Планирование и развитие карьеры в современной организации. Планирование и развитие карьеры Карьера как объект исследования

метки: Планирование, Работник, Развитие, Карьер, Предприятие, Экономический, Условие, Индивидуальный

Специалисты считают, что устроиться на работу — это искусство. Им обладает не всякий. Есть люди, которые делают бурную карьеру, успешно поднимаются по карьерной лестнице. Для других поиск и смена работы — это болезненный процесс.

Успешная карьера сама по себе не делает человека счастливым. Но еще меньше шансов чувствовать себя счастливым у неудачников. Поэтому успех всегда желателен, но важно, какой ценой он достигается. Ошибки в выборе карьеры и планировании ее целей могут привести к негативным последствиям. Освоение методов планирования карьеры снижает вероятность ошибок.

Кроме того, лучше подготовившись к рынку труда, вы получите более значимые результаты с меньшими затратами времени, усилий и денег. И это очень важно, ведь помимо карьеры в жизни есть и другие интересные аспекты, на которые стоит обратить внимание.

Только в последние годы тема карьеры приобрела большую популярность среди российских ученых и профессионалов. Это вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То, что раньше считалось отклонением от нормы, порождением буржуазного общества, капитализма, отождествлялось с карьеризмом, являющим собой лишь незначительное и девиантное проявления карьеры, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе , существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации ее конкурентоспособности.

Таким образом, думаю актуальность темы доказана вполне.

1. КАРЬЕРА КАК ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ

1.1 СУЩНОСТЬ КАРЬЕРЫ

Процессная сущность карьеры отражена в большинстве определений этого понятия о чем красноречиво свидетельствуют используемые в них термины “движение” , “продвижение”, “рост”, а также подтверждается этимологией слова “карьера” (что в переводе с итальянского означает “бег”) .

Так под карьерой понимают “активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке ” карьеру трактуют как движение человека в пространстве организационных позиций, предполагающие последовательную смену функций статуса, социально-экономического положения. То есть карьера — это процесс продвижения по пути усвоения определенных ценностей, преимуществ, признанных в компании или организации. Таковыми являются:

Человек, как субъект труда. Основные условия и этапы становления. ...

... карьеры, профессионального самоопределения, жизненного пути человека как субъекта труда. В круг задач профессиональной психологии все чаще входит изучение закономерностей функционирования рабочего не только как индивида, как безличного субъекта, но и как личности. ...

• Должностные ступени, уровни иерархии;
• Ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;
• Статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, уникальные рациональные предложения, судьбоносные для организации) его положение в коллективе;

• Ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству);

— Уровни материального вознаграждения, дохода (уровень заработной платы и разнообразие социальных льгот).При этом следует подчеркнуть, что перечисленные блага могут быть рассмотрены как через призму субъективности человека, так и сточки зрения его среды (организации профессиональной сферы, общества), оценены как чисто субъективно в форме самоощущений, самооценки достижений, так и подкреплены признанием их в среде в виде повышения в должности, уровня оплаты и т.д. Например, человек может почувствовать изменения в своих навыках и знаниях, но другие будут воспринимать, «видеть» его профессиональный рост только после того, как он будет продвигаться по службе .

Таким образом, карьера — это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти авторитета, статуса в среде, проявлений его продвижения по ступеням иерархии, служебной лестницы, вознаграждения и престижа.

1.2 Понятие карьеры

Карьера — это достижение успеха, видного положения в обществе, продвижение в какой-то деятельности. Это означает, что карьера -это успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д. Заблаговременно принятые меры не смогут изменить природные процессы, но иногда могут предотвратить их и сделать менее ощутимыми.

Когда дело доходит до планирования карьеры, можно предположить, что речь идет о наиболее удачных возможных движениях. К оценке карьеры того или иного человека можно подходить по-разному: во-первых, с позиций окружения работника — людей, которые судят о его карьере исходя из собственных представлений; во-вторых, с позиций самого работника к своему положению в профессиональном плане, к своему статусу, достигнутому положению на иерархической служебной лестнице. Кроме того, выбор приоритетов сотрудник делает исходя из его жизненных целей, ценностной ориентации. Однако сотрудник сравнивает свою карьеру не только с карьерным ростом, но и с жизненными целями.

В частности, цели карьеры состоят в том, чтобы:

Профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удовлетворение;

• Условия работы усиливали возможности человека и развивали их;
• Работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;
• Труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать большие побочные доходы;
• Работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др.;
• Работа проходила в местности, природные условия которой благоприятно сказываются на самочувствии и позволяют организовать полноценный отдых.

Потребности человека, жизненные цели и, как следствие, карьерные цели со временем меняются. Каждый человек в той или иной мере планирует свою карьеру, свое будущее, ориентируясь на потребности, способности, реальную оценку имеющихся социально-экономических условий реализации своих ожиданий (желаний) и т.п.

Границы и скорость продвижения людей зависят от социальных возможностей развития навыков сотрудника, от его ценностных ориентаций на трудовую карьеру. Существенное влияние оказывает и возраст, хотя это влияние противоречиво (с одной стороны, биолого-психологические особенности организма, а с другой — опыт, образование, квалификация).

планирования карьеры являются начальные шаги в трудовой жизни человека — от профориентации, оценки личностных качеств и потенциальных возможностей, уровня образования, мотивации и т.п. Разнообразие факторов и их сочетаний применительно к отдельным людям определяет разнообразие типов карьеры.

Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с опытом работы и деятельностью в течение трудовой жизни человека.

Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (многие исследования показывают, что таких большинство) — это набор случайностей. Очевидно, что желания человека недостаточны для успешной карьеры, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Подъем по лестнице требует профессиональных навыков, знаний, опыта, настойчивости и определенного элемента удачи.

Чтобы собрать все эти элементы воедино, человеку часто требуется помощь извне. Традиционно эту помощь ему оказывали родственники и друзья, учебные заведения, которые он окончил. Самым важным источником поддержки для человека в планировании карьеры и развитии является организация, в которой он работает. Современные организации рассматривают развитие своих сотрудников как один из фундаментальных факторов своего успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии своей карьеры. Неслучайно планирование и управление карьерным ростом стало одним из важнейших направлений управления персоналом за последние 20 лет.

Первым шагом в планировании карьеры является понимание интересов, склонностей, навыков и способностей человека.

Карьера каждого человека проходит определенные этапы, и важно понимать природу и характер каждого цикла карьеры .

1. 3 ВИДЫ КАРЬЕРЫ

Многообразие и сложность феномена карьеры отражается в разнообразии его типологий, в разнообразии подходов к его типологии. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев

КРИТЕРИИ КЛАССИФИКАЦИИ	ВИДЫ КАРЬЕРЫ
1. СРЕДА РАССМОТРЕНИЯ 2. НАПРАВЛЕНИЕ ДВИЖЕНИЯ РАБОТНИКА В СТРКУТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ 3. ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ К ОПРЕДЕЛЕННОЙ СФЕРЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 4. ХАРАКТЕР ПРОИСХОДЯЩИХ ИЗМЕНЕНИЙ.	-ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ — ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННАЯ -ВЕРТИКАЛЬНАЯ -ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ -ЦЕНТРОСТРЕМИТЕЛЬНАЯ -КАРЬЕРА МЕНЕДЖЕРА -КАРЬЕРА ЮРИСТА -КАРЬЕРА ВРАЧА -ВЛАСТНАЯ -КВАЛИФИКАЦИОННАЯ -СТАТУСНАЯ -МОНЕТАРНАЯ

По среде рассмотрения карьера традиционно делится на профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера

Наряду с профессиональной карьерой следует выделить карьеру внутри организации. Он охватывает последующие изменения в стадиях развития сотрудника в той же организации.

Планирование карьеры — это определение целей сотрудника и путей, которые приведут к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой — последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности.

Карьерный рост относится к действиям, которые сотрудник предпринимает для реализации своего плана и продвижения по службе. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

• — потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• — более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• — возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• — повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

• — мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• — возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
• — планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
• — группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Признание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы для управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию карьеры и развитию.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и отдела профессионального развития (кадровой службы).

Сотрудник несет ответственность за планирование и развитие своей карьеры или, говоря языком современного менеджмента, является владельцем этого процесса. Менеджер выступает в роли наставника или спонсора для сотрудника. Его поддержка необходима для его карьеры, поскольку он управляет ресурсами, распределяет рабочее время и сертифицирует сотрудника.

Основная задача планирования и реализации — обеспечить взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, а именно:

• — достижение взаимосвязи целепологания организации и отдельного сотрудника;
• — обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
• — обеспечение открытости процесса управления карьерой;
• — устранение “карьерных тупиков”, в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;
• — повышение качества процесса планирования карьеры;
• — формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
• — изучение карьерного потенциала сотрудников;
• — обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
• — определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Отдел кадров играет роль профессионального консультанта и в то же время обеспечивает общее управление процессом карьерного роста в организации.

Реализация плана карьерного роста зависит в первую очередь от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

• — результаты работы в занимаемой должности. Успешное завершение работы — необходимое условие для продвижения по службе. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;
• — профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;
• — эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;
• — заметное положение в организации. Чтобы продвигаться по организационной иерархии, руководство должно знать о существовании, успехах и возможностях сотрудника. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, успешных выступлений, отношений, взаимоотношений, участия в работе творческих коллективов и массовых мероприятий. В этом случае крайне важно наладить успешное партнерство с отделом повышения квалификации, положительное мнение сотрудников о потенциале работника которого является предпосылкой поступательного развития его карьеры.

Ключевым компонентом процесса управления карьерой является оценка прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, менеджер и обучение. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события), в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом профессионального развития. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реализуемость самого плана в свете событий, произошедших в прошлом году, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результат обсуждения — адекватный план профессионального развития.

Внутриорганизационная карьера формируется в рамках одной системы управления (министерства, ведомства, организации).

В системе МВД России (как и в любой другой социальной системе) внутриорганизационная карьера может складываться тремя способами в полном соответствии с социальным ожиданием сотрудника. Такими способами являются:

«Вертикальное» продвижение соответствует последовательному подъёму на более высокую должностную ступень в границах одной структуры. Например: следователь — старший следователь — заместитель начальника следственного отделения и т.д.

«Горизонтальное» продвижение соответствует перемещению на равную должность в смежной области деятельности. Например: старший участковый-уполномоченный — старший инспектор подразделения по делам несовершеннолетних — старший инспектор дознания и т.п.

3. «Центростремительное» продвижение соответствует последовательному прохождению службы от периферийных к центральным органам управления. Это направление связано, как правило, с поэтапным ростом навыков организаторской деятельности, например от должности в отделении милиции до должности в Главном управлении внутренних дел и МВД.

Тот или иной способ формирования деловой карьеры сотрудника органа внутренних дел подразумевает установление определённого соответствия между индивидуальными целями сотрудника (целями-ориентирами) и целями кадровой политики в системе органов внутренних дел.

Управление карьерным ростом — сложный и ресурсоемкий процесс. К сожалению, наличие этого процесса само по себе не гарантирует выполнение профессиональных амбиций для всех сотрудников организации. Однако его отсутствие вызывает недовольство сотрудников, увеличивает текучесть кадров и ограничивает возможности организации по эффективному заполнению вакантных должностей.

Практическое задание:

• 1. Дайте общее описание системы управления персоналом конкретной организации.
• 2. Оцените эффективность работы сотрудников конкретной организации.

Ответ №1:

1 Система управления персоналом ЗАО «Муром» включает в себя широкий спектр функций руководства от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию персонала и его использования; организацию труда; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

ЗАО «Муром» имеет организационную и производственную структуру линейно-функционального типа (Приложение 1), соответствующую потребностям технологического цикла производства. Все отделы (подразделения) предприятия функционально взаимосвязаны.

Высший уровень организационной структуры управления ЗАО «Муром» занимают руководители (Генеральный директор, заместитель гендиректора по качеству и подготовке производства, заместитель гендиректора по продажам, заместитель гендиректора по режиму и экономической безопасности, заместитель гендиректора по управлению персоналом, финансовый директор, директор по качеству, начальник фанерного производства, начальник производства ДСП, главный инженер), выполняющие функции стратегического анализа и планирования деятельности предприятия. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку решений по управлению производством и обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обеспечение безопасности.

Средний уровень занимают специалисты среднего звена (главный энергетик, главный бухгалтер, ОТК, служба качества, отдел кадров, юридический отдел, начальник ГО и ЧС).

Их основная роль сводится к согласованию и соблюдению процедур, установленных для обеспечения достижения показателей производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «Муром». Им требуются профессиональные знания в своей сфере деятельности, владение, теоретическая подготовка по основам экономики, менеджмента и корпоративного права. При этом многие продуктивные ситуации ставят принципиально новые задачи, решение которых требует навыков творческого подхода к ситуации и предпринимательской интуиции.

Самый нижний уровень занимают сотрудники, чьи рабочие функции строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена . Это технический персонал и рабочие фанерного производства. Они обязаны строго соблюдать правила и нормы, соблюдать требования должностных инструкций. Их работа в основном не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя быть добросовестным, организованным, собранным и методичным, готовым к регулируемой деятельности. Однако даже в условиях четко организованной иерархически структурированной системы жестких организационных технологий всегда есть место для инициативы художников. карьера служебный должностной профессиональный

Планирование персонала в организации фактически отсутствует. Штатное расписание и фонды оплаты труда утверждаются ежегодно согласно производственному графику ЗАО «Муром», который формируется по данным книги заказов.

Подбор персонала осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники — кадровые агентства, центры занятости, сообщения в СМИ об их потребностях как специалистах. Кроме того, руководство приглашает людей, которые уже работают в компании, посоветовать своим родственникам и друзьям. Этот метод не только экономичен, но и позволяет сотрудникам участвовать в решении проблем компании. При подборе персонала большое внимание уделяется наличию специальной подготовки и опыта работы в сфере деревообрабатывающего производства. Отбор производится по данным трудовой книжки кандидата. Требование рекомендаций, характеристики предыдущего рабочего места, сбор информации о кандидатах не практикуется. Каждая должность (профессия) штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, соответствующую ЕТКС.

Адаптация персонала на рабочем месте — необходимое звено в системе управления ЗАО «Муром». После ознакомления с предприятием работники, поступающие на должность рабочих фанерного производства, проходят предпроизводственное обучение, после которого работники, не имеющие подобного опыта работы, вступают в должность ученика, в то время как более опытные сотрудники непосредственно приступают к своим должностным обязанностям. Этот этап длится в течение всего испытательного срока, когда сотрудник обучается навыкам, необходимым для дальнейшей работы, которая осуществляется под руководством назначенного ему наставника.

По его завершении в «Контрольном листе испытательного срока» соответственно отмечаются задачи, обязанности, выполняемые работником в течение испытательного срока, а также результаты выполнения работником дополнительно к ранее запланированным задачам. На основании оценки этих документов принимается решение о продолжении сотрудничества с сотрудником. Как правило, все кандидаты на должность проходят испытательный срок, после чего заключают постоянный трудовой договор с ЗАО «Муром» и приступают к исполнению служебных обязанностей напрямую.

Руководство ЗАО «Муром» намеренно реализует меры по повышению удовлетворенности сотрудников работой на предприятии, используя различные методы мотивации труда сотрудников: материальное стимулирование, предоставление социальных льгот, поощрение за успехи и результаты. Согласно динамике средней заработной платы прирост средней заработной платы в 2006 г. к 2005 г. составил 8,4%, в 2007 г. к 2006 г. — 31%, в 2008 г. к 2007 г. — 16,5%, в 2009 г. к 2008 г. — 7,4%. В октябре 2010 года средняя заработная плата по компании составляла 13 751 рубль. Уровень средней заработной платы промышленно-производственного персонала в 2009 г. по сравнению с 2008 г. вырос на 7,2%. Плановые и фактические показатели на 2009 г.

Количество нарушений трудовой дисциплины в 2008-2009 гг.

Анализируя состояние трудового законодательства в компании, можно сделать вывод, что количество нарушений в 2009 году составило 548 случаев или 44,0%, или на 115 случаев меньше, чем в 2008 году. Основные нарушения в 2008 году были следующие:

• нетрезвый вид — 243 случая или 36,7%;
• опоздания или ранний уход — 57 случаев или 8,6%;
• прогулы — 270 случаев или 40,7%.

Динамика нарушений трудовой дисциплины в разрезе структурных подразделений ЗАО «Муром» в 2008-2009 г. г. представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Динамика нарушений трудовой дисциплины в структурных подразделениях предприятия в 2008-2009 г. г. (в%)

В 2009 году было уволено за прогулы — 19 человек, за нетрезвый вид — 1 человек. Лишения премиальной оплаты на 100% за нетрезвый вид составили 153 случая. Опоздания составили 100 случаев, 6 нарушений составили — курение на рабочем месте.

Руководство предприятия ЗАО «Муром» обеспечивает создание и эффективное функционирование системы развития персонал при помощи непрерывного обучения всех категорий работников предприятия. Заместитель директора по управлению персоналом разрабатывает стратегию развития персонала предприятия, программы профессионального развития.

Процент работников, имеющих высшее образование, составляет 11,1%, имеющих среднее специальное образование — 14%. По состоянию на 01.01.2010 г. число работников обучающихся в высших и средних специальных учреждениях составило 63 чел., в том числе:

• Московский государственный институт леса — 1 чел.;
• Муромский институт ГОУ ВПО — 24 чел.;
• Муромский психолого-социальной институт — 14 чел.;
• Муромский лесхоз техникум — 24 чел.

В 2009 году на предприятие были приняты молодые рабочие для прохождения практики — учащиеся Лицея № 37 — 11 чел.:

• ученик токаря — 3 чел.;
• ученик фрезеровщика — 2 чел.;
• ученик электросварщика — 1 чел.;
• ученик слесаря по ремонту автомашин — 5 чел.

В сфере профессионального обучения персонала руководство ЗАО «Муром» обеспечивает постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков специалистов и работников предприятия в соответствии с ее целями и стратегией, направлениями и уровнем развития техники, современных технологий, освоением новых видов изделий в соответствии с имеющимися ресурсами и интересами персонала для достижения и поддержания труда по производству конкурентоспособной продукции. В 2009 году на предприятии прошли обучение 409 человек из них:

• вновь принятые работники — 122 чел.;
• повышение квалификации — 276 чел.;
• вторая (смежная) профессия — 11 чел.

Обеспечением правильного расходования средств на обучение персонала в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составлением установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров занимаются заместитель директора по управлению персонала и главный бухгалтер ЗАО «Муром».

Таким образом, анализ системы управления персоналом ЗАО «Муром» показал, что основном условием, обеспечивающем поступательное развитие предприятия является эффективное использование человеческих ресурсов, раскрепощение творческой энергии сотрудников предприятия. При отборе персонала наибольшее внимание уделяется квалификации, функциональным обязанностям, дисциплине труда, т.е. тому, что позволяет эффективно включить работника в деятельность компании. При приеме на работу предпочтение отдается специалистам в возрасте до 35 лет имеющим высшее или средне-специальное образование. В течение испытательного срока работник проходит предпроизводственное обучение, которое осуществляется под руководством закрепленного за ним наставника.

Основной проблемой при наборе кандидатов в ЗАО «Муром» является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Руководству следует приложить все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить нового сотрудника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у сотрудников. Направлениями совершенствования подбора и найма работников могут являться развитие индивидуального подхода к кандидату, проведение тестирования при приеме на работу, индивидуализация в части предоставления гарантий и компенсаций, оплаты труда наиболее ценных сотрудников.

На предприятии проводится мероприятия по повышению удовлетворенности персонала работой, используются методы трудовой мотивации работников — материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения. Руководство предприятия контролирует соблюдение социальных гарантий для персонала ЗАО «Муром» (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т.д.), а также создает необходимые условия для развития персонала без отрыва от производства.

В качестве недостатков можно отметить состояние трудовой дисциплины на предприятии. В условиях рыночной экономики предприятие не может добиться успеха в конкуренции с другими товаропроизводителями, если в нет высокой дисциплины труда, опирающейся на общую и личную материальную заинтересованность его работников в высоких конечных результатах производства. Это значит, что работа по укреплению дисциплины труда в настоящее время требует глубокой перестройки системы трудовой мотивации.

Ответ №2:

Анализ практики управления показывает, что организации в большинстве случаев одновременно используют оба вида оценки: оценку труда и оценку качеств персонала, влияющих на достижение ожидаемых результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых руководитель наряду с балльной оценкой дает ее развернутые обоснования.

В большинстве организаций оценка и аттестация проводятся ежегодно, в отдельных организациях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, в интервале между ежегодными формальными оценками практикуются неформальные собеседования, в ходе которых обсуждаются результаты труда работников и текущего наблюдения за их деятельностью. Если процедуры оценки хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Эти мероприятия не относятся к числу аттестационных, но могут стать источником информации о динамике эффективности труда работников и подразделений /41, с.223/.

В ряде организаций особенно жесткий контроль осуществляется за вновь принятыми на работу сотрудниками, а также за получившими новое назначение. Такой контроль призван ускорить процесс вхождения работника в должность. Организация, приобретая дорогостоящие человеческие ресурсы или пробуя применить их в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Контроль и оценка сильных и деятельности работника позволяют оказать ему необходимую поддержку, помочь в кратчайшие сроки исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении на ту или иную должность. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена подтверждение должно быть получено в течение нескольких месяцев после начала работы, а руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося со своими обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют.

Нередко в этот период работнику «навязывают» высокие стандарты трудовой деятельности, поскольку именно в первые месяцы социальной адаптации закладываются нормы трудового поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем эти стандарты стремятся закрепить и поддерживать, используя регулярную процедуру ежегодной оценки.

Исходя из практики российских организаций целесообразно не ограничиваться одной аттестацией в три-пять лет, а проводить ее систематически. Более частые оценки (один-два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления, обеспечивать более тесную связь ее результатов с должностным и квалификационным продвижением, а также оплатой труда.

П ланирование карьеры на основе формирования кадрового резерва — составная часть развития персонала на предприятии.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную., Профессиональная карьера, Внутриорганизационная карьера

вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы , программы и т. п.).

К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительной — движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Планы карьеры часто разрабатываются в графической форме. Для развития карьеры специалиста в конструкторской сфере планирование может, например, выглядеть так, как это показано на рис. 1. Другие варианты карьеры показаны в приложениях 1 и 2. Планирование занятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей и планирования занятия должностей.

Это планирование существенно зависит от того, статична ли существующая структура и насколько она изменчива.

Карьеру менеджера можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни (табл. 1).

Предварительный этап

этап становления

Рис. 1. План карьеры специалиста в конструкторской сфере

Таблица 1

ЭТАПЫ КАРЬЕРЫ МЕНЕДЖЕРА

Этап карьеры	Возраст, лет		Моральные потребности на этапе	Физиологические и материальные потребности на этапе
Предварительный Становления	До 25 До 30	Учеба, испытания на разных работах Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Начало самоутверждения Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	До 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	До 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения	После	Подготовка к уходу на пенсию, смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный	После	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Этап продвижения, Этап сохранения, Этап завершения

пенсионном этапе

* См. подробнее в кн.: Управление персоналом организации. М. 1997, с.300-305.

Планирование карьеры руководителей и специалистов — составная часть кадровой политики фирмы, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьера руководителя и специалиста — это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Гражданском кодексе РФ, КЗоТе, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.

План карьеры руководителя и специалиста, составная часть плана работы с резервом кадров, отличается от последнего длительностью и представляет собой планирование жизненного и трудового пути, темпов продвижения работника по категориям и должностям, основывается на постепенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ

П ланирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост — это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация — это назначение работника («по горизонтали») на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу. В линейных подразделениях продвижение руководителей в основном идет «по вертикали», но возможна и ротация на вновь создаваемые структуры на предприятия, находящиеся в предбанкротном состоянии. Должности специалистов замещаются путем роста в пределах штатного расписания от младших должностей к старшим и через систему кадрового резерва.

Исходным фактором в планировании карьеры руководителей и специалистов является пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах этих должностных категорий с учетом прогноза развития предприятия на основе расширения его деятельности в условиях рынка, освоения новых технологий и других достижений НТП. Индивидуальные планы развития карьеры после специального отбора разрабатываются для руководителей и специалистов кадровыми службами совместно с руководителями подразделений и работниками по ключевым должностям и специальностям, а также для наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. По остальным руководителям и специалистам развитие идет по плану работы с резервом. Индивидуальное планирование карьеры работника, зачисленного в резерв, осуществляется с учетом требований конкретной должности, его потенциальных возможностей, профессиональных и личных качеств.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо:

рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Они могут быть основой прогнозирования вакансий и замещения должностей., Общие положения

1. Настоящие разработаны для оказания практической и методической помощи руководителям разных уровней и работникам кадровых служб по планированию карьеры руководителей и специалистов.
2. Карьера работника* — это процесс производственной деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и , менеджмент, социальные роли и т.д. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры как предприятия, так и самого работника. Карьера — это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д., т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

   * Здесь и далее имеются в виду руководители предприятий и подразделений и специалисты всех уровней.

3. Карьера работника почти полностью зависит от его желания ее развития, а предприятие должно содействовать этому, если это отвечает его планам.
4. Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому и т. д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы предприятия. План карьеры может корректироваться по срокам и т. п.
5. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих и поведение работника:

мотивация на карьеру;

качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;

заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия;

профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него;

психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т. д.

1. Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы:

индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.);

объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

1. Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя (работника) службы управления персоналом (отдела кадров).

   В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

2. План карьеры работника утверждается руководителем предприятия, с ним знакомятся:

соответствующие заместители руководителя предприятия;

руководитель службы управления персоналом;

руководитель подразделения, где работает работник;

соответствующие работники кадровой службы;

сам работник, на которого составлен план.

Утвержденный план карьеры работника хранится в службе управления персоналом и (второй экземпляр) по решению руководителя предприятия у руководителя подразделения, в котором состоит работник.

Рис. 2. Структура карьеры работника, СТРУКТУРА И РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ

1. Структура карьеры работника

1.1. Карьера работника как длительный процесс включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать (рис. 2) подструктуры: личностную, производственную и ценностную. При этом каждая подструктура карьеры работника должна включать следующие элементы:

личностная подструктура:

• мотивацию на карьеру;
• личностные качества;
• самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т. д.;
• социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т. д.;

ценностная подструктура:

• социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры;

  общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т. д.);

  • престижность развития карьеры и пр.;

производственная подструктура:

• расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.);
• внедрение и техники;
• переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;
• качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;
• потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

1.2. Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу «карьера любой ценой». Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям рабочего места. Допустим, что предприятие в перспективе не имеет развития и обновления технологий и техники, однако администрация планирует развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т. п. (нет новой техники и т. д.).

В любом из приведенных примеров развитие карьеры работника протекает ненормально, с ущербом для предприятия (трудовой группы) и работника.

1.3. Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.

1. Развитие карьеры работника.

2.1. Как отмечалось выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся (рис 3.).

К таким периодам (этапам) следует отнести:

Повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);

• Зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

• Назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, , либо по решению руководства предприятия);
• Ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

2.2. Все виды ротации работника, подготовку в СНО, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия работника, так как «силовые» методы работы в данном случае недопустимы

Рис. 3. Этапы (периоды) развития карьеры

1. Задачи и особенности планирования карьеры

3.1. При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

стоят перед подразделением, предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т. д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

3.2. Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, предприятия, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики

3.3. При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т. е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т. д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и методами психологической диагностики.

3.4. Работник, стремящийся сделать карьеру, имеет возможность с помощью компьютерной системы «Самооценка качеств менеджера для планирования карьеры» (СКПК) посмотреть на себя как бы со стороны и получить рекомендации о том, какие качества требуют развития, а какие нет. О желательности проведения этой процедуры целесообразно сообщить в беседе, которую должен проводить работник кадровой службы перед планированием карьеры.

3.5. В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

Форма плана и образец его заполнения приведены в приложениях 1—3.

В плане должны быть указаны:

Общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

• Заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
• Результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);
• Сведения о предшествующей подготовке в СНО, в резерве кадров и т. п.;

3.6. Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны).

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление — ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

Приложение 1.

ПРИМЕРНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ РУКОВОДИТЕЛЯ И СПЕЦИАЛИСТА

Иванов Иван Иванович, 1955 г. рождения, образование высшее: инженер-механик

Технолог	Заместитель начальника отдела	Начальник отдела	Главный технолог	Главный инженер	Начальник управления
Основные требования: знание системы, обеспечивающей технологию производства; знание вопросов разработки технологических процессов; оформление технической документации, изучение передового опыта в области технологии отчество	Год рождения	Должность, время ее занятия	Потенциал развития карьеры через
			5 лет	10 лет	15 лет и более
	1.	Сидоров Иван Петрович	1956	Ведущий специалист с 15.06.92 г.	Главный специалист	Начальник сектора	Заместитель начальника отдела
	2.	Козлов Федор Иванович	1959	Главный специалист с 27.04.93 г.	Начальник сектора	Заместитель начальника отдела	Начальник отдела

Приложение 3.

ОБРАЗЕЦ ПЛАНА КАРЬЕРЫ, Утверждаю Руководитель предприятия, ПЛАН КАРЬЕРЫ, Общие сведения

1. Фамилия: Петров.
2. Имя: Петр.
3. Отчество: Петрович.
4. Должность: сменный инженер одноцеховой КС.
5. Возраст: 27 лет.
6. Стаж работы: 9 лет, из них 4 года на последнем месте.
7. Образование: высшее специальное, окончил в 1995 г. МИНГ им. Губкина.
8. Заключение последней аттестационной комиссии: «Занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и умениями. Достоин продвижения по работе на более высокие должности».
9. Подготовка в СНО: не проходил.
10. Нахождение в резерве кадров: не зачислялся.
11. Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворен, очень хотел бы повысить свой профессиональный кругозор, заинтересован в развитии карьеры.
12. Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: 4,03, в том числе:

а) анкетные данные: 4,00;

• б) личностные качества: 4,09;

— в) профессиональная подготовка: 4,00. Оценки соответствуют требованиям рабочего места.

1. Срок планирования карьеры: с 1995 по 2004 г. (на 9 лет).
2. Другие сведения:

а) не считается с личным временем в интересах работы;

• б) настойчив в достижении поставленных целей, однако не упрям, идет на компромисс;
• в) в меру честолюбив, заботится о своем престиже.

Печатается по: Травин В.В., Дятлов В.А.:

Менеджмент персонала предприятия, М.: Дело, 1998.-272с.

1

Профессиональное развитие менеджера в целях его карьерным ростом должно основываться на эквивалентном развитии компетенций, встроенных в комплексную систему управления компанией. Предприятия заинтересованы в расширении профессиональных навыков и компетенций своих менеджеров, что выводит на повестку дня вопрос управления карьерным развитием. В статье предлагается алгоритм планирования карьеры менеджера с описанием каждого этапа. Особая роль в предложенном алгоритме отводится развитию компетенций менеджера, а именно: отраслевых компетенций, связанных со знанием специфики работы; лидерских компетенций, основанных на обладании лидерскими качествами и навыками; управленческих компетенций, заключающихся в эффективности принимаемых решений; коммуникационных компетенций, основанных на способности взаимодействовать с внешним миром, налаживать взаимовыгодные связи с заинтересованными группами.

менеджер

управление карьерой

планирование карьеры

1. Профессиональная мобильность // Социальное управление: Словарь. [Текст] / В.И. Добреньков, И.М. Слепенков M.: Издательство МГУ, 1994. С. 127.

2. Устинова О.В., Утешев Р.С. Концептуальные основы управления карьерным ростом менеджера. [Текст] / О.В. Устинова // Вестник Сургутского государственного педагогического университета. 2014. № 2(29).

С. 219–222.

3. Устинова О.В., Чуприна Е.В. Формирование корпоративной идентичности персонала. [Текст] / О.В. Устинова, Е.В. Чуприна // Вестник Челябинского государственного университета. 2014. №24(353).

С. 50–53.

4. Устинова О.В., Хайруллина Н.Г. Формирование корпоративной идентичности персонала розничной торговли . [Текст] / О.В. Устинова, Н.Г. Хайруллина // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 5; URL: www..

5. Устинова О.В., Пивоварова И.В. Карьера менеджеров как социально-профессиональной группы. [Текст] / О.В. Устинова, И.В. Пивоварова // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 2; URL: www..

6. Утешев Р.С. Карьерное планирование как инструмент профессионального развития менеджера. [Текст] / Р.С. Утешев // Известия высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. 2012. № 2. С. 29–32.

7. Утешев Р.С. Концептуальные основы управления карьерным ростом менеджера. [Текст] / Р.С. Утешев // Вестник Сургутского государственного педагогического университета. 2014. № 2(29).

С. 219–222.

8. Хайруллина Н.Г., Гурбо Е.М. Коучинг как процесс управления ростом персонала. [Текст] / Н.Г. Хайруллина // Известия высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. 2007. № 3. С. 27–29.

9. Хайруллина Н.Г. Правовые основы управления персоналом: . [Текст] / Н.Г. Хайруллина. Тюмень, 2014.

Карьерный рост важен как для самих менеджеров, так и для организаций. С точки зрения организации карьерное планирование определяет то, как сотрудники будут перемещаться между рабочими местами в рамках самой компании, так как предприятия в первую очередь пытаются удовлетворить потребности в кадрах за счет внутренних ресурсов и прибегают к привлечению персонала извне только тогда, когда такие возможности исчерпаны.

Таким образом, с позиций организации речь идет прежде всего о профессиональной мобильности, которая трактуется как форма ; изменение трудовой позиции или роли работника, обусловленное переменой места работы или профессии .

Менеджеры при планировании карьеры, как правило, ориентированы на краткосрочный эффект и не учитывают стратегических аспектов карьерного роста. Планирование карьеры менеджерами должно осуществляться исходя из их жизненного опыта, субъективных желаний и потребностей. Также оно зависит от фактически достигнутого этапа и наличия объективных возможностей дальнейшего продвижения: конкуренции среди профессионалов, наличия специальных знаний, навыков, опыта и т.п. Кроме того, именно навыки и опыт в преобладающей степени определяют спектр интересов менеджеров по отношению к конкретным видам деятельности, что позволяет идентифицировать их как «якорь профессиональной ориентации».

Очевидно, что планирование карьеры менеджером — гибкий процесс, представляющий собой результат профориентационной работы. Гибкость планирования проявляется в креативности мышления и поиске различных допустимых альтернатив развития, что в свою очередь способствует учету индивидуальных характеристик менеджера. Хотя карьерный план и не является строго формализованным документом, его составление заставляет обращаться к ряду стандартов и общепринятых правил, а также к типовому алгоритму планирования, включающему в себя следующие этапы (рис. 1).

Рис. 1. Алгоритм планирования карьеры менеджера

Рассматривая этап самооценки в алгоритме планирования карьеры менеджера, нельзя не отметить, что он выступает основой в этом процессе. Не каждый менеджер может адекватно оценить собственные деловые и личностные качества и перспективы своего продвижения, так как подобная оценка выступает результатом его саморефлексии . Зачастую данный этап отвергается и не проводится, что неминуемо приводит к ошибочным решениям в ходе альтернатив. В этой связи, по мнению авторов, наиболее оправданно использовать помощь соответствующих специалистов. В качестве таковой могут рассматриваться оценки, полученные при помощи специалистов по кадровому делу, например работников службы управления персоналом организации.

Самооценка же должна включать в себя основные характеристики менеджера, важные с точки зрения реализации его карьеры: широкий спектр различных навыков, предшествующий опыт, личностные характеристики и т.д. Авторы полагают, что в данной связи уместно использование как выявления интересов и ценностных ориентаций, так и новых методик. При этом отдельные компоненты самооценки целесообразно сравнить с конкурентами. Результирующей самооценки, по мнению авторов, должен выступать самостоятельной SWOT-анализ или индивидуальный профиль менеджера, которые в дальнейшем должны сравниваться с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности.

Второй этап предполагает определение альтернатив для карьерного роста и сопряжен с поиском информации и ориентированием менеджера в микро- и макросреде. На данном этапе целесообразно кооперирование менеджера со сторонними субъектами, способствующими развитию его карьеры.

Следует заметить, что процесс определения альтернатив для карьерного роста базируется на информации из различных источников о параметрах потенциального карьерного развития, таких как:

• Состояние рынка труда и тенденции его развития;
• Появление новых профессий и вакансий;
• Требования к сотрудникам;
• Нормативно-правовая база, регулирующая взаимоотношения между работодателем и сотрудником .

Частично нужной информацией может располагать сам менеджер. Однако существенную помощь в выявлении альтернатив карьерного продвижения могут оказать и кадровые агентства. Авторы полагают, что в случае взаимодействия с менеджером по подбору кадров необходимо учесть следующие аспекты:

• Характер потенциальной работы: вид деятельности, обязанности, уровень ответственности, взаимоотношения между коллегами в организации, условия труда, систему оплаты труда и т.д.;

• Квалификационные требования (характеристики работника): образование, опыт, знания и навыки, компетенции.

Третий этап алгоритма планирования карьеры менеджера основывается на ранжировании задач, подлежащих достижению с учетом возможностей, способностей и потенциала самого менеджера. На данном этапе сравнению подвергаются его предыдущие достижения, ценностные ориентации и объективно существующие возможности карьерного роста. Если представлять набор характеристик рассматриваемой стадии планирования карьеры менеджера в агрегированном виде, то можно выделить следующие его элементы:

• Анализ предшествующего опыта;
• Изучение практики принятия решений данным менеджером;
• Оценка ситуации на рынке труда в соответствующем сегменте профессионального управления в масштабе организации, региона, отрасли;
• Анализ потребностей менеджера и его системы ценностей;
• SWOT-анализ деятельности менеджера как объекта плановой деятельности;
• Изучение и корректировка системы личных целей;
• Формирование и структурирование «портфолио» менеджера.

Ранжирование задач осуществляется как по периодам их реализации (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные), так и по характеру их возможных последствий с точки зрения вклада в общее карьерное продвижение (оперативные, тактические и стратегические).

При этом немаловажную роль играют альтернативные сценарии развития карьеры, принимающие во внимание возможные изменения конъюнктуры на рынке труда, в организации или в отрасли.

Принято считать, что излишняя гибкость при выборе вариантов дальнейшего развития карьеры менеджера является свидетельством недостаточного профессионализма. По мнению авторов, подобный подход неконструктивен, поскольку вариативность в построении карьерного пути является частью современной концепции карьеры. Следовательно, закладываемый на данной стадии фундамент карьерного развития менеджера должен опираться на гибкость, адаптивность и восприимчивость менеджера к изменениям .

Четвертый этап нацелен на формирование пошаговой схемы реализации действий менеджера при реализации карьерного плана, поскольку достижения предыдущего этапа — совокупность задач, альтернативных путей — нуждаются в конкретизации, детализации и упорядочивании (синхронизации).

Именно на данном этапе целесообразно индивидуальное управление карьерой менеджера — коучинг, который тем не менее может применяться и на более ранних стадиях.

Также в рамках описываемой стадии необходимо рассмотреть вопрос о целесообразности запланированных мероприятий в отношении отдельных объектов, особенно в плане возможностей реализации личностного потенциала менеджера, получения дивидендов от его социального капитала. Таким образом, данный этап предполагает формирование возможностей практического воплощения результатов всей процедуры разработки карьерных планов. Характерными атрибутами , материализующими результаты всего процесса планирования, выступают подготовленное резюме, мотивационное эссе, а также сформированный перечень вакансий, которые в совокупности формируют индивидуальную стратегию карьерного роста.

Необходимо отметить, что индивидуальные стратегии управления карьерой и карьерные планы взаимопересекаются и оказывают друг на друга существенное влияние. Эффективность индивидуальной стратегии развития карьеры зависит от совокупности параметров, среди которых самооценка менеджера, требования, предъявляемые рынком труда, опыт работы и т.д.

Значимую роль в процессе карьерного планирования играет контроль, осуществляемый в форме оценки промежуточных результатов реализации карьерного плана менеджера. Основным требованием, предъявляемым к контролю в контексте рассматриваемой проблематики, является его непрерывность и информативность представления результатов для обеспечения возможности оперативного вмешательства в процесс реализации карьерного плана в случае отклонений.

Проведенный Р.С. Утешевым опрос показал, что менеджеры одинаково эффективными считают такие инструменты управления карьерой менеджера, как персональное наставничество — коучинг и планирование развития карьеры вышестоящим руководством — бридинг (рис. 2) .

Рис. 2. Распределение ответов респондентов о наиболее эффективных инструментах управления карьерой (от центра: низшее звено, среднее звено, высшее звено, всего), %

В дополнение к коучингу и бридингу глубже понять характер интеграции теоретических знаний и практических навыков и оказать значительную роль в карьерном продвижении менеджеров позволяют программы повышения квалификации и стажировки. Они способствуют следующему:

• Формируют критическое мышление и умение находить решения проблем;
• Обеспечивают способность к сотрудничеству за счет развития соответствующих навыков;
• Позволяют повышать качество подготовки и скорость приобретения навыков;
• Обеспечивают немедленную для оценки приобретенных знаний и навыков .

С позиции авторов, разработка карьерного плана должна осуществляться на основе модели развития компетенций, представляющих в совокупности компетентностное «облако». Авторская модель сочетает в себе оценку сотрудников, подготовку учебных планов и планирование карьеры (рис. 3).

Рис. 3. разработки карьерного плана на основе авторской модели развития компетенций

Совокупность компетенций специалиста условно обозначена как «облако» в связи с их полиморфностью, взаимопересечением и взаимодополнением. Тем не менее существуют четыре относительно обособленные группы компетенций, состав которых представлен следующими аспектами. Отраслевые компетенции связаны со знанием специфики работы соответствующих производств, включают знания и профессиональные навыки, знакомство с методологией и установленными стандартами работы. Группа лидерских компетенций связана с обладанием лидерскими качествами и навыками, способностью работать в команде и организовывать , воздействовать на мотивацию подчиненных, осуществлять постановку целей и обеспечивать достижение результатов. Группа компетенций управления понимается как способность принимать обоснованные и взвешенные управленческие решения по использованию имеющихся ресурсов и реальное стремление к развитию. Последняя группа, представленная коммуникационными компетенциями, характеризует способность менеджера взаимодействовать с внешним миром, налаживать взаимовыгодные связи с поставщиками и покупателями, а также его навыки в области профессиональной самопрезентации.

Рецензенты:

Силин А.Н., д.соц.н., профессор Тюменского государственного нефтегазового университета, г. Тюмень;

— Белоножко М.Л., д.соц.н., профессор Тюменского государственного нефтегазового университета, г. Тюмень.

Библиографическая ссылка

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/neobhodimost-planirovaniya-razvitiya-kareryi/

Утешев Р.С., Черепанова В.Н., Суворова Н.В. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ КАК ИНСТРУМЕНТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРА // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 2-1.;

— URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=21406 (дата обращения: 24.03.2020).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

удк 316.477

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ ПЕРСОНАЛА КАК ЭФФЕКТИВНАЯ КАДРОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

Ю. В. Астахов

Белгородский государственный национальный исследовательский университет

E-mail:

в статье рассматриваются планирования и управления деловой карьерой персонала. Подчеркивается, что в современных условиях технология планирования и управления деловой карьерой персонала является одним из наиболее важных стимулов производительного и качественного труда, способствующая карьерному росту специалистов.

Ключевые слова: кадры, карьера, трудовая карьера, профессиональная карьера, деловая карьера, кадровые технологии, модели и мотивы построения карьеры.

Business Planning staff Career as an Effective HR Technology Yu.V. Astahov

The article deals with current problems of planning and business management career staff. It is emphasized that in the contemporary technology planning and business management career personnel is one of the most important incentives for productive and quality work that promotes career development specialists.

Key words: people, career, working career, career development, business career, HR technologies, models and motivations of career.

В современных условиях XXI в. в России технологии реализации кадровой политики предусматривают планирование карьеры работников, специалистов (персонала предприятий и организаций различных организационноправовых форм собственности, органов власти и управления).

На сегодняшний день планирование карьеры, по мнению ряда российских и зарубежных ученых, является наиболее эффективной кадровой технологией, способствующей стимулированию и усовершенствованию реализации социальнотрудовых отношений, инноваций в экономике, социальной сфере, повышению производительного и качественного труда.

Понятие «карьера» в современной России стало пользоваться широкой популярностью у теоретиков и практиков управления только в последние годы XX в. и в начале XXI в., в связи с переходом к рынку и менеджменту. Еще несколько лет назад слово «карьера» в обществе воспринималось негативно. Карьеризм, по мнению наших соотечественников, считался порождением буржуазного общества. Сегодня же это — важный показатель развития человека в системе социальной структуры общества.

Анализ отечественных и зарубежных источников показывает, что карьера понимается сегодня как сложное, многоаспектное явление, требующее серьезного изучения.

В широком смысле карьера — общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (трудовой, семейной, досуговой)1. С этих позиций карьеру не только следует рассматривать как продвижение по службе, правомерно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Например, карьера топ-менеджера, спортивная, военная, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся, студентов.

В узком смысле карьера связывается с динамикой положения и активности личности в трудовой деятельности2. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, «поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника»3.

Карьеру следует понимать и как процесс, который определяется как «прохождение, последовательность состояний систем»4. Понимание карьеры как процесса ориентирует на соответствующий методологический подход к ее исследованию. В его основе — изучение событий, а не вещей; процессов, а не состояний. Для социологической науки, а также для смежных с нею наук, исследующих социальную сторону жизни, это означает, что общество и его компоненты должны рассматриваться не как статичные, стабильные состояния, а как процессы, не как жесткий квазиобъект, а как постоянно длящийся, бесконечный поток событий.

Фактически понятие «планирование карьеры» начинается с осознания того, как осуществляется выбор карьеры. На этой основе учеными исследователями и практиками предприняты попытки дать развернутое определение понятию «карьера». Так, С. И. Ожегов в «Словаре русского языка» утверждает, что «карьера: 1. род занятий, профессия; 2. путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще»5.

М. С. Лапатухин подчеркивает, что «карьера: 1. продвижение в служебной и другой деятельности; 2. достижение известности, славы»6.

В «Социологическом словаре» понятие «карьера» (career) определяется как «последова-

© Астахов Ю. В., 2Q13

Ю. В. Астахов. Планирование деловой карьеры персонала как кадровая технология

тельность работ, выполняемых индивидом в ходе трудовой жизни»7.

A. Я. Ульянова считает, что в широком смысле под карьерой понимается общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни. В узком смысле понятие «карьера» связывается с динамикой положения и активности личности в трудовой деятельности. Сущностной составляющей карьеры является продвижение, то есть движение вперед. Применяются и такие дифференциации, как рост, достижение, переход8.

Н. П. Беляцкий полагает, что «карьера — это не всегда власть, не всегда продвижение по службе, не всегда богатство, но всегда успех, по крайней мере, в одном из слоев общества или организации, это всегда рост: творческий, профессиональный, служебный или просто экономический в виде повышения заработной платы»9.

B. П. Иванов, размышляя о данном понятии, считает, что «карьера — акт продвижения человека в основании и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни. Идеальная форма карьерной технологии — прогрессивный тип. Каждая последующая стадия изменения в этом отличается от предыдущей более высоким уровнем способностей и возможностей жизнедеятельности. Она включает в себя достигнутые ранее результаты и подготавливает необходимость более поздней стадии»10.

Итак, мы полагаем, что самое популярное определение карьеры — это последовательность занимаемых должностей, продвижение сотрудника (специалиста) вверх по служебной лестнице.

Все определения карьеры в той или иной мере, как мы видим, опираются на динамику конкурентоспособности личности (человека), инновационно продвинутых кадров, как решающее условие успеха в реальной жизни, в социально-трудовых отношениях и в реализации , без которых современный управленец (топ-менеджер) перестает быть управленцем.

В этой связи губернатор Белгородской области Е. С. Савченко отметил, что «успех любого дела зависит от кадров, профессионально подготовленных и хорошо мотивированных <…> рассчитывать мы должны в основном на тех, кто сегодня сидит за школьной партой, обучается в вузовских учебных аудиториях, трудится на производстве, в бизнесе, в органах власти, социальной сфере»11.

В современной научной литературе, наряду с понятием «трудовая карьера», употребляется понятие «профессиональная карьера», а также «деловая карьера». Рассмотрим эти понятия.

Трудовая карьера — это продвижение индивида по ступеням профессиональной лестницы в течение всей трудовой жизни, его профессиональные перемещения, смена видов работ на пути к достижению успеха на служебном поприще, кото-

рый выражается каждый раз в занятии более престижными видами труда, более высокой оплате, большей служебной ответственности и власти12.

Как правило, трудовую карьеру работник (специалист) осуществляет зачастую на разных предприятиях или внутри одной организации (внутриорганизационная либо внутриотраслевая карьера).

Карьера в течение трудовой жизни может состояться в одной профессии (врач, учитель, инженер и т. д.), иногда — в различных профессиях, специальностях (бухгалтер, экономист, менеджер и др.).

Профессиональная карьера — это рост специальных знаний, умений и навыков. Характеризуется тем, что конкретный работник в процессе профессиональной деятельности проходит различные этапы развития в рамках профессии в области деятельности, в которой он специализируется. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями опыта, связанное скорее с расширением инструментов и областей деятельно сти)13.

Профессиональная карьера по своей сути — это последовательное накопление профессионального опыта специалистом в течение всей его трудовой деятельности. Следовательно, согласно общетеоретическому определению и в нашем понимании, карьера — это общая система процессов развития человека (специалиста) и его в определенной сфере деятельности.

Деловая карьера — это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью.

В современных условиях существует множество видов карьеры, они могут классифицироваться по различным признакам.

По мнению профессора А. Я. Кибанова, можно выделить следующие виды карьеры.

Внутриорганизационная карьера означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Межорганизационная карьера означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития. Он может пройти

Социология

их последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой специализируется.

Неспециализированная карьера — этот вид карьеры широко развит в Японии. Японская система управления исходит из того, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполнять какую-либо отдельную функцию.

Вертикальная карьера — продвижение, подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Горизонтальная карьера — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.).

Скрытая карьера является наименее очевидной для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации.

Ступенчатая карьера совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.

По скорости переходов между рабочими местами внутриорганизационная карьера может быть охарактеризована как стабильная, если длительное время (7-8 лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга; нормальная (равномерная), если количество переходов не превышает одного раза в три года; стремительная, когда внутриорганиза-ционная карьера связана с частой сменой (более одного раза в три года) рабочих мест, должностей, видов деятельности.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям.

Этап становления длится примерно 5 лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще боль-

шей независимости, начинается самовыражение как личности.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь возможен подъем на новые служебные ступени.

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры.

Пенсионный этап: карьера в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. К примеру, деятельность наставника, преподавательская деятельность в вузе, избрание депутатом любого уровня власти, работа в общественных организациях и др.

Заметим, что каждый этап характеризуется своими целями и особенностями трудовой деятельности, отличается от других имеющимся у работника , требованиями к перспективам трудовой карьеры, мотивами трудовой деятельности. Таким образом, трудовой путь работника в пределах каждого этапа может существенно варьироваться в зависимости от различных производственных, социальных и иных факторов, что говорит о необходимости учета данного вопроса в работе специалистов кадровых служб по планированию карьеры.

Итак, как мы видим, понятие «карьера» в современных условиях имеет множество значений. Но, как мы полагаем, карьера, во-первых, это, прежде всего, успешное и последовательное продвижение человека в области производственной и , служебной, общественной, политической, научной и другой деятельности. Во-вторых, она предусматривает поступательное изменение профессиональных навыков, способностей и возможностей, связанных с трудовой либо общественной деятельностью человека. Различные модели и мотивы построения карьеры отражают схемы продвижения сотрудников (специалистов) внутри организации. А применение на практике различных форм и технологий карьерной стратегии позволяет решать множество важнейших управленческих, кадровых, политических и социально-экономических задач. Главные из них: снижение текучести кадров; взращивание лидеров и специалистов («головастиков»); подготовка перспективного управленческого кадрового резерва на выдвижение; повышение

Научный отдел

удовлетворенности работников своим трудом; стимулирование инициативы и повышение степени вовлеченности сотрудников в организации; сплочение и укрепление коллектива и его кадрового потенциала; оздоровление организационной культуры и улучшение морально-психологической атмосферы.

Возрастание интереса к технологии карьеры в последние годы обусловлено, прежде всего, происходящими процессами рыночных преобразований, а также актуализацией проблем менеджмента персонала. На многих российских предприятиях, в органах власти и управления разница между требованиями должностей и возможностями тех, кто их занимает, достигает критических значений и порождает серьезные предпосылки социальнопсихологических и экономических проблем.

В настоящее время большинство исполнительных региональных и власти, современных предприятий принимает на себя, по крайней мере, неформальные обязательства рационально использовать кадровый резерв , профессиональные качества сотрудников и дать каждому шанс сделать успешную карьеру.

Итак, тенденция на развитие персонала, планирование карьеры и деловая активность специалистов давно уже стала отличительным признаком инновационного стратегического управления персоналом органов власти и управления, успешно действующих предприятий и фирм, где каждому сотруднику предоставляется и обеспечивается содействие в достижении успехов в карьере.

Примечания

1 См.: Романов В. Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика. М., 1997. С. 95.

2 См.: Социальное управление: словарь / под ред.

В. И. Добренькова, И. М. Слепенкова. М., 1994. С. 67.

3 Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М., 1997. С. 512.

4 Современный философский словарь. М. ; Бишкек; Екатеринбург, 1996. С. 391.

5 Ожегов С. И. Словарь русского языка / под ред. докт. филол. наук, проф. Н. Ю. Шведовой. М., 1984. С. 231.

6 Лапатухин М. С. Школьный толковый словарь русского языка. М., 1981. С. 114.

7 Аберкромби Н., Хилл С., Тернер Б. С. Социологический словарь. М., 2004. С. 181.

8 Ульянова А. Я. Кадровый потенциал государственного и муниципального управления. Система государственного и муниципального управления: учебник / под общ. ред. Г. В. Атаманчука. М., 2008. С. 377.

9 Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник. Минск, 2008. С. 377-378.

10 Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / под общ. ред. В. П. Иванова. М., 2003. С. 184.

11 Савченко Е. С. Благополучие для всех — вот лозунг сегодняшнего дня // Государственное и : теория и практика. 2011. № 1. С. 11.

12 См.: Управление персоналом организации: учеб. пособие / под ред. проф. П. Э. Шлендера. М., 2010. С. 229.

13 Там же. С. 232.

РОДНОЙ ЯЗЫК КАК ЗНАЧИМЫЙ КОМПОНЕНТ ЭТНИЧЕСКОЙ ИДЕНТИЧНОСТИ ЧЕЧЕНЦЕВ

С. Ш. Жемчураева

грозненский государственный нефтяной технический университет имени академика м. д. миллионщикова E-mail:

в статье анализируются результаты социологического опроса чеченцев, проживающих в г. Саратове, которые демонстрируют их приверженность национальным традициям и родному языку. выявляется роль чеченского языка в процессе конструирования идентичности мигрантов в полиэтнической среде.

Ключевые слова: чеченцы, родной язык, этническая идентичность, языковое поведение.

Native Language as significant Component of Ethnic Identity of Chechens

s. sh. Zhemchuraeva

In article results of sociological poll of the Chechens living in Saratov which show adherence to national traditions and a native language are analyzed. The role of the Chechen language in the course of designing

of identity of migrants in the polyethnic environment comes to light. Key words: Chechens, native language, ethnic identity, language behavior.

О значении языка для истории и духовной жизни народа великий русский педагог К. Д. Ушинский в «Родном слове» писал следующее: «Язык народа — лучший, никогда не увядающий и вечно вновь распускающийся цвет всей его духовной жизни, начинающийся далеко за границами истории. В языке одухотворяется весь народ и вся его Родина; в нем претворяется творческой силой народного духа в мысль, в картину, в звук небо Отчизны, ее воздух, ее физические явления, ее климат, ее поля, горы и долины, ее леса и реки,

© Жемчураева С. Ш., 2013