«Управление конкурентоспособностью предприятия»

Курсовая работа

Глобализация мировой экономики, растущие темпы и масштабы изменений технологической производственной среды вызывают усиление конкуренции на внешних и внутренних рынках. В настоящее время продукция многих отраслей в России неконкурентоспособна на мировом рынке.

В мировой экономической литературе и практике хозяйствования тема конкурентоспособности является также одной из наиболее актуальных в течение последних 25 лет. Характерные тенденции — рост накала конкуренции, изменение ее форм. Происходит сдвиг в сторону неценовых методов конкуренции, часть рынков становится более открытыми, часть рынков закрывается с целью защиты интересов отечественных производителей, продолжается формирование постиндустриального общества и «новой экономики знаний», в рамках которых возрастает значение и масштабы использования информационных технологий и наукоемких продуктов и услуг. Одна из наиболее значимых тенденций развития мировой экономики сегодня — глобализация, результатом которой является формирование новой экономики, усиление роли инноваций во всех отраслях. В этих условиях за счет повышения конкурентоспособности национальной экономики развитие конкурентных преимуществ становится одной из приоритетных задач государственной экономической политики.

Большою вклад в рассмотрение этой проблемы внесли зарубежные специалисты И. Ансофф, Ф. Вирсема, П. Дойль, И. Кирцнер, М.Портер, К.К. Прахалад, М. Треси, Г. Хамел и др. В отечественной науке исследования конкурентоспособности ранее касались в основном сферы внешнеэкономической деятельности предприятий. Лишь в последние годы, в связи с переходом к рыночным отношениям, они приобрели общеэкономическое значение. Сущность понятий конкуренция, конкурентоспособность раскрывается в трудах таких российских ученых, как Г.Л. Азоев, А.И. Вольский, Е.П. Голубков, Е.А. Горбашко, М.Г. Долинская, А.А.Дынкин, Ю.В. Куренков, Б.А. Лагоша, И.М. Лифиц, Н.К. Моисеева, И.А. Соловьев, Р.А. Фатхутдинов, А.П. Челенков, М.Л. Шухгальтер, Е.Г. Ясин и др.

Объектом курсовой работы стала экономическая категория конкурентоспособности и факторы, влияющие на нее.

Предметом – стратегическое управление факторами конкурентоспособности.

Целью курсовой работы является изучение теоретических основ стратегического управления факторами конкурентоспособности.

Задачи:

  1. Определить понятие и сущность конкурентоспособности.
  2. Выяснить основные факторы конкурентоспособности.
  3. Проанализировать роль стратегического менеджмента в конкурентоспособности.
  4. Оценить различные подходы к анализу конкурентоспособности предприятия.

1. Понятие, сущность и факторы конкурентоспособности

11 стр., 5118 слов

Антимонопольное регулирование в рыночной экономике

... антимонопольной политики - одна из важнейших экономических функций современного государства. Эта функция характеризует деятельность не только тех государств, в которых уже существует социально ориентированная рыночная экономика, ... первым сформулировал ключевую роль конкуренции как механизма автоматического регулирования цен на свободных рынках. Он назвал конкуренцию «невидимой рукой», которая ...

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности

Конкурентоспособность это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность противостоять конкуренции со стороны аналогичных объектов на данном рынке.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к определенному рынку или к определенной группе потребителей, сформированной по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором объект является конкурентоспособным, это означает, что данный объект в данный момент является лучшей моделью в мире. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития компании. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше уровень жизни в этой стране.

Конкурентоспособность предприятия это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность компании характеризует возможности и динамику ее адаптации к конкурентным условиям рынка.

Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям:

  1. Нацеленность каждого отдельного сотрудника на действие, на продолжение начатой ​​работы.
  2. Близость предприятия к клиенту.
  3. Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии.
  4. Повышение производительности за счет использования навыков и желания людей работать.
  5. Демонстрация важности общих для предприятия ценностей.
  6. Умение твёрдо стоять на своём.
  7. Легкость организации, минимальный уровень управления и персонала.
  8. Умение быть одновременно мягким и жёстким. Внимательно следите за самыми важными вопросами и делегируйте менее важные подчиненным.

Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование этих принципов гарантирует повышение конкурентоспособности фирмы.

Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность компании, производящей продукцию, связаны друг с другом как часть и единое целое. Способность компании конкурировать на определенном товарном рынке напрямую зависит от конкурентоспособности продукта и от набора экономических модальностей деятельности компании, которые влияют на результаты конкуренции.

Поскольку конкуренция фирм на рынке принимает форму конкуренции за сам продукт, важность свойств, которыми наделяются продукты фирмы, производящей и продающей ее на мировом рынке, возрастает.

Для того, чтобы более полно осветить сущность конкурентоспособности продукции, на наш взгляд, необходимо дать как можно полное представление о продукции (товаре).

Как известно, товар главный объект на рынке. Он имеет стоимость и потребительную стоимость (или ценность), обладает определенным качеством, техническим уровнем и надежностью, задаваемой потребителями полезностью, показателями эффективности в производстве и потреблении, другими весьма важными характеристиками. именно в продукте отражены все особенности и противоречия рыночных отношений в экономике. Продукт — это точный индикатор экономической мощи и активности производителя. Действенность факторов, определяющих позиции производителя, проверяются в процессе конкурентного соперничества товаров в условиях развитого рыночного механизма, позволяющего выявить отличия данного товара от товара — конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Для этого товар должен обладать определенной конкурентоспособностью.

31 стр., 15315 слов

Управление конкурентоспособностью продукции предприятия

... управления конкурентоспособностью продукта. Конкурентоспособность продукции - важнейший показатель эффективности бизнеса. От нее зависит позиция предприятия на рынке, его финансовое положение. Под конкурентоспособностью ... Хакимова, которые дают следующее определение. Конкурентоспособность товара -совокупность потребительских свойств данного товара или продукции, характеризующих их отличие от ...

В литературе определяется, что конкурентоспособность товара — это такой уровень его экономическо-технических, эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность — сравнительная характеристика продукта, содержащая общую оценку всего набора производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей по отношению к выявленным потребностям рынка или свойствам другого продукта. Она определяется совокупностью потребительских свойств данного товара — конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, условий поставки и эксплуатации в процессе производственного и (или) личного потребления.

Конкуренция — это необходимое явление при условии, что предложение превышает спрос и, как правило, происходит между товарами и непроизводителями. Различают следующие виды соревнований: функциональные, специфические, тематические, ценовые, скрытые, ценовые, незаконные.

Мы не должны забывать, что конкурентоспособность — это, прежде всего, только сравнительная, а потому относительная оценка свойств продукта. Если бы на рынке не было конкурентов, с товаром которых потребитель сравнивает товар производителя, о его конкурентоспособности было бы невозможно говорить.

Комплекс конкурентоспособности продукции состоит из трех групп элементов: технических, экономических и социально-организационных.

Технические параметры наиболее жесткие. По ним можно судить о назначении товара, его принадлежности к определенному виду (классу) продукции. Это также функции, которые отражают выбор технического дизайна. Сюда входят стандарты, нормы, правила, законодательные акты, определяющие границы изменения технических параметров. Это также и эргономические показатели, отражающие, насколько товар соответствует свойствам человеческого организма и его психики (удобство работы, скорость утомления, степень стыковки человека с машиной).

Экономические параметры представлены величиной себестоимости продукции: ее цена, затраты на транспортировку, установку, ремонт, эксплуатацию и обслуживание, обучение персонала. Вместе все эти расходы образуют цену потребления. Цена потребления, как правило, выше цены продажи. Покупатель оплачивает не только покупку товаров, но и их потребление. Наиболее конкурентоспособным является не продукт, за который они запрашивают минимальную рыночную цену, а тот, который покупатель имеет минимальную потребительскую цену за весь срок службы.

3 стр., 1380 слов

Управление конкурентоспособностью предприятия и пути ее повышения ...

... работы является изучение проблем и перспектив повышения конкурентоспособности компании на примере ОАО «Глория Джинс». В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи: изучить теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия; ... маркетинга, 2015. – 415 с. 5. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2016. — 216 с. 6. Акулич ...

Социально-организационные параметры учитывают социальную структуру потребителей, национальные особенности при организации производства, продаж, рекламы товаров.

1.2 Критерии и факторы конкурентоспособности предприятия

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А.Олливье, А.Дайана и Р.Урса должна обеспечивать уровень конкурентоспособности с учетом восьми факторов. Это:

  • концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;
  • качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
  • цена товара с возможной наценкой;
  • финансы — как собственные, так и заемные;
  • торговля — с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
  • послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;
  • внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
  • предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности» (рис.1.1).

Рис. 1.1. Многоугольник конкурентоспособности

Если подойти к оценке конкурентных возможностей определенного количества фирм одинаково, наложив схемы друг на друга, то, по мнению авторов, мы сможем увидеть сильные и слабые стороны одной фирмы по отношению к другой.

Весьма схожую точку зрения высказывают и отечественные экономисты. В частности, к «ключевым факторам рыночного успеха» относят: «финансовое положение предприятия, развитость базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них, наличие передовой технологии, обеспеченность высококвалифицированными кадрами, способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию, наличие сбытовой сети и опытных кадров сбытовиков, состояние технического обслуживания, возможности по кредитованию своего экспорта (в том числе, с помощью государственных организаций), действенность рекламы и системы связей с общественностью, обеспеченность информацией, кредитоспособность основных покупателей».

Анализ же отобранных факторов, по мнению авторов, заключается в выявлении сильных и слабых сторон как в своей деятельности, так и в работе конкурентов, что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой — использовать свои преимущества и слабости конкурента.

Некоторые другие авторы, анализируя факторы конкурентоспособности фирм, предлагают другие принципы систематизации. В частности, предлагается классифицировать их по целевому назначению продукта создаваемого произведения.

13 стр., 6158 слов

Управление конкурентоспособностью предприятия на примере ООО ...

... в работе предприятия по освоению рынка и закреплению на нем. Для управления конкурентоспособностью товаров следует обширная, скрупулезная и, прежде всего, системная работа. Управление конкурентоспособностью - ... Могут быть обнаружены следующие этапы жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы: Зарождение конкурентного преимущества фирмы. Компания стремится найти и реализовать для себя наиболее ...

Для предприятий, создающих товары потребительского назначения, выделяют:

  • а) коммерческие условия — возможности фирмы предоставлять покупателям потребительский или коммерческий кредиты, скидки с прейскурантной цены, скидки при возврате ранее приобретенного у фирмы товара, использовавшего свой экономический ресурс, возможности заключения товарообменных (бартерных) сделок;
  • б) организация сбытовой сети — расположение сети магазинов, супермаркетов, доступность их широкому кругу покупателей, проведение демонстрации изделий в действии в салонах и демонстрационных залах фирмы или у ее торговых посредников, на выставках и ярмарках, эффективность проводимых рекламных кампаний, воздействие средствами PR;
  • в) организация технического обслуживания продукции — объем предоставляемых услуг, сроки гарантийного ремонта, стоимость послегарантийного обслуживания и т.д.;
  • г) представление потребителей о фирме, ее авторитете и репутации, ассортименте ее продукции, сервисе, воздействие товарного знака фирмы на привлечение внимания покупателей к ее продукции;
  • д) воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение фирмы на рынке.

На конкурентоспособность предприятий, перерабатывающих сырье, оказывают влияние, прежде всего, такие факторы, как величина прибыли, получаемой от переработки сырья, которая зависит от качественных и стоимостных характеристик сырья, а также стоимости других производственных ресурсов — рабочей силы, основного капитала, потребляемых топлива и энергии; состояния конъюнктуры рынка конечного продукта переработки сырья, динамики цен в результате колебаний спроса и предложения, расходов на транспортировку сырья к месту переработки или потребления; формы коммерческих и других связей между производителями и потребителями.

Уровень конкурентоспособности фирм-производителей сырьевых товаров во многом определяется тем, какими товарами они торгуют, где и как эти товары потребляются.

Но, пожалуй, наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятий было приведено в работах М.Портера. В то же время факторы конкурентоспособности понимаются им как один из четырех основных факторов, определяющих конкурентное преимущество, вместе со стратегией компаний, их структурой и конкурентами, условиями спроса и присутствием отраслей и связанных или связанных компаний что я конкурентоспособен на мировом рынке.

Все эти четыре детерминанты составляют, по мнению М.Портера, систему (ромб), «компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. …Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других» (рис.1.2).

Для получения и сохранения преимуществ в наукоемких отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, необходимо иметь преимущества во всех компонентах системы.

также возможно конкурентное преимущество, основанное на одном или двух детерминантах. Но только в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или отраслях, не использующих сопутствующие технологии и высококвалифицированную рабочую силу. Однако это преимущество обычно недолговечно и теряется по мере выхода на этот рынок крупных компаний и фирм.

Рис. 1.2.Факторы конкурентоспособности

Следовательно, преимущества каждого из отдельных компонентов системы не являются предпосылкой для конкурентного преимущества в отрасли. Лишь взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает синергетический (самоусиливающийся) эффект системы.

Вышеупомянутый подход ясно показывает, насколько важна роль правильного определения и использования факторов конкурентоспособности.

Факторы конкурентоспособности М.Портер напрямую связывает с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп:

  1. Людские ресурсы — количество, квалификация и стоимость рабочей силы.
  2. Физические ресурсы — количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия.
  3. Ресурс знаний — сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках.
  4. Денежные ресурсы — количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги и т.д. У каждой из этих форм свои условия функционирования. А учитывая разные условия их передвижения в разных странах, они во многом будут определять специфику хозяйственной деятельности субъектов в разных странах.
  5. Инфраструктура — тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.

Конкретные характеристики сектора, конечно, накладывают свои существенные различия на состав и содержание используемых факторов.

Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, М.Портер предлагает делить на несколько типов.

Во-первых, на основные и развитые. Основными факторами являются природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила и заемный капитал.

Развитые факторы — современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области ЭВМ и ПК) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными, высокотехнологичными дисциплинами.

Деление факторов на основные и развитые весьма условно. Основные факторы существуют объективно или требуют небольших государственных и частных инвестиций для их создания. Как правило, создаваемое ими преимущество нестабильно, а прибыль от использования невысока. Они имеют особое значение для добывающих отраслей, отраслей, связанных с сельским и лесным хозяйством, а также отраслей, в которых в основном используются стандартизированные технологии и низкоквалифицированная рабочая сила.

Развитые факторы, как факторы высшего порядка, имеют гораздо большее значение для конкурентоспособности. Их развитие требует значительных и зачастую трудоемких вложений капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимым условием для самого создания развитых факторов является использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий.

Особенностью разработанных факторов является то, что их, как правило, сложно приобрести на мировом рынке. В то же время они являются непременным условием инновационной активности компании. Успех бизнеса во многих странах мира напрямую связан с прочной научной базой и наличием высококвалифицированных специалистов.

Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов. То есть основные факторы, хотя и не являются надежным источником конкурентного преимущества, в то же время должны быть достаточно качественными, чтобы на их основе можно было создавать связанные разработанные факторы.

Другим принципом деления факторов является степень их специализации. Соответственно все факторы делятся на общие и специализированные.

Общие факторы, к которым М.Портер приписывает систему шоссейных дорог, заемный капитал, персонал с высшим образованием и может использоваться в широком спектре отраслей.

Специализированные факторы — это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знаний и другие факторы, применяемые в одном или ограниченном количестве секторов. Одним из примеров является теперь программное обеспечение, разработанное на заказ, а не стандартные пакеты программного обеспечения общего назначения.

Следует отметить, что эти факторы связаны с использованием такого типа мобильного капитала, как венчурный капитал.

Общие факторы, как правило, дают ограниченные конкурентные преимущества. Они имеются в значительном количестве стран.

Специализированные факторы, иногда основанные на общих, образуют более прочную и долгосрочную основу для обеспечения конкурентоспособности. Финансирование для создания этих факторов является более адресным и часто более рискованным, что, однако, не означает отказа государства от участия в таком финансировании.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что повысить конкурентоспособность предприятия более возможно, если у него есть развитые и специализированные факторы. Уровень конкурентного преимущества и возможность его усиления зависят от их доступности и качества.

Конкурентное преимущество, основывающееся на совокупности основных и общих факторов — это преимущество низшего порядка (экстенсивного типа), имеющее непродолжительный и неустойчивый характер.

Следует отметить, что критерии отнесения факторов к числу разработанных или специализированных постоянно ужесточаются. Это результат воздействия НТП. То что сегодня считается на уровне развитого фактора (скажем научные знания), завтра будет отнесено к основному. Аналогично и со степенью специализации (к примеру тех же научных знаний).

Здесь также наблюдается тенденция к повышению. «Она имеет место также и у людских ресурсов, инфраструктуры и даже источников капитала». Следовательно, ресурс фактора как основы долгосрочного конкурентного преимущества амортизируется, если его не улучшать постоянно и не делать более специализированным.

И, наконец, еще один принцип классификации — деление факторов конкурентоспособности на естественные (то есть доставшиеся сами собой: природные ресурсы, географическое положение) и искусственно созданные. Понятно, что вторые — факторы более высокого порядка, обеспечивающие конкурентоспособность более высокую и стойкую.

Создание факторов — это процесс накопления: каждое поколение наследует факторы, доставшиеся от предыдущего поколения, и создает свои, добавляя к прежним. Именно такой точки зрения придерживается не только М.Портер, но и другие западные экономисты, такие как Б.Скотт, Дж.Лодж, Дж.Бауэр, Дж.Зюсман, Л.Тайсон.

Мировой опыт показывает, что государственные меры по совершенствованию специализированных и развитых факторов, как правило, терпят неудачу из-за не динамичности самой государственной системы.

Конечно, создавать и совершенствовать сразу все типы факторов невозможно. То, какие факторы создаются, совершенствуются и эффективно используются, зависит от характера спроса на рынке, наличия и возможностей родственных и смежных предприятий, характера конкуренции и целей самого предприятия.

2. Методические подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия

2.1 Стратегический менеджмент и конкурентоспособность

Все коммерческие организации действуют в определенной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель – получение прибыли. Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором действуют другие организации с аналогичными целями, характеризуется понятием конкурентоспособность.

Традиционное рассмотрение конкурентоспособности организации начинают с анализа конкуренции в отрасли. По М.Портеру суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуются взаимодействием пяти основных сил (рис.2.1).

Рис.2.1. Пять конкурентоспособных сил в отрасли

Конкретные значения каждой из пяти сил – в данной отрасли и в данное время – определяются конкурентной ситуационной структурой отрасли, т.е. конкретным ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данной конкретной отрасли.

Следовательно, в общую стратегию организации – на заданную перспективу – должны быть заложены конкретные стратегические решения, позволяющие организации эффективно противодействовать как отдельной конкурентоспособной силе, так и их особому ситуационному сочетанию.

Конкретную рыночную позицию организации в решающей мере определяет ее конкурентное преимущество. По М.Портеру конкурентные преимущества делят на два основных вида: дифференциация продуктов и более низкие издержки создания и реализации продуктов.

К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся:

  1. Новые технологии.
  2. Изменение структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации продукта.
  3. Новые запросы потребителей.
  4. Появление нового сегмента рынка.
  5. Изменение правил игры на рынке.

Рис.2.2. Базовые конкурентные стратегии.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации – постоянная модернизация производства и других ключевых видов ее деятельности. Вид конкурентного преимущества и среду, в которой оно реализуется, объединяют понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).

Основой концепции БКС является идея, согласно которой каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе, и чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкурентную стратегию (рис.2.2).

Как видно на рис.2.2, в реальном бизнесе практикуются четыре БКС:

  1. Лидерство по издержкам. В центре внимания всей стратегии – более низкие системные издержки на продукт по сравнению с конкурентами.
  2. Дифференциации – придание продукту отличительных свойств, которые нужны для потребителя и которые отличают данный продукт от предложений конкурентов как более качественный.
  3. Фокусированное лидерство по издержкам.
  4. Фокусированная дифференциация.

Все перечисленные БКС являются альтернативными, т.е. по конкретной бизнес-позиции выбирается и реализуется только одна БКС.

Все виды деятельности данной организации при конкуренции в конкретной отрасли можно разделить на категории, объединение которых формирует цепочку стоимости (рис. 2.3).

Виды поддерживающей деятельности

Инфраструктура

Позиционная прибыль (маржа)

Управление человеческими ресурсами

Развитие технологии

Материально-техническое снабжение

Виды основной деятельности

Внутренняя логистика

Операции

Внешняя логистика

Маркетинг

Сервис

Рис.2.3. Цепочка стоимости

Все виды деятельности вносят свой вклад в конечную рыночную стоимость продукта организации и, соответственно, в позиционную прибыль. Цепочка стоимости отдельной организации, действующей в условиях конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую называют системой стоимости (рис. 2.4).

Рис.2.4. Система стоимости

Цепочка стоимости в значительной мере определяется также способом организации видов деятельности.

Рис.2.4. Цепочка стоимости виртуальной организации

Различают три типа организации:

  1. Инсорсинговый тип. Все внутренние виды деятельности осуществляются только самой организацией.
  2. Аутсорсинговый тип. Для осуществления внутренних видов деятельности привлекаются сторонние организации.
  3. Виртуальный тип. Все внутренние процессы осуществляются сторонними организациями, т.е. здесь речь идет не о добавлении, а о генерировании новой стоимости и исходным пунктом является сам потребитель. Именно его потребности предопределяют будущую полезность продукта. Цепочка стоимости виртуальной организации представлена на рис.2.4.

2.2 Анализ внешней среды организации

Основное назначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Внешний анализ является частью SWOT – анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продажи и прибыли. Задача анализа заключается в том, чтобы выявить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество организации.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции организации к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

  • макросреда (отдаленное окружение);
  • микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Макросреда включает общие реакции, которые не касаются краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на ее долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Политико-правовые факторы:

— правительственная стабильность;

— налоговая политика;

— антимонопольное законодательство;

— охрана природной среды;

-внешнеэкономическое законодательство;

— политика к иностранному капиталу;

— профсоюзы и т.д.

Экономические факторы:

— тенденции валового национального продукта;

— стадия делового цикла;

— курсы национальных валют;

— уровень инфляции;

— контроль цен и заработной платы;

— цены на энергоресурсы;

— инвестиционная политика и т.д.

Социокультурные факторы:

— демографическая структура;

— стиль жизни, обычаи;

— социальная мобильность;

— активность потребителей и т.д.

Технологические факторы:

— затраты на НИОКР;

— защита интеллектуальной собственности;

— государственная политика в области НТП;

— новые продукты и т.д.

Рис.2.5. Основные направления анализа факторов макросреды

В виду того, что число возможных факторов макросреды достаточно велико, рекомендуется рассматривать четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST – анализ (political-logal – политико-правовые, economic – экономические, sociocultural – социокультурные, technological forces – технологические факторы).

Целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций /событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегий. Для анализа и прогноза используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы. Микросреда внешнего окружения состоит из большого числа заинтересованных в деятельности организации групп. Каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования организации, т.е. оценивает деятельность организации с точки зрения своих интересов (табл.2.1).

Таблица 2.1

Критерии оценки деятельности организации со стороны

заинтересованных групп

Группы

Критерии оценки

Потребители

Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис

Акционеры

Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, влияние на управление

Правительство

Исполнение заказов, уплата налогов, поддержка правительственных программ

Профсоюзы

Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда, возможности профессионального роста

Кредиторы

Надежность, выполнение условий контрактов

Поставщики

Своевременность исполнения платежей, стабильность заказов

Конкуренты

Скорость проникновения на рынки, конкурентные преимущества, инновации

Общественность

Вклад в развитие общества, создание рабочих мест, воздействие на природную среду

Для осуществления обобщенного SWOT – анализа строятся матрицы позиционирования возможностей и угроз (таблицы 2.2 и 2.3).

Таблица 2.2

Матрица позиционирования возможностей

Вероятность

Сильное влияние

Умеренное влияние

Слабое влияние

Высокая

Обязательно реализовывать

Обязательно реализовывать

Реализовывать при наличии ресурсов

Средняя

Обязательно реализовывать

Реализовывать при наличии ресурсов

Не рассматривать

Низкая

Реализовывать при наличии ресурсов

Не рассматривать

Не рассматривать

В столбцах матрицы возможностей представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках – вероятность возникновения соответствующей ситуации.

Таблица 2.3

Матрица позиционирования угроз

Вероятность

Разрушение

Критическое

Тяжелое

Легкое

Высокая

Немедленное устранение

Немедленное устранение

Вторая очередь устранения

Следить, готовиться к устранению

Средняя

Немедленное устранение

Вторая очередь устранения

Следить, готовиться к устранению

Мониторинг ситуации

Низкая

Вторая очередь устранения

Следить, готовиться к устранению

Мониторинг ситуации

Мониторинг ситуации

В столбцах матрицы угроз отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках – вероятность ее наступления. В квадратах матрицы проводятся рекомендуемые действия.

2.3 Анализ внутренней среды организации

Современная организация – сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее известное внутреннее разделение – это выделение в организации структурных подразделений и традиционных функциональных подсистем. К первым относят департаменты, отделы, сектора и т.д., вторые – это службы планирования, маркетинга, финансов, персонала и т.д. Разделение с позиций стратегического анализа должно обеспечить полноту и правильное стратегическое видение организации в целом.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

  1. Стратегический анализ отдельных бизнесов организации;
  2. Стратегический анализ функциональных подсистем;
  3. Стратегический анализ основных структурных подразделений;
  4. Стратегический анализ всех бизнес – процессов организации.

Данной структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – SWOT – подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW – подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

Процедурно SW – подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (Neutral).

При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW – подходе все достоинства SW – подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

Результаты стратегического SNW-анализа внутренней среды фиксируются в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Стратегический SNW — анализ внутренней среды

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка

S

N

W

  1. 1. Общая (корпоративная) стратегия
  1. Бизнес-стратегии в целом, в том числе по конкретным бизнесам
  1. Организационная структура
  1. Финансы как общее финансовое положение, в том числе как состояние текущего баланса, уровень бухучета, финтруктура, уровень финансового менеджмента и др.
  1. Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе по конкретным продуктам
  1. Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе по конкретным бизнесам
  1. Дистрибуция как система реализации продукта
  1. Информационная технология
  1. Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
  1. Способность к лидерству
  1. Уровень производства
  1. Уровень маркетинга
  1. Уровень менеджмента
  1. Качество персонала
  1. Репутация на рынке
  1. Репутация как работодателя
  1. Отношение с органами власти
  1. Отношение с профсоюзом
  1. Отношение со смежниками
  1. Инновации как исследования
  1. Послепродажное обслуживание
  1. Корпоративная культура
  1. Стратегические альянсы и т.д.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является SWOT – анализ. Результаты его формируются в матрице, представленной в таблице 2.5.

Таблица 2.5

SWOT – матрица

Возможность

Угрозы

Сильные стороны

Получение максимальной отдачи от использования возможностей

Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов

Слабые стороны

Использование возможностей для преодоления недостатков

Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует ее на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При определении значимости каждого фактора SWOT – анализа оценивают силу его влияния на положение компании. Основным методом проведения данного исследования является метод экспертных оценок.

Весьма эффективным инструментом стратегического анализа, да и стратегического менеджмента, является сценарное моделирование. В частности, его можно использовать для реализации и SWOT – анализа.

Сценарное моделирование – это методически вполне определенный инструмент, позволяющий получить значимую информацию для принятия ключевых стратегических решений по развитию организации в соответствующей сценарной перспективе.

Методические рекомендации по сценарному моделированию предусматривает реализацию 8 последовательных шагов.

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и вопросов. Здесь используются все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, формируется конкретный перечень всех ключевых направлений развития бизнеса.

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды.

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды.

Шаг 4. Ранжирование всех факторов по важности и степени неопределенности.

Шаг 5. Выявление сценариев и выявление их логики.

Шаг 6. «Очитка» сценариев.

Шаг 7. Выводы – оценка устойчивости как отдельных стратегических решений шага 1, так и в целом соответствующих стратегий относительно всех сценариев.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов. Эти индикаторы должны сигнализировать о близости разработанных сценариев к реальной жизни.

Для конкретной коммерческой организации идеальной будет система, состоящая из сценариев 3 уровней:

  • Уровень 1 – глобальные сценарии;
  • Уровень 2 – сценарии развития национальной экономики;
  • Уровень 3 – сценарии развития данной организации.

Наиболее важными являются сценарии Уровня 3. Но при этом стратегичность и конечная эффективность сценариев этого уровня существенно зависит от того, как в них интегрирована информация предыдущих уровней, которая является стратегически важной именно для данной конкретной организации.

Заключение

Исходя из рассмотренной нами выше концепции конкурентоспособности предприятия и критического анализа представленных классификаций и понимания под факторами конкурентоспособности тех явлений и процессов производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство и реализацию продукции, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия, предлагается всю совокупность факторов, определяющих отношение потребителя к самому субъекту хозяйствования и его продукции или услуге, разделить на внутренние и внешние по отношению к нему.

При этом под внешними факторами следует понимать, во-первых, меры государственного воздействия как экономического характера (амортизационная политика, налоговая, финансово-кредитная политика, включая различные государственные и межгосударственные дотации и субсидии; таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины; система государственного страхования; участие в международном разделении труда, разработке и финансировании национальных программ по обеспечению конкурентоспособности предприятия), так и административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, способствующих развитию рыночных отношений, демонополизации экономики; государственная система стандартизации и сертификации продукции и систем ее создания; государственный надзор и контроль за соблюдением обязательных требований стандартов, правил обязательной сертификации продукции и систем, метрологический контроль; правовая защита интересов потребителя).

То есть, все то, что определяет формальные правила деятельности субъекта хозяйствования на данном национальном или мировом рынке.

Во-вторых, факторами конкурентоспособности выступают основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия; его тип и емкость; наличие и возможности конкурентов; обеспеченность, состав и структура трудовых ресурсов.

К третьей группе внешних факторов следует отнести деятельность общественных и негосударственных институтов. С одной стороны, через различные организации по защите прав потребителей, они выступают сдерживающим моментом роста конкурентоспособности предприятия. А с другой, через негосударственные инвестиционные институты способствуют росту конкурентоспособности предприятия, обеспечивая инвестиции на наиболее перспективных направлениях деятельности.

И, наконец, фактором конкурентоспособности, безусловно, является деятельность политических партий, движений, блоков и т.п., формирующих социально-политическую обстановку в стране. Выше мы уже указывали насколько важен этот фактор для экономики любой страны и как тщательно подходят к его оценке, прежде всего, иностранные инвесторы и международные валютно-кредитные организации.

В таком понимании представленная выше совокупность факторов определяет формальные и неформальные «правила игры» на рынке, определяет ту внешнюю среду, в которой предстоит работать предприятию, и те моменты, которые оно должно учитывать при разработке стратегии своего развития.

К внутренним факторам, обеспечивающим конкурентоспособность данного предприятия, следует отнести потенциал маркетинговых служб, научно-технический, производственно-технологический, финансово- экономический, кадровый, экологический потенциал; эффективность рекламы; уровень материально-технического обеспечения, хранения, упаковки, транспортировки; уровень подготовки и разработки производственных процессов; эффективность производственного контроля, испытаний и обследований; уровень обеспечения пусконаладочных и монтажных работ; уровень технического обслуживания в постпроизводственный период; сервисного и гарантийного обслуживания. То есть речь идет о потенциальных возможностях самого предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности.

Как мы уже отмечали, факторы — это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия.

Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения. Факторы — это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются.

Список используемой литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/yi-po-upravleniyu-konkurentosposobnosti/

  1. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. М.: Высшая школа, 1994. – 234 с.
  2. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995. — 371 с.
  3. Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2005. — 346 с.
  4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1993.–251с.
  5. Портер Е.М. Международная конкуренция / Пер. с англ. под ред. В Л- Щетинина. М.. Международные отношения, 1993.
  6. Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
  7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Дело, 2005. – 448 с.
  8. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. М.: Эксмо, 2005.
  9. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. М.: Экономика, 2005.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1993.–251с.

Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. М.: Высшая школа, 1994. – 234 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995 . — 371 с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. М.: Экономика, 2005. – С. 142.

Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – С. 122.

Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. М.: Экономика, 2005. – С. 146.