Оценка эффективности обучения персонала

метки: Обучение, Оценка, Эффективность, Персонал, Результат, Программа, Процесс, Метод

Сегодня все больше компаний создают систему корпоративного обучения. Однако связь между этим и бизнес-результатами сложна, поскольку на результаты влияет множество различных и переменных факторов. В то же время развитие, в том числе обучение персонала, является неотъемлемой частью управления. Все больше национальных компаний сталкиваются с нехваткой квалифицированных кадров и вынуждены развивать обучение персонала компании.

Основная цель обучения персонала — обеспечить такую ​​квалификацию персонала предприятия, которая позволит ему качественно выполнять возложенные на него функции, задачи и работу.

Данная работа посвящена одной из важнейших проблем управления персоналом: технологии оценки персонала и, в частности, оценке эффективности обучения сотрудников в организации. Следует отметить, что обучение сотрудников становится все более актуальным и значимым направлением работы с персоналом в современных российских компаниях, где все чаще возникает проблема оценки эффективности обучения сотрудников. Правильная и грамотная оценка данного показателя позволит организации более рационально расходовать финансовые ресурсы на обучение и достичь максимальной прибыли за счет использования качественно обученных рабочих.

Сейчас в специальной литературе уделяется большое внимание вопросам оценки, можно встретить огромное количество статей, научных работ, посвященных данной теме, но, несмотря на это, на сегодняшний день не существует универсальной технологии, с помощью которой можно было бы оценить эффективность обучения. Каждая компания индивидуально использует для себя определенный метод оценки.

Цель курсовой работы — рассмотреть с научной точки зрения технологию оценки эффективности тренировки, ее сущность и методы.

Объектом исследования можно считать обучение персонала организации.

Объект исследования — оценка эффективности обучения персонала организации.

Задачи данной работы заключаются в следующем:

1. рассмотреть понятие, цели и виды обучения сотрудников;

2. проанализировать методы и этапы процесса обучения сотрудников;

3. рассмотреть оценку потребности в обучении;

4. изучить цели определения эффективности обучения;

5. описать сущность и методы оценки эффективности обучения работников.

Тема обучения персонала нашла своё отражение в книгах А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, Б.З. Мильнера и других исследователей. Однако далеко не все рассматривают проблему оценки эффективности тренировок. Более подробно этот вопрос рассматривается в работах М. Магура, М. Курбатовой, А. Париновой и Н.И. Терещук, в котором рассмотрены конкретные методы оценки эффективности обучения персонала.

Реферат оценка эффективности управления персоналом

... работ по дисциплине «ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА» Показатели эффективности службы управления персоналом. Оценка эффективности системы управления персоналом организации. Оценка результатов деятельности отделов управления персоналом и организации в целом. Критерии оценки результативности труда. Взаимосвязь показателей эффективности труда с ключевыми показателями ...

Общие методы исследования, используемые в работе, представляют собой системный подход к изучаемым процессам, их анализу и синтезу, которые позволяют сформировать наиболее существенные характеристики изучаемых процессов.

1. Теоретические основы обучения персонала: понятие, виды и методы

обучение сотрудник персонал

Сегодня в российской экономике существует огромный спрос на молодых специалистов, готовых занять серьезные должности в частных компаниях. Однако, по мнению работодателей, наши вузы не могут произвести выпускника, годного к немедленному использованию [20, c. 47].

Современные компании стремятся принять на работу молодых кадров. Это можно объяснить как восстановлением экономики страны, так и необходимостью компенсации естественного выхода на пенсию опытных кадров. При этом в последние годы не только компании сферы торговли, услуг, финансов, но и компании реального сектора начали нанимать молодых специалистов.

Однако подавляющее большинство компаний сегодня не ожидают, что полученное в вузе образование позволит сразу привлечь к работе молодого специалиста. Выпускник вуза воспринимается работодателями лишь как исходный материал для подготовки полноценного специалиста [20, c. 48]. Полученные в вузе знания рассматриваются компаниями лишь как отправная точка для дальнейшего обучения молодого специалиста; все более важным фактором при оценке потенциального сотрудника становится его способность и желание адаптироваться, учиться, профессионально развиваться.

Обучение — специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями [5, c. 95].

Рассмотрим это определение подробнее.

Во-первых, обучение — это специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и не может происходить в одиночку, его эффективность будет определяться многими факторами, в первую очередь профессионализмом менеджера, организующего процесс.

Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в соответствии с поставленными целями, например, профессиональное обучение персонала — это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности [1, c. 80]. Однако процесс обучения может преследовать и многие другие цели. Каждая организация сама определяет, с какой целью она ведет процесс обучения, какие задачи ставит перед собой.

В-третьих, выбор методов обучения будет определяться целями, для достижения которых организован процесс.

Образовательный процесс — совокупность учебно-воспитательного и самообразовательного процессов, направленная на решение задач образования, воспитания и развития личности [5, c. 94].

Мотивация в процессе обучения, пути мотивации к обучению

... мотивации студентов Одним из наиболее распространенных препятствий в процессе обучения является потеря у учащегося мотивации к продолжению обучения. Потеря мотивации ... учебы. Без мотивации сама задача обучения теряет смысл. Однако тех, кто опасается потери мотивации, легко успокоить. ... знаний, ни развитию самой науки. Учебный процесс относится к сложным видам деятельности, поэтому причин для обучения ...

Особое внимание в этом определении следует обратить на две детали:

• образовательный процесс состоит из двух элементов: учебно-воспитательного и самообразовательного процессов. Они взаимосвязаны, они не могут проходить одно без другого, и каждый из них определяет порядок другого.
• образовательный процесс направлен на решение трех задач: образовательной, воспитательной и развивающей.

именно наличие трех задач образовательного процесса позволяет определить его цели. Рассмотрим каждую из задач в отдельности.

Образовательной задачей учебного процесса является ориентация на усвоение учащимися знаний, навыков и умений. В соответствии с этой задачей определяется, для чего именно будут обучать кадры. Учебный процесс может преследовать только одну цель: приобретение и усвоение знаний, навыков и умений. Такой подход к обучению был широко распространен в прошлом. Решающую роль в решении этой задачи играет использование двух процессов: образовательного и самообразовательного. Исключение любого из них может значительно снизить качество обучения.

Учебное задание ориентировано на развитие у ученика некоторых личностных качеств и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована для достижения различных целей, например, повышения лояльности персонала, улучшения психологического климата за счет уменьшения конфликтов между сотрудниками и многого другого.

Развивающая задача — это ориентация образовательного процесса на возможности человека и их реализация. В концепции развития обучения учащийся рассматривается не как объект дидактического воздействия учителя, а как изменяющийся объект обучения.

Перечисленные задачи учебного процесса определяют многие области его применения. Приоритетность определенных задач в обучении будет зависеть от того, к чему будет стремиться организация. Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели, ради которых процесс обучения может проводиться [2]:

• повышение качества человеческих ресурсов,
• повышение качества продукции или услуг, производимых организацией,
• проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,
• развитие персонала,
• улучшение системы коммуникации в организации,
• формирование организационной культуры,
• увеличение уровня лояльности организации.

Повышение качества человеческих ресурсов — это сложное понятие, включающее в себя два основных элемента: получение персоналом основных знаний, умений и навыков, а также развитие качеств, необходимых для более эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

В сегодняшней быстро меняющейся среде многие организации сталкиваются с проблемой внедрения изменений. Это могут быть самые разные изменения: организационные, технологические, смена руководства компании и многие другие. Для достижения этих изменений необходимы как стратегический план развития, так и оптимальная организационная структура управления, но, прежде всего, требуется квалифицированный персонал, способный брать на себя ответственность и принимать решения. Особенно это относится к руководству. Эффективность внедрения любой инновации в организации независимо от ее типа определяется степенью заинтересованности и участия среднего и низшего управленческого звена [1, c. 72]. То есть процесс обучения должен помочь в первую очередь менеджерам преодолеть ряд качеств, мешающих внедрению изменений: это консерватизм, приверженность устоявшемуся порядку, четкое следование устоявшемуся порядку, склонность поддерживать иерархические отношения в неизменной форме.

Формирование у школьников мотивов учения в процессе учебной деятельности»»

... ее пребывания в школе и является основой для его личного обучения и совершенствования в будущем. Рассмотрим пути и методы формирования положительной устойчивой 8 мотивации к учебной деятельности. 1 . Важную роль в мотивации учения ... 2 . Организация учебной деятельности – один из путей формирования мотивации. Содержание учебного материала усваивается студентами в процессе учебной деятельности. От ...

Развитие персонала контролируется профессиональным, личностным и карьерным ростом. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва [7, c. 76]. Следующие характеристики являются основополагающими при планировании карьеры и создании кадрового резерва: наличие необходимых знаний, навыков и умений, а также необходимых личных качеств. И то, и другое можно развить путем реализации той или иной задачи учебного процесса.

невозможно недооценить влияние обучения на формирование и развитие организационной культуры. Организационная культура — это совокупность целей и ценностей организации, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников [12, c. 171]. Организационная культура имеет три уровня: понимание ценностей, норм и правил поведения, поведение конкретного сотрудника. Информация по каждому из них может передаваться как по официальным, так и по неофициальным каналам связи в организации. Процесс обучения является основой официального канала распространения информации о культуре организации. Только при правильной организации информация будет распространяться без искажений и достигать каждого сотрудника в организации.

вы можете повысить лояльность сотрудников к своей организации с помощью обучения. Для этого можно использовать самые разные методы и условия обучения. Например, лояльность организации может быть увеличена путем распространения информации о ее добрых делах. Использование обучения уже при приеме на работу может обеспечить «безболезненное» увольнение сотрудника. Под «безболезненным» мы понимаем такое увольнение сотрудника, при котором у него не будет желания мстить организации, причинив ей вред любой ценой.

В современной практике компании используют различные типы организации учебного процесса. Их можно классифицировать по различным основаниям.

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее — с посещением специальной организации, которая обучает персонал. У каждого из этих двух типов тренировок есть свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение — это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения, наоборот, отдаляет персонал от работы, но это тоже можно увидеть с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации [4, c. 216].

По форме занятий — лекции, семинары и тренинги.

Совершенствование управления обучением персонала организации ...

... учитывающие специфику организаций. В бакалаврской работе рассматривается опыт совершенствования управления обучением персонала на РЖД на примере Красноярского ИТЦ, а именно процесс автоматизации управления обучением персонала. Актуальность темы обусловлена ​​тем, что совершенствование управления обучением персонала служит примером ...

Лекция (от лат. lectio — чтение) — систематическое, последовательное изложение учебного материала, какого-либо вопроса, темы, раздела, предмета, методов науки. Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий — семинарами, производственной практикой и др.

Семинар (от лат. seminarium — расадник, переносное — школа) — один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований. Семинары также используются как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями.

Тренинг (от англ. train — обучать, воспитывать) — систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга.

Разница между ними огромна: на семинаре некоторые знания делятся с участниками, а во время тренинга участники развивают навыки. Следовательно, обучение включает в себя серию обучающих упражнений, которые позволяют участникам закрепить приобретенные навыки и получить обратную связь от докладчика: что именно они делают правильно, а что нет. Наличие такой практической части определяет вторую характеристику обучающих курсов: они обычно длиннее, чем семинары, могут длиться до нескольких дней, хотя все зависит от целей, которые намерен достичь тренер.

По объекту обучения — корпоративные тренинги (семинары, лекции) и открытые. Корпоративный тренинг (семинар, курс лекций) — это такая форма обучения, при которой занятие разрабатывается для определенной организации с учетом ее особенностей. Могут быть как внешними (занятия заказываются специальной организации), так и внутренними (например, в корпоративном университете).

Квалифицированное корпоративное обучение, даже если это не специализированный тренинг по построению команды, все же способствует созданию команды. Участники в процессе тренинга включаются в общую деятельность, часто кардинально отличную от повседневной, лучше узнают друг друга, имеют возможность под грамотным руководством тренера даже разрешить производственные конфликты, накопившиеся за время совместной работы. То есть, грамотный корпоративный тренер, вне зависимости от того, какова его основная цель, оздоровит отношения в коллективе [6].

Открытый тренинг (семинар, курс лекций) — это форма обучения, при которой занятие разрабатывается без учета особенностей организаций. Эти занятия могут быть только внешними и всегда с участием тренера. Открытое обучение, в отличие от корпоративного, обычно не затрагивает всю команду. Часто бывает достаточно обучить двух или трех сотрудников, которые затем могут эффективно донести суть обучения до остальной команды. Но следует учитывать, что разный уровень квалификации в команде может привести к несоответствию. Эта ситуация порождает большую нестабильность и может привести к конфликтам.

В зависимости от предмета обучение можно также классифицировать как обучение высшего руководства, обучение среднего менеджмента и обучение непосредственному руководству. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией.

Обучение персонала

... использовать смешанное обучение, а крупные организации создают собственные корпоративные учебные центры и университеты. Методы обучения персонала - это способы, которыми студенты овладевают знаниями, навыками и умениями. Профессиональное обучение - это процесс развития ...

Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к обучению и самообразованию характерна для топ-менеджмента и постепенно снижается. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию и самообразованию [3, c. 62]. Поэтому больше внимания следует уделять образованию рабочих, более низкому положению в организации и обществе и более низкому уровню образования.

По субъекту обучения — с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера (это такие методы обучения персонала как производственный инструктаж, чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров), но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп для обмена опытом, создание кружков качества и другие методы. Методы обучения персонала — это способы, которыми студенты овладевают знаниями, навыками и умениями.

Такое разнообразие типов и форм учебного процесса позволяет организациям выбирать тот тип обучения, который им наиболее подходит в данный момент и при определенных преобладающих условиях, что позволяет им достигать поставленных целей. То есть выбор типа и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых работает организация, и целями, которые должны быть достигнуты посредством процесса обучения. Неправильный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проводимых занятий. Эффективность этих инвестиций в персонал будет незначительной или может даже устранить или даже свести на нет синергетический эффект в организации. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия [6].

Чтобы эффективность учебного процесса была высокой, его необходимо грамотно подготовить и провести. Выделяют следующие этапы процесса обучения:

• постановка целей обучения,
• определение потребности в обучении,
• комплекс подготовительных мероприятий,
• самообучение,
• проверка полученных знаний,
• оценка эффективности обучения.

При организации учебного процесса важно правильно сформулировать цели обучения. Как и всякие цели в управленческой деятельности они должны соответствовать принципу SMART — требования к стандартам исполнения (аббревиатура от слов Specific — конкретный, Measurable — измеримый, Agreed — согласованный, Realistic — реалистичный, Time-related — определенный во времени):

Стандарты исполнения должны быть конкретными. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет).

Стандарты исполнения должны быть согласованными. Если рабочие не согласны со стандартами, считая их слишком сложными, у них появляется стимул потерпеть неудачу, чтобы доказать свою правоту. Неразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение художников. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и достижимыми. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем, то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты [8, c. 105].

Обучения администраторов – менеджеров, документальное закрепление ...

... персоналом. Направления работы по управлению персоналом в организации подразделяются:  планирование нуждаемости в кадровом ресурсе;  резерв кадров;  отбор кандидатов из резерва набора;  мотивация (материальная, нематериальная);  адаптация, профориентация;  индивидуальный анализ деятельности сотрудника;  обучение; ...

Но кроме общих характеристик целей, целям обучения свойственны следующие характеристики: цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; они позволяют точно определить требования к обучающимся; они определяют форму организации процесса обучения и приоритеты в деятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения; они служат основой для последующей оценки эффективности обучения. Они также должны быть доведены до сведения всех работников целевой группы. Это необходимо, чтобы люди понимали, почему их учат, и чувствовали ответственность.

Определение целей обучения является стратегическим моментом в организации системы обучения в организации. В частности, в зависимости от поставленных целей формируется общая концепция учебных программ, разрабатываются соответствующие модели и технологии обучения. Однако прежде чем приступать к составлению учебных программ, необходимо определить потребность в обучении персонала организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить).

Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами [10, c. 72]:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация).

В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.

6. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

7. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

8. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

10. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий. Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта [14, c. 58].

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап — проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации).

Завершающий этап процесса обучения персонала — оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно, поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей [18, c. 69]. Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям проводимым на предприятии и другие.

Возможна также количественная оценка. Но и она основана на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении, выражаемых числами от 0 до 1. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий [9, c. 139].

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

Итак, процесс обучения персонала — это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, которая может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, производимых организацией, проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации. Недостаточное внимание к нему или неправильная его организация может породить множество проблем в организации, которые, в конечном счете, снижают эффективность организации. Множество видов, форм и методов образовательного процесса позволяет выбирать подходящий или совокупность подходящих для каждой отдельной уникальной социальной организации.

2. Сущность и методы оценки эффективности обучения персонала

Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются:

• затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства;
• финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде;
• достаточно легко оценить издержки неадекватного обучения, например, стоимость брака, испорченных исходных материалов, жалоб клиентов, сверхурочной работы для исправления ошибок;
• польза от обучения выходит за пределы простого повышения эффективности работы [11, c. 284].

Значительные трудности могут возникнуть при попытке оценить эти выгоды в финансовых показателях.

Оценка эффективности обучения является важным этапом в работе по организации обучения персонала организации. Можно выделить следующие цели определения эффективности:

• узнать, изменился ли у сотрудников настрой на работу;
• оценить глубину усвоенных сотрудником знаний;
• понять, рационально ли вложены деньги в обучение сотрудников;
• оценить экономический результат, который получила компания, проведя обучение персонала.

Выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения:

• оценка перед началом программы обучения;
• оценка в последний день тренинга;
• оценка через некоторое время после проведения обучения.

В последнее время все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения результативности труда работников, получения дополнительной прибыли.

Экономическая эффективность обучения работников оценивается на основе анализа общей суммы и структуры затрат и анализа результатов реализации конкретных программ обучения. Эффективность обучения определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов согласно схеме (рисунок 1) [13, c. 194].

Оценка эффективности программ обучения является заключительным этапом управления развитием персонала в современной организации. Различают количественные и качественные методы оценки результатов обучения. При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:

• общее число обучающихся;
• численность обучающихся по категориям;
• виды форм повышения квалификации;
• сумма денежных средств, выделенных на развитие.

Количественный учет результатов обучения необходим для подготовки социального баланса предприятия, но он не позволяет оценить эффективность профессиональной подготовки, ее соответствие целям предприятия.

Качественные методы оценки результатов повышения квалификации позволяют определить эффективность обучения и его влияние на параметры производства. Выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессионального обучения:

1. Оценка способностей и знаний в процессе или в конце курса обучения.

2. Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации.

3. Оценка влияния обучения на параметры производства.

4. Экономическая оценка.

С помощью первого способа можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. В процедуре оценки участвуют, как правило, только преподаватели и слушатели; здесь может использоваться классическая форма экзамена, «проверочные ситуации» и т.д.

Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации проводится непосредственным руководителем обучавшегося через определенный промежуток времени (полгода, год) после обучения, в течение которого полученные знания интегрируются с уже имеющимися, выявляется их ценность, устраняется эффект «энтузиазма», который может проявиться непосредственно по завершении обучения. С помощью этого способа можно определить степень практического использования полученных знаний [16, c. 81].

Определение влияния обучения на параметры производства может рассматриваться как основной оценочный уровень, связывающий результаты обучения с требованиями функционирования и развития производства. Показатели влияния обучения на параметры производства могут быть выражены в физических величинах численности персонала, коэффициентах (отходов, брака, текучести кадров) и т.д. Однако в настоящее время не разработаны комплексные методы анализа, которые позволяют точно определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.

Экономическая оценка результатов обучения основана на целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения. В этом случае [18, c. 71]:

• если приращение больше нуля (D <
• C, где D — инвестиции в человеческий капитал, C — возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

• если D > C, то инвестиции в данную программу являются нецелесообразными и необходимо искать другие сферы приложения капитала.

Целесообразность программы по обучению персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:

• тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;
• наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
• наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
• оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Критерии оценки эффективности обучающих программ должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в службу управления персоналом, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

С помощью такой информации возможно совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.

Исследователи выделяют два наиболее известных метода оценки эффективности обучения [19, c. 408]:

• ROI (Return On Investment, Fillips, 1996);
• 4-уровневая модель, разработанная Дональдом Кирпатриком.

ROI (от англ. return on investment) — финансовый коэффициент, иллюстрирующий уровень доходности или убыточности бизнеса, учитывая сумму сделанных в этот бизнес инвестиций. ROI обычно выражается в процентах, реже — в виде дроби. Этот показатель может также иметь следующие названия:

• прибыль на инвестированный капитал,
• прибыль на инвестиции,
• возврат,
• доходность инвестированного капитала,
• норма доходности.

Показатель ROI является отношением суммы прибыли или убытков к сумме инвестиций. Значением прибыли может быть процентный доход, прибыль / убытки по бухгалтерскому учёту, прибыль / убытки по управленческому учёту или чистая прибыль / убыток. Значением суммы инвестиций могут быть активы, капитал, сумма основного долга бизнеса и другие выраженные в деньгах инвестиции [17, c. 62].

Дональд Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов:

• Определение потребностей.
• Постановка целей.
• Определение предметного содержания.
• Выбор участников обучения.
• Формирование оптимального расписания.
• Подбор соответствующего помещения.
• Подбор соответствующих преподавателей.
• Подготовка аудиовизуальных средств.
• Координация программы.
• Оценка программы.

Автор указывает три основных причины, почему нужно проводить оценку:

• Оправдать существование отдела обучения, показав, какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации.
• Принять решение о том, продолжать или прекратить тренинговую программу.
• Получить информацию о том, как улучшить тренинговую программу в будущем.

Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка проводится для того, чтобы понять, как повысить эффективность тренинга, какими способами можно его улучшить. В связи с этим предлагается ответить на следующие 8 вопросов:

• В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?
• Является ли выбор преподавателя оптимальным?
• Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?
• Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?
• Устраивает ли участников расписание занятий?
• Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?
• Была ли координация программы удовлетворительной?
• Что еще может быть сделано для улучшения программы?

Отметим, что все вопросы кроме первого и последнего сформулированы автором как закрытые (предполагающие ответы «да» или «нет»).

С точки зрения формулирования вопросов задания для проведения оценки такая форма вопросов хороша далеко не всегда.

Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга — изучением непосредственной реакции слушателей на обучение. Он называет эти анкеты «листами для улыбки» (smile-sheets), имея в виду, что чаще всего участники используют анкеты для выражения благодарности. Более сложная и глубокая оценка не проводится, потому что:

• ее не считают срочной или важной,
• никто не знает, как ее провести,
• руководство не требует этого,
• люди чувствуют себя в безопасности и не видят нужды «копать» глубже,
• есть много вещей, которые для них более важны или которыми они предпочитают заниматься [15, c. 25].

Четыре уровня, по Киркпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга).

Он пишет: «Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным» (надо заметить, что многие специалисты не согласны с этим утверждением Киркпатрика).

Вот знаменитые четыре уровня по версии автора:

1. Реакция (Reaction);

2. Научение (Learning);

3. Поведение (Behavior);

4. Результаты (Results).

Реакция. Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Дело в том, что участие в таких тренингах бывает обязательным. У людей просто нет выбора. Руководство компании определяет необходимость данного тренинга и обязывает сотрудников принимать в нем участие. Казалось бы, в этом случае, нужно говорить о реакции руководства. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения [15, c. 26].

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

Поведение. На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий:

• Желание участников изменить поведение.
• Наличие у участников знаний о том, что и как делать.
• Наличие соответствующего социально-психологического климата.
• Поощрение участников за изменение поведения.

Говоря о социально-психологическом климате, Киркпатрик имеет в виду прежде всего непосредственных руководителей участников обучения. Он выделяет пять видов «климата»:

• запрещающий,
• обескураживающий,
• нейтральный,
• поддерживающий,
• требующий.

Позиция руководителя, соответственно, меняется от запрета на изменение поведения до требования изменить поведение после окончания тренинга. Киркпатрик считает, что единственный способ создания позитивного климата — вовлечение руководителей в разработку учебных программ [15, c. 27].

Результаты. К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах.

Он считает, что перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли. Киркпатрик пишет: «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции».

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне — самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

• если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),
• проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,
• проводить оценку до и после программы (если это возможно),
• провести оценку несколько раз в ходе программы,
• сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Чаще всего на практике используется метод, который соединяет в себе элементы этих двух моделей оценки обучения. Смысл данного метода заключается в следующем: последовательно оцениваются эффекты влияния обучающих интервенций на каждом уровне.

Уровни оценки эффективности обучения

Уровень оценки	Тип результата	Способы и методы оценки
1. Уровень реакции	Мнение участников: понравилось или нет, позитивный настрой, готовность применять полученные знания, повышение сплоченности команды	1. Оценочная анкета в конце тренинга 2. Опросы участников тренинга, сделанные руководством компании
2. Уровень усвоенных знаний и навыков	— Получение конкретных знаний (т.н. учебный результат) — Повышение профессиональной мотивации — Преодоление устойчивых стереотипов мышления	1. Экзамены 2. Тесты 3. Проектные работы 4. Кейсы 5. Цифровые замеры (результаты предтренинговой анкеты сравниваются с результатами посттренинговой анкеты)
3. Уровень изменения поведения	Системное применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте	1. Включенное наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение, на рабочем месте 2. Сбор материала для аттестации, содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей 3. Проведение специализированных интервью 4. Оценка методом «360 градусов»
4. Уровень эффекта	Изменение результатов деятельности компании Изменение качественных показателей: — возросшая степень удовлетворенности клиентов — известность компании (имидж) — улучшение психологического климата — уменьшение текучести кадров Изменение количественных показателей: — объема продаж — нормы прибыли — коэффициента рентабельности и др.	— Изучение удовлетворенности клиентов с помощью Анкеты клиента — Заказное исследование об имидже компании — Личные наблюдения руководства компании — Отслеживание процента текучести кадров — Расчет экономических показателей
5. Уровень возврата инвестиций	Возврат инвестиций в обучение	Здесь необходим расчет финансовых коэффициентов, таких как: — Отношение расходов на обучение к общим расходам — Расходы на обучение одного работника — Доход в расчете на одного работника за год

Можно сделать вывод, что оценка эффективности обучения персонала является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной организации.

Заключение

Таким образом, обучение персонала в организации — это сложный процесс, ставящий перед собой три основные задачи: образовательную, развивающую и воспитательную. Это обеспечивает большое количество целей, которые могут быть достигнуты с помощью обучения кадров. Некоторые из них могут быть решены даже без особого внимания менеджера, организующего процесс обучения.

Оценка эффективности обучения — это один из самых трудных аспектов всей оценочной деятельности. Тот, кто найдет наиболее практичный метод оценки, сможет в будущем заниматься именно этим — продажей технологии количественной оценки эффективности обучения. Для того чтобы получать экономическую прибыль, любой организации в первую очередь нужно развивать систему оценки эффективности обучения работников, так как в противном случае компания попросту будет тратить деньги на обучение, которое не окупиться и тем более не принесет финансовой прибыли.

Можно сделать вывод, что основные требования, обеспечивающие эффективность обучения, сводятся к следующим задачам менеджера по управлению персоналом:

• Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит производительность и их собственное удовлетворение работой.
• Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению.

— Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения и только потом двигаться дальше.

• Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

1. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. — Высшее образование. — М.: Инфра-М, 2011. — 352 с.

2. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров / В.М. Маслова. — М.: Юрайт, 2013. — 492 с.

3. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. — М.: Инфра-М, 2012. — 848 с.

4. Одегов Ю.Г. Эффективность системы управления персоналом / Ю.Г. Одегов. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — 448 с.

5. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2009. — 640 с.