Менеджмент фармацевтической организации

метки: Менеджмент, Основа, Решение, Фармацевтический, Руководитель, Необходимо, Неформальный, Работа

Теоретические основы менеджмента фармацевтической организации

1.1 Основы научного менеджмента. Модели и методы в фармацевтическом менеджменте

школы научного управления

Внедрение системы Тейлора потребовало новой организации управления, новых обязанностей менеджеров. Главное здесь — заменить чисто линейную, «военную» организацию прямого подчинения на функциональную. Особое значение придавалось функции планирования.

Яркими представителями школы научного управления являются Г. Форд и Г. Эмерсон. Основные идеи Ford — умелое управление предприятиями, их крупномасштабное партнерство, сотрудничество, массовое производство, стандартизация, транспортная система для разделения труда, постоянное совершенствование управления — актуальны для нас сегодня.

Существенный вклад в теорию и практику предпринимательства и менеджмента был сделан инженером-механиком Г. Эмерсоном (1853—1931).

он отвечает за открытие важнейших принципов повышения производительности труда на предприятии.

административной

Самым важным аспектом управления бизнесом является управление людьми, административной деятельностью. Этой деятельности, ее рационализации Файоль посвятил ряд работ. Основным направлением деятельности Файоля было управление персоналом, в основном административный персонал. Он писал: «Управлять — значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов» Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов экономических специальностей / И.Н. Герчикова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997. — С.47.

принципов административного менеджмента,

1. Власть неотделима от ответственности.

2. Разделение труда при специализации.

3. Единство распоряжение.

4. Дисциплина.

5. Единство руководства.

6. Подчинение индивидуальных интересов общим.

7. Вознаграждение.

8. Централизация.

9. Иерархия.

10. Порядок

11. Справедливость.

12. Устойчивость персонала.

13. Инициатива.

14. Корпоративный дух.

«школе человеческих отношений» —

эмпирической школой управления

ситуационный подход

количественного подхода

кибернетики

системный подход

Методы, используемые в теории систем, называются системным анализом. Этот анализ позволил построить математические модели целевого управления, планирования, финансирования и других важных процессов, представляющих интерес для менеджмента, и получить важные теоретические и практические результаты.

Курсовая работа менеджмент школа научного управления

... школ менеджмента. Объект исследования - школа менеджмента как основной этап эволюции менеджмента. Актуальность данного исследования определила цель и задачи работы: Цель курсовой работы - рассмотреть и проанализировать этапы истории развития теории и практики управления. ... Школа научного управления (1885-1920). Появление школы научного управления связано прежде всего с теоретической и практической ...

процессным подходом,

синергетики

1.2 Типы организаций в фармации и структура их управления

Организация — это социальное сообщество людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения их целей.

Организации возникают потому, что, действуя по отдельности, по отдельности, люди не могут достичь своих индивидуальных целей. Объединяясь в группы, выбирая сферы предпочтительной деятельности и используя для ее осуществления разделение и специализацию труда, соответствующие средства производства, технологию, менеджмент и другие факторы, люди стремятся найти эффективные формы организации хозяйственной жизни.

Все предприятия, несмотря на их разнообразие, относятся к классу сложных социально-экономических систем, которые имеют следующие особенности: Винокуров В.А. Современное предприятие: создание, технология управления, эффективность. — М.: МАЭП; ИИК «Калита», 2000. — С.23.

1.

2. Осуществление деятельности по преобразованию ресурсов в материальные блага (предусматривающей разделение труда между работниками; разработку норм, определяющих действия работников, и форм контроля за их соблюдением; разработку системы оценки и стимулирования деятельности работников и др.).

3. Состоит из частей (подсистем и элементов), взаимодействующих между собой для достижения результата деятельности, т.е. имеет сложную структуру.

4. Обязательное сопоставление производственных затрат, связанных с выпуском и обслуживанием продукции, с полученным доходом (для предприятий предпринимательского типа).

5. Взаимодействует с внешней средой, из которой получает ресурсы и в которую направляет для реализации результаты деятельности (продукты, услуги).

6. Имеет управляющий орган — систему управления.

7. Обязательность развития (меняет свое состояние во времени).

Фирмы строятся как сложные многомерные системы, состоящие из подсистем и элементов разной природы. Методологической основой их изучения и построения является системный подход и системный анализ.

В соответствии с системным подходом любое предприятие можно рассматривать как:

· целостную систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность;

• элемент более крупной системы (отрасль, промышленность, экономика страны), функционирование и развитие которой определяются закономерностями, характерными для данного типа систем.

Для понимания внутреннего устройства организации представим ее элементную структуру (рис.1.2.1).

В составе как управляемой, так и управляющей подсистемы организации в условиях рынка следует (помимо целей и стратегии, ресурсов на выходе системы, внешних условий и факторов, влияющих на систему) выделить результирующие, ресурсные и организационно-функциональные группы элементов.

Фармацевтические (аптечные) организации могут создаваться в следующих организационно-правовых формах:

Стратегическое управление организацией

... повышения эффективности системы стратегического управления организации. Степень разработанности проблемы. Широкий спектр учебников, монографий и публикаций, как зарубежных, так и отечественных, посвящен исследованию проблем стратегического управления в организации. В их работе рассматриваются как ...

§ в форме хозяйственных товариществ;

§ в форме хозяйственных обществ: общества с ограниченной ответственностью (ООО), акционерных обществ (ОАО, ЗАО);

§ в форме унитарного предприятия на праве хозяйственного ведения (учреждается государственным или муниципальным органом) или в на праве оперативного управления (учреждается федеральным органом).

39

По мере усложнения характера и масштабов деятельности предприятий наблюдается тенденция к использованию сложных организационных структур управления. Разнообразие конкретных форм управления также растет, что сочетается с расширением элементов общности форм в различных обществах. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления деятельностью фирм Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1995. -С.332.

Механистические структуры — бюрократические системы. К ним относятся:

• § линейная;
• § линейно-штабная;
• § функциональная;
• § программно-целевая;
• § дивизиональная.

Адаптивные (органические) организационные структуры:

• § проектная;
• § матричная;
• § организация конгломератного типа.

Линейная структура — такая структура управления, при которой каждый исполнитель-работник имеет одного начальника (рис.1.2.2.).

39

Рис.1.2.2. Линейная структура управления организацией

Линейная персонала структура персонала">структура персонала: специалисты профиля образуют центральный офис, который готовит данные для начальника, а функциональные органы подчиняются линейному руководителю.

39

Рис.1.2.3. Линейно-штабная структура управления организацией

39

39

39

Необходимо отметить, что фармацевтические (аптечные) предприятия не имеют принципиальных различий в организационном построении от других организаций.

1.3 Коммуникации в управлении фармацевтической организации. Конфликты

Для того чтобы использовать управленческую информацию, ее нужно передавать, перемещать с одного объекта на другой, организовывать взаимосвязи между этими объектами Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. — СПб.: Союз, 2002. — С.239.

коммуникации.

Коммуникация играет огромную роль в управлении, это важнейшее средство достижения целей организации.

виды коммуникаций:

Коммуникации по горизонтали — это связи на одном уровне управления. Они используются для обмена информацией между иерархически равными подразделениями организации.

Вертикальные коммуникации связывают органы управления и объекты, расположенные на разных уровнях иерархической лестницы. Эти коммуникации в основном используются для передачи команд и информации о «состоянии».

Управление коммуникациями проекта

... окончания проекта имеющиеся средства коммуникации изменятся? Окружение проекта. Команда проекта проводит встречи и обменивается информацией в живом общении или виртуально? 1.3 Планирование коммуникаций: выходы 1. План управления коммуникациями План управления коммуникациями является неотъемлемой частью плана управления проектом ...

Командная связь используется для передачи «сверху вниз» приказов и приказов от начальников к подчиненным. С помощью этих коммуникаций решения, принятые лидерами, доводятся до исполнителей.

«Государственные» коммуникации — это линии обратной связи от подчиненных к руководству. По ним передаются доклады о выполнении решений, данные об обстановке на местах, возникающих проблемах и т. п.

Коммуникации с внешней средой связывают организацию с источниками внешних ресурсов, потребителями, партнерами, другими субъектами рынка, организациями, составляющими инфраструктуру менеджмента (банками, биржами, аукционами, рынками), органами государственного управления, общественностью, средствами массовой информации и т. д.

Неформальные коммуникации — это способы распространения неофициальной информации, так называемых утечек, а также всевозможных слухов. Эти каналы, несмотря на их кажущийся легкомысленный характер, в настоящее время широко и сознательно используются в информационной работе для изучения общественного мнения, дезинформации и дискредитации конкурентов.

Коммуникационные задачи решаются в ходе коммуникационных процессов, т. е. процессов обмена информацией Гребцова В.Е. Менеджмент: Учебное пособие / В.Е. Гребцова. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2000. — С.152.

Коммуникационный процесс осуществляется в несколько этапов: производство информации, кодирование информации, передача информации, потребление информации.

Производство информации представляет собой добывание, составление сведений, их оценку, отбор среди них необходимых, соответствующее упорядочивание.

Кодирование информации заключается в придании ей формы, требуемой для передачи (речевой, бумажной, электронной), при необходимости — в засекречивании информации.

Передача информации связана с выбором и использованием канала связи. При этом следует учитывать пропускную способность канала, его надежность, соответствие передаваемой информации, скорость и стоимость.

Потребление информации предусматривает облечение ее в необходимую форму, приведение к виду, удобному для использования, осуществление реализации информации путем выработки управленческих решений.

Эффективность коммуникаций в любой организации, в том числе фармацевтической, зависит от важности, своевременности возникновения идеи, умения правильно ее закодировать и, выбрав оптимальный канал связи, донести до получателя Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 1999. — С.171.

Улучшение коммуникативных навыков способствует эффективности коммуникативного процесса. Но на пути к обмену информацией в организации существуют препятствия, не зависящие от отправителя сообщения. В первую очередь — это искажение информации при ее движении внутри организации по вертикали (вверх-вниз).

Это непреднамеренные искажения, связанные с трудностями в межличностных контактах. Даже неудовлетворительная структура организации может стать препятствием для эффективности процесса коммуникации.

К внутренним коммуникациям организаций относятся, например: деловая беседа, разговор, совещание, переговоры; примером внешней коммуникации является, например, заключение договора (контракта), проведение симпозиума, лекций, семинаров.

Совершенствование деятельности организации как объекта управления. 2013 г

... правовую деятельность организации как объекта управления; 2) Провести анализ деятельности организации по решению ... работу предприятия, необходимо спланировать основные показатели, по которым предприятие должно выполнять бюджет. 5. Несмотря на то, что предприятие осуществляет производственную деятельность ... организации - это сложная система, предназначенная для сбора, анализа и обработки информации ...

В любой организации, включая фармацевтическую, формальные и неформальные группы возникают в процессе взаимодействия между ее членами. Формальные группы — это официально регулируемые группы предприятия, например отдел организации. Неформальные группы образуются в процессе общения людей внутри организации на основе общих интересов, ценностей и т.д.

принципов

1. Непосредственная передача методов управления формальными организациями управлению неформальными группами недопустима.

2. При управлении неформальными группами на первый план выходят социально-психологические методы управления, административные методы исключаются.

3. Непосредственное участие менеджера в обучении и деятельности неформальных групп недопустимо.

4. Следует налаживать постоянные связи и взаимодействие между формальными и неформальными структурами; прежде всего это касается постановки и реализации целей, задач и стимулов.

5. Необходимо постоянно выявлять неформальных лидеров и развивать с ними конструктивные отношения.

6. Особое внимание должно уделяться возникающим у членов неформальных организаций социальным проблемам и быстрой реакции на них.

7. организационная, техническая и экономическая поддержка должна быть обеспечена и реализована для всех рациональных предложений и инициатив неформальных групп.

8. За деятельностью неформальных групп следует следить постоянно, но незаметно.

9. желательно наладить равноправный диалог с неформальными группами.

10. Должна существовать система согласования целей между неформальными и формальными организациями и адекватная координация усилий.

11. необходимо установить двустороннюю информационную связь между формальными и неформальными группами как с точки зрения получения, так и передачи необходимой информации.

12. Все отношения между формальными и неформальными организациями должны основываться на принципах добровольности, доброжелательности и взаимных интересов.

Как любой сложный механизм, управление нуждается в корректировке, корректировке, устранении сбоев. Одна из причин таких сбоев в системе менеджмента организации — внутренние конфликты.

конфликтом

Роль и задача менеджера — грамотно управлять конфликтами: разрешать, устранять контрпродуктивные конфликты и стимулировать, направлять ситуации продуктивного конфликта в нужное русло.

Управлять конфликтами можно с помощью административных, организационных, социально-психологических, воспитательных средств, при этом использовать такие методы, как: закрытие вопроса, силовое давление, сглаживание противоречий, «движением навстречу», «уходом от конфликта» Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. — СПб: Бизнесс-пресса, 2001. — С.122.

1.4 Деловая корреспонденция в фармацевтических (аптечных) организациях

Документирование управленческой деятельности в фармацевтических (аптечных) организациях охватывает все процессы, относящиеся к записи (фиксации) на различных носителях и оформлению по установленным требованиям информации, необходимой для осуществления управленческих действий.

Документирование осуществляется на естественном языке (рукописные, машинописные документы, в том числе телеграммы, телефонограммы, машинограммы), а также на искусственных языках с использованием новых носителей Кирсанова М.В. Современное делопроизводство: Учеб. пособие. — М. ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2000. — С.113.

Состав управленческих документов определяется компетенцией и функциями организации, порядком решения проблем, объемом и характером взаимоотношений с другими организациями и закрепляется в таблице документов. Единство правил документирования управленческих действий на всех уровнях управления обеспечивается применением Государственной системы документационного обеспечения управлением (ГСДОУ) и унифицированных систем документации (УСД).

Единые системы документации — это совокупность взаимосвязанных документов, созданных по единым правилам и требованиям, содержащих информацию, необходимую для управления в определенной сфере деятельности. DRC предназначены для использования как с помощью информационных технологий, так и с традиционными методами обработки информации.

Решения, указы и распоряжения издаются во всех случаях, когда необходимо принять законодательный или индивидуальный акт по основным вопросам, входящим в компетенцию организации. Приказы и инструкции даются по оперативным вопросам и для организации исполнения решений, решений и приказов.

Ход обсуждения тем и решений, принятых на заседаниях коллегиальных органов, советов, собраний, заседаний, оформляется протоколами. Протоколы оформляются на основании записи хода заседаний, стенограмм, звуковых записей (текстов докладов, выступлений, справок, проектов постановления или решений, повестки дня, списков приглашенных и др.).

Организации на основании положений о них и других актов, определяющих их компетенцию, издают и иные документы: планы работ, отчеты, прейскуранты, стандарты, уставы, положения, правила и др. Проект управленческого документа должен быть согласован с исполнителями (авторами текста), руководителями заинтересованных структурных подразделений или организаций.

Внутреннее согласование проекта документа должно проводиться в следующей очередности Кирсанова М.В. Современное делопроизводство: Учеб. пособие. — М. ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2000. — С.115-116:

• F с отраслевыми, функциональными, территориальными подразделениями, совещательными органами и при необходимости с общественными организациями;

• F с работниками, ответственными за разрешение функциональных вопросов (главными, старшими специалистами и др.);
• F с финансовым подразделением или главным бухгалтером (бухгалтером);
• F с юридической службой;
• F со службой документационного обеспечения;
• F с заместителем председателя коллегиального органа или;
• F заместителем руководителя организации, ведающими вопросами, содержащимися в проекте документа.

Управленческий документ подписывается или утверждается руководителем организации или замещающим его должностным лицом в соответствии с его компетенцией, установленной правовыми актами: уставом или положением об организации, структурном подразделении, должностной инструкцией, приказом о распределении обязанностей и т.п. Две или более подписи ставятся в том случае, если за содержание документа ответственны несколько должностных лиц.

Унификация

Все документы по отраженной в них деятельности разделены на две большие группы. Первая — это документы по общим и административным вопросам, т.е. по вопросам общего руководства предприятием (организацией) и его производственной деятельностью. Эти документы могут быть составлены сотрудниками всех бизнес-подразделений. Вторая группа — документы по функциям управления. Такие документы составляют сотрудники финансовых органов, отделов бухгалтерского учета, планирования, закупок и продаж и других функциональных подразделений.

реквизитами

Постановлением Госстандарта России от 31 июля 1997г. № 273 принят и введен в действие с 1 июля 1998 г. ГОСТ Р 6-30.97 «Унифицированная система организационно-распорядительной документации». Настоящий стандарт определяет состав реквизитов организационно-распорядительных документов, правила их оформления, место расположения на документах, требования к изготовлению бланков, требования к учету бланков с воспроизведением Государственного герба Российской Федерации, гербов субъектов РФ.

1.5 Процесс и методы разработки и принятия решений

Процесс управления осуществляется на основе решений. Управленческое решение — это результат определенной управленческой деятельности. Общий уровень эффективности управления во многом зависит от качества принимаемых решений и, как следствие, от нормального функционирования, развития, процветания организации или ее неудач. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.

Управленческое решение — это результат определенной управленческой деятельности. Управленческие решения — главное средство воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование систем Фомина В.П. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие — М.: МГОУ, 1998. — С.3. Решение определяет программу действий по достижению цели, этапы работ и последовательность их выполнения, методы и средства, круг исполнителей, границы их ответственности и полномочий, сроки выполнения работ.

Общий уровень эффективности управления во многом зависит от качества принимаемых решений.

Решения принимаются на всех уровнях правительства, но они различаются по важности и масштабу. Анализ практики подготовки и принятия решений дает основание предположить, что независимо от их видов объективно существует единая принципиальная методология (рис.1.5.1.).

Процесс подготовки и принятия решения состоит из нескольких этапов. Методология разработки и внедрения решения в первую очередь требует ответа на вопрос о причинах возникновения ситуации.

Решение — это организационная реакция на возникшую проблему, фаза изучения ситуации направлена ​​на распознавание или непризнание проблемы, которая существует в организации.

Интерпретация проблемы — это придание значения и определение того, что распознается. Проблема может быть определена как возможность, кризис или рутина. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий тип проблемы сами и требуют вмешательства менеджера.

39

Рис.1.5.1. Комплексный процесс подготовки и принятия управленческого решения

Постановка и последующая постановка проблемы позволяет руководителю относить ее к другим проблемам.

Постановка цели определяет программу деятельности. Чем правильнее и точнее выбрана цель, тем эффективнее можно выбрать средства для ее достижения.

Одним из этапов подготовки решения является сбор и изучение информации о цели решения. Информация — это основа управления, это исходный материал для подготовки и принятия решений, он необходим на всех этапах их реализации.

Этап принятия решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. После определения факторов, ограничивающих решение, менеджер может приступить к поиску альтернатив или возможных вариантов действий для решения проблемы.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Выбор альтернативы является вершиной в процессе принятия решения. Есть три подхода к выбору альтернативы: прошлый опыт, эксперименты, исследования и анализ.

Для разработки управленческого решения можно предложить в качестве метода выработки решения трехэтапную модель Саймона (табл.1.5.1.).

Таблица 1.5.1

Подготовка и выработка управленческого решения: основные этапы

1. Обдумывание	2. Проек- тирование	3. Выбор
1 шаг	2 шаг	3 шаг	4 шаг	5 шаг	6 шаг
Ощутить наличие проблемы	Сформу- лировать и уточнить ее	Определить критерии, которым должно удовлетворять решение	Разработать возможные варианты решения	Оценить варианты	Выбрать лучший вариант

1.6 Принципы и стили управления трудовым коллективом. Основы кадрового менеджмента в аптечной (фармацевтической) организации

Руководитель — это обозначение формальной позиции в системе. Власть лидера основана на занимаемой должности, независимо от того, обладает ли он талантом руководить людьми. Ему вовсе не нужны подчиненные. Хороший руководитель выполняет свои обязанности в соответствии с должностными инструкциями. Плохой руководитель небрежно относится к ним. Таким образом, руководителю делегируются полномочия сверху.

Власть лидера основывается на его личных качествах и поведении. Он может быть также и руководителем, но не обязательно. Он может быть одним из рядовых сотрудников в группе, и когда ее необходимо возглавить для достижения какой-либо специальной цели, естественно, что он приступает к управлению, его уважают и соглашаются с ним. В отличие от руководителя лидеру власть делегируется снизу — от людей, которые нуждаются в лидере

Быть лидером — значит брать на себя ответственность за бизнес и его развитие. Эта ответственность никогда не может быть делегирована.

Цель лидерства — мобилизовать людей для достижения высоких результатов в выбранном направлении.

По содержанию лидеры бывают:

• лидеры-вдохновители;
• лидеры-исполнители;
• лидеры вдохновители-исполнители.

По стилю:

• демократичный лидер;
• либеральный («невмешивающийся») лидер.

39

Рис.1.6.1. Стили управления

По характеру деятельности:

• универсальный;
• ситуативный.

Совокупность принципов и методов управления персоналом рабочих и служащих предприятия представляет собой систему работы с персоналом.

Система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем:

• § кадровой политики;
• § подбора персонала;
• § оценки персонала;
• § расстановки персонала;
• § обучения персонала.

Кадровая политика представляет собой генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 1997. — С.16.

Работа фармацевтической организации неизбежно связана с потребностью в персонале. При этом одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации Магура М.И. Поиск и отбор персонала. — М.: Интел-Синтез, 2001. — С.50.

Основными предпосылками , определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются Магура М.И. Поиск и отбор персонала. — М.: Интел-Синтез, 2001. — С.51:

• F четкое формулирование целей, стоящих перед организацией;
• F разработка эффективной организационной структуры управления, которая позволила бы обеспечить высокий уровень взаимодействия разных подразделений, способствующей достижению этих целей;

— F заинтересованное отношение руководства к проблеме кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и структурой управления. Планирование человеческих ресурсов — это основа кадровой политики, обеспечивающая подход к набору и подбору персонала, который четко связан с целями и стратегией компании.

Оценка персонала проводится с целью определения соответствия сотрудников фармацевтической организации занимаемой должности.

Расстановка кадров должна обеспечивать постоянное перемещение сотрудников по результатам оценки их потенциала, вклада и планируемой карьеры.

2. Исследование стиля руководства персоналом аптечного (фармацевтического) предприятия

Компания ООО «Ваше здоровье» на рынке г. Новосибирска с мая 1997 г., основной вид деятельности обеспечение региона медицинскими препаратами (фармацевтические и парафармацевтические, изделия медицинского назначения).

На сегодняшний день наша Аптечная сеть включает 7 аптек в шести районах г. Новосибирск — Заельцовский, Дзержинский, Калининский, Ленинский, Октябрьский и Советский. Действуют также 3 аптечных пункта в трех районах Новосибирской области — Доволенском, Колыванском и Мошковском (рис.2.1., карта).

Рис.2.1. Схема расположения сельских аптечных пункта ООО «Ваше здоровье»

Аптечная сеть «Твое здоровье» — один из крупнейших участников фармацевтического розничного рынка Новосибирской области. Ежемесячный оборот компании составляет 10 миллионов рублей. Аптечная сеть успешно развивается.

Ниже на графиках показана динамика развития сети за последние три года.

Рис.2.2. Динамика развития Аптечной сети ООО «Ваше здоровье»

Объемы выручки Аптечной сети (в млн. руб.)		Количество розничных точек в Аптечной сети
		Аптеки Аптечные пункты Аптечные киоски 1997 1 — — 1998 1 — — 1999 3 2 — 2000 4 3 1 2001 6 3 1 2002 7 3 — 2003 9 3 —

Миссия компании — обеспечение населения социально значимыми товарами: лекарствами и изделиями медицинского назначения в целях обеспечения здоровья нации, формирования здорового образа жизни путем укрепления организма, профилактики заболеваний.

Задачи:

• прибыль позволяет компании стремиться обеспечить оптимальный уровень доходов, как основу существования и развития компании и создание достойных условий для специалистов фирмы;
• потребитель обеспечивается товарами высокого качества, безопасности, эффективности с предоставлением оптимального сервиса обслуживания;
• человеческие ресурсы.

Создание условий для инициативы, ответственности, психологического комфорта служащим компании. Сохранение индивидуальности работника.

ООО «Ваше здоровье» обладает рядом конкурентных преимуществ:

Широкий ассортимент и удобство приобретения., Низкие цены., Работа в тесном контакте с врачами ЦРБ., Увеличиваются доходы местного бюджета., Создание новых рабочих мест.

Организационная структура компании представлена на рис 2.3.

39

Социологическое исследование «Стиль руководства»

Тест-опросник

А	Б	В
1. Центральное руководство требует, что бы обо всех делах докладывали именно ему	1. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы	1. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит	2. Приказывает так, что хочется выполнить	2. Приказывать не умеет
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами	3. Руководителю безразлично кто работает у него заместителем, помощником	3. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников
4. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу	4. В работе не заинтересован, подходит к делу формально	4. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения в коллективе
5. Консервативен, т.к. боится нового	5. Инициатива подчиненных руководителем не принимается	5. Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно
6. На критику руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней	6. Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это	6. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает
7. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность	7. Ответственность распределяет между собой и подчиненными	7. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками	8. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю	8. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными	9. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть	9. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных
10. Всегда общается с подчиненными вежливо, доброжелательно	10. В общении с подчиненными часто проявляет равнодушие	10. По отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже грубым
11. В критических ситуациях плохо справляется со своими обязанностями	11. В критических ситуациях, как правило, переходит на более жесткие методы руководства	11. Критические ситуации не изменяют метода его руководства
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком	12. Если чего-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим	12. Он не может действовать сам, а ждет подталкивания со стороны
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек	13. Он требователен, но одновременно справедлив	13. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных	14. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом	14. Контролирует работу от случая к случаю
15. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок	15. Часто делает подчиненным замечания, выговоры	15. Не может влиять на дисциплину
16. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении	16. С руководителем работать интересно	16. Подчиненные предоставлены сами себе

КЛЮЧ ДЛЯ ОЦЕНКИ РЕЗУЛТАТОВ

№

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

А

д

д

к

д

п

к

п

к

д

к

п

д

п

к

к

д

Б

к

к

п

п

д

д

к

п

к

п

д

к

к

д

д

к

В

п

п

д

к

к

п

д

д

п

д

к

п

д

п

п

п

д — директивный компонент;

• п — попустительский компонент;
• к — коллегиальный компонент.

В ООО «Ваше здоровье» было проведено социологическое исследование стиля руководства. Для этого выше представленную анкету предлагалось заполнить нескольким руководящим работникам организации.

Ответы работников представлены в Приложении. Оценим результаты.

Директор отдела продаж

№

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

А

д

д

к

д

п

к

п

к

д

к

п

д

п

к

к

д

Б

к

к

п

п

д

д

к

п

к

п

д

к

к

д

д

к

В

п

п

д

к

к

п

д

д

п

д

к

п

д

п

п

п

Итого: К- 11, П- 3, Д- 2

Главный бухгалтер

№

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

А

д

д

к

д

п

к

п

к

д

к

п

д

п

к

к

д

Б

к

к

п

п

д

д

к

п

к

п

д

к

к

д

д

к

В

п

п

д

к

к

п

д

д

п

д

к

п

д

п

п

п

Итого: К- 7, Д- 7, П- 1

Главный директор

№

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

А

д

д

к

д

п

к

п

к

д

к

п

д

п

к

к

д

Б

к

к

п

п

д

д

к

п

к

п

д

к

к

д

д

к

В

п

п

д

к

к

п

д

д

п

д

к

п

д

п

п

п

Итого: К- 11, П- 0, Д-6

Коммерческий директор

№

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

А

д

д

к

д

п

к

п

к

д

к

п

д

п

к

к

д

Б

к

к

п

п

д

д

к

п

к

п

д

к

к

д

д

к

В

п

п

д

к

к

п

д

д

п

д

к

п

д

п

п

п

Итого: К- 8, П- 1, Д-7

Результаты исследования стилей руководства

Должность	Стиль руководства
Директор отдела продаж	Коллегиальный (демократический)
Главный бухгалтер
Главный директор	Коллегиальный (демократический)
Коммерческий директор	Коллегиальный (демократический)

Таким образом, превалирует коллегиальный (демократический) стиль руководства.

Кроме того, руководителям был предложен еще один тест-опросник, состоящий из следующих вопросов.

Считаете ли Вы, что ваша должность и соответственно работа на предприятии:

а) необходима;

• б) бесполезна;
• в) полезна, но необходима.

Вы оцениваете служебную квалификацию своих коллег как:

а) очень высокую;

• б) поверхностную;
• в) крайне низкую.

Считаете ли Вы, что Ваши коллеги:

а) только делают вид, что работают;

• б) работают также хорошо, как и Вы;
• в) работают больше Вас.

Вы ожидаете от своего непосредственного руководителя:

а) что он поможет Вам лучше выполнять свою работу;

• б) большего внимания к координации работ в Вашем подразделении;
• в) что сможете кое-чему научиться у него.

Вы представляете свои функции в подразделении, в котором работаете как:

а) решение текущих и перспективных задач всей организации;

• б) решение задач подразделения в целом;
• в) выполнение лишь прямых обязанностей независимо от общих задач подразделения.

Когда Вы получаете вознаграждение за сверхурочные работы:

а) в ближайшую заработную плату;

• б) в течении двух-трех месяцев;
• в) еще позже.

Помещение, в котором Вы работаете предназначено для:

а) трех и более человек;

• б) двух человек;
• г) одного человека.

Как освещается Ваше рабочее место:

а) лампы дневного света и свет из окон;

• б) только светом из окон;
• в) только лампами дневного света.

Чем в основном порождается шум в Вашем помещении:

а) разговорами коллег по работе;

• б) громкими руководящими указаниями начальника;
• в) звонками телефонов, разговорами посетителей.

На сколько человек приходится у Вас один телефонный аппарат:

а) трех и более человек;

• б) двух человек;
• в) одного работника.

Что Вы знаете о главных поставщиках Вашего предприятия:

а) только название организаций;

• б) специализацию поставок;
• в) даже ФИО руководителя, бухгалтера.

Что Вы знаете о репутации (имидже) Вашего предприятия:

а) широко используется у потребителей как эталон хорошей работы;

• б) Вам известен имидж Вашего предприятия у потребителей и поставщиков;
• в) имидж вообще не интересует.

Как организовано на предприятии информационное обслуживание продаж лекарственных средств:

а) каждый сотрудник самостоятельно пополняет необходимую информацию для работы;

• б) руководству все равно, где и как Вы это получаете;
• в) руководитель считает, что централизованное пополнение информации пустая трата времени.

Каково Ваше мнение о рекламе Вашего предприятия:

а) Вам безразличны эти вопросы;

• б) Вы считаете это не нужным делом;
• в) Вы всегда гордо рассказываете, на каком предприятии Вы работаете.

КЛЮЧ ОТВЕТОВ

Ответ	Вопросы
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
а	3	1	2	2	1	1	3	3	1	3	2	2	1	3
б	1	2	3	3	2	2	2	1	2	2	3	1	2	2
в	2	3	1	1	3	3	1	2	3	1	1	3	3	1

Результаты:

• менее 20 баллов — ситуация весьма скверная, необходимы существенные перемены в самой концепции управления;

21-28 баллов — предприятие лихорадит, время работает против Вас, примите меры;

29-37 баллов — Вы работаете на хорошем предприятии, но необходимо стабилизировать положение, внести свои предложения;

38 и более баллов — Вы можете с гордостью говорить, где Вы работаете.

В результате тестирования руководителей ООО «Ваше здоровье» были получены следующие результаты.

Результаты тестирования «Вы и Ваше предприятие»

Должность	Количество баллов
Директор отдела продаж	38
Главный бухгалтер	35
Главный директор	38
Коммерческий директор	41

Как видим, результаты оценки оказались высокими. Это означает, что основные руководители предприятия считают, что работают на хорошем предприятии, с гордостью говорят о нем.

Чтобы сохранять достигнутый уровень взаимоотношений в организации, необходимо поддерживать демократический (коллегиальный) стиль руководства, который превалирует в данной организации. Он является наиболее эффективным по сравнению с другими, обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностях руководителя.

Следовательно, организации уже сегодня необходимо позаботиться о формировании резерва руководящих работников, их профессиональной подготовке, обучении и социально-психологическом воспитании.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/osnovyi-farmatsevticheskogo-menedjmenta/

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук — СПб: Союз, 2002. — 463с.

2. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. — М.: Международные отношения, 1997. — 416с.

3. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / Пер. с англ. Серой О. Ю. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. — 510с.

4. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб: Питер, 2000. — 411с.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. — М.: Инфра-М, 1999. — 256с.

6. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям и направлениям / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 3-е изд. — М.: Гардарика, 1999. — 528с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 1997.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов экономических специальностей / И.Н. Герчикова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997. — 502с.

9. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман — М.: Дело, 1999. — 496с.

10. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник / В.В. Глухов. — СПб: Специальная литература, 2000. — 701с.

11. Гребцова В.Е. Менеджмент: Учебное пособие / В.Е. Гребцова. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2000. — 288с.

12. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н.И.; Под ред. А.А. Радугина. — М.: Центр, 1999. — 432с.: ил.

13. Иванов А.П. Менеджмент: Учебник / А.П. Иванов. — СПб: Издательство Михайлова В.А., 2002. — 440с.

14. Кирсанова М.В. Современное делопроизводство: Учеб. пособие. — М. ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2000.

15. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. — Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — М.: НОРМА-ИНФРА, 1999. — 528с.

16. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. — М.: Интел-Синтез, 2001

17. Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров, И.В. Бизюкова; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2001. — 343с.