персонала, чел.9998100-1298,98102,05Коэффициент оборота по приему работников-Кпр, %6,064,0812,00-1,987,92—Коэффициент оборота по выбытию работников Ккв, %5,057,145,002,092,14—
По данным таблицы 5 сделаем выводы:
Общий коэффициент оборота кадров в организации определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих[6,с.103].
Определим данный коэффициент за 2010-2012 гг.:
1) Ко = (все уволенные + все принятые) / r
где r — среднесписочная численность работников за определенный период
К2010= (5+6) / 99 * 100% = 11,11%
К2011= (7+4) / 98 * 100% = 11,22%
К2012= (5+12) / 100 * 100% = 17%
Итак, общий коэффициент оборота кадров на данном предприятии составил: в 2010 году 11,11%, в 2011 году 11,22%, в 2012 году 17 %. Т.е. данный коэффициент имеет растущую динамику.
Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:
2) Коп = rприн / r
Коп2010= 6 / 99 * 100 % = 6,06 %
Коп2011= 4 / 98 * 100 % = 4,08 %
Коп2012= 12 / 100 * 100 % = 12,00 %
(коэффициент оборота по принятым сотрудникам).
Коув = rув / r
Ковыб2010= 5 / 99 * 100 % = 5,05 %
Ковыб2011= 7 / 98 * 100 % = 7,14 %
Ковыб2012= 5 / 100 * 100 % = 5,00 %
(коэффициент оборота по выбывшим сотрудникам).
Из анализа движения рабочей силы видно, что в 2012 году выросла среднесписочная численность персонала по сравнению с 2011 на 2,05%.
При этом увеличилось количество лиц, принятых на работу в 2012 по сравнению с 2011 годом на 300%. Выбыло в 2012 году меньше чем в 2011 на 28,57%, причем 2 работника за нарушение трудовой дисциплины.
Для выявления причин текучести кадров проводилось анкетирование увольняемых сотрудников на протяжении 2012 года — уволилось 5 сотрудников. На основе проведенного анкетирования основными причинами увольнения персонала компании являются: неудовлетворенность заработной платой — 2 человека; отсутствие перспектив карьерного роста — 2 человека; отсутствие системы адаптации — 1 человек.
Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, а также моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация — это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.
Важным показателем эффективности использования персонала является значение производительности труда (табл. 6)
Таблица 6
Анализ производительности труда персонала ООО «Альянс»
Показатели201020112012Абсолютный приростОтносительный прирост %2011- 20102012-20112011- 20102012- 2011Выручка, тыс. руб.20188634088040806013899467180168,85119,71Среднесписочная численность, чел.9998100-1298,98102,05Производительность труда, тыс. руб.2049,603496,214101,111446,60604,90170,58117,30
Проанализировав данные в таблице 6, можно сделать вывод, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом производительность труда выросла на 70,58%, а в 2012 году выросла на 17,3%, что во многом предопределенно ростом денежной выручки за анализируемый период на 68,85% и 19,71% соответственно.
Хоть показатели производительности труда персонала на высоком уровне, нельзя забывать, что работники — это, прежде всего живые люди, от результатов деятельности которых зависит функционирование предприятия.
Поэтому, чтобы обеспечить нормальную бесперебойную работу предприятия, необходимо постоянно мотивировать персонал, а также внедрять новые технологии для совершенствования трудового процесса.
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию технологии подбора и найма на предприятии ООО «Альянс»
3.1 Анализ системы управления персоналом на предприятии
Как было выявлено в ходе анализа, проблемы компании по управлению персоналом состоят в не высокой заработной плате, в отсутствии перспектив карьерного роста и отсутствии системы адаптации персонала.
В результате анализа системы управления персоналом в организации были выявлены проблемы, которые можно систематизировать в таблице 7.
Таблица 7
Система управления персоналом ООО «Альянс»
ОбластьХарактеристика недостатковСтруктура системыНедостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другимПодбор персоналаБольшая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающимиСистема развития персоналаДеятельность по созданию резерва «на выдвижение» неэффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.Стимулирование трудаПричины слабой мотивации и стимулирования к труду таковы: низкая зарплата; слабая связь системы материального стимулирования и результатов деятельности; неудовлетворительные условия труда; плохие возможности обучения и повышения квалификации; недостатки в организации системы управления (неритмичная работа, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и тому подобное); сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу; равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.Адаптация персоналаОтсутствует отлаженная система адаптации персонала. Напряженный морально-психологический климат в коллективе не позволяет молодому специалисту найти поддержку и помощь в работе. Оценка деятельности персоналаОтсутствие действенной системы оценки персонала снижает эффективность действующего кадрового менеджмента в организацииОбучение персоналаОтсутствие обучающих лекций, семинаров, практических занятий, деловых игр. Отказ от применения современных методов обучения персонала. Слабая заинтересованность работников организации в обучении вне и внутри производства.Информационное обеспечение Информационное обеспечение нуждается в постоянной модернизации, ведь от качества используемых устройств, оборудования во многом зависит производственная деятельность фирмы
Из таблицы 7 видно, что в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора, обучения и развития персонала, отсутствует система стимулирования трудовой деятельности работников. Данные вопросы требуют детальной проработки и совершенствования.
Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом, представленные в таблице 8.
Таблица 8
Анализ соблюдения принципов формирования эффективной системы управления персоналом ООО «Альянс»
Наименование принципаСодержание принципаСоответствие функций управления персоналом целям деятельностиВыполняется. Функции управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности в сфере бизнесаПервичности функций управления персоналомНе выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления персоналомОптимального соотношения управленческих ориентацийНе выполняется. Кадровая служба недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность)Потенциальных имитацийВыполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельностиЭкономичностиВыполняется. Система управления персоналом не требует значительных затратПрогрессивностиНе выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления ПерспективностиНе выполняется. Так как эффективной системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существуетКомплексностиВыполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексностьОперативностиВыполняется. Принятие решений по управлению персоналом в организации в большинстве своем своевременно, оперативноОптимальностиНе выполняетсяПростотыВыполняетсяНаучностиВыполняетсяИерархичностиНе выполняетсяПринципы не выполняются, т.к. сама система управления персоналом как структурное подразделение отсутствуетАвтономностиНе выполняетсяМногоаспектностиНе выполняетсяСогласованностиНе выполняетсяУстойчивостиНе выполняетсяПрозрачностиВыполняется. Несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазахКомфортностиНе выполняется. Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.
По данным таблицы 8можно сделать вывод, что система управления персоналом ООО «Альянс»требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности.
отбор управление персонал
3.2 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Альянс»
Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.
Подбор персонала и его оценка — одно из главных в управлении персоналом в ООО «Альянс».
В ООО «Альянс» придерживается основных принципов при подборе персонала на вакантные должности:
— Компетентность — это основное требование, предъявляемое к кандидатам. Компания изучает биографические данные, профессиональную карьеру и рекомендации, определяет уровень профессиональных знаний и умений, деловых и личностных качеств, состояния здоровья, прогнозирует успешность адаптации в коллективе. Компания ориентируется на то, чтобы вырастить специалистов и руководителей структурных подразделений внутри предприятия.
- Объективность — компания стремимся свести к минимуму влияние субъективного мнения лиц, принимающих решение о приеме кандидата.
- Непрерывность — проводят постоянную работу по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва из внешних кандидатов и сотрудников предприятия.
- Научность — используется в процессе подбора персонала самые современные методики.
Рассмотрим этапы процедуры отбора и подбора персонала в ООО «Альянс» (табл. 9).
Таблица 9
Этапы процедуры отбора и подбора персонала в ООО «Альянс»
Наименование этапаХарактеристика1) Определение потребности в персонале:1 этап — Заявка на открытие вакансии. В данной заявке указывается обоснование необходимости открытия вакансии, потребности в оборудовании рабочего места, должностные обязанности нового сотрудника. Заявка заполняется в произвольной форме руководителем, в отделе которого планируется открытие вакансии, затем передается в Отдел кадров.2 этап — Экспертиза вакансии. На основе заявки на открытие вакансии проводится экспертиза вакансии (выявление объективной потребности отдела в новом сотруднике).
При положительном результате экспертизы вакансии заявка на открытие вакансии направляется на утверждение директору.2) Технология поиска персонала.Директором по персоналу определяется перечень вакансий на основании заявок руководителей, разрабатывается стратегия и тактика поиска кандидатов (в зависимости от вакансии, времени, необходимого для закрытия вакансии, требований к кандидатам и финансовых ресурсов), а также выбор методов отбора кандидатов. Поиск кандидатов осуществляется посредством размещения объявлений о вакансии в следующих ресурсах: СМИ (газеты), кадровые агентства, рекрутинговые агентства, специализированные и высшие учебные заведения, центры занятости населения, Интернет, специализированные стенды в магазинах. Ответственный за размещение информации о вакансиях — специалист по подбору персонала. Требования предприятия к кандидатам и форма подачи объявления и конкретные СМИ определяются директором по персоналу.
Согласно данным из таблицы 9 заявка на открытие вакантной должности заполняется в произвольной форме. Т.е. необходимо разработать строгий бланк заявки и тест, в котором будет проведен анализ потребности в персонале определенного подразделения.
Если определено, что отдел нуждается в персонале, то до проведения первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях. Конечно, вопросы к рекомендателю могут меняться в зависимости от вакансии. Главное на этом этапе, получить максимально полную информацию. Здесь также хорошо иметь структурированный бланк рекомендации, т.е. его следует разработать.
Также руководителям ООО «Альянс» предложено разработать тест-оценку состояния профессионального отбора персонала в организации. Основное назначение приведенного теста состоит в том, чтобы привлечь внимание руководства к проблемам, с которыми можно столкнуться.
В процессе отбора кандидатов в компании используются такие методы как анкетирование, первичное собеседование, психологическая диагностика, стажировка на рабочем месте, проверка рекомендаций с прежних мест работы.
Далее происходит процедура оформления трудовых отношений с кандидатом. Сюда входит: подготовка к оформлению на работу; оформление на работу и первичная адаптация.
В таблице 10представлены преимущества и недостатки методов оценки.
Таблица 10
Преимущества и недостатки методов оценки
Метод оценки«+»«-»ДостоверностьАнкетированиеПозволяет собрать ключевую информацию о кандидате имеющую значение при принятии решенияВысокая вероятность преувеличения кандидатом своих качеств, навыков, знанийСредняя, необходима дополнительное уточнениеПервичное собеседованиеПозволяет очно проверить достоверность информации содержащейся в анкете и оценить поведение кандидатаНевозможность оценить в полной мере способности и мотивацию кандидата, высокая степень влияния субъективных факторовВысокая Психологическое тестированиеПозволяет оценить степень соответствия психометрических характеристик кандидата специфике рабочего места, а также совместимость кандидата с социально-психологическим климатом организацииСложность в интерпретации результатов, необходима специальная подготовка, сильное влияние внешних факторов на состояние кандидата в момент проведения тестирования Средняя или высокая при применении нескольких видов тестирования оценивающих одни и те же факторыСтажировка на рабочем местеВозможность посмотреть на кандидата «в работе»Отрыв от работы специалиста-наставникаСредняя, т.к. в процессе приобретения навыков и адаптации в компании кандидат не способен в полной мере проявить себяПроверка рекомендаций с прежних мест работыОценка соответствия предоставленной информации действительностиКак правило, рекомендации о работе кандидата в целом даются положительныеСредняя
На основании таблицы 10можно сделать вывод, что методы оценки персонала имеют среднее значение, за исключением первичного собеседования. Поэтому необходимо дополнительно разработать опросный лист оценки потребностей и ценностей кандидата.
Возможные ошибки при приеме, обработке заявок и тестов:
- Несогласованность действий работников кадровой службы и руководства; несоответствие методов планирования персонала целям и задачам предприятия.
- Подмена правильной организации труда и необходимой мотивации персонала излишней численностью (ошибки в диагностике причин).
Возможно, вопрос удастся решить с помощью особой организации труда, перераспределения обязанностей, повышения квалификации работников и других НР-методик. Иногда проблему снимает введение подходящей формы стимулирования (бригадный подряд, премии за работу меньшей численностью и т. д.).
На основании выявленных проблем с текучестью кадров, в качестве повышения удовлетворенностью заработной платой предлагается ввести систему премирования персонала (табл. 11).
Таблица 11
Предложения по премиальным надбавкам к основной заработной плате по категориям работников ООО «Альянс»
Категория работников отдела продажПремиальные надбавкиПоказателиРуководители высшего и среднего звена85 % от должностного окладаВыполнение плана по прибылиМенеджеры60 % от основной заработной платыВыполнение плана по реализацииРабочие50 % от основной заработной платыВыполнение плана по продажам
В таблице 11 приведены предложения по размерам премиальной составляющей и надбавок к основной заработной плате по всем категориям работников, а также показатели, по которым их необходимо начислять.
Говоря о системе адаптации персонала ООО «Альянс», следует отметить следующее: целью системы адаптации сотрудников компании является в основном снижение издержек за счет следующих факторов:
- Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность: достижение необходимой эффективности и качества работы в минимальные сроки; уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.
- Сокращение уровня текучести кадров: снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок; уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.
Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она должна быть тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.
Целесообразно было бы прописать последовательность действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации. Директору и Отделу по персоналу, а также руководителям подразделений ООО «Альянс» рекомендуется выполнить все эти действия, предварительно определив исполнителей и сроки.
Программа должна включать:
- Составление списка сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу административный персонал и менеджера по персоналу.
- Описание результатов, которых руководитель хочет достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут понять цели программы.
- Классификация новых работников по группам. Важно определить требования к программам адаптации для каждой группы.
- Составление списка вопросов, обычно возникающих у новых сотрудников.
- Составление списка действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.
- Разработка программы первого дня сотрудника.
- Определение того, каким образом руководитель представит нового сотрудника остальным членам коллектива, что расскажет о новичке.
- Подготовка комплекта печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы: миссия компании, история компании;
- корпоративная культура, положение о персонале, внутрифирменные отношения;
- организационная структура, должностные инструкции;
- технологии работы, техника безопасности;
- список сотрудников с указанием должности, контактного телефона список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;
- Определение критериев успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.
- Определение формы предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).
- Разработка программы подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.
Перечисленные действия необходимо выполнить для повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Альянс».
Заключение
Важнейшим шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.
Для того, что бы заинтересовать человека не просто в выполнении своей работы, но в максимальном напряжении сил, в наибольшей отдаче. Нужно использовать структуру потребностей людей, которые удовлетворяют внешним и внутренним вознаграждениям. Внешние вознаграждения это продвижение по службе и материальная заинтересованность работников. Внутренние вознаграждения — чувства успеха при достижении цели, которое человек получает в процессе работы.
Изучение теоретического материала по оптимизации процесса отбора и найма персонала позволяет сделать следующие выводы:
- Основой правильного подбора персонала является наличие объективной информации о претенденте на вакантную должность и рабочем месте с тем, чтобы произвести анализ их соответствия.
- На любой этап процесса подбора и найма персонала влияют как внутренние факторы, т.е.
реальная ситуация в компании, организационная культура, наличие специалистов, принятые процедуры, так и внешние факторы, корректирующие ситуацию.
— Процесс подбора персонала требует комплексного подхода: важно правильно оценить не только качества кандидата, но и произвести анализ деятельности на рабочем месте, сформировать требования к должности, определить параметры поиска, учитывая цели организации.
— При планировании мероприятий по приведению в соответствие потребностей организации и ее возможностей важно: обеспечить системный подход, учитывать макроэкономическую ситуацию, знать и понимать ситуацию на рынке труда, владеть информацией о ситуации в организации в целом и в отдельных подразделениях, обладать временными и финансовыми ресурсами, достаточными для выполнения запланированных мероприятий.
- Возможность четко соотносить подбор кандидатов со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала, что позволяет грамотно построить профиль должности.
Проанализировав технико-экономические показатели деятельности ООО «Альянс» выявлено, что выручка от реализации к концу 2012 г. увеличилась на 19,7%. А прибыль предприятия от реализации выполнения работ уменьшилась на 104,2%. Себестоимость работ при этом в 2012 г. увеличилась 27,5%. Произошло снижение в 2012 г. основных фондов на 5,4%. При том, что предприятие приобрело машины и оборудование. Среднегодовая стоимость оборотных фондов увеличилась на 21,2%. Дебиторская задолженность на конец года возросла на 34%, это объясняется тем, что некоторые покупатели по концу года не расплатилось за выполненные работы, из этого следует, что Головной офис ООО «Альянс» не смог покрыть свою кредиторскую задолженность. В связи с этим на конец 2012 г. кредиторская задолженность увеличилась на 71,7%.
Наблюдалась тенденция увеличения среднесписочной численности работников за счет роста объема выполнения работ в 2011 г. В 2011 г. — 96 человек, а в 2012 — 103 человек. Рост составил 7,3%. Отсюда и рост среднегодовой производительности труда на одного человека на 11,5%.При росте численности и производительности труда в 2012 г. фонд оплаты труда повысился на 2341 тыс. руб., что на 14,7% больше по сравнению с предыдущим.
В целом по технико-экономическим показателем можно сказать, что у ООО «Альянс» наблюдается тенденция к ухудшению финансово-экономического состояния. Рост себестоимости (87320 тыс. руб.) превышает рост выручки (67180 тыс. руб.), и, соответственно, снижается прибыль (20140 тыс. руб.).
Наблюдается значительный рост дебиторской и кредиторской задолженности (34% и 71,7 % соответственно).
Из анализа движения рабочей силы видно, что в 2012 году среднесписочная численность персонала выросла по сравнению с 2011 на 2,05%. При этом увеличилось количество лиц, принятых на работу в 2012 по сравнению с 2011 годом на 300%. Выбыло в 2012 году меньше чем в 2011 на 28,57%. На основе проведенного анкетирования основными причинами увольнения персонала компании являлось: неудовлетворенность заработной платой; отсутствие перспектив карьерного роста; отсутствие системы адаптации.
За анализируемый период производительность труда выросла на 70,58% в 2011 г. и на 17,3% в 2012 г., что во многом предопределенно ростом денежной выручки за анализируемый период на 68,85% и 19,71% соответственно. Хоть показатели производительности труда персонала на высоком уровне, нельзя забывать, что работники — это, прежде всего живые люди, от результатов деятельности которых зависит функционирование предприятия.
На основе проведенного анализа, можно сделать вывод, что система управления персоналом ООО «Альянс» имеет ряд недостатков. Поэтому, чтобы обеспечить нормальную бесперебойную работу предприятия, необходимо постоянно мотивировать персонал, а также внедрять новые технологии для совершенствования трудового процесса. Для устранения недостатков предложены мероприятия, которые носят комплексный характер. Полагается, что их реализация в целом благоприятно отразится на результатах деятельности исследуемой организации.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/naym-personala/
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 02.11.2013) <http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=153956> .
— Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 25.11.2013) <http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=154780>
— Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие. — Ростов Н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2006. — 280 с.
— Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В.Гришина, С.Г.Лопатина. — М.: «Юрайт», 2008. — 354 с.
— Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. — М.: Экономика, 2006. — 390 с.
— Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 290 с.
— Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин — М.: Юристь, 2007 — 305 с.
— Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П.Егоршин. — 3-е изд. — Н.Новгород: НИМБ, 2010.- 256 с.
— Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия / Е.Ф.Жуков. — М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2008 — 288 с.
— Зайцев Г.Г., Файбутевич С.Н. Управление кадрами на предприятии. — СПб: Издательство С.-Петербург, 2009. — 425 с.
— Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. — 2-е изд., перераб. И доп./А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: Издательство «Экзамен», 2008. — 452 с.
— Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность / К.А. Кравченко. -М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. — 45 с.
— Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2011 — 316 с.
— Макарова И.К. Управление персоналом, учебник / И.К. Макарова — М.: ИНФРА-М., 2010 — 215с.
— Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами / Н.Л. Маренков, Е.А. Алимарина — М.: Московский экономико-финансовый институт, 2007 -195 с.
— Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев.- М. : ЮНИТИ, 2009 -204 с.
— Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.И.Плешин. — СПб: Питер, 2008 — 218 с.
— Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. — М: Аспект Пресс, 2009 — 359 с.
— Тарасов В. К. Персонал — технологии / В.К. Тарасов.- М.: ИКЦ «МарТ. — 2010 — 348 с.
— Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие / В.В.Травин, В.А.Дятлов. — М.: Дело. — 2010 — 272 с.
— Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития / Н.А.Чижов. — М.: Издательский центр «Анкил». — 2008 — 275 с.
— Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное / С.В.Шекшня. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — 2010 — 318 с.
